Nazwa ośrodka: Centrum Informacji Gospodarczej przy Stowarzyszeniu "Wolna Przedsiębiorczość" w Gdańsku, PARP

Tytuł pakietu: „Diagnozowanie kultury organizacji”

Grupa: Administracyjno - prawne aspekty prowadzenia działalności gospodarczej / Zarządzanie przedsiębiorstwem

Autor: Małgorzata Makiewicz /Krystyna Kwapisz

Aktualizacja: Agencja INPRESS PR

Data aktualizacji: 07.05.2010r.

Wstęp

W literaturze znaleźć można wiele definicji „kultury organizacyjnej”. „Kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury”. Definicja ta zaproponowana została przez Edgara H. Scheina.

Inną definicją kultury jest definicja sformułowana przez A.L.Kroebera i C.Kluckhohna. Piszą oni, że „kultura sprowadza się do schematycznych sposobów myślenia, odczuwania
i reagowania, nabytych i przekazywanych głównie poprzez symbole, będące tworami grup ludzi i zawierające konkretyzacje w postaci artefaktów”. Obie te definicje uchodzą jako jedne
z najbardziej rozpowszechnionych w literaturze.

Osiąganie celów i rozwój organizacji zależy od czynników, które niełatwo dostrzec, ponieważ tkwią w ludziach, w ich sposobie myślenia, ważnych dla nich wartościach, w niepisanych normach i regułach, postawach i przyzwyczajeniach - to właśnie nazywamy kulturą organizacyjną. Każda organizacja wykształca własną, łatwo rozpoznawalną kulturę organizacji, która zapewnia jednolity system zasad, tworzy porządek społeczny, buduje grupową tożsamość
i zaangażowanie ludzi. Każdy z uczestników organizacji ma swoje wyobrażenie o tym, czym jest i w czym się przejawia. Kultura ta jest wypadkową zarówno działań przemyślanych
i zamierzonych, jak i przypadkowych, zawiera elementy formalne i nieformalne.

Wartości i idee reprezentowane przez kulturę organizacji, wspólne dla grupy osób pracujących
w jednej firmie, objawiają się poprzez symbole (np. znak firmowy, marka), opowieści (przekazy, historie i anegdoty), bohaterów, hasła i rytuały. Tak więc, kultura organizacji to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne. Kultura jest pojęciem nieuprzedmiotowionym, które wymyka się obiektywnemu wymiarowi czy obserwacji. Niemniej jednak odgrywa ona ważną rolę
w kształtowaniu zachowania menedżerów jako podstawa wewnętrznego otoczenia organizacji. Kultura organizacyjna jest jak swoista „czapka niewidka” - jest wszędzie, ale niewielu ją dostrzega. To zjawisko dynamiczne realizujące się w wielu aspektach funkcjonowania firmy. Każdy pracownik jest jednocześnie twórcą tej kultury i jej odbiorcą - niesie ją wszędzie ze sobą, nawet o tym nie wiedząc.

Kultura organizacyjna, kiedy jest spójna z celami, misją i sposobami zarządzania w firmie potrafi być siłą napędową organizacji. Kiedy ludzie mają poczucie spójności pomiędzy działaniem firmy, a swoimi wartościami, ich zaangażowanie i motywacja rosną.

Skąd bierze się kultura organizacji?

Założyciel organizacji jest inicjatorem kultury organizacji. Wykształca się ona zazwyczaj po dłuższym czasie i ciągle ewoluuje. W miarę wzrostu organizacji, ulega modyfikacjom, jest kształtowana i doskonalona poprzez symbole, hasła i uroczystości. Kulturę organizacji generują również sukcesy firmy i wspólne doświadczenia załogi.

Na kulturę organizacji mają wpływ:

• czynniki zewnętrzne - czyli kultura narodowa, jako zbiór kultur danego regionu a także lokalne systemy wartości,

• czynniki wewnętrzne - czyli cel działalności danej organizacji - np. maksymalizacja zysku, maksymalizacja wartości rynkowej akcji przedsiębiorstwa.

