1. Uwarunkowania gospodarcze i społeczne współczesnego biznesu

Działalność menadżerów w obecnym burzliwym i turbulentnym środowisku jest bardzo trudna. Zachodzące zmiany są nie tylko szybsze, ale także bardziej kompleksowe, wszechobecne i trudniejsze do przewidzenia niż dawniej. Ustabilizowane, o dużych tradycjach przedsiębiorstwa nie są obecnie pewne, kto jest ich konkurentem, a kto klientem, a nawet jakie są ich kluczowe kompetencje, ani na jakim biznesie powinny się skoncentrować. Rosnąca niepewność związana z przyszłością przedsiębiorstw jest spowodowana takimi zjawiskami jak:

• przyspieszenie procesów globalizacji, nowa ich skala, a także wymiar ilościowy i jakościowy oraz różnorodność,

• tworzenie światowego społeczeństwa informacyjnego, jednakże w warunkach dużych wahań cen spółek technologicznych i internetowych tworzących nową ekonomię,

• dysproporcje rozwojowe między Północą a Południem, niekontrolowany przyrost ludności oraz zaburzenia społeczne i wzrost przestępczości międzynarodowej,

• rosnące zanieczyszczenie środowiska naturalnego oraz zbyt duże zużycie surowców,

• nieograniczone przestrzenią, odległością i czasem możliwości pojawiania się nowych konkurentów, klientów, dostawców i kooperantów,

• upodabnianie się nauki i biznesu na fundamencie wykorzystywania nowej wiedzy, zdolności i umiejętności,

• regionalne kryzysy finansowe, mogące łatwo rozprzestrzeniać się w skali ogólnoświatowej i hamować wzrost gospodarczy poszczególnych krajów, regionów i całego obszaru uprzemysłowionego świata.

W tej nowej epoce, która tworzy nie tylko odmienne szanse życiowe, ale i coraz to inne - często dramatyczne - zagrożenia, na znaczeniu zyskują współpraca, przewidywalność, przejrzystość, ciągłość i bezpieczeństwo oraz trwałość ukształtowanej przez stulecia tożsamości społecznej i kulturowej . Spojrzenie na koniec XX wieku z perspektywy zmian i postępu pozwała na stworzenie bliższej wizji i wytyczenie takiej ścieżki postępowania, która nada procesom zmian pozytywny kształt i otworzy przed ludzkością obiecującą przyszłość.

Składają się na nią takie zjawiska, jak:

• przyspieszenie procesów globalizacyjnych tworzących wolny światowy rynek, przy jednoczesnym dążeniu do bardziej równomiernego podziału dobrobytu i szans życiowych oraz do zapewnienia większej równowagi przemianom demokracyjnym oraz rozwojowi społecznemu i gospodarczemu.

• globalizacja gospodarki i rewolucja informacyjna, stanowiące napęd zdobywania wiedzy, rozwoju oświaty i wykształcenia. Społeczeństwo wiedzy o nowych sposobach myślenia zmieni socjalne struktury i nada rynkowi pracy zupełnie inny kształt.

• koncentracja, internacjonalizacja i liberalizacja przepływu kapitału, produkcji i usług, prowadzące między innymi do wzrastającej konkurencji gospodarczej na wzajemnie zależnych rynkach światowych. Duże trans- narodowe lub wielonarodowe korporacje dzięki własnym zdolnościom i kluczowym kompetencjom łączą procesy liberalizacji, wymiany towarów i usług oraz kapitału i efektywności produkcji z przedsiębiorczością, innowacyjnością oraz transferem technologii i idei, wykorzystują korzyści wielkiej skali i zakresu produkcji.

• środowisko konkurencyjne przedsiębiorstwa, zmieniające się pod wpływem liberalizacji, deregulacji, technologii cyfrowych i globalizacji. Czynniki te wywołują potrzebę monitoringu tych zmian, zrozumienia sił napędowych nowej ekonomii oraz zrewidowania dotychczasowych kluczowych kompetencji organizacji i kreowania nowych jej zdolności dostosowanych do natury i dynamiki zmian w tym środowisku. Powstaje zapotrzebowanie na nowe strategie, plany, struktury organizacyjne i metody zarządzania, dzięki którym będzie możliwe pełne wykorzystanie pracowników, ich wiedzy, talentów, umiejętności, wrażliwości na zmiany.

• konkurencyjność, która przestała być środkiem i jednym ze sposobów funkcjonowania gospodarki, a zaczęła być celem — uzyskała status uniwersalnego kredo ideologii. Istnieje jednak coraz większa świadomość społeczna, że imperatyw gospodarczej konkurencyjności nie może rządzić światem. Niebezpieczna jest także dla zrównoważonego rozwoju gospodarki globalnej logika zdobywania rynków, wiedzy ekonomicznej i finansowej w celu osiągnięcia globalnej dominacji.

• orientacja na usługi, która staje się ważnym kierunkiem szukania przez międzynarodowe przedsiębiorstwa znaczących i długotrwałych atutów konkurencyjnych i walki o klienta. Prowadzi to do włączenia usług do oferty zarówno przedsiębiorstw produkujących wyroby, jak i zarządzających pewnymi przedsięwzięciami na rzecz klienta i usług zintegrowanych. Ważnymi czynnikami ożywienia sektora usług jest jego globalizacja dzięki otwieraniu gospodarki poszczególnych państw na międzynarodową konkurencję oraz liberalizacja prowadząca do swobodnego przepływu usług w skali światowej.

• siły napędowe w formie innowacji, wzrostu produktywności, uniwersalnego świata nauki, wiedzy i kształcenia, globalnego zliberalizowanego przepływu towarów i finansów, ruchów imigracyjnych, działających na światową skalę przedsiębiorstw ponadnarodowych, globalnej obecności środków masowego przekazu i Internetu. Jeśli w niedawnej przeszłości przyjmowano, że kapitał jest fundamentem kreowania strumieni dochodów przedsiębiorstwa, to można przyjąć, że obecnie wiedza i informacja jest formą nowego kapitału, którego wartość coraz szybciej wzrasta. Dzisiaj kapitał intelektualny przedsiębiorstwa tworzy podstawy materialnego bogactwa z niematerialnej wiedzy.

• rozwój systemów kontynentalnych czy regionalnych organizacji gospodarczych i zintegrowanych obszarów władzy, takich jak: Unia Europejska, NAFTA, Mercosur, ASEAN, co prowadzi do realizacji idei regionalnego działania i globalnego myślenia. Tworzą one koncepcję wspólnej i trwałej przyszłości, między innymi dzięki coraz silniejszej i skuteczniejszej kooperacji między krajami rozwiniętymi. Regionalna integracja gospodarcza niesie za sobą dużą swobodę międzynarodowej wymiany towarów, usług i czynników wytwórczych w ramach określonej grupy krajów. Jest to proces narastający, który wymusza na przedsiębiorstwach uruchomienie strategicznych procesów dostosowawczych do zmieniającej się struktury konkurencji, struktury rynków, systemów prawnych i integracji kulturowej.

• przybierający na sile proces tworzenia społeczeństwa informacyjnego, jak również medialnego i Tele-medialnego. W procesie tym informacje, wykształcenie i wiedza stają się dobrem powszechnym, a nowe techniki przekazu przyspieszają tworzenie się globalnych sieci na fundamencie rozwoju techniki cyfrowej. Technika cyfrowa zmienia przede wszystkim „stan skupienia” gospodarki rynkowej, w którym następuje proces dematerializacji, autonomizacji oraz wirtualizacji. Prowadzi ona także do zastępowania pojęcia przestrzeni geograficznej pojęciem dostępu do sieci współzależności.

• globalna koncentracja i internacjonalizacja, wzmacniająca powiązania pomiędzy sektorem finansowym a korporacjami trans- i wielonarodowymi podejmującymi na poziomie ponadnarodowym decyzje dotyczące światowych przedsięwzięć gospodarczych. Korporacje te stają się najważniejszymi aktorami na scenie międzynarodowych stosunków gospodarczych i politycznych.

• globalizacja rynków finansowych na drodze funkcjonalnego powiązania i silnego zespolenia narodowych rynków walutowych, pieniężnych, kredytowych, kapitałowych, doprowadzająca do niezwykle dynamicznego rozwoju przepływów kapitałów i aktywności międzynarodowego rynku walutowego. Należy zaznaczyć, że właśnie wspomniane rynki oraz ich główni uczestnicy utrzymują w ruchu gospodarki narodowe i gospodarkę światową. Wraz z rozwojem rynków finansowych następuje rozbudowa i unowocześnienie infrastruktury tych rynków pozwalające na niezakłócone transfery kapitałowe, w tym inwestycje portfelowe realizowane przez wielkie globalne grupy finansowe. Zjawiska te powodują wystąpienie silnej tendencji dominacji ekonomii finansowej, która staje się coraz ważniejszym elementem gospodarki globalnej.

• uczestnictwo krajów w organizacjach międzynarodowych, które wpływają na przedsiębiorstwa za pośrednictwem rządów . Wzrasta także znaczenie międzynarodowych organizacji pozarządowych. Działalność tych organizacji przyczynia się do rozpowszechniania i dynamizacji w skali globalnej dalszych przedsięwzięć międzynarodowych i związanych z nimi skutków zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Powoduje to, że organizacje te, tak jak i rządy krajów wysoko rozwiniętych, stają w obliczu wzrastających społecznych wymagań i życzeń.

• zwiększająca się społeczna świadomość zmian i odpowiedzialność za tworzenie godnych człowieka warunków życia oraz za środowisko naturalne, a także potrzeby harmonizacji wartości społecznych i ekonomicznych. Prowadzić to będzie do powstania nowego układu korporacyjnych powiązań partnerskich między związkami zawodowymi, biznesem a rządami i organizacjami ponadnarodowymi. W przyszłości nastąpi efektywne połączenie ochrony środowiska, oszczędnego wykorzystania zasobów naturalnych ze wzrostem ekonomicznym i gospodarczą wydajnością, a produkcja będzie musiała w znacznie większym stopniu respektować środowisko. Powiązania te przyczynią się do wzrostu konkurencyjności gospodarki, jak i tworzenia godnego do zaakceptowania miejsca do życia.

• liberalizacja i deregulacja narodowych systemów gospodarczych prowadzące do zmniejszenia znaczenia i miejsca sektora publicznego w gospodarce przy jednoczesnej jego decentralizacji, komercjalizacji i prywatyzacji. Wycofanie się państwa z dziedzin gospodarczych, w których jego ingerencja nie jest konieczna. odciąża rządy, stwarzając jednocześnie dla nich szanse energiczniejszego angażowania się w ważne dziedziny polityki gwarantującej bezpieczeństwo i przewidywalność wydarzeń oraz spokój społeczny. Globalizacji natomiast towarzyszyć będzie zmiana roli dwóch najważniejszych podmiotów uczestniczących w tym procesie, tj. państwa i korporacji globalnych, przy rosnącym znaczeniu korporacji i zmniejszających się ograniczonych wpływach państw.

2. Procesy koncentracji i internacjonalizacji produkcji, usług i finansów

Przejawem procesów globalizacji w gospodarce światowej jest przybierająca na sile koncentracja kapitału, produkcji i usług. W ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci obserwujemy lawinowe występowanie procesów konsolidacyjnych dużych przedsiębiorstw w skali międzynarodowej. Z chwilą gdy w latach siedemdziesiątych firmy łączyły się, aby przez wchłanianie różnych rodzajów działalności zminimalizować ryzyko, to w latach dziewięćdziesiątych fuzje są efektem konkurencyjnych wymuszeń i koncentracji na podstawowym biznesie oraz stanowią próbę zdobycia czołowej pozycji na rynku. Globalizacja i konieczność konkurencji na rynkach międzynarodowych, zwłaszcza dążenie do wykorzystania korzyści skali, zasięgu i szybkości (skrócenia cyklu rozwojowego produktów), jak i wzrost międzynarodowego ruchu czynników produkcji (kapitału, wiedzy, siły roboczej, postępu technicznego) przyczyniają się do wzrostu natężenia różnorodnych form współpracy między przedsiębiorstwami. Jedynie dzięki takiemu postępowaniu firmy — nawet duże — są w stanie samodzielnie sprostać wymogom konkurencji międzynarodowej i globalnego otoczenia.

O sile dynamiki rozwoju procesów łączenia firm i wartości tworzonych w ich wyniku przedsiębiorstw mówi liczba 36,7 tys. fuzji dokonanych w 2000 roku na sumę 2,5 bln USD. Największą liczbę transakcji zawarto w Stanach Zjednoczonych Ameryki (ilościowo: 11000, wartościowo: 1994 mld USD) i w Europie (ilościowo: 15000, wartościowo:1001 mld USD).

Duży udział w procesie globalnej konsolidacji przedsiębiorstw mają sektory nowoczesnych technologii. W 2000 roku fuzje i koncesje sektora łączności osiągnęły ponad 530 mld USD.

Szczególnie silny wpływ na obecny proces koncentracji kapitału produkcji i usług mają takie czynniki, jak:

• rozwój wielkich korporacji transnarodowych i wielonarodowych,

• efekt synergii powodujący, że dwie firmy wspólnie działające mogą osiągnąć lepsze wyniki finansowe, niż każda z nich działająca osobno,

• dążenie do maksymalizacji wytworzonej wartości dodanej,

• nowe wymagania w odniesieniu do skali produkcji znacznie podnoszące progi opłacalności,

• pełniejsze wykorzystanie mocy produkcyjnych dzięki korzyściom skali zakresu,

• potrzeba wzmocnienia pozycji konkurencyjnej na coraz trudniejszym i bardziej wymagającym rynku globalnym i dążenie do dynamicznego wzrostu sprzedaży i zysków,

• pozyskiwanie pewnych trudno dostępnych na rynku wartości, takich jak:

• technologie, umiejętności, klienci, marka, reputacja,

• racjonalizacja kosztów w warunkach rozwoju nowoczesnych technologii, które je obniżają przy jednoczesnym wzroście wymagań jakościowych, jak również obniżka kosztów transakcyjnych,

• konieczność angażowania dużych środków na badania naukowe, uruchamianie nowych mocy produkcyjnych, wprowadzanie nowych produktów, rozwój badań marketingowych,

• obrona przed próbami przejęcia nieprzyjaznego,

• sprostanie podwyższonym wymogom jakościowym i reżimom technologicznym,

• pozyskanie nowej wiedzy, wysoko wykwalifikowanej kadry kierowniczej i specjalistów,

• wzmocnienie łańcucha logistycznego, zwłaszcza jego ogniw zaopatrzeniowych i dystrybucyjnych,

• procesy masowej prywatyzacji i deregulacji wielu branż czy gałęzi znajdujących się dotychczas w rękach państwowych lub zastrzeżonych dla jednego przedsiębiorstwa z dominującym kapitałem państwowym.

Globalne korporacje realizują swe funkcje międzynarodowe poprzez:

1. przemieszczenie zasobów i zdolności produkcyjno-usługowych

2. pobudzenie wzrostu i efektywności gospodarczej w skali międzynarodowej

3. stymulowanie restrukturyzacji całych przedsiębiorstw w skali globalnej

4. aktywizowanie lokalnych zasobów i konkurencji na rynku

5. transmitowanie nowych technologii, wiedzy, metod i wzorców

6. wyrównywanie warunków działania

7. integrowanie i koordynowanie działalności przedsiębiorstw i gospodarek w skali globalnej

8. tworzenie nowych powiązań między korporacją a państwem

3. Rozwój nowej gospodarki i wynikające z tego konsekwencje dla przedsiębiorstwa

Podstawą nowej gospodarki jest biznes elektroniczny. Obejmuje on wymianę produktów i usług, transfer funduszy w publicznych i prywatnych sieciach cyfrowych, różnorodne rodzaje interakcji biznesowych, a także takie funkcje, jak: zarządzanie, marketing. zarządzanie relacjami z klientami, rekrutacja pracowników, rozwój produktów i usług, komunikacja.

Cechuje się on m.in. rozproszonym sieciowym środowiskiem działania, odchodzeniem od zasobów i dóbr materialnych do wartości niematerialnych, nowymi relacjami z partnerami, w tym transakcjami handlowymi i finansowymi oraz realizacją projektów wykonywanych w dalekosiężnych sieciach komputerowych, a także nowymi metodami przetwarzania i transmisji danych. Biznes elektroniczny opisany jest za pomocą szeregu reguł, z których najistotniejsze należy wymienić:

• jest on gospodarką opartą na wykorzystaniu wiedzy i umiejętności oraz tworzeniu innowacji.

• stopniowo technika analogowa zastępowana jest przez cyfrową we wszystkich dziedzinach wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji, procesach i ogniwach w przedsiębiorstwie oraz w wymianie gospodarczej.

• jest on gospodarką składającą się z elementów tworzonych przez dynamiczne jednostki organizacyjne, które zależnie od potrzeb łączą się, dopasowują do zmian i potrzeb występujących w otoczeniu.

• jest on gospodarką sieciową pokonującą bariery czasu i przestrzeni oraz rozwijającą się na podstawie współpracy.

• Jest on tworem zespolenia trzech obszarów: techniki obliczeniowej, transmisji danych oraz rzeczywistych wartości oferowanych klientom.

• działa w czasie rzeczywistym, co umożliwia szybką, bieżącą realizację zleceń, usług i procesów biznesowych.

• ma wymiar globalny, niezależny od czasu i miejsca geograficznego.

• wprowadza nowe bezpośrednie relacje między dostawcami, producentami i konsumentami.

Jednym z najistotniejszych elementów biznesu elektronicznego jest rynek elektroniczny rozumiany jako sieć interakcji i powiązań — miejsce spotkań oferentów i klientów w dowolnej sieci teletransmisyjnej w celu dokonania transakcji sprzedaży i zakupu za pomocą procesu handlu elektronicznego.

Należy jednak zwrócić uwagę, że nowa gospodarka, w tym biznes elektroniczny, wpisując się w procesy globalizacyjne, rodzi także niepokoje i zagrożenia społeczne. Pogłębia rozdźwięk pomiędzy ludźmi posiadającymi wiedzę oraz dostęp do informacji a resztą społeczeństwa. Znajduje ono również wyraz w problemach współczesnego rynku pracy — w drastycznym kurczeniu się zapotrzebowania na szereg zawodów nie związanych z nową gospodarką, jak i na siłę roboczą o niższych kwalifikacjach. Zwiększa się także rozpiętość między wynagrodzeniami poszczególnych grup zawodowych.

Telekomunikacja i technologie informacyjne pomagają międzynarodowym i globalnym przedsiębiorstwom wejść na nowe rynki, kreować nowe produkty i usługi, podwyższać szybkość i jakość procesu podejmowania decyzji, zwiększać produktywność i usprawniać procesy usługowe dla klientów. Łączą w skali ogólnoświatowej między sobą zarówno osoby indywidualne, organizacje, jak i biznes. Zapewniają możliwość uzyskania w sposób najbardziej użyteczny i po niskim koszcie potrzebnych w odpowiednim miejscu i czasie informacji. Telekomunikacja i informatyka odgrywają obecnie czołową rolę w działalności biznesowej — począwszy od badań i rozwoju, poprzez łańcuch dostaw, logistykę, wytwórczość, aż do marketingu i dystrybucji, Są też narzędziem zapewniającym daleko posuniętą współpracę i integrację najważniejszych funkcji i procesów firmy z jej otoczeniem gospodarczym.