Korzyści wynikające z diagnozy kultury organizacji

Klimat organizacyjny odnosi się do procesu, w którym środowisko pracy jest spostrzegane
i oceniane przez pracowników organizacji - firmy. W wyniku tego procesu obiektywne cechy organizacji (np. struktura, styl zarządzania, polityka personalna) mogą być ujmowane
w zróżnicowany sposób przez poszczególnych jej członków. Dlatego m.in. tak istotnym czynnikiem jest diagnoza kultury organizacyjnej. Różnice w zakresie indywidualnego postrzegania i oceny obiektywnych cech organizacji nie pozostają bowiem bez wpływu na postawy i zachowania pracowników: zadowolenie z pracy, zaangażowanie (wysiłku i czasu)
w wykonywane zadania, osiągane wyniki, radzenie sobie ze stresem.

Diagnoza kultury organizacyjnej umożliwia opis kluczowych aspektów funkcjonowania firmy, pozwalając wspierać proces budowania pozytywnego wizerunku pracodawcy oraz wzmocnić świadomość tworzenia jednolitej kultury organizacyjnej.

Diagnoza poszczególnych wymiarów kultury organizacyjnej pozwala również, na określenie istniejącego oraz docelowego profilu kultury organizacyjnej. Jeżeli pracodawca szuka wzrostu efektywności, chce przygotować i przeprowadzić firmę przez proces zmiany, powinien przyjrzeć się swojej firmie przez pryzmat dominującej w niej kultury organizacyjnej. Następnie określić jaki profil kultury byłby najbardziej pożądany i zaplanować działania, których wprowadzenie pomoże ją zmodyfikować.

Korzyści wynikające z diagnozy kultury organizacyjnej:

• optymalizacja stylu zarządzania - adekwatny styl zarządzania do ewolucyjnego poziomu na jakim się firma znajduje, dostosowanie stylu zarządzania do sytuacji biznesowej i sytuacji społecznej, dostosowanie stylu zarządzania do sytuacji kryzysu czy też różnic wynikających z stopnia dojrzałości zespołów;  

• wzmocnienie spójności organizacji - identyfikacja kluczowych dla firmy wartości, tworzenie rozpoznawalnego wizerunku na rynku, eliminowanie  niepewności poprzez  zapewnienie wszystkim jednego systemu  interpretacji, tworzenie porządku społecznego poprzez  jasne określenie oczekiwań, zagwarantowanie ciągłości polegającej na tym, że wszyscy pracownicy wyznają te same wartości i stosują te same zasady, budowanie grupowej tożsamości wokół  wspólnej wizji przyszłości.

• usprawnienie procesu komunikacji - wzrost szybkości oraz jakości podejmowanych decyzji, zwiększanie efektywności zespołów zadaniowych, stymulowanie kreatywności i zaangażowania pracowników, zwiększanie poziomu współpracy wśród pracowników, aby
  w większym stopniu zaspokajać potrzeby rynkowe klientów / odbiorców;

• optymalizacja strategii personalnej - zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu
  o posiadany potencjał organizacji, rozpoznanie potrzeb rozwojowych pracowników
  i tworzenie odpowiednich planów rozwojowych,  efektywna rekrutacja oraz wdrażanie nowych pracowników.

Związki zachodzące między zarządzaniem zasobami ludzkimi a kulturą organizacji

System zarządzania zasobami ludzkimi oraz kultura organizacyjna są ze sobą wzajemnie powiązane. Podkreśla się, że polityka zarządzania zasobami ludzkimi powinna wspierać kulturę organizacyjną tam, gdzie jest to możliwe, lub zastępować ją lepszą, tam gdzie jest ona uważana za niedoskonałą. Z drugiej zaś strony silna kultura organizacyjna ma kluczowe znaczenie dla wspierania systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

Kultura organizacyjna jest efektem organizowania firmy przez system: przełożony - podwładny, na zasadzie wzajemnych relacji służbowych; ich poziomu merytorycznego, etycznego jak
i relacji pomiędzy wszystkimi pracownikami w firmie, a przede wszystkim relacji: firma - otoczenie.
Bez odpowiedniej wiedzy merytorycznej, kultury osobistej jak też etyki zawodowej każdego pracownika nie da się zbudować kultury firmy, a bez niej nie da się osiągnąć sukcesu rynkowego. Najważniejszymi osobami budującymi kulturę firmy jest management i wszystkie osoby będące przełożonymi. To od nich zależy, czy da się stworzyć wysoką czy niską kulturę organizacyjną firmy, czyli - czy da się przetworzyć zasoby rzeczowe i finansowe jakie podmiot ma do dyspozycji w zysk dla przedsiębiorstwa.