Realizacja działań biznesowych związanych z tymi technologiami wywołała proces głębokich zmian w gospodarce światowej, które prowadzą do kształtowania globalnej gospodarki zbudowanej na fundamencie technologii informacyjnych, a zwłaszcza Internetu. Cechą charakterystyczną powstającej w ten sposób nowej gospodarki jest rozwój międzynarodowych struktur sieciowych, szerokie wprowadzanie do przedsiębiorstw nowoczesnych systemów informacyjnych, obejmujących wszystkie funkcje zarządzania, oraz realizacja transakcji przez sieć internetową, stanowiących podstawę do kształtowania gospodarki internetowej i występujących w jej ramach relacji: firma — firma, oraz firma — klient.

4. Ewolucyjne dochodzenie do koncepcji zarządzania strategicznego

Problematyka zarządzania strategicznego jest jedną z najważniejszych kwestii zarządzania. Odpowiada na pytanie jak działać, aby dostosować przedsiębiorstwo do zmieniającego się otoczenia.

Nim doszło do wykształcenia tej dziedziny zarządzania było szereg pośrednich etapów:

Te fazy wyrażały dostosowywanie się metod zarządzania do orientacji w rozwoju i działalności przedsiębiorstwa i gospodarki światowej.

Historia problematyki rozwoju przedsiębiorstw:

Korzenie sięgają przełomu końca XIX i XX wieku. Jest to kres, w którym powstawały zręby współczesnych przedsiębiorstw; są to lata powstawania dzisiejszych wielkich fortun w USA (np.: bankowych...). Był to okres orientacji przedsiębiorców.

W tej orientacji podstawowe znaczenie posiadał pomysł i wdrożenie tego pomysłu. Cecha charakterystyczną było to, że ówcześni przedsiębiorcy wprowadzali swoje pomysły nie uwzględniając zasad etyki. Okres ten porównywany jest do walki - wolnej amerykanki. Wszystkie chwyty dozwolone (bicie, niszczenie przeciwnika i zmuszenie go do wycofania się z rynku). Był to ciekawy okres ze względu na to, że był on bazą filozofii marksistowskiej, która była tworzona na podstawie obserwacji np.: wyzysk robotników, wydłużony czas pracy, niskie zarobki. Stąd ograniczony popyt. Obrót dot. wąskiej grupy społecznej. Tak powstała filozofia marksistowska.

Rozwój społeczeństwa i wybuch I wojny światowej zmienił wymagania co do produkcji. Ogromne zapotrzebowanie militarne armii walczących, spowodowało, że nie wystarczyły produkcje krótkoseryjne, a nastąpiła potrzeba masowej produkcji. Zmieniły się wymagania co do przedsiębiorstw, a świat wszedł w okres tzw. orientacji produkcyjnej. Nastawiona ona była na wielką, seryjną produkcję. Zaczął powstawać rynek, którego wymagania dotyczyły produkcji możliwie jak najtańszej.

Wzrost stopy życiowej społeczeństwa powoduje, że zaczyna powstawać zapotrzebowanie na inne produkty przy bardzo niskiej zamożności. Przedsiębiorstwa muszą dostarczać rzeczy możliwie tanio. Okres charakterystyczny dla lat 20-tych i połowy 30-tych XX wieku.

W zarządzaniu uwaga zwrócona była do wnętrza przedsiębiorstwa, aby stworzyć tani produkt i jak najwięcej. Stąd też znaczenia nabiera planowanie operacyjne, mające na celu zapewnienie półfabrykatów do utrzymania dużej produkcji. Był to okres rozwoju przemysłu - podstawy nowoczesnego przemysłu.

Zasada było, że rządy nie ingerowały w przedsiębiorstwa. To co dobre dla przedsiębiorstwa, było również dobre dla kraju (wysoka produkcja to wysokie podatki do budżetu, a wiec korzyści dla społeczeństwa). Kształtują się określone branże przemysłu: włókiennicza, okrętowa, samochodowa.... Kontakty zewnętrzne firmy odgrywały niewielka rolę. Liczyły się powiązania wewnętrzne.

Druga połowa lat 30-tych to okres, w którym stopa życiowa społeczeństwa zaczyna wzrastać. Dużo osób chce mieć coś innego niż oferuje produkcja masowa. Pojawia się potrzeba produkcji zróżnicowanej. Powstaje nowa orientacja rynkowa. Rynek zaczyna odgrywać coraz większą rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Coraz większe wymagania rynku.

Nie jest to natychmiastowe, początkowo nadal występuje rynek masowy. Najszybciej dostosowują się przedsiębiorstwa produkujące wyroby konsumpcyjne. W zasadzie proces dostosowywania się przedsiębiorstw skończył się w latach 40-tych (po II wojnie światowej). Dużo trudniej przebiega proces w przedsiębiorstwach dużych, produkujących dobra inwestycyjne, wydobywczych. Proces ten skończył się dopiero w latach 50-tych (te wielkie molochy przeszły wówczas do nowej orientacji rynkowej).

To zróżnicowanie produkcji staje się coraz większe. Pojawia się trudność klasyfikacji przedsiębiorstw w odpowiednie branże. Następuje zróżnicowanie produkcji. Stocznie budują nie tylko statki, ale również wagony i czołgi (szeroki wachlarz produkcji). To co jest dobre dla przedsiębiorstwa, nie zawsze dobre jest dla kraju, wiec rząd stawia nowe wymagania. Pojawia się zjawisko odpowiedzialności przed społeczeństwem. W ten sposób wchodzimy do planowania długookresowego.

Niewystarczająca znajomość podstaw zarządzania do prowadzenia przedsiębiorstwa, złożoność otoczenia i wpływ zmian na przedsiębiorstwo, spowodowało konieczność wprowadzenia nowych metod. Wynikają one z poprzednich podejść do zarządzania związanych z planowaniem długookresowym i strategicznym. Jednak te formy wychodzące w przyszłość, dzisiaj nie wystarczają.

Coraz częściej występuje potrzeba zabezpieczenia przedsiębiorstwa przed występującymi zjawiskami - głównie niekorzystnymi wydarzeniami np.: ryzyko kursowe, kredyty zaciągane w walutach obcych.

Pojawia się lawinowe zapotrzebowanie na kapitał, a wysokie bezrobocie to bomba z opóźnionym zapłonem.

Pojawia się potrzeba przygotowania strategii, która uwzględnia różne uwarunkowania oraz gwarantuje przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa. Ta strategia to podstawowy element zarządzania strategicznego. Chodzi głównie o sposób widzenia istotnych problemów strategicznych dla przedsiębiorstwa i podstawowych zasad działania. Te uwarunkowania składają się na powstanie koncepcji zarządzania strategicznego.

5. Pojęcie zarządzania strategicznego i jego praktyczny wyraz

Reguły strategicznego myślenia i działania przedstawia poniższy rysunek. Zamieszczono na nim zarówno sposoby widzenia istotnych problemów strategicznych, jaki niektóre zasady działania. Zwraca uwagę podejście alternatywne do opracowań strategicznych, a także otwartość i elastyczność w formułowaniu koncepcji strategicznych oraz znaczenie spojrzenia perspektywicznego ukierunkowanego na wizję i misję przedsiębiorstwa.

Przedstawione ramy i pole strategicznego myślenia i działania stanowią podstawę koncepcji zarządzania strategicznego i jego kluczowych problemów.

Definicje zarządzania strategicznego:

1. Zarządzanie strategiczne to decyzje i działania związane z opracowaniem i realizacją planów, stosownie do założonych celów przedsiębiorstwa. Do szczególnych zadań należą:

• sformułowanie misji przedsiębiorstwa zawierającej szeroką deklarację zamierzeń

• rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowej i uwarunkowań wewnętrznych

• badanie otoczenia w kontekście czynników determinujących pozycję strategiczną i konkurencyjną przedsiębiorstwa

• ocena opcji strategicznej ze względu na dysponowane zasoby i wymogi otoczenia

• dostosowanie najbardziej pożądanych opcji strategicznych do przyjętej misji

• ustalenie celów perspektywicznych i opracowanie rozwiniętej wersji podstawowej strategii zarządzania przedsiębiorstwa skorelowanych z najkorzystniejszymi opcjami strategicznymi

• sformułowanie szczegółowych celów, stosownie do wybranych strategii podstawowych

• implementacja wybranych strategii oraz oszacowanie efektywności wdrażanych strategii.

(prof. A. Stambryła) Przez pojęcie zarządzania strategicznego rozumiemy proces informacyjno-decyzyjny wspomagany procesami: organizowania, planowania, motywowania i kontroli, którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczegółowym uwzględnieniem oddziaływania otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

(prof. Perechuta) Zarządzanie jest długookresową koncepcją funkcjonowania przedsiębiorstwa precyzującą sposoby utrzymania równowagi między nim, a newralgicznymi sektorami otoczenia, do których w układzie przedmiotowym zalicza się zaopatrzenie, zbyt, postęp w badaniach podstawowych i stosowanych, rynek pracy i finanse, a w układzie podmiotowym - instytucje gospodarcze, administracyjne, jednostki kredytowo-finansowe.

(Angielscy naukowcy) Zarządzanie strategiczne zawiera decyzje kierownicze i działania zapewniające organizacji dostosowanie i korzystne relacje z otoczeniem. Obejmuje sformułowanie misji i celów organizacji w kontekście otoczenia zewnętrznego oraz opracowanie strategii, jej wdrażanie i kontrolowanie.

Definicje dotyczące zarządzania strategicznego mają dużo wspólnych elementów, wśród których na uwagę zasługują aspekty merytoryczno-metodologiczne. Z punktu widzenia merytorycznego zarządzanie strategiczne stanowi:

• Formę zarządzania międzynarodowego, gdyż :

• dostosowuje przedsiębiorstwa do wymagań otoczenia zagranicznego,

• reorientuje strategie i struktury z poziomu narodowego na międzynarodowy,

• wytycza dla biznesu międzynarodowego drogi przeżycia i rozwoju,

• realizuje strategie ponadgraniczne i współpracy międzynarodowej.

• Odpowiedź na orientację globalną, gdyż jest:

• koncepcją charakterystyczną dla orientacji globalnej,

• przyszłościową formą zarządzania globalnego.

• Proces dostosowywania przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu, gdyż:

• jest reakcją na zmiany otoczenia,

• polega na dostosowywaniu organizacji do otoczenia.

• Działania prowadzące do wygrania konkurencji jutra, gdyż:

• jest narzędziem aktywnego podnoszenia stopnia własnej konkurencyjności,

• zapewnia pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

• Koncepcje tworzące perspektywy dla przedsiębiorstwa, gdyż:

• rozstrzyga o kluczowych problemach,

• decyduje w sprawie przyszłych kierunków działania i ich implementacji,

• dotyczy długofalowej koncepcji funkcjonowania organizacji, zajmuje się unowocześnieniem, wzrostem i rozwojem organizacji, wykorzystują strategie do decydowania i działań operacyjnych

Wśród aspektów metodologicznych w definicjach zwraca się uwagę na:

• stosowanie nowych technologii zarządzania i budowania modeli strategicznych

• definiowanie i redefiniowanie strategii w reakcji na zmiany w otoczeniu

• sformułowanie i wybór misji, celów strategii, struktury, kierunków wdrażania

• podejmowanie decyzji związanych z opracowaniem planów zgodnych z celem przedsiębiorstwa

6. Elementy koncepcji zarządzania strategicznego - przestrzeń zarządzania strategicznego

Rys. Przestrzeń zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne wiąże się z realizacją następujących podstawowych zadań:

1. stałym badaniem otoczenia, wykrywaniem i analizą trendów zmian, które mogą stanowić szansę, bądź zagrożenie dla organizacji

2. analiza silnych i słabych stron organizacji, diagnoza procesów, struktur, która powinna ujawniać rzeczywiste możliwości organizacji

3. analiza procesu dostosowywania się organizacji do zmian w otoczeniu

4. wyborem i realizacją strategii; proces ten powinien mieć charakter stały, nowe informacje bowiem mogą wprowadzić konieczność zmian w wyborze strategii działania

5. tworzenie systemowych gwarancji przetrwania organizacji w trudnych do określenia warunkach

Rozszerzona koncepcja zarządzania strategicznego powinna głównie zawierać rozpoznanie występujących zjawisk, a zwłaszcza w sferze potrzeb klienta, popytu, konkurentów i ich produktów, wartości użytkowej produkowanych wyrobów (wartość dla klientów) oraz innych zjawisk występ. w otoczeniu przedsiębiorstwa.

Ważna jest analiza pozycji wyjściowej przedsiębiorstwa i perspektyw rozwoju w aspekcie możliwości organizacji i jej zasobów.

Szczególne znaczenie w zarządzaniu strategicznym posiada identyfikacja potrzeby zmian oraz określenie celów firmy, dokonanie oceny na ile obecne produkty i rynki pozwalają osiągnąć te cele.

Formułowanie strategii w zarządzaniu jest intelektualnym procesem kreatywnym i obejmuje budowę wariantu rozwoju firmy oraz dokonywanie oceny ich przydatności z punktu widzenia celów i możliwości jakie stwarza posiadany przez nią potencjał ludzki, finansowy i rzeczowy.

Zarządzanie strategiczne uaktywnia systemy organizacji, planowania, motywowania, jakości i kontroli oraz informacji. Wpływa również na kształtowanie się kultury organizacyjnej. Istotnym elementem zarządzania strategicznego jest również określenie polityki w zakresie odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa.

Zarządzanie strategicznego dotyczy takich działań, które stanowią odpowiedź na zmiany w otoczeniu oraz na to co się będzie działo w przyszłości. Chodzi o budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, nie dzisiejszej, ale dla dnia jutrzejszego. Chodzi o zrozumienie, ze to co jest dzisiaj konkurencyjne, wcale nie musi być konkurencyjne jutro.

7. Podejście systemowe w zarządzaniu strategicznym

Podejście systemowe opiera się na zasadzie, że w organizacji organizmy otwarte są na swoje otoczenie i jeśli mają przetrwać muszą znajdować się w odpowiedniej relacji w tym systemie. Organizacja kategorii systemu zgodnie z teorią rozpatruje organizację jako całość składającą się ze wzajemnie powiązanych systemów. Systemy działają na zasadzie synergii (współdziałanie, kooperacja czynników, skuteczniejsza niż suma ich oddzielnych działań) - chcę uzyskać więcej niż „włożyłem” - wzajemne powiązanie elementów w ramach systemu. System jest podstawą tworzenia organizacji. Wykorzystując teorię systemu chodzi o to, abyśmy mogli opisywać przedsiębiorstwo jako całość i wykazywać jednocześnie wewnętrzne powiązania elementów systemu tego przedsiębiorstwa. Każda firma tworzy jakiś system, tzw. dynamiczną sieć powiązań w której następuje stała wymiana między częściami składowymi. Dążeniem kierownictwa organizacji jest doprowadzenie do zgodności różnych podsystemów, oraz wyeliminowanie potencjalnych dysfunkcji. Stosując modele systemowe w zarządzaniu możemy budować optymalne organizacje poprzez podejmowanie racjonalnych decyzji strategicznych.

W podejściu systemowym, organizację traktuje się jako system otwarty. System na który oddziaływują czynniki związane z otoczeniem, a więc reakcje na zjawiska występujące w otoczeniu. (Systemy zamknięte np. więzienia). Podejście systemowe służy do budowy modeli symulacyjnych. W zarządzaniu analizujemy jak organizacja powinna działać przy zmianie czynników wejściowych.

Cechy podejścia systemowego:

- przedsiębiorstwo rozpatruje się jako całość (zarządzanie strategiczne na tym polega)

- umożliwia koncentrację na najważniejszych problemach

8. Zakres identyfikacji przedsiębiorstwa w zarządzaniu strategicznym

W zarządzaniu strategicznym podejmowanie decyzji musi być związane ze znajomością trafnych odpowiedzi na zbiory pytań odnoszących się do pięciu obszarów:

• Jaka jest misja, wizja i główne cele organizacji w bliższej i dalszej przyszłości?

• Jakie jest pole i zakres działania organizacji?

• W jakich domenach chcemy działać i jakie wymagania przed organizacją stawiają specyficzne cechy rynków występujących w tych domenach?

• Jak chcemy uzyskać przewagę konkurencyjną na wybranych rynkach oraz jakie zasoby i zdolności wyróżniające organizację należy przygotować i w jaki sposób należy je użyć?

• Jaka jest potrzebna architektura organizacji i jej konfiguracje oraz kompetencje do uzyskania krajowej, międzynarodowej czy globalnej przewagi konkurencyjnej?

Szukanie odpowiedzi na te pytania wymaga sprecyzowania czynników o kluczowym znaczeniu dla przetrwania i rozwoju organizacji, skoncentrowania się na badaniu i określeniu ich współzależności oraz kierunków koordynacji, wyboru alternatywnych koncepcji rozwoju odpowiadających przewidywanym zmianom i konfiguracjom czynników rynkowych. Prowadzi to do intensyfikacji prac nad identyfikacją i diagnozą podstawowych cech charakteryzujących wizję, misje, kulturę organizacji oraz nad wyborem i powiązaniem takich elementów, jak: strategia, struktura, procesy, systemy, komunikacja, produkty, ludzie, polityka w integralną całość efektywnie działającą i konkurującą na rynkach krajowym i zagranicznym.

Zakres identyfikacji przedsiębiorstwa w zarządzaniu strategicznym - cechy charakterystyczne:

• ludzie

• struktury

• komunikacje

• powiązania

• tożsamość

• produkty

• polityka

Pomocnicze elementy identyfikacji organizacji tworzące tzw. rozszerzoną listę kontrolną siedmiu elementów „S” zostały podane na rys.

Proces identyfikacji i diagnozy organizacji w zarządzaniu strategicznym wymaga zrozumienia kombinacji „twardych” i „miękkich” elementów. Do pierwszej grupy zalicza się łatwe do określenia i wyliczenia takie wielkości, jak: koszty, zysk, rentowność, raty zwrotu kapitału ROI, udział w rynku, produkcję, wydajność, siłę roboczą, promocję, schemat organizacyjny, systemy kontroli itp. Do drugiej grupy należą czynniki znacznie trudniejsze do kwantyfikacji, takie jak: kultura organizacyjna, przyjęte wartości, reputacja, nieformalna struktura organizacyjna, wiedza, umiejętności, wizja i misja.

Rys. Zakres jakościowych i wartościowych elementów w identyfikacji organizacji.

Sukces zarządzania strategicznego oznacza nie tylko osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach oraz uzyskanie przewidywanego poziomu przychodów, kosztów i zysku, ale także wywiązanie się ze zobowiązań wobec otoczenia, właścicieli i pracowników, pamiętając przy tym jednocześnie o zapewnieniu warunków dla zrównoważonego rozwoju, stosowaniu technologii przyjaznych dla środowiska naturalnego oraz działaniu zgodnym z zasadami etyki i odpowiedzialności społecznej.

9. Cechy zarządzania strategicznego

Do tych głównych cech zarządzania strategicznego należą:

• Horyzont czasu. Ogólnie biorąc, wyrazu „strategia” używa się do opisu czynności związanych z odległym horyzontem czasu zarówno z punktu widzenia przedziału czasowego potrzebnego do wykonania tych czynności, jak i do wystąpienia ich efektów.

• Efekty. Chociaż wyniki zarządzania strategicznego mogą ujawnić się dopiero po dłuższym czasie, ich ostateczny efekt będzie znaczący.

• Skupienie wysiłków. Skuteczność zarządzania strategicznego zazwyczaj wymaga skupienia działalności, wysiłków czy uwagi na względnie ograniczonej wiązce zamierzeń. Oznacza to koncentrację na wybranych strategicznych działaniach.

• Układ decyzji. W większości strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie. Decyzje te muszą się wzajemnie wspierać, tworząc konsekwentny układ.

• Wszechobecność. Zarządzanie strategiczne obejmuje szerokie pasmo działań i konsekwencji tych działań w czasie. Powoduje to, że wszystkie szczeble organizacji powinny niemal instynktownie działać w sposób wzmacniający strategię.

• Kompleksowość. Strategia opracowywana jest dla całej organizacji i wymaga kompleksowego spojrzenia na rozpatrywane problemy.

• Dynamiczność i elastyczność. Organizacja podlega stałej dynamice zewnętrznej i wewnętrznej obejmującej zmiany w otoczeniu i zmiany w metodach, sposobach i stylach zarządzania. W tych warunkach zarządzanie strategiczne powinno w sposób elastyczny i mobilny reagować na zmiany.

• Procedury i terminologia. Koncepcja strategii powinna być tworzona przy zachowaniu pewnej metodycznie uporządkowanej procedury postępowania obejmującej analizę silnych i słabych stron organizacji, jej szanse i zagrożenia, misję, wizję, cele, działania realizacyjne, kontrolę strategiczną.

• Podejście i kultura — metody — narzędzia. Podstawa działania strategicznego musi być spójna, całościowa. Powinna ona łączyć podejścia odwołujące się do narzędzi oraz do metod kultury organizacji.

• Akceptowalność. Każda strategia implikuje wieloaspektowe zmiany, których wprowadzenie uwarunkowane jest poparciem załogi.

• Nadzorowanie i kontrolowanie. Sukces zarządzania strategicznego może być zapewniony wtedy, gdy bieżąco nadzorowany jest postęp w osiąganiu celów.

• Zasady zarządzania strategicznego

• Zasada celowości - formułowanie wizji, misji, celów i opracowanie klasyfikatora celów cząstkowych. Budowa koncepcji rozwijającego się systemu celów.

• Zasada myślenia strategicznego - refleksja i działanie na temat problemów i wyzwań strategicznych w ujęciu perspektywicznym. Umiejętność wykreowania zdolności do realizacji odpowiedniej strategii na rynku.

• Zasada zachowania strategicznego - empiryczne podejście w podejmowaniu decyzji i umiejętność prawidłowego ustalenia preferencji w wyborze strategii i kolejności implementacji.

• Zasada podejścia systemowego - zastosowanie metodologii ogólnej teorii systemów i logistyki oraz dążenie do uzyskania maksymalnego efektu synergii.

• Zasada wyboru strategicznego - przeprowadzenie istotnej zmiany pozycji strategicznej oraz wymiaru geograficznego.

• Zasada podejścia sytuacyjnego - dążenie do dopasowania organizacji z otoczeniem oraz respektowanie reguły adaptacyjnej względem sytuacyjnych wymogów działania, zarówno w wymiarze narodowym, międzynarodowym i globalnym, jak i w odniesieniu do uwarunkowań rynkowych oraz społecznych, politycznych i ogólnokulturowych.

• Zasada zmiany strategicznej - wprowadzanie koncepcji zarządzania zmianami oraz samodoskonalenie się w zwalczaniu oporu wobec zmian i wdrażanie nowoczesnych strategicznych podejść badawczych.

• Zasada wykorzystania zdolności wyróżniających i kluczowych kompetencji - budowa przewagi konkurencyjnej dzięki tworzeniu i wykorzystywaniu wyróżniających zdolności, takich jak: architektura, innowacje, cechy osobiste firmy, zasoby strategiczne.

• Zasada sekwencyjnego postępowania - opracowanie dokumentu strategicznego zawierającego rozłożony w czasie zbiór zhierarchizowanych prognoz, planów, programów i budżetów — swoistego rozkładu jazdy do wdrożenia.

• Zasada integratywności - spowodowanie szybkiego identyfikowania się pracowników z firmą. Rozwinięcie systemu delegowania uprawnień i odpowiedzialności oraz rozszerzenie autonomii.

• Zasada rozwijania więzi społecznych - wprowadzanie odpowiedzialności społecznej i praktyczne stosowanie marketingu społecznego. Niwelowanie skutków dysproporcji procesu globalizacji gospodarki.

• Zasada gromadzenia informacji strategicznych - zorganizowanie systemu monitoringu marketingowego. finansowego, technicznego i personalnego. Wykorzystanie systemów informacyjnych. Stosowanie analizy znaczenia (Stakeholders).

• Zasada analizy pozycyjnej - prowadzenie badań w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej oraz wdrażanie koncepcji benchmarkingu.

• Zasada geograficznego wymiaru rynku - definiowanie granic geograficznych rynków i docelowej skali geograficznej działania firmy oraz zapewnienie jej zgodności z zasadami przedsiębiorstwa.

• Zasada globalizacji jako światowego wymiaru firmy - dążenie do stworzenia systemu współdziałania zewnętrznego w zakresie światowym (międzynarodowym). Włączenie do światowego systemu handlu i finansów. Globalizacja prac badawczo-rozwojowych. produktu i marketingu oraz wdrożenie koncepcji globalnej lokalizacji.

• Zasada działania w sieci - rozwijanie kooperacji i ekspansji na rynki zagraniczne dzięki budowie powiązań i partnerstwa sieciowego oraz tworzenie sieci informacyjnych.

• Zasada reakcji w warunkach nadzwyczajnych - opracowanie kryteriów przetrwania przedsiębiorstwa w sytuacji nieciągłości, gdy następuje pogłębienie stanu nierównowagi. Wdrażanie systemu wczesnego ostrzegania, tworzenie zasobów strategicznych.

• Zasada kontroli - wdrażanie strategicznej karty wyników i modelu controllingu strategicznego. Kontrola założeń kontrola realizacji nadzoru strategicznego.

• Zasada komplementarności - zachowanie komplementarności celów (w kontekście zasady celowości), eliminowanie tych czynników wytwórczych, których produktywność jest niska (wykorzystanie koncepcji lean management). Dążenie do zgodności strategicznej w systemie społecznym firmy. Pozyskiwanie zasobów w takim zakresie, aby gwarantowały autonomię funkcjonalną firmy.

• Zasada dostrajania - zdefiniowanie zakresu działalności przedsiębiorstwa i jego biznesowych jednostek strategicznych, ich uporządkowanie oraz wzajemne powiązanie w celu umożliwienia właściwej reakcji na zmieniające się potrzeby klientów i możliwości rynkowe, stosowanie outsourcingu.

11. Zakres identyfikacji organizacji w zarządzaniu strategicznym

W zarządzaniu strategicznym podejmowanie decyzji musi być związane ze znajomością trafnych odpowiedzi na pytania odnoszące się do 5 obszarów:

• jaka jest misja, wizja i główne cele organizacji w bliższej i dalszej przyszłości?

• jakie jest pole i zakres działania organizacji?

• w jakich domenach chcemy działać i jakie wymagania przed organizacją stawiają specyficzne cechy rynków występujących w tych domenach?

• jak chcemy uzyskać przewagę konkurencyjną, jakie zasoby i zdolności wyróżniające należy przygotować i w jaki sposób je użyć?

• jaka jest potrzebna architektura organizacji i jej konfiguracje oraz kompetencje do uzyskania krajowej, międzynarodowej czy globalnej przewagi konkurencyjnej?

Szukanie odpowiedzi wymaga sprecyzowania czynników o kluczowym znaczeniu dla przetrwania i rozwoju firmy, skoncentrowania się na badaniu i określaniu ich współzależności, oraz wyboru alternatywnych koncepcji rozwoju odpowiadających przewidywanym zmianom i konfiguracjom czynników rynkowych.

Prowadzi to do identyfikacji i diagnozy podstawowych cech charakteryzujących wizję, misję, kulturę organizacji oraz nad wyborem i powiązaniem takich elementów, jak: strategia, struktura, procesy, systemy, komunikacja, produkty, ludzie, polityka w integralną całość efektywnie działającą i konkurującą na rynkach krajowym i zagranicznym.

Pomocnicze elementy identyfikacji tworzą tzw. rozszerzoną listę kontrolną siedmiu elementów „S”:

Strategia:

• kwalifikacje (to, co robi firma najlepiej),

• wspólne wartości (kierujące działaniami pracowników, ich przeświadczenie na temat celu istnienia firmy),

• personel (ludzie w organizacji),

• systemy (techniczne, finansowe, organizacyjne, sprawozdawczość i kontrola, planowanie, motywowanie),

• styl (jak to się robi w firmie? jak zarządzają kierownicy?),

• struktury (schemat organizacji komisji zespołów projektów).

Proces identyfikacji i diagnozy organizacji wymaga zrozumienia kombinacji:

• „twardych” elementów (łatwe do określenia - koszty, zysk, rentowność, udział w rynku, produkcję, wydajność, siłę roboczą, promocję, schemat organizacyjny, systemy kontroli),

• „miękkich” elementów (trudne do określenia - kultura organizacyjna, przyjęte wartości, reputacja, wiedza, umiejętności, wizja i misja).

W sukcesie zarządzania strategicznego ważne jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach, uzyskanie przewidywanego poziomu przychodów, kosztów i zysków, wywiązanie się ze zobowiązań wobec otoczenia, właścicieli, pracowników, pamiętając o zapewnieniu zrównoważonego rozwoju, stosowaniu technologii przyjaznych dla środowiska oraz działaniu z zasadami etyki i odpowiedzialności społecznej.

12. Wyznaczniki przetrwania i rozwoju organizacji w zarządzaniu strategicznym

Skuteczność procesu zarządzania strategicznego zdeterminowana jest na podstawie wyznaczników, które mają powiązanie ze współczesnym spojrzeniem na mechanizmy przetrwania i rozwoju organizacji. Zaliczamy do nich:

• Otwartość na świat - traktowanie świata jako globalnego (globalni klienci, konkurenci, kanały dystrybucji); wykorzystanie międzynarodowego transferu technologii w produkcji i usługach (zwłaszcza informacyjnych, transportowych i wspomagających produkcję); powstawanie nowego globalnego rynku niezwiązanego z tradycją, językiem, polityką i lokalizacją; budowa sieci informacji, rozwoju i badań; wykorzystywanie wspólnych przedsięwzięć, aliansów strategicznych, fuzji do wzmacniania przewagi konkurencyjnej.

• Orientacja na przyszłość - kluczem do przyszłych sukcesów firmy jest zarządzanie strategiczne o orientacji na przyszłość; korzystne związki organizacji z otoczeniem dzięki przewidywaniu przyszłości; posiadanie poczucia wizji i perspektywy dla organizacji i umiejętne przekazanie tych wartości pracownikom; planowanie perspektywiczne; zwiększenie prawdopodobieństwa trafnego przewidywania przyszłości za pomocą tworzenia wielu alternatywnych scenariuszy które stanowić będą podstawę do tworzenia wygrywających strategii; postęp wyrazem teraźniejszości i przyszłości; stała obserwacja otoczenia.

• Wyróżniające zdolności - podnoszenie poziomu globalnej konkurencyjności organizacji przez umacnianie międzynarodowych zdolności konkurencyjnych, a także pozycji w rynku światowym; pełne wykorzystanie unikalnych zasobów do wzmocnienia konkurencyjności na rynku krajowym i zagranicznym; budowa nowoczesnej architektury organizacji bazującej na działaniu zespołowym, więzach komunikacyjnych i sieciowych; stałe poszukiwanie nowych źródeł innowacji; świadomość że najważniejszy jest klient, jego oczekiwania i uzyskiwanie informacji zwrotnych z rynku; skupianie na utrzymaniu klienta, inwestowanie w niego; tworzenie strategicznych zasobów firmy umożliwiających jej przetrwanie w warunkach kryzysowych; traktowani czasu jako zasobu organizacji i wygrywanie walki z czasem; główny atut - niskie koszty, wysoka jakość.

• Przedsiębiorczość i innowacyjność - innowacje i umiędzynarodowienie mają te same cele w zakresie tworzenia i podnoszenia wartości dodanej; stanowią poważny element strategiczny zarządzania przedsiębiorstwem; wykorzystanie innowacji niezbędne do zachowania przewagi konkurencyjnej; tworzenie innowacyjnego i przedsiębiorczego klimatu podnoszącego zdolności innowacyjne i wdrożeniowe; otwartość na zmiany; stałe wprowadzanie innowacji; poszukiwanie nowych, lepszych rozwiązań; podejmowanie działań wymagających wyobraźni, pomysłowości, elastyczności i odwagi; wprowadzanie innowacyjnej kultury organizacyjnej; rozumienie znaczenia czasu w innowacjach.

• Wiedza, kreatywność i zdolność do uczenia się - zarządzanie zasobami ludzkimi ma charakter strategiczny; wiedza, edukacja, umiejętności i inicjatywa są kluczem rozwoju; możliwość samodzielnych wyborów przez pracowników; potencjał intelektualny i zagospodarowanie wiedzy źródłem przewagi konkurencyjnej; kształcenie pilną potrzebą każdego pracownika; sukces finansowy firmy równy jest wszechstronnemu rozwojowi pracownika; budowa organizacji uczących się, zdolnych do samopoznania, doskonalenia i zrozumienia swoich systemowych problemów; korzystanie ze światowej nauki, techniki, międzynarodowego transferu wiedzy i stałe ich wzbogacanie własnymi osiągnięciami.

• Kontrakty i kontakty oraz odpowiedzialność społeczna - podstawą przewagi konkurencyjnej jest doskonalenie umiejętności kształtowania związków między działaniem wewnątrz i na zewnątrz, czyli koordynacja złożonych sieci zależności; wykorzystywanie kontaktów i współpracy poprzez rozwój wspólnych przedsięwzięć na bazie porozumień; tworzenie okazji do rozwijania międzynarodowej współpracy (nawet z konkurentami) która umożliwi wzajemne uczenie się i zdobywanie nowych kluczowych kompetencji; w celu stworzenia stałych kontaktów dla współpracujących firm i ludzi oddalonych od siebie rozwijanie sieci komputerowych i telekomunikacyjnych; kształtowanie społecznej odpowiedzialności organizacji przez budowanie pozytywnego środowiska, w którym ona funkcjonuje; zrównoważony rozwój jest kluczem do przyszłości organizacji.

13. Zrównoważony rozwój jako wyznacznik zarządzania strategicznego

Strategiczne siły napędowe stanowią podstawową konfigurację czynników wpływających na tworzenie wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa. Charakterystyka głównych sił określana jest przez podejście strategiczne do m. in. strategii zrównoważonego rozwoju.

Działania przedsiębiorstwa w zakresie ochrony środowiska, w tym koncentracja na ekorozwoju, jak i poczucie odpowiedzialności wobec przyszłych pokoleń stanowią obecnie coraz ważniejszą zdolność wyróżniającą budującą przewagę konkurencyjną, pozytywnie wpływającą również na wartość tego przedsiębiorstwa na rynku. Wizja strategii zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa jako siły tworzącej wartość wyróżnia 3 kierunki działań związanych z ekorozwojem:

• zapobieganie zanieczyszczaniu,

• zarządzanie produktami w ciągu całego ich życia,

• wdrażanie czystych technologii.




14. Obszary decyzji strategicznych

Możemy wyróżnić dwa obszary decyzji:

• Decyzje operatywne - dotyczą wykorzystania istniejących zasobów i umiejętności, które są związane z bieżącym funkcjonowaniem przedsiębiorstwa.

Determinanty:

• aktualnie istniejące w danym przedsiębiorstwie zasoby,

• … produkty,

• … rynki,

• … dostawcy,

• … sieci dystrybucji,

• … struktury organizacyjne.

Dotyczą głównie działań marketingowych. Decyzje te są bardzo ważne w przedsiębiorstwie, ponieważ dotyczą tego co dzisiaj robimy.

• Decyzje strategiczne - dotyczą kształtowania, rozwoju zasobu i umiejętności firmy oraz zmian kierunków i zakresu ich wykorzystania.

• Zadanie - budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dalszej i bliższej przyszłości; związane są z tzw. konkurencyjnością jutra.

• Dotyczą obszaru - rozwój zasobu i umiejętności przedsiębiorstwa, oraz posunięć konkurencyjnych, a więc przede wszystkim mówią o tym, jakie zasoby powinniśmy mieć i jak je racjonalnie wykorzystywać w przyszłości.

Określają nowe kierunki i sposób wykorzystania umiejętności, a więc wpływają na kształtowanie się struktury produkcyjno-rynkowej. Dotyczą systemu stymulowania działań; powinny próbować kształtować z interesami firmy czynniki otoczenia firmy.

Nie jest łatwo by w przedsiębiorstwie podejmować decyzje operatywne i strategiczne zwłaszcza, gdy kadra kierownicza musi pokonywać codzienne trudności, koncentrować się na produkcji i sprzedaży w dniu dzisiejszym. Koncentrowanie na dniu dzisiejszym powoduje, że przedsiębiorstwo mniej uwagi poświęca myślą co będzie jutro.

Wymaga to określenia - Kto się czym zajmuje?

Decyzjami na temat obowiązków danej osoby powinny się zajmować naczelne kierownictwo firmy (prezes i zastępcy), a niższe szczeble kierownicze powinny być odpowiedzialne za zaangażowanie w dniu dzisiejszym.

Zarządzenie strategiczne dotyczy więc zaangażowania kierownictwa naczelnego, które odpowiada za podejmowanie decyzji, co wynika z pojęcia dotyczącego całości przedsiębiorstwa, a nie działów firmy.

15. Dywersyfikacja w zarządzaniu strategicznym - rodzaje dywersyfikacji

Istnieje wiele kryteriów, na których opiera się proces dywersyfikacji:

• kryterium geograficzne,

• kryterium powiązań (dywersyfikacja/integracja pionowa - wertykalna),

• kryterium dziedziny działalności (dywersyfikacja horyzontalna/pozioma),

• kryterium koncentryczne,

• kryterium konglomeratowe.

• dywersyfikacja terytorialna - wchodzenie przedsiębiorstwa poza dotychczasowy rynek i penetrowanie obszarów o odmiennej kombinacji kluczowych czynników sukcesu (kluczowych kompetencji); umiędzynarodowienie firmy i rynków oznacza przekształcenie dywersyfikacji terytorialnej w globalną, która wprowadza zróżnicowanie lokalnych rynków zbytu i produkcji przy zachowaniu i wykorzystywaniu globalnego charakteru rynku, jak i globalną standaryzację produkcji.

• dywersyfikacja pionowa - dotyczy rozbudowy łańcucha wartości dostaw względem kanałów dystrybucji i polega na integracji w przód lub wstecz; obejmuje nabycie nowych kompetencji (wzmocnienie zdolności konkurencyjnych) w obecnej działalności.

• dywersyfikacja pozioma - rozszerzenie działalności na inne produkty; wchodzenie przedsiębiorstwa na nowe dziedziny aktywności; dziedziny te dzielimy je na synergiczne bądź komplementarne względem jego podstawowej dziedziny działalności; komplementarność prowadzi do wzrostu firmy, lepszego wykorzystania zasobów oraz wzmocnienia siły finansowej przedsiębiorstwa i jego bezpieczeństwa finansowego.