Funkcjonująca w organizacji kultura wymaga sposobów postępowania, które będą ją podtrzymywać, poddając wszystkich pracowników podobnym doświadczeniom. Odnotowano wiele przykładów, w których sposób postępowania z ludźmi w organizacji umacnia jej kulturę. Proces doboru pracowników, ocena ich efektywności, sposób nagradzania powodują, że ci, których się zatrudnia, pasują do kultury organizacji. Nagradza się tych, którzy podtrzymują kulturę, a karze lub nawet zwalnia tych, którzy ją kwestionują. Zgodnie z badaniami S.P. Robbins'a, w podtrzymywaniu kultury organizacyjnej szczególną rolę odgrywają:

• działanie naczelnego kierownictwa - postępowanie menadżerów ustanawia normy, które przenikają na niższe szczeble organizacji. Postępowanie to przejawia się w tym, co menadżerowie mówią, w jaki sposób się zachowują, jak się ubierają, itp.;

• sposoby doboru pracowników - w celu skutecznego wykonywania zadań organizacji potencjalni pracownicy muszą dysponować odpowiednią wiedzą, umiejętnościami
  i zdolnościami. Wybrane osoby muszą „pasować” do kultury organizacji. Proces doboru przebiega przy tym w dwóch kierunkach, umożliwiając zarówno pracodawcy, jak
  i kandydatowi wycofanie się przed zawarciem związku;

• metody socjalizacji - proces, w którym organizacja pomaga nowym pracownikom dostosować się do panującej w niej kultury. Najważniejszy jest tu moment wstępowania do organizacji i przekształcenie określonej osoby w pełnoprawnego pracownika. Nieustanna socjalizacja przyczynia się do podtrzymania kultury.

Ze względu na to, że kultura organizacji składa się ze względnie stałych cech, dokonanie jej zmiany należy do procesów najtrudniejszych i najbardziej znaczących w zarządzaniu. Kultura taka rozwija się w ciągu wielu lat i jest zakorzeniona w głęboko odczuwalnych wartościach. Chociaż zmiana kultury organizacji jest trudna, nie jest jednak niemożliwa.

Różnego rodzaju doradcy twierdzą, że kulturę należy nieustannie modyfikować. Do skuteczności takiej modyfikacji przyczyniają się pewne warunki. Z badań, które przeprowadzili J.P. Kotter oraz J.L. Heskett (Corporate Culture and Performance, Free Press Nowy Jork) wynika, że łatwiej jest zmienić kulturę, gdy występują wszystkie lub większość z następujących czynników:

• młoda i niewielka organizacja -w nowych i małych przedsiębiorstwach istnieje większa szansa na przyjęcie się zmiany. Wynika to ze słabszego zakorzenienia kultury w stosunkowo młodych organizacjach i łatwości przekazywania nowych wartości w organizacjach niewielkich.;

• pojawienie się lub wywołanie poważnego kryzysu - szok, który podważa status quo stawia pod znakiem zapytania znaczenie dotychczasowej kultury. Zdarza się, że menadżerowie sami często wywołują taki kryzys, żeby spowodować zmianę kultury.;

• zmiana kierownictwa -nowe naczelne kierownictwo może doprowadzić do skutecznej zmiany kultury, wprowadzając odmienny zbiór kluczowych wartości. Powinno to odnosić się do dyrektora naczelnego danej organizacji, ale może dotyczyć również wszystkich wyższych stanowisk kierowniczych. Powołanie dyrektora naczelnego z zewnątrz jest sygnałem dla pracowników, że nadchodzi zmiana.

• słaba kultura - im mniej kultura jest rozpowszechniona i im mniejsza panuje wśród członków zgodność w sprawie jej wartości, tym łatwiej ją zmienić. Silne kultury są mniej podatne na zmiany.