• dywersyfikacja koncentryczna - wyjście firmy poza swój sektor przy zachowaniu zachowani wspólnego rynku lub technologii; ekspansja firmy w kierunku sektorów w których występują podobne problemy badawcze, technologiczne, rynkowe, organizacyjne.

• dywersyfikacja konglomeratowa - rozpoczęcie działalności w innych dziedzinach w celu uzyskania efektu synergii i wartości; dywersyfikacja ta ukierunkowana jest na wypracowanie korzyści głównie z inwestycji finansowych.

Można ją podzielić na dywersyfikację pokrewną i niepokrewną. Koncepcja ta posługuje się pojęciem „rdzenia umiejętności” firmy, które oznacza zbiorową jej zdolność do sprawnego i efektywnego łączenia wiedzy o rynku i o technologii, w celu osiągnięcia zysku, wzrostu i przetrwania na rynku, na którym firma konkuruję.

• dywersyfikacja pokrewna - ekspansja firmy na nowe wyroby których produkcja lub/i sprzedaż leżą w obrębie rdzenia umiejętności tej firmy.

Cechy:

• nowy produkt sprzedawany na podobnych rynkach,

• nowy produkt jest wytwarzany przy użyciu podobnej technologii,

• nowy produkt jest związany z podobnym zapleczem naukowo-badawczym i rozwojowym,

• nowe dziedziny znajdują się w tym samym łańcuchy wartości.

• dywersyfikacja niepokrewna - wychodzenie z nowymi produktami poza rdzeń umiejętności danej firmy; stosowana gdy obecny rynek jest nasycony i/lub wykazuje tendencje schyłkowe, a także gdy występuje zbyt mały rynek na którym działa organizacja a planujemy bardziej dynamiczny wzrost naszej organizacji.

Z punktu widzenia atrakcyjności i pozycji konkurencyjnej wyróżnić możemy:

• dywersyfikację udziałową - stosują ja przedsiębiorstwa o dobrych perspektywach rozwoju, uzyskujące nadwyżki finansowe (nabywanie udziałów innych firm, podejmowanie wspólnych przedsięwzięć); można wyróżnić tu dwie formy zaangażowania: finansową i produkcyjną.

• dywersyfikację poszerzającą działalność - charakter produkcyjny, cel średniookresowy; polega na przeciwdziałaniu skutkom spowolnionego wzrostu chylącej się ku upadkowi działalności; przedsiębiorstwo powinno mieć pewność że nowa dziedzina ma perspektywy wzrostu i powoli osiągnąć większą rentowność niż w dziedzinie dotychczasowej.

• dywersyfikację wzmacniającą - przedsiębiorstwa o średniej pozycji konkurencyjnej o trudnościach z jej poprawieniem dotychczasowymi metodami; dążenie do modyfikacji na swoją korzyść istniejącej hierarchii kluczowych kompetencji; wybór dziedziny będzie zależał od perspektywy rozwojowej; korzysta ona z efektów uzyskiwanych przy realizacji konfiguracji pionowej.

• dywersyfikację przetrwania - konieczność dla przedsiębiorstw niekorzystnie usytuowanych w strukturze konkurencji; celem jest znalezienie nowej dziedziny która umożliwi przetrwanie; podstawowych możliwości należy szukać w maksymalnym wykorzystaniu potencjalnych umiejętności, a warunkami jej powodzenia jest osiąganie rentowności krótkookresowej i występowanie perspektywy wzrostu nowej dziedziny; wprowadzenie jest bardzo trudne oparte na wiedzy, umiejętności i talencie menedżerów.

Każda udana dywersyfikacja opiera się na przewadze konkurencyjnej w podstawowych obszarach działalności i służy wzmocnieniu, a nie eksploatacji kompetencji decydujących o sukcesie.

16. Planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne jest podstawową funkcją i wyznacznikiem zarządzania strategicznego. Koncepcja p. s. ukierunkowana jest na budowę konfiguracji strategicznej przedsiębiorstwa, wprowadzenie zmian reguł działania i stworzenie nowej przestrzeni do rywalizacji. Istota jest zapewnienie długotrwałej efektywności i przewagi konkurencyjnej oraz rozwoju. Proces p. s. ma charakter sformalizowany oparty na wynikach analiz i wsparty precyzyjnymi procedurami wyznaczania wizji, misji, celów, zadań organizacji. Strukturę tworzą różnego rodzaju hipotezy, prognozy, plany i programy wraz z metodami, cechami, technikami planowania i koordynowania.

W dużej firmie p. s. realizowane jest na 3 szczeblach hierarchicznych:

• naczelnego kierownictwa,

• kierowników ważnych służb funkcjonalnych,

• kierowników jednostek strategicznych.

Podwaliny sformułował H. I. Ansoff - przedstawił precyzyjną metodologię budowy planu strategicznego i podejmowania decyzji strategicznych.

„Planowanie strategiczne jest ciągłym , systematycznym procesem koncepcyjnym i funkcją zarządzania na poziomie korporacji i jednostek biznesu w obszarze doskonalenia, przetrwania i rozwoju organizacji. Wiąże ono diagnozę podstaw formułowania misji, celów i zadań biznesowych, strategii organizacji oraz długofalowego programu ich realizacji, a także podejmowania decyzji. Wyznacza kierunki pozyskiwania, użytkowania i rozwoju zasobów organizacji oraz ich alokacji z punktu widzenia budowania długoterminowej przewagi konkurencyjnej na rynkach krajowym, międzynarodowym i globalnym.”

Istota procesu p. s. :

• podejście całościowe polegające na połączeniu procesu decyzyjnego z analityczno-projekcyjnym wymiarem funkcji planowania,

• zakres i poziom p. s. obejmuje planowanie strategiczne, podstawowe przedsięwzięcia strategiczne (poziom korporacji), biznesowe przedsięwzięcia strategiczne (poziom jednostek biznesowych), cząstkowe przedsięwzięcia strategiczne (poziom funkcjonalny) i opracowanie planów strategicznych,

• ustala misję i cele firmy,

• kreatywność,

• orientacja na zewnątrz , określoną przez spełnienie oczekiwań klientów, potrzeb, pozycję przedsiębiorstwa w otoczeniu konkurencyjnym o różnych wymiarach geograficznych,

• planowanie długoterminowe.

Z charakteru procesu p. s. wynika że jest to narzędzie komunikowania się i upowszechniania w przedsiębiorstwie wizji jego rozwoju, zamierzeń strategicznych i metod ich przełożenia na określone ciągi działań.

Występuje kilka stylów (szkół, podejść) p. s. które różnią się podejściem do takich zagadnień, jak: projektowanie, pozycjonowanie, przedsiębiorczość, uczenie się, kultura, otoczenie, konfiguracja. Zgodne są w: przedmiocie planowania, badania przyszłości, ujęcia problematyki polityki społecznej, innowacji, miejsca planu w zarządzaniu strategicznym.

Dlatego też p. s. można traktować jako proces zawierający:

• centralny system kontroli - uwzględnia interesy całej korporacji jako organizacji multidywizjonalnej korzystającej z wiedzy o wzajemnych zasobach, organizacji i możliwościach rozwoju,

• ramy do działalności przedsiębiorczej i innowacyjnej - określa źródła innowacji w środowisku międzynarodowym i strategiczne aspekty innowacji międzynarodowych,

• zarządzanie strategiczne - rozpatruje p. s. jako narzędzie całościowego ujęcia rozwoju firmy, szanse i zagrożenia, zdolności konkurencyjne przedsiębiorstwa na rynkach międzynarodowych,

• planowanie polityki - obejmuje monitorowanie i prognozowanie tendencji polityczno-społecznych i ocenianie ich wpływu na firmę, wyczulenie na społeczną odpowiedzialność firmy,

• badania i rozwój - podnoszące rangę współpracy naukowej, zarządzania, świadomości zmienności i niepewności, otoczenia i potrzeby odkrywania przyszłości.

Wymiar międzynarodowy planowania strategicznego

Przedsiębiorstwa międzynarodowe potrzebują planów strategicznych ponieważ:

• odgrywają one rolę wzorca co umożliwia monitorowanie złożonych operacji prowadzonych przez firmy,

• stanowią instrument koordynacji i integracji operacji prowadzonych na całym świecie i pozwala na podporządkowanie ich wspólnym dla całej firmy nadrzędnym celom i wartościom,

• określa metody optymalizacji wykorzystania strategicznych konfiguracji, kompetencji i sił napędowych.

Proces planowania jest podporządkowany specyficznym celom i zadaniom związanym z poszerzeniem wymiaru geograficznego działalności firmy. Istotnym znaczeniem jest ciągła analiza otoczenia międzynarodowego służąca przewidywaniom przyszłych zmian, wykorzystywaniu okazji rynkowych do rozwoju przedsiębiorstw. Konstrukcja planów budowana jest na podstawie zdecentralizowanej struktury jednostek biznesowych korporacji przy zachowaniu centralizacji funkcji strategicznych centrali. Składa się ona z modeli: finansowego, marketingowego i ogólnego dla korporacji.

Planowanie korporacyjne ważne jest ze względu na powiązanie między jednostkami biznesowymi, wyróżniające związki zasobów w fazie zaopatrzenia i produkcji i powiązania rynkowe. Zależności te tworzą podstawy do planowania strategii horyzontalnych przekraczających zakres poszczególnych jednostek i uwzględniający różne warunki otoczenia. Ważne miejsce zajmuje również ustalanie celów korporacji i ocena alternatywnych strategii i polityk oraz kryteria wyboru.

Korzyści: możliwość pełnego wykorzystania alternatywnego planowania, podniesienie efektywności planowania i jakości decyzji, lepsze zrozumienie biznesu międzynarodowego, lepsze wykorzystanie informacji, optymalizację lokalizacji ogniw procesu produkcję. Czynnikami ograniczającymi uzyskanie korzyści z tego modelu planowania strategicznego są: mała elastyczność, słaba dokumentacja i duże zapotrzebowania na dane wejściowe.

17. Pojecie i nowe źródła konkurencyjności przedsiębiorstw w zarządzaniu strategicznym

18. Tworzenie wartości w przedsiębiorstwie

19. Potencjał zasobowy konkurencyjności przedsiębiorstw

Problem konkurowania dotyczy umiejętnego przekształcania i restrukturyzowania posiadanych zasobów w przyszły potencjał konkurencyjności, dotarcia do klientów na całym świecie i łączenia efektywności i konkurencyjności globalnej działalności z wrażliwością na potrzeby lokalnych klientów, a także szybkiego i efektywnego kosztowo wytwarzania produktów i świadczenia usług o wysokiej jakości dostosowanej do potrzeb pożądanych przez docelowe grupy klientów (krajowych i zagranicznych).

Potencjał zasobowy konkurencyjności przedsiębiorstw to:

• kapitał ludzki - jakość kadr marketingowych (logistyka, dystrybucja, sprzedaż), technicznych i produkcyjnych, kadr menedżerskich, pracowników,

• zasoby finansowe - rozmiar zysku, rentowność kapitałów własnych, płynność finansowa, środki pieniężne i należności,

• zasoby fizyczne - jakość, subsydiarność, komplementarność, struktura rodzajowa i wiekowa, zdolności produkcyjne,

• zasoby niewidoczne - innowacje, informacje, technologie, unikatowe umiejętności, licencje i patenty, kultura organizacyjna i klimat pracy,

• zasoby organizacyjne - system podejmowania decyzji, system monitoringu i kontroli, sposoby powiązań z dostawcami i odbiorcami.

Podnoszenie ogólnego poziomu konkurencyjności wymaga jednoczesnego, wspólnego, skoordynowanego wykorzystania tych różnych zasobów.

Potencjał zasobowy służący do budowania strategii konkurencji powinien mieć następujące cechy:

• być strategicznie wartościowy, co oznacza, że może być podstawą do generowania zysku,

• być rzadko w posiadaniu przez obecnych i przyszłych konkurentów,

• być trudny do imitacji i kopiowania przez konkurentów,

• być niemożliwy do substytuowania przez inne zasoby.

Konkurencyjności biznesu międzynarodowego towarzyszy silny wpływ zróżnicowanych uwarunkowań krajowych i wielonarodowych kultur organizacyjnych. Znaczenie kultury i jej różnorodności jest zdeterminowane przez zmiany społeczne oraz tworzenie nowych wymiarów wartości i reguł współdziałania w globalnym społeczeństwie informacyjnym. Ważnym narzędziem do kształtowania kultury organizacyjnej są wewnętrzne i zewnętrzne systemy komunikacyjne przedsiębiorstwa.

20. Metody budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw w zarządzaniu strategicznym

Konkurencyjność jest to

• wielopłaszczyznowy proces dynamiczny,

• odnoszona jest zarówno do rynków międzynarodowych i globalnych ale jej źródła tkwią w wygranej walce konkurencyjnej na rynkach lokalnych, krajowych i regionalnych.

• Stała się czynnikiem determinującym istnienie przedsiębiorstwa

• Wnosi istotny wkład w przyspieszenie procesów globalizacyjnych , poprawę jakości życia oraz materialnego i niematerialnego dobrobytu

• Jest źródłem mobilizacji i kreatywności ludzi

• Wymusza zdobywanie nowej wiedzy, modyfikowaniu asortymentu produkcji, stałej innowacyjności, dokonywania zmian aby lepiej wykorzystać zasoby i przekształcać je w kluczowe kompetencje

• Podwyższa poziom niezbędnej równowagi pomiędzy kosztami, cenami i jakością

Przewagę konkurencyjną w ZS buduje się na fundamencie zdolności wyróżniających tworzonych przez przedsiębiorstwo i ich przekształcania w kluczowe kompetencje.

1. Metoda konfiguracji strategicznych - budowana z punktu widzenia kadry kierowniczej i samego przedsiębiorstwa

• Strategię opracowuje się jako kombinacje:

• pozycji strategicznej firmy

• atrakcyjności

• umiejętności marketingowych

• umiejętności inwestycyjnych

• współpracy z sektorem publicznym

• możliwości kooperacji i kombinacji

• możliwości restrukturyzacji przedsiębiorstwa

• Musimy odpowiedzieć na pytania:

• Co różni naszą firmę od innych?

• W jaki sposób chcemy dostarczyć klientom niepowtarzalna mieszankę

wartości?

• Konfiguracja strategiczna powinna:

• być unikalna i trudna do podrobienia

• odpowiadać na stojące przed firmą w dalszej perspektywie wyzwania

• określać kierunki działań w horyzoncie czasowym dalszym niż wydaje się to możliwe ( element marzeń)

• uwzględniać: nowe rynki, nowe produkty, nowe metody zarządzania

• mieć jasno określony cel i to co rozumiemy jako sukces zastosowanych rozwiązań

2. Metoda budowania łańcucha wartości

Koncepcja spopularyzowana przez Portera, który dostrzegł, że wartość produktu zależy od wielu powiązanych czynności (ogniwa) i zależnych działań (procesy) i w każdym z nich wytwarzana jest określana wartość dodana.

Dążąc do maksymalizacji wartości dodanej w każdym z ogniw lub procesów uzyskamy maksymalizację wartości dodanej całego łańcucha wartości.

• Podział łańcucha wartości:

• działania podstawowe - logistyka wewnętrzna; operacje produkcyjne; logistyka zewnętrzna, marketing i sprzedaż; serwis,

• działania wspomagające - proces zarządzania i podejmowania decyzji zapewniający sprawność, skuteczność oraz efektywność; infrastruktura firmy - metody i funkcje zarządzania; kultura organizacji, tożsamość, reputacja; zarządzanie zasobami ludzkimi; badania i rozwój; zaopatrzenie

Łańcuchy wartości były tworzone pierwotnie prze korporacje w układzie przestrzenno-geograficznym uwzględniając walory poszczególnych krajów w elementach łańcucha

3. Zwiększanie wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa - szczególnie realizacja wymagań właścicieli.

Ma na celu zwiększanie bogactwa właścicieli poprzez zwrot na kapitale zainwestowanym w akcje (udziały) firmy.

• Polega na usprawnieniu zarządzania finansowego przez:

• poprawianie wskaźników przepływów pieniężnych ( zarządzanie kosztami + strategia cenowa)

• podnoszenie rentowności aktywów - doskonalenie alokacji zasobów ( zarządzanie zapasami, płatnościami, likwidacja niepotrzebnych środków trwałych, zamknięcie dublujących się operacji)

• wzrost zyskowności i przeznaczenie większej części wypracowanych zysków na wzrost inwestycji

• Zwiększanie wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa następuje poprzez tworzenie sił napędowych - stworzenie zespołu instrumentów lub dźwigni opartych na powiązaniu celów przedsiębiorstwa nie z miernikami efektywności finansowej ale z cechami i wskaźnikami procesu wytwórczego, czynnikami i elementami wyceny wartości oraz oceny strategicznej dokonanej z punktu widzenia perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.

4. Rozwijanie potencjału społecznego - bazuje na wykorzystaniu potencjału i zasobów intelektualnych przedsiębiorstwa

• Budowany jest na bazie wiedzy pracowników i rozwoju wiedzy specjalnej potrzebnej firmie poprzez:

• dopasowanie zasobów ludzkich do warunków stawianych przez globalny rynek

• efektywność i rywalizację

• transfer technologii i innowacyjność

• kulturę organizacyjną znajdującą się od presją aktywnego społeczeństwa informacyjnego

• politykę doskonalenia pracowników

• umiejętność uczenia się i dzielenia się wiedzą w organizacjach

• zdolność pracowników do tworzenia, absorbowania i komercjalizowania innowacji

• Podstawowe metody ZS w budowaniu przewagi konkurencyjnej:

• tworzenie zdolności wyróżniających

• budowanie wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa

• konstruowanie konfiguracji strategicznych

• rozwijanie potencjału społecznego przedsiębiorstwa

• tworzenie kluczowych kompetencji

21. Pojęcie zdolności wyróżniających i ich podział

Zdolności wyróżniające:

• możliwości przekształcające się w kluczowe kompetencje

• wynikają unikalnych cech firmy, których brak innym

• cecha ta powinna być trwała i stanowić własność wyłącznie przedsiębiorstwa

• są to zdolności, które tworzy sama firma i zdolności, którymi firma dysponuje.

Zdolność wyróżniająca staje się przewagą z chwilą zastosowania jej i po wprowadzeniu na rynek przekształceniu w kluczową kompetencję. Wartość tej przewagi konkurencyjnej zależy od:

• siły zdolności wyróżniającej,

• wielkości i charakterystyki rynku,

• ogólnej wartości danego sektora, jego rentowności.

Łatwiej można utrzymać taką zdolność na małym rynku niż na dużym, ale na dużym jest bardziej opłacalna. Wykorzystanie tych zdolności w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej i wzrostu efektywności organizacji, zależy głównie od wartości sektora.

Podstawowe grupy zdolności wyróżniających:

• Architektura

• stanowi sieć relatywnych kontaktów i kontraktów wewnątrz i wokół firmy.

• to umiejętności utrzymania długoterminowych powiązań i stosunków przez przedsiębiorstwo

• umożliwia organizacji zdobycie wiedzy organizacyjnej i ustalenie sposobów postępowania

• powinna zapewniać otwartość i elastyczność

• ułatwia reagowanie na zmieniające się okoliczności w otoczeniu

• zapewnia otwarty i swobodny przepływ informacji

RODZAJE ARCHITEKTURY
WEWNĘTRZNA	ZEWNĘTRZNA	SIECI
Sieć kontaktów i stosunków panujących wewnątrz organizacji. Mówi o występujących powiązaniach w ramach struktury.	Kontakty i kontrakty zawierane między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem	Powiązanie między grupami przedsiębiorstw w tej samej lub w różnych branżach
Struktura, schemat organizacyjny, umowy z pracownikami, zakres kompetencji, system wynagrodzeń, organizacja procesu komunikowania się	Kontakty z klientami, dostawcami, konkurencją, odbiorcami, terminowość dostaw, preferencja zamówień	Koncentracja produkcji i usług, Internet, outsorcing, grona, klastry, B2B, B2C

• efektywność kontaktów i kontraktów mówi o zdolności wyróżniającej w architekturze przedsiębiorstwa

• efekt synergii - przedsiębiorstwo zakłada się, aby osiągnąć efekt synergii (który uzyskujemy przez współpracę, działania zbiorowe), a w tych działaniach znajdują się zdolności wyróżniające.

• Działalność innowacyjna

• tworzymy coś nowego; działanie nadające nową wartość zasobowi

• źródłem innowacji jest zmiana

• działamy innowacyjnie poprzez wykorzystywanie okazji, które rodzą się wraz ze zmianami.

• zarządzanie zmianami polega na

• na obserwowaniu zmian w otoczeniu i wykorzystywaniu tych zmian w innowacji

• na przełamywaniu oporów pracowników (Adamiecki reguła przekory),

• na zarządzaniu przedsiębiorczym, tworzeniu sieci prowadzących do decentralizacji.

• czynniki, które wpływają na nieopłacalność działalności inwestycyjnej:

- jeżeli przedsiębiorstwo. wypuści coś nowego na rynek to szybko znajdą się naśladowcy i ich produkty będą miały podobne cechy użytkowe; wtedy wyprodukowany towar przestaje być luksusowy, a powszechnie dostępny.

- skraca się cykl życia produktu, również skraca się czas czerpania korzyści z tytułu wprowadzenia nowego produktu na rynek. Często występuje zjawisko, gdzie zmieniają się fazy cyklu życia produktu np.: wydłuża się czas przygotowania produktu, a skraca się czas istnienia na rynku.

Te cechy innowacji wskazują, że przedsiębiorstwo w budowie swojej przewagi konkurencyjnej powinno bazować nie tylko na innowacyjności, a łączyć ją z innymi elementami np.: architekturą.

• Cechy i osobowość firmy

• reputacja - jest jednym z głównych sposobów handlowych przekazywania informacji o przedsiębiorstwie, stanowi ona ważną zdolność wyróżniającą. Zdobycie reputacji wymaga poniesienia dużych kosztów i dużo czasu.

• korzyść marki - wiąże się dodatkowe korzyści ze znajomości marki przedsiębiorstwa.

• reputacja wiąże się z wysoką jakością - zdobywanie reputacji jest możliwe tylko na takim rynku, na którym klienci przede wszystkim cenią jakość, a nie wybierają produkty wg kryterium cenowego.

Warto zabiegać o reputację na rynku, na którym chcemy zaistnieć na trwałe tzn. trwały rynek. Jeżeli to ma być przejściowy rynek to szkoda zachodu i pieniędzy.

Efekty z tytułu osiągnięcia i utrzymania reputacji muszą być większe w porównaniu z kosztami.

• tożsamość - działanie kolektywne w przedsiębiorstwie jest nacechowane swoistą logiką, która odróżnia je od działania wszystkich innych organizacji.

Tożsamość określa to, że ludzie traktują organizację jako wartość samą w sobie; dlatego, że ma im coś do zaoferowania, bo ma własne życie, swoje „ja”, własne tradycje.

Tożsamość

- budowana jest na fundamencie wartości, które pracownicy organizacji traktują nie tylko instrumentalnie, ale stanowią one bezpośrednie źródło reakcji emocjonalnej i intelektualnej

- jest zawiązana z satysfakcją pracowników, poprzez realizację własnych ideałów czy też własnego wizerunku.

- poczucie tożsamości nakłada na menadżera bardzo określone wymagania co do podejmowania decyzji na temat wyboru określonego kierunku działania spośród potencjalnych możliwych i wykonywalnych rozwiązań.

• kultura - wiąże się z patrzeniem na organizację jako na zbiór wyobrażeń, symboli, wartości, wierzeń i norm podzielanych przez członków organizacji.

Umożliwiają one uzyskanie pewnej zgodności interesów pracowników z interesami przedsiębiorstwa. Ułatwia to wewnętrzny, harmonijny rozwój przedsiębiorstwa.

Te trzy rodzaje zdolności wyróżniających należą do tzw. miękkich elementów zarządzania, które nabierają coraz większego znaczenia dla przedsiębiorstw; związane są z dwoma czynnikami: jakością i zasobami ludzkimi oraz sposobami ich wykorzystania. Są to najbardziej nowoczesne instrumenty zarządzania.

• Zasoby strategiczne

Możliwości zarządzania strategicznego ukierunkowanego na przetrwanie organizacji określają zasoby strategiczne organizacji.

Z problemem przetrwania stykają się menedżerowie wtedy, gdy w organizacji występuje tzw. sytuacja nieciągłości (gdy zawodzi model będący podstawą zarządzania, podejmowania decyzji i działań). Wystąpienie sytuacji nieciągłości, pogłębia stan nierównowagi, co grozi utrata sterowności.

Wykorzystanie zasobów strategicznych umożliwia podjęcie skutecznych działań zapobiegających powstaniu sytuacji nieciągłości.

• zasoby strategiczne - służą zabezpieczeniu organizacji przed skutkami niepewnego jutra poprzez zabezpieczenie jego pozycji na rynku.

Dwa rodzaje zasobów strategicznych:

- zewnętrzne uzyskane z zewnątrz lub wynikające z charakteru sektora, w którym przedsiębiorstwo działa.

* związane z ogólnopaństwowymi prawami (rozdzielane przez organy adm. państwowej)np. licencje, koncesje, kontyngenty

* wynikające z charakteru sektora, z dotychczasowego zainwestowania, z kosztów wejścia do sektora. Wysokie koszty wejścia powodują odstraszanie innych przedsiębiorstw, a to pozwala na podejmowanie działań, których nie podjęto by, gdyby zagrożenie konkurencją było większe.

- wewnętrzne - rezerwy wypracowywane przez przedsiębiorstwo w celu zabezpieczenia go w sytuacji nieciągłości. Rezerwy posiadają określone cechy charakteru:

* powinny być różnorodne (np.: rezerwy bankowe lokowane w różnych bankach, w różnych walutach)

* w bardzo małym stopniu związane z naszą podstawą działalnością.

* rezerwy strategiczne uruchamiamy, gdy nasze dotychczasowe metody zarządzania nie prowadzą do osiągnięcia celów postawionych przed przedsiębiorstwem.

22. Pojęcie kluczowych kompetencji i ich podział

Techniki i metody budowania przewagi konkurencyjnej w zarządzaniu strategicznym powinny być wykorzystane do tworzenia tzw. kluczowych kompetencji w przedsiębiorstwie.

Jest to połączenie zasobów, procesów i zdolności wyjątkowych dla firmy generujące jej przewagę konkurencyjną, dające dostęp do ważnych rynków jak również zapewniające tworzenie wartości dodanej i wartości użytkowej.

Kluczowe kompetencji powinny być:

• trudne do naśladowania

• wyjątkowe - niedostępne dla konkurentów

• nie substytucyjne - w literaturze postaci innej kombinacji zasobów i umiejętności

• własnością przedsiębiorstwa

• nie mogą mieć charakteru ogólnego i być wykorzystywane przez wszystkich przedsiębiorców

• powiązane w różne kombinacje

• możliwe do dostosowania do zmieniającej się sytuacji

• adoptowalne - łatwe do zarządzania i adoptowania

Podział kluczowych kompetencji:

• kompetencje ekonomiczno - menedżerskie i rynkowe

• dotyczą metod działań prowadzących do uzyskania przewagi kosztowej, większej rentowności produkcji i usług oraz korzyści z rynku globalnego

• powstają dzięki:

- wykorzystaniu ekonomii skali

- wykorzystaniu ekonomii zakresu

- kumulacji literaturze zdobywaniu wiedzy i uczenia się

- międzynarodowemu transferowi technologii i dyfuzji innowacji

- internacjonalizacji dostępów do rynków

- wykorzystaniu procesów globalizacja - metoda łańcucha wartości

- realizacji różnych strategii obejmujących minimalizację kosztów, poprawę jakości produktów, poziomu obsługi klientów

- zintegrowanym posunięciom konkurencyjnym

• kompetencje kreujące perspektywę i nowe cechy konkurencyjności

• szczególne miejsce zajmują kompetencje, które kreują przyszłość i tworzą konkurencyjność jutra

- konieczność tworzenia perspektyw w dłuższym okresie czasu

- przedsięwzięcia kreujące przyszłość i tworzące przewagę konkurencyjną jutra

- wykreowanie przewagi, która przyniesie firmie sukces w przyszłości

• kompetencje określające pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw

• charakteryzowane są przez:

- zdolność firmy do zajmowania silnej pozycji na rynku

- zdolność firmy do optymalizacji zasobów

- zdolność firmy do zwiększania produktywności - zwłaszcza aspekcie kreowania wartości i jej stałego podnoszenia

• kompetencje wynikające z konkurencyjności systemowej

• służą temu kompetencje wynikające z konkurencyjności systemowej ukierunkowane na wzrost efektów podejmowanych decyzji

• kompetencje w sferze osobowości i charakteru firmy

• umiejętność kreowania silnej kultury organizacyjnej

• umiejętność tworzenia i upowszechniania dobrej reputacji

• budowanie tożsamości firmy

• kluczowe czynniki sukcesu

• określają w jakich obszarach działania powinna się koncentrować uwaga zarządzających

• służą badaniu mocnych i słabych stron i możliwości rozwoju

• wyznaczają pozycję na rynku

• wyznaczają pozycję kosztową

• wyznaczają pozycję w zakresie wiedzy i umiejętności

• wyznaczają pozycję w zakresie możliwości finansowych

• wyznaczają pozycję w zakresie poziomu organizacji i zarządzania

• wykorzystanie kluczowych kompetencji w procesie umacniania pozycji na rynku, wymaga się od menedżerów umiejętności:

• dostrzegania kluczowych kompetencji (kk) i ich źródeł

• identyfikowania istniejących i przyszłych kk

• opracowywania programów ich zdobywania kk umiejętności ich utrzymania i zastosowania

• proces budowania kk

- tworzenie

- rozpowszechnianie

- integrowanie

- wykorzystywanie

- odnawianie

• kluczowe kompetencje wykorzystujemy przy budowaniu, opracowywaniu i realizowaniu strategii konkurencji.




Rys. Trójkąt strategiczny zarządzania kompetencjami

23. Budowa konfiguracji strategicznych, ich rodzaje i problematyka oraz wykorzystanie w budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Przewaga konkurencyjna nigdy nie jest stała !!!

Wyróżniające się zdolności przekształca się w przewagę konkurencyjną. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa związane jest z tworzeniem konfiguracji. Chodzi o tworzenie tego typu działań, które zapewniają efektywne działanie przedsiębiorstw na rynku. Budowanie konfiguracji strategicznych związane jest z układaniem: działań, zasobów w takie układy, które wzmacniają konkurencyjność przedsiębiorstwa.

Konfiguracje strategiczne są określone przez poziom złożoności organizacyjnej, funkcjonalnej a ich zadaniem jest tworzenie zdolności organizacji do powiązania zróżnicowanych działań, jak również wykorzystania występujących między nimi relacji. Konfiguracje budujemy na fundamencie sieciowej organizacji przedsiębiorstw.




Modele sieci rozpatruje się w aspekcie brania pod uwagę wszystkich:

• ogniw,

• zajmowanych pozycji

• różnorodności zasobów, ich lokalizacji i metod wykorzystania

• zaspokojenia różnych potrzeb

• procesów.

Budując konfiguracje strategiczne kierownictwo wykorzystuje:

• mechanizmy koordynujące

• rynkowy (kosztowo-cenowy)

• strukturalny (organizacyjno-kierowniczy)

• interakcyjny oparty na współzależności i współdziałaniu

• mechanizm multikulturowy wykorzystujący kultury organizacyjne podmiot tworzących sieć

Najczęściej można się spotkać z 3 rodzajami konfiguracji:

• konfiguracja techniczno - ekonomiczna

• budowana jest poprzez dokonywanie przez organizację wyborów w zakresie tworzenia efektywnych relacji i powiązań pomiędzy:

- metodami prowadzenia badań

- zasobami wiedzy naukowej,

- procesami i transferami technologicznymi,

- wykorzystywaniem nowych technologii,

- organizacją produkcji,

- systemami informacyjnymi, dystrybucyjnymi, logistycznymi,

- dążenia do racjonalizacji alokacji zasobów i ich wykorzystanie.

• budowanie konfiguracji techniczno - ekonomicznej polega na budowaniu, integrowaniu, koordynowaniu wszystkich powyższych elementów.

• obszary wyboru w ramach konfiguracji techniczno-ekonomicznej:

- badania i rozwój: powiązane prace badawcze i rozwojowe w różnych krajach, międzynarodowa współpraca wszystkich elementów rynku i organizacji badawczych

- międzynarodowa logistyka: sterowanie przepływami międzynarodowymi z i do organizacji, ograniczanie zapasów, budowanie i rozwój łańcuchów zapewniających najniższe koszty pozyskania surowców, materiałów, komponentów i półproduktów

- konkurowanie: maksymalizacja efektywności i wydajności na poziomie całej firmy, określenie ograniczeń konkurencji w porównaniu z własnymi możliwościami

- marketing: zdobycie i utrzymanie udziału w rynku teraz i na przyszłość, internacjonalizacja rynku

- produkcja: międzynarodowy transfer technologii, innowacje produktowi, modyfikacja komponentów, standaryzacja i unifikacja produktów oraz dostosowanie ich do potrzeb wielonarodowej grupy klientów

- technologia: współdziałanie między poszczególnymi fazami cyklu technicznego, tworzenie zespołów międzyfunkcjonalnych, skracanie czasu na wprowadzenie udoskonaleń lub nowych produktów

• wagę znaczenia kte dla tworzenia przewagi konkurencyjnej określa m.in.:

- rosnąca liczba nowych wyrobów i substytutów,

- stałe podnoszenie poziomu techniki i technologii,

- skracanie cykli rozwojowych,

- zwiększające się wymagania klientów odnoszące się do cech i jakości wyrobów,

- pojawienie się ograniczeń w zakresie surowców nie odtwarzalnych.

• konfiguracja organizacyjna

• obejmuje proces dostosowywania się struktury oraz metod zarządzania w organizacji do jej strategii, wymagań otoczenia oraz kultury.

• proces ten ukierunkowany jest przede wszystkim na zbliżenie z klientami oraz na tworzenie różnych relacji, zarówno w układzie organizacja- otoczenie, jak i wewnątrz organizacji.

• podstawowymi elementami wykorzystywanymi przy budowie ko oraz przedsięwzięć koordynacyjnych są:

- składniki organizacji globalnej takie jak: struktura organizacyjna, procesy zarządzania, ludzie, kultura

- procedury systemowej teorii organizacji. Systemowe podejście do zarządzania traktuje organizację jak system. W związku z czym w tej teorii używa się pojęć: struktura, elementy, wyjście, wejście tj. system jako całość przynosi większą korzyść, jako całość nie tylko suma elementów. Efekt synergii.

- sieci relacji i powiązań pomiędzy różnymi ogniwami i procesami występującymi w organizacji.

- łańcuch działań tworzący wartość dodaną

- wdrażanie zasad prostoty, autonomii i kultury organizacyjnej

• obszary wyborów w konfiguracji organizacyjnej:

- struktura i strategia - dopasowanie struktury do strategii organizacji, międzynarodowego środowiska zewnętrznego i otoczenia globalnego

- technologia zadań i struktura - struktura pozwalająca na efektywne wykorzystanie procesów i zarządzanie całością systemu procesy -technika - struktura - ludzie

- dyferencjacja - przede wszystkim przestrzenno-geograficzna z uwzględnieniem działań integracyjnych i koordynacyjnych

- sieć organizacyjna - nowoczesne formy organizacji i zarządzania stosunków pomiędzy jednostkami uczestniczącymi w systemie kontaktów, kontraktów i wzajemnej kooperacji o raz koordynacji

- struktura strategicznych jednostek biznesowych - wzajemna kooperacja i koordynacja centralna wszystkich autonomicznych jednostek ukierunkowanych na produkt, rynek czy wartość

- organizacja łańcucha wartości - takie rozmieszczenie ogniw i procesów łańcucha w różnych krajach i na różnych rynkach aby maksymalizować wartość dodaną przedsiębiorstwa

- proces dostrojenia przedsiębiorstwa - stałe wprowadzanie zmian w konfiguracje jednostek biznesowych, zakładów, filii itd. Wchodzących w skład przedsiębiorstwa aby jak najlepiej były dostosowane do zmieniających się warunków rynkowych

- restrukturyzacja - zmiana struktury organizacyjnej polegająca na jej spłaszczeniu i usamodzielnieniu jednostek uwzględniając wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie i osiągane z punktu widzenia klienta wyniki

- outsourcing - wyniesienie wykonywania pewnych czynności na zewnątrz firmy, zlecając ich wykonanie wyspecjalizowanym firmom

- kultura organizacyjna - współpraca, koordynacja i akceptacja wprowadzanych zmian oraz kreowanie międzynarodowych karier

• konfiguracja społeczna

• jest to system społeczny, którego normy, wartości, zwory zachowań oraz zasady etyczne są kształtowane za pomocą procesów zarządzania personelem oraz budową odpowiednich relacji między samami uczestnikami a organizacją i między uczestnikami organizacji.

• obszary wyborów przy budowaniu konfiguracji społecznej:

- rekrutacja - wybór pomiędzy wewnętrzną i zewnętrzną, wybór optymalnych kryteriów

- ocena - systematyczna, okresowa, bezpośrednia, jawna, obiektywna, sprawiedliwa i konkretna

- system motywowania - zrozumiały i akceptowany przez pracowników, uwzględniający ich własne niezależne korzyści oraz użyteczność

- doskonalenie organizacji i pracy kierownictwa - alokacja czasu pracy i wysiłku, nastawienie na zmiany, alokacja adekwatnych zasobów, promowanie innowacji, kultury organizacyjne, kierowania i zarządzania rynkiem

- szkolenie i rozwój - systematyczne i skierowane na strategiczne myślenie i umiejętności wdrażania strategii, orientację zespołową, rozwój umiejętności i kompetencji, stały proces podnoszenia kwalifikacji

- jakość warunków pracy - stała poprawa jakości pracy i satysfakcji z jej wykonania na wszystkich szczeblach

- mobilność siły roboczej - kadr zarządzających, personelu technicznego, kadry elitarnej i profesjonalnej między przedsiębiorstwami w wymiarze geograficznym

- zaufanie społeczne - kontrakt społeczny i ekonomiczny zapewniający trwałość relacji między przedsiębiorstwem a pracownikami, umożliwiający korzystanie w pełni z ich wkładu pracy

- oddziaływanie wielokulturowości - świadomość działania w określonym kontekście kulturowym i potrzeby lokalnego dostosowywania zasad działania firmy i jej filii do specyfiki kulturowej oraz instytucjonalnej danego kraju

24. Budowanie wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa jest postępowanie prowadzące do tworzenia wartości dla udziałowców i klientów, czyli zespół działań zorientowanych na czynniki podwyższające aktywa firmy oraz prowadząc do racjonalizacji łańcucha wartości i wzrostu zadowolenia klienta.