Zmiana kultury jest procesem długotrwałym i zwykle ujawnia się w ciągu kilku lat. Nawet sprzyjające warunki nie spowodują natychmiastowych czy gwałtownych przesunięć. Jeśli okaże się, że dana kultura organizacyjna jest tylko w niewielkim stopniu podatna na zmiany lub nie poddaje się zmianom wcale, należy się do tego dostosować i nie forsować niczego ponadto.

Kultura organizacji jest niezbędna w budowaniu dobrego systemu motywacyjnego, pozwala zrozumieć, za co płaci się pracownikom, co pozwala na zwiększenie skuteczności ich działania. Zazwyczaj zmiany w kulturze firmy wiążą się z wprowadzeniem do zespołu innowacyjności, zwiększenie decyzyjności na poszczególnych stanowiskach, powierzenie większej odpowiedzialności, co bardzo doceniają pracownicy. Czasem też należy wprowadzić nowych ludzi, którzy by ożywili zastany zespół, wprowadzili zmiany, wpływając tym samym na zmianę kultury w organizacji.

Metody przeprowadzenia diagnozy kultury organizacji

Diagnoza kultury organizacyjnej oraz opracowanie jej docelowego modelu pozwala na analizę luki między kulturą obecną i pożądaną. Świadomość istnienia takiej luki jest niezbędna dla zaprojektowania działań mających na celu jej zlikwidowanie.

Istnieje wiele metod wykorzystywanych do przeprowadzenia diagnozy kultury organizacyjnej. Oprócz popularnej metody ilościowej posługującej się kwestionariuszem ankiety bądź wywiadu istnieje kilka rodzajów metod jakościowych oraz łączące oba podejścia mieszane studium przypadku:

• metody ilościowe - podstawowe znaczenie mają założenia badawcze, określające pewne cechy charakteryzujące daną grupę społeczną, które będą przez badacza traktowane jako wymiary lub wskaźniki kultury organizacyjnej. Zmienne te służą do opisu i różnicowania form kultury organizacyjnej. Często określane są hipotezy i pytania badawcze opisujące zależności pomiędzy przyjętymi wymiarami kultury a innymi zjawiskami organizacyjnymi występującymi w instytucji. Ankiety do badania kultury organizacyjnej najczęściej składają się z pytań zamkniętych opisujących charakterystyczne zjawiska dla danego typu kultury organizacyjnej, z którymi respondent zgadza się w mniejszym lub większym stopniu lub wybiera jedną z sugerowanych odpowiedzi. Ze względu na złożoność zjawiska kultury organizacyjnej rzadko kwestionariusze do jego oceny mają, zalecaną w przypadku badań socjologicznych, objętość jednej strony lub kartki.

Technika wywiadu stosowana jest jako uzupełnienie ankiety bądź w przypadku technicznej niemożliwości przeprowadzenia badań ankietowych. Standaryzacja wywiadu polega na tym, że te same pytania zadawane są respondentom w tej samej kolejności. Strukturalizacja polega na językowym sprecyzowaniu pytań (czyli na zadawaniu ich w taki sposób aby respondent odpowiadał w konkretnej językowej formie). Instrument badawczy do wywiadu przypomina w zasadzie kwestionariusz ankiety.

• metody jakościowe - istnieje kilka metodologii badawczych stosowanych w badaniach jakościowych: etnografia organizacji, etnometodologia, teoria ugruntowana oraz poszerzone studium przypadku. Wszystkie te metodologie posługują się tymi samymi technikami badawczymi: obserwacją, wywiadem oraz analizą tekstu. Zalecane jest łączenie tych technik badawczych w celu uwierzytelnienia wyników otrzymanych za pomocą jednej techniki.
  W badaniu kultury organizacyjnej najczęściej wykorzystuje się obserwację jako metodę uzupełniającą. Podstawową techniką wykorzystywaną w badaniach jakościowych jest wywiad otwarty, który jest nieustrukturalizowany i niestandaryzowany. Badacz nie sugeruje wątków, nie ingeruje w treść, inicjatywę pozostawia respondentowi. Analiza tekstu w przypadku badania kultury organizacyjnej przybiera postać krytycznej analizy kulturowej przede wszystkim środków masowego przekazu. Badacz analizuje wszelkie teksty, a następnie nazywa ten przekaz.

• mieszane studium przypadku - jest połączeniem metod: jakościowej i ilościowej - polega ona na wykorzystaniu technik typowych dla metod ilościowych tj. przede wszystkim kwestionariusza ankiety lub/i wywiadu standaryzowanego oraz technik zaczerpniętych
  z metod jakościowych: głównie obserwacji, a także analizy źródeł: tekstów i przekazów medialnych, dokumentów organizacyjnych, wywiadu niestandaryzowanego. Za podstawową technikę badawczą przyjmuje się wówczas ankietę lub wywiad standaryzowany, technikami uzupełniającymi są: obserwacja i analiza źródeł. Badania właściwe poprzedzone są przyjęciem założeń badawczych określających cechy badanej grupy społecznej tj. wymiarów kultury organizacyjnej oraz postawieniem hipotez i/lub pytań badawczych. Analiza ilościowa wyników z ankiet pozwala potwierdzić lub zanegować hipotezy badawcze, a bardziej szczegółowa charakterystyka kulturowa organizacji możliwa jest dzięki jakościowym spostrzeżeniom poczynionym podczas obserwacji oraz odpowiedniej interpretacji artefaktów kulturowych.

Trudno ocenić, która z opisanych metod badawczych kultury organizacyjnej jest najlepsza. Wszystkie mają swoje wady i zalety, wszystkie mają swoich zagorzałych zwolenników jak
i przeciwników. Metoda badań jakościowych porównywalna ze śledztwem, tropieniem, dochodzeniem do istniejących zjawisk społecznych i faktów na podstawie długotrwałej, pogłębionej obserwacji, rozmów z ludźmi to niewątpliwie niezwykły i fascynujący sposób na poznanie i opisanie kultury. Badania te są jednak bardzo długotrwałe i nie pozwalają na rozszerzenie wyników badań na całą zbiorowość czy organizacje podobnego typu - uzyskane wyniki dotyczą wyłącznie jednej, zbadanej organizacji. Metody ilościowe z kolei pozwalają na zbadanie większej ilości organizacji i ich członków, a odpowiedni dobór próby zagwarantować może pewną reprezentatywność. Łatwo tu jednak o zbyt dalekie uogólnienia i schematyzm w interpretacji wyników, niebezpieczeństwo małej zwrotności ankiet, niewłaściwe i/lub tendencyjne sformułowanie pytań, przyjęcie złych założeń badawczych itp. Optymalnym wydaje się więc wybór mieszanego studium przypadku, w którym można połączyć zalety metody jakościowej i ilościowej przy jednoczesnej eliminacji lub przynajmniej minimalizacji ich wad.
Mimo, iż metoda ta ma również swoich zwolenników jak i przeciwników, z powodzeniem wydaje się, została zaimplementowana do badań przeprowadzonych w ramach niniejszej pracy
i dostarczyła ciekawych wyników.

Na rynku polskim istnieje szereg firm doradczych świadczących usługi w zakresie diagnozy kultury organizacyjnej oparte na sprawdzonych narzędziach i wykorzystujące wybrane metody.

Bibliografia

1. J.A.Stoner, R.E.Freeman, D.R.Gilbert., „Kierowanie”, PWE, Warszawa 2001;

2. R. Krupski, „Zarządzanie strategiczne. Koncepcje - metody.”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langiego we Wrocławiu, Wrocław 2001;

3. B. Jaskowska, „Kultura Organizacyjna Służb Informacyjnych Bibliotek Akademickich- na przykładzie uczelni ekonomicznych”, UW, Wydział Historyczny;

4. A. Wójtowicz, „Diagnozowanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa”, MWSE,
   Tarnów 2002;

5. www.businessdoctors.pl;

6. www.pl.capgemini.com;

7. www.kadry.nf.pl

8. www.startpeople.pl

9. www.synergiacdp.pl

10. www.qsr.webd.pl
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    

5

---