Skuteczność tych działań wymaga koordynacji:

• planowania strategicznego

• budżetowania

• finansowania

• motywowania

Aby zbudować koncepcję budowy wartości przedsiębiorstwa należy określić:

• wartości, które przedsiębiorstwo chce tworzyć

• czynniki prowadzące do wzrostu tych wartości

Podejmując decyzje o wyborze koncepcji budowania wartości firmy uwzględnia się następujące sposoby zwiększenia tej wartości:

• wzrost efektywności finansowej

Umożliwia dokonanie oceny mierzalnych efektów ekonomicznych firmy i przyszłych przedsięwzięć oraz sformułowanie wytycznych na przyszłość w zakresie:

• osiągnięcia wymaganego wzrostu i pożądanej struktury przychodów

• zredukowania kosztów, zwiększenia wydajności, optymalizowania ceny

• zwiększenia wykorzystania aktywów i efektywności inwestycji

• ograniczenia ryzyka i zmienności realizowanych zysków

• poprawy produktywności

Ocena efektywności procesu wytwórczego za pomocą mierników efektywności finansowej. Znalezienie elementów produktywnych, poznanie sposobów generowania efektów i kosztów oraz koncepcji kosztów docelowych. Powoduje obniżkę kosztów przez eliminację kosztów zbędnych oraz określenie rentowności kosztowej na podstawie ustalenia planowanego zysku jednostkowego.

• doskonalenia struktury łańcucha wartości i rozwijania sieci organizacyjnych

Obejmuje analizę tworzonego łańcucha, diagnozę jego słabych i mocnych stron, koordynację działań, ocenę efektywności kosztowej i badania produktywności poszczególnych ogniw i procesów.

Wykorzystanie innowacyjności, pionowej integracji (zmniejsza koszty) dywersyfikacji ( optymalizacja portfela produktów, racjonalna alokacja zasobów ) i zagranicznej ekspansji.

• wykorzystania potencjału pracy i produktywności

Oceniany jest z punktu widzenia

• kosztów pracy

• zasobów ludzkich

Rozszerzenie oceny wartości firmy o:

• wysoką jakość wyrobów i usług

• dobrze motywowany personel

• elastyczne i przewidywalne procesy wewnętrzne

• zadowoleni i lojalni klienci

• tworzenia wartości z perspektywy klienta

Identyfikacja i ocena wartości oferowanej docelowym klientom oraz stopień spełnienia wymagań określonych segmentów rynku.

Przedsiębiorstwo wybiera z następujących dziedzin wartości:

• najkorzystniejsze koszty ogółem - najlepsza cena

• najlepszy wyrób - najlepiej działający

• najlepsze rozwiązanie - indywidualne usługi dostosowane do klienta

25. Metoda podążania z duchem czasu (rytmu)

26. Składniki metody kompleksowej karty wyników

Kompleksowa karta wyników grupuje obszar misji i wizji w aspekcie całości firmy ale także z punktu widzenia pracowników.

Określa ona:

• podstawowe wartości

• kluczowe role managerów i pracowników

• krytyczne czynniki sukcesu

• cele ogólne i szczegółowe

• mierniki osiąganych wyników

a więc jest procesem ciągłego doskonalenia firmy.

Kompleksowa karta wyników składa się z :

• osobistej zrównoważonej karty wyników

Obejmuje:

• osobistą misję

• osobistą wizję

• kluczowe role

• krytyczne czynniki sukcesu

• cele ogólne i szczegółowe

• mierniki wyników

• działania doskonalące

Osobista zrównoważona karta wyników:

• powinna umożliwiać ciągłe doskonalenie osobistych umiejętności i zachowań zorientowane na powodzenie i sukces w społeczeństwie

• powinna uwzględniać osobiste ambicje pracownika

• kłaść nacisk na rozwój i prawidłowe jego ukierunkowanie

• kłaść nacisk na treningi własnej osoby

• kłaść nacisk na stałe podnoszenie wiedzy poprzez samodoskonalenie i uczenie się

Osobistą zrównoważoną KW powinni wykonywać wszyscy pracownicy w organizacji i powinna ona służyć do oceny pracowników i zgodności ich działań z celami firmy, chęci do uczenia się.

• organizacyjnej zrównoważonej karty wyników

Obejmuje:

• misję organizacji

• wizję organizacji

• kluczowe role w organizacji

• krytyczne czynniki sukcesu organizacji

• cele ogólne i szczegółowe organizacji

• mierniki wyników organizacji

• działania doskonalące organizację

Podstawowe wartości organizacji powinny być tożsame ze wspólnymi ambicjami organizacji.

Organizacyjna zrównoważona KW:

• zwraca uwagę na potrzebę ciągłego doskonalenia i kontrolowania procesów biznesowych i rozwój strategii zorientowanych na osiągnięcie przez firmę przewagi konkurencyjnej

• przekłada się na karty wyników jednostek organizacyjnych i zespołów, musi być z nimi powiązana działaniami

• jest ramą, w której opracowuje się strategię przedsiębiorstwa

• wchodzi w ramach koncepcji zarządzania strategicznego w obszarze zarządzania i opracowania strategii a potem działań doskonalących firmę.

• kompleksowego zarządzania jakością

Jest to zdyscyplinowany sposób funkcjonowania całej organizacji zorientowany na jakość.

Polega na:

• ciągłym doskonaleniu jakości

• kładzeniu nacisku na mobilizacje całej organizacji w celu nieustannego zaspokajania potrzeb klientów

Filozofia zarządzania i zestaw wytycznych opisujących organizację doskonalącą się w sposób stały na bazie cyklu Deminga.

Cykl Deminga składa się z: (fazy)

• planów - planuj! - stworzenie planu doskonalenia

• wdrażania - wdrażaj! - wprowadzanie w życie planów w skali. Która pozwola na ocenę efektywności tego planu

• sprawdzania - sprawdzaj! - przeanalizowanie wyników działań doskonalących

• działania - działaj! - wdrażanie sprawdzonych udoskonaleń

Cykl Deminga stosowany jest dla ciągłego, stopniowego doskonalenia jednostek i procesów z naciskiem na wykorzystanie wiedzy, nauki i zarządzania procesami.

• zarządzania kompetencyjnego

Zarządzanie kompetencyjne obejmuje proces ciągłego rozwoju potencjału ludzkiego firmy

Celem jest stworzenie zmotywowanej i wykwalifikowanej załogi uzyskującej w swojej działalności najlepsze możliwe wyniki.

Zarządzanie kompetencyjne:

• koncentruje się na jak najdoskonalszym rozwoju pracowników i optymalnym wykorzystaniu ich potencjału dla celów organizacji.

• oznacza rozwój kompetencji zawodowych, zdolności, doświadczeń, umiejętności, postaw, standardów, wartości, poglądów i zasad, który umożliwia pracownikom stanie się ekspertami w danej dziedzinie pracy

Cykl rozwojowy - BARDZO WAŻNY

• planowanie rezultatów

• coaching

• ocenę

• rozwój kompetencji zawodowych

• cyklu nauki Kolba

Jest to proces nauki instynktownej lub przez doświadczenie.

Nauka instynktowna + świadoma ( edukacja) skutkuje zmianami zachowań indywidualnych i zbiorczych

Cykl nauki Kolba składa się z:

• zdobywania praktycznych doświadczeń

• świadome obserwowanie doświadczeń i refleksja nad nimi i ich ocena

• wyciąganie wniosków z doświadczeń i przekształcenie zdobytych wrażeń w reguły, koncepcje, hipotezy, modele i teorie umożliwiające wnioskowanie o przyszłości na bazie doświadczeń nauki instynktownej i świadomej

• eksperymentalne testowanie tych idei skutkujące zmianą zachowań i nowymi doświadczeniami

Cykl nauki Kolba powtarza się w kółko i obejmuje umiejętności:

• działania

• refleksji

• myślenia

• decydowania

Poprzez KKW wdraża się:

• formułowanie osobistej zrównoważonej KW i organizacyjnej zrównoważonej KW oraz przekładanie tych kart na poszczególne działy, zespoły, jednostki

• tworzenie systemu komunikowania się i powiązań wszystkich interesariuszy (każdy kto jest powiązany z aktywnością przedsiębiorstwa) organizacji

• doskonalenie pracowników oraz działanie na rzecz usprawnienia ( lepiej, taniej, szybciej, wydajniej to co się już robi) i reformowania (wykorzystanie inaczej tego co się robi lub wykonywanie inaczej niż dotychczas - nowatorstwo, restrukturyzacja, efektywność)

Przy wdrażaniu procesów wyróżnia się:

• wybór i definicję procesów

• ocenę i standaryzację

• doskonalenie procesów

• ciągły ich rozwój procesów

KKW to rozwinięcie strategicznej karty wyników służącej do oceny strategii i jej realizacji.

Integralną częścią kompleksowej karty wyników jest osobiste zaangażowanie pracowników, wszystkich członków organizacji oraz wsparcie dla indywidualnej i zespołowej nauki i kreatywności.

Odwołanie do osobistych ambicji pracownika powoduje skłonienie go aby pracował i myślał zgodnie z ambicjami organizacji.

Kompleksowa karta wyników ma na celu doskonalenie sposobu wykorzystania pracowników w celu realizacji strategicznych działań firmy, powiązanie tych działań z pracownikami i w efekcie stworzenie nowoczesnej organizacji zdolnej do przetrwania i rozwoju.

27. Strategia six sigma

Jest to proces gospodarczy umożliwiający radykalną poprawę wyników finansowych firmy dzięki planowaniu i kontroli przebiegu pracy w sposób, który minimalizuje zużycie surowców, powstawanie odpadów i prowadzi do wzrostu poziomu jakości i satysfakcji klienta.

Metoda six-sigma poszerza definicję jakości i o wartość ekonomiczną i użytkową dla firmy jak i dla klienta i prawo do wartości dla nabywcy i dostawcy .

Firma ma prawo oczekiwać, że wykonane przez nią produkty najwyższej jakości będą przynosiły możliwie największe zyski

Nabywcy przy najwyższej jakości kupują produkty o możliwie najniższej cenie

Wartość w metodzie six-sigma oznacza korzyść ekonomiczną, użyteczność oraz dostępność produktu w dogodnym czasie i miejscu dla nabywcy i producenta.

Z punktu widzenia użyteczności dla konsumenta produkt ma trzy właściwości:

• wygląd

• stan

• funkcjonalność

Six-sigma gwarantuje maksymalną wartość:

• dla firmy - zwiększony zysk

• dla nabywców produkty o najwyższej jakości i możliwie niskiej cenie

Firma koncentruje się na jakości wytwarzania

Założenia metody six-sigma:

• firma może osiągnąć przewagę konkurencyjną przez eliminację wad z procesów produkcyjnych i usługowych ( wada ma miejsce wtedy i tylko wtedy gdy proces zostanie zatrzymany lub występują jakiekolwiek odstępstwa od normy )

• usprawnienie procesów logistycznych ( spadek czasu dostaw oraz spadek stanu zapasów gotowych)

• wzrost świadomości pracowników

• wzrost samodzielności pracowników

• wzrost umiejętności pracowników

Aby realizować metodę six-sigma należy:

• szybko reagować na problem - tzw. logistyka szybkiego reagowania

• mieć umiejętność budowania i kierowania zespołami ludzkimi

• mieć umiejętność budowania wzajemnego zaufania

Wadliwość produktów mierzona jest parametrem sigma - odchyleniem standardowym:

• im wyższy poziom sigma tym lepsza jakość produktu czyli mniejsze prawdopodobieństwo pojawienia się wad

• gdy poziom sigma wynosi 6 produkcja jest praktycznie pozbawiona wad - na 1 milion produktów wystąpi tylko kilka wad

• w praktyce osiąga się poziom 4 sigma - na 1 milion produktów jest 6210 defektów

• normy jakości dla 6 sigma SA 1800 razy ostrzejsze niż dla 4 sigma

• jakość przy 3 sigma to koszt 25% przychodów ze sprzedaży, a przy 6 sigma to 1% przychodów ze sprzedaży

• każdy wzrost sigma o jednostkę powoduje wzrost zysku o 10 %

Wdrażanie strategii six-sigma obejmuje 4 etapy i 8 faz:

• faza identyfikacji - etapy rozpoznanie i definiowanie

• zakłada się, że rozwój firmy zależy od tego jak zaspokaja ona potrzeby klientów co do jakości, cen, warunków dostawy produktów i usług

• wynika ona ze zdolności produkcyjnej i zmienności procesów

• ma wpływ na koszty i długość cyklu produkcyjnego i liczbę wad

• ustala się jak przebieg procesów wpływa na wielkość zysków oraz, które procesy są istotne

• faza charakterystyki - etapy pomiar i analiza

• ustalenie zjawisk występujących w procesie w momencie dokonywania pomiarów

• określenie celów jakie firma powinna chcieć osiągnąć

• opracowywany jest plan strategiczny aby zmniejszyć przerwę pomiędzy stanem pożądanym a obecnym

• faza optymalizacji - etapy usprawnienia i kontroli

• określa się kroki jakie powinny zostać podjęte w celu usprawnienia procesu i ograniczenie głównych przyczyn ich zakłóceń

• doskonalenie i kontrolowanie kluczowych zmiennych wpływających na jakość produktu

• poprawia się rentowność firmy i zadowolenie klienta i wartość firmy dla akcjonariuszy

• faza Instytucjonalizacji - etapy standaryzacji i integracji

• następuje utrwalanie usprawnień uzyskanych dzięki six-sigma

• standaryzacja - utrwalanie najlepszych rozwiązań, przy współdziałaniu wszystkich poziomów organizacji a metoda six-sigma jest systematycznie wdrażana

Powodzenie metody six-sigma zależy od tego czy:

• liderzy organizacji w pełni rozumieją wspierają proces wdrażania six-sigma

• firma jest przygotowana i otwarta na zmiany

• pracownicy są chętni do nauczenia się nowych metod

• firma może poświęcić odpowiednie zasoby na wprowadzenie tej strategii

• kultura organizacyjna jest odpowiednia do pełnego wprowadzania six-sigma - aby szefowie i pracownicy eliminowali bariery realizując postawione cele i strategie

28. Koncepcja łańcucha wartości i jej wykorzystanie w budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Konwencja Portera

Szukał maksymalizacji wartości dodanej przedsiębiorstwa. Doszedł on do wniosku, że działalność przedsiębiorstw i procesy w nim zachodzące mają charakter sekwencyjny, a z drugiej strony można podzielić je na ogniwa z nich utworzyć łańcuch wartości. Podzielił on działalność organizacji na działania podstawowe i wspomagające.

• działania podstawowe

• logistyka wewnętrzna

• operacje produktowe

• logistyka zewnętrzna

• marketing i sprzedaż

• usługi

• działania wspomagające

• infrastruktura firmy (jako organizacja firmy i jej architektura)

• zarządzanie zasobami

• badania i rozwój

• zaopatrzenie (dostawy)

Poza tym łańcuch ten rozszerzył na otoczenie (dostawcy, odbiorcy, klienci, firma).

Każdy rodzaj tej działalności wytwarza wartość dodaną. Jeśli będziemy dążyć do maksymalizacji wartości tych działań, to suma tych wartości dodanych wytworzonych w tych procesach, da nam maksymalizację wartości dodanej w całym przedsiębiorstwie.




Umiejętność wykorzystania modelu łańcucha wartości polega na:

• identyfikacji, ocenia znaczenia lokalizacji ogniw przekraczającej granice państwowe oraz jej wpływu na tworzenie wartości dodanej

• zlokalizowaniu procesów kluczowych z punktu widzenia budowy przewagi konkurencyjnej w kraju i za granicą

• ustaleniu powiązań działań pomiędzy sobą

Poprzez efektywniejsze działanie łańcucha wartości każda firma umacnia swoją przewagę konkurencyjną przez:

• lepsze dostosowanie działań do potrzeb rynku i uwarunkowań otoczenia

• poprawę struktury organizacyjnej i powiązań kooperacyjnych oraz metod zarządzania łańcuchem

• zwiększenie zdolności do tworzenia wartości dodanej

• poprawę jakości kluczowych kompetencji i wyróżniających zdolności

• lepsze wykorzystanie poszczególnych konfiguracji i procesów koordynacyjnych

29. Kierunki rozwoju potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

• wspólna wizja i misja - inspirowanie pracowników do jej realizacji

• wspólne wartości - jako fundament konstrukcji strategii i ich praktyczne stosowanie na bazie najwyższych standardów etycznych

• budowanie zespołów partnerskich - sieć wzajemnych powiązań, wzajemne zaufanie

• różnorodność kulturowa - wielokulturowa organizacja

• organizacja ucząca się - podnoszenie wiedzy, kwalifikacji, umiejętności, dokształcanie i samokształcenie, nieustanne

• przewidywanie nowych możliwości - koncentrowanie się na przyszłych możliwościach i konkurencji jutra

• wprowadzanie zmian - innowacja, kreatywność, odwaga

• podejmowanie ryzyka - minimalizacja ryzyka na podstawie dobrej jego kalkulacji

• rozwijanie i wykorzystywanie wiedzy i transferu technologii - badania naukowe, nowe technologie

• podnoszenie przewagi konkurencyjnej - najwyższy poziom jakości, zwiększanie wartości użytkowej produktów i usług, przodownictwo kosztowe i produktowe, doskonałość w działaniu rynkowym

• myślenie globalne - uwzględnienie procesu koncentracji i internacjonalizacji produkcji i usług, tworzenie międzynarodowych sieci organizacyjnych, karier międzynarodowych

30. Teoria behawioralna i źródła władzy, a zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie

Teoria behawioralna traktuje organizację nie jak całość tylko jej istnienie i funkcjonowanie analizuje pod względem poszczególnych jednostek (ludzi). To ludzie są w tej teorii najważniejsi, bo ludzie w firmie są aktywem - zasobem strategicznym - niepowtarzalnym i specyficznym. Zarządzanie zasobami ludzkimi to jedna ze składowych wspomagających budowę przewagi konkurencyjnej. Można tu wyróżnić podstawowe elementy tego zarządzania:

• rekrutację

• selekcję

• szkolenia

• motywowanie.

Istotnym elementem globalnej i trans narodowej strategii zarządzania zasobami ludzkimi jest doskonalenie globalnej i lokalnej kadry kierowniczej oparte na trans narodowym spojrzeniu gospodarczym i społecznym uwzględniającym złożoności związane z działaniem na skalę globalną, jak i różnorodnymi naciskami wywieranymi na przedsiębiorstwo działające w biznesie międzynarodowym.

Aby przesunąć organizację na wyższy poziom funkcjonowania należy prowadzić ciągłe, zaplanowane w długofalowym wymiarze doskonalenie zasobów ludzkich oraz kształtować kulturę organizacyjną.

Spojrzenie behawioralne kładło nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe.

Istnieją dwie teorie X i Y mówiące o stosunku ludzi do pracy.

• X - ludzie są z natury rzeczy niechętni do pracy i zrobią wszystko żeby nie musieć pracować

• Y - ludzie traktują konieczność pracy jako coś naturalnego i przystają na to.

Powyższy podział ma szczególne powiązanie ze źródłami władzy i sposobami motywowania.

Istnieją następujące rodzaje władzy:

• władza nagradzania - władza wynikająca z tego, że osoba wywierająca wpływ może nagradzać osobę podwładną np. za dobrze wykonaną prace,

• władza wymuszania - odwrotna do nagradzania, osoba wywierająca wpływ może karać podległą jej osobę za złe lub nie wykonane zadania,

• władza z mocy prawa - istnieje wtedy, gdy podwładny uzna że osoba wywierająca na niego wpływa ma do tego prawo, nazywa się to też autorytetem moralnym,

• władza ekspercka - wynika z przekonania, ze osoba wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę specjalistyczną, której nie ma ten na kogo się wpływ wywiera,

• władza odniesienia - wynika z pragnienia tej osoby na którą wywierany jest wpływ do upodobnienia się do osoby która wywiera wpływ, lub do identyfikowania się z nią.

Władzę w organizacji można także podzielić na:

• liniowa - to władza kierowników bezpośrednio odpowiedzialnych wg linii przyporządkowania za osiąganie celów organizacji. Ważna jest tutaj hierarchia służbowa, rozpoczynająca się od rady nadzorczej, przez poszczególne szczeble w dół aż do miejsca gdzie wykonuje się podstawowe czynności organizacji dla osiągania celów.

• sztabowa - to władza osób i grup ludzi służących kierownikom liniowym radami i świadczących na ich rzecz usługi. Sztab zapewnia kierownikom rozmaite formy pomocy i udziela rad eksperckich. Ich autorytet wynika przede wszystkim z władzy eksperckiej.

• funkcjonalna - stanowi prawo sprawowania kontroli przez członków zespołów sztabowych nad czynnościami innych działów odpowiednio do zakresu odpowiedzialności tych zespołów.

31. Strategiczne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie

Ludzie odgrywają zasadniczą rolę w procesie formułowania strategii i jej realizacji oraz w podejmowaniu decyzji strategicznych i zapewnieniu sukcesu. Żadna ze strategii działania na rynkach zagranicznych nie będzie mogła być skuteczna jeśli nie zostanie wsparta odpowiednim zasobem ludzkim, polityką doskonalenia pracowników i kulturą organizacyjną. Złożony charakter rynku pracy , jego rozwój i występujące konflikty, nowe wymagania dotyczące jakości pracy, a także rosnące znaczenie wiedzy, przedsiębiorczości intelektualnej oraz innowacji zwiększa z zarządzaniu preferencje dla zasobów ludzkich

Uwidacznia się ścisły związek pomiędzy celami gospodarczymi i społecznymi a jakością pracy i wartością pracowników.

Wyjątkowe znaczenie zasobów ludzkich wynika także z tego, że:

• odgrywają one unikatowa rolę w procesie uczenia się organizacji i budowaniu jej cech konkurencyjności.

• zarządzanie nimi wymaga nowego myślenia w kontekście globalnym

• tworzą, wykorzystują i rozpowszechniają wiedzę

• pełnią one krytyczną funkcję w tworzeniu i przekształcaniu strategii na działania

Powiązanie funkcji personalnej z kształtowaniem wizji, misji, celami i zadaniami przedsiębiorstwa wpływa na wzrost rangi strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi oraz na wykorzystaniu takich cech jak:

• świadomość wpływu otoczenia zewnętrznego w tym nowej jakości rynku pracy i szybkiej potrzeby wykorzystania pojawiających się szans i zminimalizowania efektów zagrożeń

• świadomość wpływu konkurencji i tendencji na rynku pracy

• długoterminowe ramy czasowe i zorientowanie na jutro oraz tworzenie wspólnej wizji

• ścisłe powiązanie jakości zasobów ludzkich z nowoczesnymi zaawansowanymi technologiami w zarządzaniu i produkcji

• strategiczne ukierunkowanie dokonywanych wyrobów i decyzji w polityce personalnej

• kształcenie i rozwój zawodowy pracowników

• uwzględnianie wszystkich pracowników

• uwzględnianie różnorodności kulturowej i narodowej

• ujawnianie i wyjaśnianie myślowych modeli działania ludzi i organizacji

• integracja ze strategią organizacyjną i strategiami funkcjonalnymi

Elementem globalnej i trans narodowej strategii zasobami ludzkimi jest doskonalenie globalnej i lokalnej kadry kierowniczej w oparciu o trans narodowe aspekty gospodarcze i społeczne w związku z działaniem na skalę globalną i naciskami wywieranymi na przedsiębiorstwo.

Środowisko międzynarodowe nasycone odkryciami nowych procesów lub mechanizmów rządzących tymi procesami oraz pomysłami nowych wyrobów, wykorzystania wiedzy i zdolności do tworzenia innowacyjności może powstać wtedy gdy pracownicy będą odpowiednio wykształceni, wykwalifikowani i posiadali umiejętności do zmian.

32. Pojęcie procesu zarządzania wiedzą

Istnieje wiele definicji zarządzania wiedzą:

• inteligentne wykorzystanie nowej technologii, zrównoważone docenianiem wartości twórców i powierników wiedzy-ludzi. Jest to źródło synergii możliwości przetwarzania danych i informacji przez środki informatyczne oraz możliwości kreatywnych ludzi. Ma charakter czynnościowy, którego celem jest podniesienie wartości kapitału intelektualnego,

• jest to wdrożenie systematycznych praktyk zapewniających:

• podnoszenie produktywności pracowników branży usług i wiedzy

• stałe polepszanie wszystkich dziedzin działania

• rozwijanie nowych zastosowań własnych, udanych przedsięwzięć

• nieustanne wdrażanie innowacji w sposób regularny - nieustanne tworzenie nowej wiedzy (uzasadnionych i prawdziwych przekonań) przez rekonstrukcję istniejących perspektyw, struktur oraz przesłanek i organizacyjne uczenie się.

• to proces tworzenia wiedzy organizacyjnej, która stanowi wyróżniającą zdolność i może prowadzić do przewagi konkurencyjnej,

• to proces wykorzystywania nagromadzonej i tworzenia nowej wiedzy. Z procesem tym coraz częściej łączone jest kształcenie i doskonalenie pracowników,

• to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykonywanie wiedzy do realizacji celów organizacji,

• należy do głównych funkcji zarządzania i jest kluczem do innowacji. Obejmuje działania związane z kształtowaniem zapotrzebowania na wiedzę, zdobywaniem, kreowaniem, zastosowaniem i dystrybucją wiedzy.

Wskutek szybkich zmian warunków działania przedsiębiorstw rola wiedzy ciągle wzrasta i stanowi klucz do sukcesu ekonomicznego, zwłaszcza w najnowocześniejszych branżach gospodarki globalnej. Wiedza staje się ustalonym zasobem konkurencyjnym, a przyszłość należy do menadżerów dysponujących wiedzą. Narasta też świadomość ze wiedza stanowi dziś podstawowe kryterium oceny współczesnego przedsiębiorstwa, a organizacyjne tworzenie wiedzy czyli zdolność do wytworzenia nowej wiedzy, jej upowszechnienia oraz wdrożenia w produktach, usługach technologicznych i systemach organizacyjnych, uznawane jest jako główne źródło przewagi konkurencyjnej. Za główny cel zarządzania uważa się zwiększenie wartości dodanej kapitału intelektualnego prowadzącego do tworzenia przewagi konkurencyjnej.

Procesy składające się na zarządzanie wiedzą:

• tworzenie wiedzy - zespół specyficznych działań i inicjatyw, które firmy podejmują w celu zwiększenia ilości wiedzy organizacyjnej,

• kodyfikacja wiedzy - (ułatwienie dostępu do wiedzy) - nadawanie wiedzy organizacyjnej odpowiedniej formy ułatwiającej do niej dostęp tym osobom, które jej w danym momencie potrzebują,

• transfer wiedzy - przenoszenie wiedzy i jej udostępnianie przez transmisję i wykorzystanie,

• wdrażanie wiedzy - kształtowanie warunków do tworzenia i wykorzystywania wiedzy oraz rozwoju innowacyjności

Zarysowane w sposób wielokierunkowy znaczenie wiedzy dla przyszłości przedsiębiorstwa wskazuje na ważność skutecznego zarządzania nią w koncepcji strategii. Od poziomu wykorzystywania wiedzy wewnętrznej i zewnętrznej w przedsiębiorstwie zależy przyszły jego byt i sukces. Stąd punktem wyjścia koncepcji zarządzania powinno być stałe kształtowanie świadomości społecznej o niezbędności zdobywania nowej wiedzy lub jej tworzenia oraz efektywne i wszechstronne jej wykorzystywanie w procesach operacyjnych, ekonomicznych i technicznych zachodzących w przedsiębiorstwie.

33. Elementy cechujące organizację uczącą się

Wymagające przedsiębiorczości i wiedzy, talentów i twórczości prowadzenie międzynarodowego biznesu jest możliwe tylko w uczących się organizacjach. Tworzonych przez uczące się jednostki. Stawia to określone wymagania przez edukację menedżerską. Powinna ona być procesem po0magającym kierownikom w zdobywaniu umiejętności lepszego dostosowania się do zjawisk wywoływanych dynamizacją zmian w otoczeniu przedsiębiorstw i widzenia dla nich perspektyw dalekosiężnych mimo rosnącej wraz z globalizacją złożoności , niepewności oraz występowania wysokiego ryzyka.

Elementy organizacji uczącej się:

• STRATEGICZNE MYŚLENIE SYSTEMOWE - to koncepcja, zasób wiedzy i narzędzi oparty na analizie, doświadczeniu i orientacji na przyszłość oraz poszukiwaniu rozwoju nowych kompetencji, talentów i zastosowań zasobów firmy zgodnie z wyłaniającymi się z przyszłości sposobnościami rynkowymi.

• MISTRZOSTWO OSOBISTE - jest dyscypliną ciągłego wyjaśniania i pogłębiania osobistej wizji przyszłości, koncentrowania energii oraz kształtowania umiejętności obiektywnego obserwowania rzeczywistości, a także emocjonalnego i intelektualnego zaangażowania w przyszłość.

• BUDOWANIE WSPÓLNEJ WIZJI PRZYSZŁOŚCI - tworzenie konkretnego obrazu przyszłości firmy do jakiego należy dążyć. Stanowi on produkt współdziałania wizji indywidualnych i wyzwalać powinien zaangażowanie emocjonalne ludzi na rzecz przyszłości.

• MODELE MYŚLOWE - założenia, uogólnienia, obrazy czy wyobrażenia, które wpływają na to, jak rozumiemy otaczający nas świat i w jaki sposób działamy. Oddziałują na kształtowanie nowego światopoglądu biznesu zdeterminowanego długookresowymi procesami zmian i wzrastającą ich dynamiką.

Modele myślowe wyznaczają też kierunek, sposób i reguły działania. Są tym, co wyróżnia i decyduje o unikalności organizacji. Ukierunkowują zespół oraz rozwój jego wiedzy i możliwości uzyskiwania wyników, których jego członkowie naprawdę pragną. Celem tego procesu jest wprowadzanie ludzi na wyższy poziom mistrzostwa osobistego oraz zrodzenie chęci do dalszego rozwoju. Uczenie jest zmianą sposobu myślenia, ewoluowaniem świadomości. Oznacza umiejętność tworzenia zmian w sobie i otoczeniu oraz właściwego wykorzystania wiedzy.

34. Pojęcie i formułowanie strategii

Strategia - to zintegrowany i skoordynowany program działań podejmowanych przez naczelne kierownictwo zgodnie z misją i celami organizacji. Wykorzystują one kluczowe kompetencje i siły napędowe do budowy strategicznych konfiguracji organizacji i uzyskania lub wzmocnienia przewagi konkurencyjnej. Na strategię należy patrzeć jak na sztukę odkrywania i wyobrażania przyszłości oraz podejmowania wyborów w alternatywnych warunkach ograniczeń, presji, szans i zagrożeń a także interpretowania oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń w otoczeniu i samej organizacji. Do najważniejszych elementów stanowiących podstawę konstrukcji strategii jest: misja, cele, zadania, strategia, wdrożenie i kontrola strategiczna.

	DEFINICJE	INTERPRETACJE
MISJA	Koncepcja biznesu firmy określa powód istnienia firmy, jej rolę i wizję jej przyszłości.	Rola do spełnienia przez firmę, wdrażająca jej odrębność i sens istnienia. Model misji opisuje cztery jej parametry: cel, wartość, strategię, standardy zachowania.
CELE	Perspektywiczne zamierzenia kierownictwa firmy optymalizujące wykorzystanie jej potencjału i prowadzące do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej	Wzajemne dopasowanie wewnętrznych zdolności organizacji i zewnętrznych stosunków. Cel stanowią formalne, ustalone i przewidywane przedsięwzięcia wynikające z potrzeb własnych firmy oraz środowiska w którym ona działa
ZADANIA	Konkretyzacja celów i ich kwantyfikacja	Formułowanie celów w sposób mierzalny i pozwalający na ocenę ich realizacji
STRATEGIE	Generalny kierunek działania przez który firma próbuje osiągnąć swe cele. Stanowi sekwencję połączonych wydarzeń składających się na zwarty układ zachowań przedsiębiorstwa. Strategia określa koncepcje biznesu, rolę i wizję firmy oraz mówi o tym, gdzie i jak chce ona realizować swoje cele.	Dokonywanie wyborów w kontekście misji, rynków, zachowań dostawców, konsumentów oraz konkurentów, Podstawą do wyboru strategii są: stan wyjściowy, przewidywane zmiany, zamierzone osiągnięcia.
WDROŻENIE	Przełożenie strategii na konkretne działania realizacyjne, szeroko rozumiane wdrożenie obejmuje przygotowanie uruchomienia danego przedsięwzięcia oraz studium właściwego wdrażania	Planowanie zasobów. Określenie zmian struktury organizacji. Opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych. Organizacja i planowanie przedsięwzięcia i zespołów projektowych. Budżetowanie, harmonogram.
KONTROLA STRATEGICZNA	Kontrola skuteczności i efektywności strategii. Monitorowanie, ocenianie i kontrolowanie realizacji strategii	Monitorowanie, ocenianie i kontrolowanie realizacji strategii. Ocena stopnia osiągnięcia celów i zadań strategicznych. Podejmowanie działań korygujących w przypadku odchyleń od przyjętych strategii

Odpowiednio do poziomów zarządzania strategicznego strategie w biznesie międzynarodowym są opracowanie i realizowanie w trzech tradycyjnych poziomach:

• na poziomie całego przedsiębiorstwa (strategia podstawowa) - globalna, dotyczy organizacji oraz funkcjonowania przedsiębiorstw jako całości polega na wyborze efektywnych dziedzin gospodarowania oraz konfiguracji strategicznych i kluczowych kompetencji oraz sił napędowych przedsiębiorstwa.

• na poziomie jednostek budżetowych (strategie dziedzin gospodarowania) - strategie polegają głównie na określeniu zakresu danego obszaru (dziedziny) działalności gospodarczej, wyborze rodzaju przewagi konkurencyjnej i wyznaczeniu sposobu działania w danym obszarze działalności.

• na poziomie funkcjonalnym (strategie cząstkowe) - tworzą ramy do zarządzania takimi funkcjami jak: finanse, marketing, prace badawcze i rozwojowe, zasoby ludzkie, procesy informacyjne. Strategie te polegają na określaniu sposobu realizacji danej funkcji oraz stwierdzeniu osiągania wyznaczonych celów przez przedsiębiorstwo. Przyjmują one postać projektów i decyzji.

35. Teoretycznie podejście do strategii

W teorii strategii wyróżnia się cztery ogólne podejścia koncepcyjne:

• podejście planistyczne (podejście celowe lub planowane) - koncentruje się na planowaniu długookresowym w celu dostrojenia i dostosowania firmy do jej otoczenia. Zakłada, że budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowania planów strategicznych. Fundamentalną przesłanką tego podejścia jest założenie, że organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób. Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia, która bazuje na silnych stronach firmy i neutralizując wpływ słabych, zapewnia wykorzystanie szans i uniknięcie zagrożeń.

• podejście ewolucyjne (uczące się) - reprezentuje nurt myślenia o strategii jako o wspólnym wzorcu decyzji i działań kształtujący się ewolucyjnie w trakcie aktywności przedsiębiorstwa. Oznacza to, że strategia ewoluuje w sposób racjonalny w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu. Zgodnie z tym podejściem kierownictwo ustala generalne ramy działania przedsiębiorstwa, a następnie na bieżąco stara się korygować strategiczne posunięcia. Podejście ewolucyjne ma przede wszystkim charakter opisowy i opiera się głównie na studiach przypadków. Na podstawie badań funkcjonowania organizacji, zmian w jej otoczeniu oraz stosowanych praktyk w budowie strategii tworzone są koncepcyjne wzorce działania, które pozwalają nadać sens i zrozumieć zależności w skomplikowanej siatce zmian, zdarzeń, procesów, która ewolucyjnie powstaje i utrwala się w firmie.

• podejście pozycjonowania - istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, a punktem wyjścia do jej budowy jest otoczenie, które decyduje o skuteczności firmy i jej sukcesie. W tym podejściu formułowania strategii zaczyna się od analizy otoczenia konkurencyjnego przy użyciu modelu pięciu sił Portera, które wyznaczają natężenie konkurencji:

● groźba wejścia nowych konkurentów,

● zagrożenie, że strony substytutów wytwarzanych przy użyciu innej technologii,

● siła przetargowa nabywców,

● konkurencja między przedsiębiorstwami mającymi już ustaloną pozycję na rynku.

Podejściu pozycjonowania odpowiada tzw. strategia zewnętrzno-wewnętrzna, w której proces strategiczny zaczyna się od analizy otoczenia w celu ustalenia, które sektory są potencjalnie najzyskowniejsze. Następnie określona jest strategia globalna przez przyjęcie strategii najbardziej dopasowanej do uwarunkowań sektora.

• podejście zasobowe (zasobów, kompetencji i zdolności) - zdominowało myślenie o strategii w latach dziewięćdziesiątych, ramy tego podejścia określają następujące założenia:

● strategia jest najpierw tworzona dla firm jako całości, a strategie jednostek biznesowych są pochodną strategii całej firmy,

● strategia jest to proces pozyskiwania i mobilizowania zasobów firmy,

● podstawą formułowania strategii są zasoby niematerialne i umiejętności,

● ważnym strategicznym kierunkiem zdobywania przewagi konkurencyjnej jest współpraca między przedsiębiorstwami w obszarach kluczowych kompetencji.

Fundamentalną przesłanką podejścia jest założenie, że w celu zrozumienia źródeł sukcesu organizacji trzeba poznać konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności, a u korzeni przewagi konkurencyjności leży zdolność do zbudowania mniejszym kosztem i szybciej niż konkurenci głównych umiejętności, które generują nowe procesy i nowe produkty. Firma powinna nie tylko efektywnie ulokować swoje zasoby i wykorzystać umiejętności, ale także wykorzystać je jako dźwignię strategiczną dzięki mobilizowaniu i motywowaniu pracowników.

36. Modele 5 sił Portera

Sektor (analiza wewnątrzsektorowa) rywalizacja między istniejącymi firmami zależy od:

• liczby konkurentów

• struktury udziałów w rynku

• strategii konkurentów,

• wielkości firmy

• grupy docelowych klientów

• potrzeb klientów

• Siła przetargowa (analiza pozasektorowa)- siła oddziaływania dostawców zależy od:

• stopnia koncentracji sektora dostawcy,

• uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,

• niepowtarzalności wyrobu dostawcy,

• łatwości i kosztu zmiany dostawcy,

• dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysków producentów w sektorze,

• możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego,

• ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców,

• możliwości kooperacji z dostawcami (prawo wyłączności, ekspozycja produktów, licencje, cena, jakość i wielkość dostaw),

• ilość dostawców

Siła oddziaływania nabywców (analiza pozasektorowa) - siła przetargowa zależy od:

• stopnia koncentracji sektora nabywcy,

• uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,

• niepowtarzalności produktu

• łatwości i kosztu zmiany dostawcy,

• dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy,

• ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców

Groźba nowych wejść (analiza pozasektorowa)- groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od:

• wysokości barier wejścia i wyjścia

• atrakcyjności sektora

• możliwości represji ze strony firm tam działających

• skuteczności strategii aliansów z firmami zakwalifikowanymi do potencjalnych wchodzących,

• silnego nasycenia rynku,

Groźba pojawienia się substytutów (analiza pozasektorowa)- groźba pojawienia się wyrobów i usług zależy od:

• atrakcyjności sektora,

• wieku sektora,

• szybkości zmian technologii,

• skuteczności strategii ewentualnych aliansów z firmami zakwalifikowanymi do "substytutów".




Siła oddziaływania nabywców i dostawców (czyli możliwość wywierania presji na przedsiębiorstwa sektora) zależy od:

• realizacji podaży i popytu dot. Określonego wyrobu:

• podaż > popyt = rynek klienta ma silniejszą pozycję przetargową

• popyt > podaż = rynek producenta; producent ma silniejszą pozycję przetargową

• stopnia koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy (im większy tym większa siła jego oddziaływania).

• uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy.

• pozycji monopolistycznej dostawcy lub odbiorcy

• dużego udziału dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy

• wysokiego kosztu zmiany dostawcy lub klienta (możliwość utraty niepowtarzalnej jakości lub określonego segmentu rynku

• możliwości integracji poziomej (groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego albo przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy - osłabia siłę przetargową sektora).

Groźba pojawienia się nowych producentów i substytutów zależy od:

• atrakcyjności sektora określanej przez:

• obecna wielkość sektora

• przyszłą wielkość sektora ( roczne obroty przedsiębiorstwa na danym rynku)

• obecną i przewidywalna rentowność sektora

• wysokości barier wejścia do sektora( im słabsze tym większa groźba konkurencji zewnętrznej)

• możliwości represji ze strony producentów sektora (gdy obecni producenci są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową lub zamykanie kanałów dystrybucji)

37. Strategie innowacji

Rozwijanie innowacyjności wymaga ścisłego powiązania programu badań i prac rozwojowych procesów technologicznych i produkcji oraz wdrażania innowacji ze strategia firmy, z tymi celami i zadaniami jej wszystkich jednostek, a także współdziałania nie tylko w ramach przedsiębiorstwa , ale także z jego partnerami zewnętrznymi tworzącymi sieć organizacyjno-badawczą wspomaganą przez sieciowy system informacyjny. Zdolność do tworzenia, absorbowania i komercjalizowania innowacji jest w dużym stopniu zależna od stosowania w działalności innowacyjnej strategicznych metod zarządzania, w tym dysponowanie realistyczna i skuteczną strategią innowacji dostosowaną do uwarunkowań społeczno gospodarczych otoczenia przedsiębiorstwa . Formułowanie strategii innowacji powinno przebiegać zgodnie z zasadami formułowania strategii rozwoju przedsiębiorstwa, a etapy w procesie strategii innowacji są odbiciem etapów procesu formułowania strategii ogólnej. Skuteczność przedsięwzięć innowacyjnych musi być postrzegana przez jakość stężeń zwrotnych pomiędzy innowacyjnymi zdolnościami a strategią innowacji i nabyciem doświadczeń.

Innowacyjne zdolności przedsiębiorstwa wyznaczają między innymi:

• poziom chłonności na innowacje

• skłonność do wysiłków innowacyjnych

• stworzenie systemu uczenia się

• zdefiniowanie innowacji i rozpropagowanie wśród pracowników

• właściwy system motywacji innowacyjnej

• posiadanie elastycznej organizacji otwartej na innowacje oraz poziom zasobów, które można zaangażować w działalność innowacyjną

Istotnym warunkiem przygotowania i wdrożenia nowych przedsięwzięć jest zdolność wdrożenia innowacji. Jest ona rozumiana jako ogół przesłanek, warunków oraz wymagań niezbędnych do praktycznego urzeczywistnienia konkretnych innowacji.

Ocenę zdolności wdrożeniowej innowacji przeprowadza się zazwyczaj wg następujących kryteriów wyznaczanych przez:

• celowość i efektywność rozpatrywane zarówno z punktu widzenia tworzenia wartości dodanej jak i wartości użytkowej

• prowadzenia w szerokim zakresie prac badawczo rozwojowych

• kompleksowość przygotowań

• wykonalność technologiczna

• wielkość nakładów wiążących się z zastosowaniem potencjału produkcyjnego i usługowego do wdrażania innowacji

• czas przygotowania i wdrażania innowacji

• tworzenie drogi następnym innowacjom

• możliwość ochrony własności innowacji

Elementy strategii innowacji:

• podmioty, działania kluczowe, kompetencje,

• globalna konkurencja

• integracja i koordynacja badań i prac rozwojowych

• struktura organizacyjna i kulturowy kontekst

• zdolność do zarządzania strategicznego

• systemy informacyjne

• międzynarodowy transfer wiedzy i technologii

• strategie budowania bogactwa narodowego

Sukces albo fiasko strategii wprowadzania i wykorzystywania innowacji zorientowanej na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej zależy przede wszystkim od:

• kultury innowacji

• systematycznego planowania prac rozwojowych

• koncentracji na nowych i udoskonalonych wyrobach

• sprawnego zarządzania przedsięwzięciami

• przepływu umiejętności

• potencjału finansowego uwzględniającego zarówno własne środki finansowe, jak również możliwości pozyskania kapitałów obcych.

38. Strategie współpracy - połączenie przedsiębiorstw, przedsięwzięcia partnerskie

Strategie współpracy jest cechą gospodarki jest stale rozszerzająca się współpraca między różnymi podmiotami działającymi w skali ogólnoświatowej, regionalnej i narodowej. Narody, rządy, korporacje, organizacje orz specjalne grupy zainteresowań zawierają coraz to nowsze porozumienia dotyczące wspólnego działania. Zjawiska te wynikają z faktu że w świecie ciągłych dynamicznych zmian środowiska biznesu kluczowe kompetencje oraz konkurencyjne mocne strony nie są trwałe i coraz trudniej je utrzymać. Musi istnieć myślenie strategiczne, które będzie szukać odpowiedzi nie tylko na pytanie: jak konkurować ale również jak współpracować oraz przyczyniać się do tworzenia nowych koncepcji kształtowania strategii dostosowujących przedsiębiorstwo do zadań jutra. Chodzi głównie o szukanie w procesach współpracy między organizacjami nowych kluczowych kompetencji stanowiących źródła przewagi konkurencyjnej. Sposobem na uzyskanie takich rozwiązań są nowe firmy organizacyjno-własnościowe związane z różnymi sposobami konsolidacji przedsiębiorstw. Strategia ta oznacza dążenie do zwiększenia wartości firmy, jej skali i zakresu działania, wzrostu udziału rynkowego i dywersyfikacji geograficznej działalności. Przedsiębiorstwa pracując w warunkach globalizujących się rynków i sektorów mogą dokonać wyboru miedzy dwoma prowadzącymi do zwiększenia tempa rozwoju i wzrostu:

• wzrost wewnętrzny - oparty ma inwestycyjnym rozwijaniu potencjalnych zdolności produkcyjnych w ramach dotychczasowej struktury przedsiębiorstwa lub nowo utworzonych jednostkach organizacyjnych,

• wzrost zewnętrzny - oparty na różnych formach współpracy(kooperacji) przedsiębiorstw, a przede wszystkim na realizacji połączeń z innymi formami w postaci fuzji i przejęć.

FUZJE - dwie organizacje decydują się połączyć i przenieść swój majątek do nowego podmiotu a następnie przestają istnieć. Akcje pierwotnych firm zostają zmienione na nowe akcje. Fuzja podejmowana jest za zgodą obu podmiotów.

PRZEJĘCIE - połączenie partnerów o różnej wielkości. Duża organizacja nabywa całość lub pakiet kontrolny mniejszego podmiotu, a następnie włącza go w swoje struktury organizacyjne. Przejęcia mogą mieć charakter uzgodniony (akceptacja kierownictwa spółki przejmowanej) lub wrogi (bez akceptacji kierownictwa firmy przejmowanej).

POŁĄCZENIE PRZEDSIĘBIORSTW - rozwijana w ramach przedsiębiorstwa międzynarodowego strategia wykorzystująca współprace z partnerem zewnętrznym do zdobycia przewagi konkurencyjnej i poprawy rynku może występować w następujących formach:

• połączenie przedsiębiorstw

• fuzje przedsiębiorstw

• przejęcie przedsiębiorstwa

• przedsięwzięcia partnerskie

• alianse strategiczne

• spółki joint venture

• konsorcja

• alianse elektroniczne

• przedsiębiorstwa partnerskie

• sieć globalnych sojuszy strategicznych

Strategia łączenia przedsiębiorstw w wyniku fuzji i przejęć należą do podstawowych decyzji o wyborze rozwoju przedsiębiorstwa, a także konkurencji. Są jednym z ważniejszych mechanizmów kształtujących globalny obraz biznesu międzynarodowego.

Całość przedsięwzięcia łączenia przedsiębiorstw składa się z szeregu ściśle ze sobą powiązanych działań podejmowanych w sposób chronologiczny:

• określenie i zrozumienie celów strategicznych obu przedsiębiorstw oraz zakresu współdziałania, odpowiedzialności i zobowiązań

• dokładna analiza strategiczna firmy będącej celem przejęcia oraz uzasadnienie transakcji

• dokładne określenie wielkości potrzebnych środków, źródeł i realności ich pozyskiwania oraz sposobów wykorzystywania przez partnerów

• analiza sektora i rynków, na których koncentrować się będzie działalność przedsiębiorstwa po połączeniu. Wyznaczenie granic rynków geograficznych oraz struktury rynków produktowych

• przeprowadzenie kompleksowego procesu komunikacji z całością pracowników firmy przejmowanej

• przygotowanie kadry zarządzającej przedsięwzięciem i integrującej proces fuzji lub przejęcia. Pełne wykorzystanie umiejętności pracowników przez zaangażowanie ich w procesy łączenia i integracji

• integracja wewnętrznych i zewnętrznych systemów informacyjnych i tworzenia wspólnych baz danych

• wykorzystywanie uzyskanych i zgromadzonych zasobów technicznych oraz innowacji, opracowanie programu wdrażania nowych technologii oraz wprowadzenie procesu systematycznej innowacji

• zapewnienie ochrony patentów, marek, innowacyjnych procesów

• integracja organizacyjna i procedur administracyjnych, rachunkowości i systemów finansowych oraz transferu środków

PRZEDSIĘWZIĘCIE PARTNERSKIE - elastyczne porozumienie przedsiębiorstw współpracujących mających służyć realizacji wspólnych celów projektów przez granice organizacyjne, ale przy zachowaniu ich niezależności strategicznej i własnych interesów. Współpraca partnerska może przyjmować wiele różnych form prawnych statusów przedsięwzięcia. Najczęściej spotykane formy przedsięwzięć partnerskich oprócz typowego aliansu (kooperacje między partnerami) to spółki joint venture oraz konsorcja.

PRZEDSIĘBIORSTWO PARTNERSKIE - tworzenie przedsiębiorstw partnerskich działających jako jednolita jednostka, która jest widziana przez klientów i dostawców jako zintegrowana firma w wybranych kluczowych dziedzinach. Przedsięwzięcia partnerskie muszą być na bieżąco monitorowane w celu stwierdzenie, czy przynoszą oczekiwane korzyści oraz określenia , jakie korekty należy wprowadzić w przypadku wystąpienia trudności w osiąganiu przyjętych celów. Monitoring powinien służyć wykrywaniu zagrożeń i szans mających wpływ na zmianę przyjętego planu określonego przedsięwzięcia partnerskiego. Powinna ona obejmować wywiązywanie się partnerów z warunków umowy, realizacje planowanych czynności, stopień zadowolenia pracowników z istniejącej współpracy, ocenę potrzeby korekty celów względnie rekonstrukcję porozumienia, ocenę przedsięwzięcia partnerskiego na podstawie trzech kryteriów : innowacji, sukcesu handlowego i wyników finansowych.

39. Systemy kontroli i oceny realizacji strategii

Strategie zmieniają się wraz z otoczeniem. Żeby nie trzeba było zmieniać całkowicie strategii a jedynie ją aktualizować (dopasować do zmieniającego się otoczenia) stosuje się systemy oceny i kontroli strategii już przy formułowaniu misji, wizji, następnie strategii, przy jej wdrażaniu itd. Czyli takie narzędzia, które pozwalają na szybką zmianę strategii. Kontrola strategiczna - postępowanie diagnostyczne, które z jednej strony ma ujawnić słabe strony funkcjonowania i błędy w strategicznym zarządzaniu firmą, z drugiej zaś wskazywać sposoby eliminowania tych zjawisk lub zabezpieczania się przed nimi.

Obszary kontroli strategicznej




Cechy skutecznych systemów kontroli:

• ścisłość - informacja musi być dokładna

• aktualność - musi być aktualna (szybko zbierana i przetwarzana)

• obiektywizm

• koncentracja na strategicznych punktach kontroli

• realizm ekonomiczny - koszt takiego systemu musi być niższy niż korzyści z tego ze jest

• realizm organizacyjny - zgodność z realiami organizacyjnymi

• koordynacja - informację kontrolną trzeba koordynować

• elastyczność instrumentów kontrolnych

• akceptacja przez członków organizacji

• zgodność z kulturą organizacji

Dopełnieniem kontroli strategicznej jest controling traktowany jako narzędzie systemu zarządzania, które ma pomóc w osiąganiu celów strategicznych organizacji (główne zysku). Stosowany w dużych wielozakładowych przedsiębiorstwach.

Controling strategiczny koncentruje się na takich zadaniach jak:

• budowanie systemu rachunkowości zarządczej wykorzystującego dane księgowości finansowej w rozbudowanym systemie komputerowego wspomagania zarządzania

• wykazane i wzajemne uzgodnienia powiązań między otoczeniem, zachowaniem menadżerów i strukturą organizacyjną poszczególnych podsystemów

• uwzględnienie subiektywnego i obiektywnego zapotrzebowania poszczególnych decydentów na informację

• ukształtowanie możliwie optymalnej struktury komunikacyjnej szczebla strategicznego przy wykorzystaniu obecnych technik informacyjnych

• wyposażenie poszczególnych podsystemów w odpowiedni stopień elastyczności umożliwiający szybkie (przy jak najmniejszych kosztach) dopasowanie do zmieniających się warunków działania

• nastawienie na sprzężenia zwrotne wyprzedzające

• dobór metod, instrumentów i procedur (inicjująco-kreatywnych) prowadzących do ograniczenia ryzyka wyboru niewłaściwych celów i sposobów realizacji

40. Strategiczna karta wyników

Jest ona narzędziem kompleksowej analizy i oceny długookresowej sprawności działania przedsiębiorstwa. Dla celów analizy opracowywane są odpowiadające specyfice przedsiębiorstwa mierniki realizacji strategii, a także wprowadza się mierniki charakteryzujące czynniki kluczowe w celu poprawy przyszłej kondycji finansowej i pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. Koncepcja strategicznej karty wyników dotyczy przede wszystkim procesu, w którym strategia jest dopracowywana, komunikowana, koordynowana, integrowana, a następnie monitorowana i weryfikowana.

Jako narzędzie wspomagania zarządzania strategicznego karta wyników jest wykorzystywana w następujących procesach zarządzania:

• dopracowania wizji i strategii

• integracji mierników strategicznych z systemami zarządzania

• planowania i programowania, wyznaczania celów

• określania kluczowych czynników wpływających na realizację celów strategicznych

• powiązanie celów poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników ze strategią

• identyfikacja mechanizmów i przydzielanie zasobów umożliwiających osiągnięcie tych celów

• ustalenia celów cząstkowych finansowych i niefinansowych

• przedłożenie strategii na konkretne działania

• usprawnianie systemów monitorowania realizacji strategii

• dokonywanie systematycznej analizy realizacji strategii

Ocena strategii przedsiębiorstwa i jej realizacji za pomocą karty wyników, prowadzona jest z punktu widzenia czterech perspektyw, które stanowią fundament konstrukcji karty wyników. Są to:

• perspektywa finansowa - wykorzystuje mierniki - stopę zwrotu, ekonomiczną wartość dodaną, wskazują one czy wdrażanie strategii przyczynia się do poprawy wyników ekonomicznych firmy oraz jaki został uwzględniony poziom ryzyka

• klienci - wprowadza się mierniki identyfikujące klientów i segmenty rynków, w których firma zamierza konkurować, są to m.in. udział w rynku, zdobywanie i utrzymanie klientów, ich satysfakcja i rentowność

• procesy wewnętrzne - następuje tu identyfikacja działań i procesów istotnych przy realizacji celów, określa się pełen wewnętrzny łańcuch wartości począwszy od zidentyfikowania potrzeb klientów, po procesy wytwórcze i dystrybucyjne

• rozwój - obejmuje cele i mierniki determinujące rozwój organizacji określające obszary, w których przedsiębiorstwo musi się doskonalić, aby osiągnąć poprawę efektywności - głównie koncentruje się to na roli pracowników w organizacji , ich zaangażowaniu, poziomie motywacji; perspektywa ta wskazuje też na poziom znajomości i zrozumienia w przedsiębiorstwie jego misji, wizji, celów. Proces oceny obejmuje zarówno strategię całościową, jak i wszystkie strategie jednostek biznesowych oraz strategie cząstkowe (funkcjonalne).

Etapy oceny strategii :

• badania

• analiza strategiczna

• opcje strategiczne

• zdolności strategiczne

• organizacja procesu zarządzania

• ocena opcji strategicznych

• polityka finansowa

• strategiczna karta wyników

• kontrola strategiczna.

programowanie,

modelowanie

planowanie

operacyjne

planowanie

długookresowe

planowanie

strategiczne

zarządzanie

strategiczne

Kluczowe kompetencje

Biznes

Zasoby

Koordynacja

Kontrola

Organizacja

sieć działań

ZASOBY

DZIAŁANIE

PODMIOTY

sieć zasobów

sieć podmiotów

groźba pojawienia się substytutów

siła przetargowa nabywców

siła przetargowa dostawców

rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora

groźba pojawienia się nowych konkurentów

rezultaty ilościowe i jakościowe

wdrażanie strategii

misja

cele, zadania

kultura, tożsamość, reputacja

formułowanie strategii i jej wybór

struktura

koordynacja

procesy

ogniwa

KONTROLA
STRATEGICZNA

monitorowanie otoczenia (rynków, sektora, środowiska)

---