I. Z a r z ą d z a n i e p r z e d s i ę b i o r s t w e m

1. Wprowadzenie i rozwój historyczny

- Zarządzano ludźmi w grupach i organizacjach od prehistorycznych czasów.

- Próby opracowania teorii i zasad zarządzania przedsiębiorstwem są stosunkowo niedawne.

Właśnie na przełomie XIX i XX wieku kształtują się wielkie potęgi przemysłowe, następuje koncentracja produkcji:

- w przemyśle naftowym Rockefeller tworzy największy koncern rafinerii nafty,

- w Europie w Niemczech następuje koncentracja stalowni Kruppa i Thyssen

Koncentracja produkcji czyni coraz ważniejszym czynnik organizacji, produkcja masowa powoduje konieczność harmonii czynności zespołów roboczych. Konkurencja międzynarodowa wzmaga nacisk na obniżenie kosztów produkcji.

Na tle tego zapotrzebowania tworzy się system organizacji pracy, który z kolei wymagał zmian w systemie zarządzania. Zajęto się badaniem i racjonalizacją pracy fizycznej.

1.1. Teoretycy szkoły klasycznej

Frederik W. Taylor (1856-1915) inżynier amerykański zwraca uwagę na wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizmie ludzkim - są to usprawnienia typu fizjologicznego. Po raz pierwszy w badaniu pracy ludzkiej zastosowano metody przeniesione z nauk przyrodniczych tj. obserwacji, pomiaru, analizy i syntezy.

Metody badawcze:

- obserwacja i pomiar

- krytyczna analiza

- projektowanie nowego wzorca pracy

- wprowadzenie do praktyki

Prace usprawnieniowe koncentrowały się na pojedynczym stanowisku produkcyjnym. Filozofia organizacji pracy wg. Taylora opiera się na czterech zasadach:

1. Opracowanie prawdziwej nauki zarządzania, tak aby można było, np.: ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania.

2. Naukowym doborze pracowników, tak aby można było każdemu pracownikowi przydzielić pracę, do której najlepiej się nadaje.

3. Naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracownika.

4. Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i pracownikami.

Taylor uważał, że zwiększenie wydajności pracy leży we wspólnym interesie kierowników i robotników.

Henri Fayol ( 1841-1925) inżynier górniczy, uzyskał uznanie jako przemysłowiec zatrudniony we francuskim kombinacie węgla i żelaza Commentry- Fourchambault. Ważnym wkładem Fayola w teorię zarządzania była jego koncepcja, że kierowanie nie jest sprawą osobistą talentu, lecz umiejętnością jak każda inna.

Działalność gospodarczą Fayol podzielił na sześć czynności, ściśle ze sobą powiązanych.

Są to czynności:

1. techniczne - wytwarzanie wyrobów,

2. handlowe - kupowanie surowców i sprzedawanie wyrobów,

3. finansowe - pozyskiwanie i użytkowanie kapitału,

4. ochronne - strzeżenie pracowników i własności,

5. rachunkowe - rejestrowanie i obliczanie kosztów, zysków, zobowiązań, sporządzanie bilansów i wykazów statystycznych,

6. kierownicze.

Główną uwagę Fayol skupił na czynności kierowniczej uważając ją za najbardziej zaniedbaną stroną działalności przedsiębiorstwa.

Fayol definiował zarządzanie za pomocą pięciu funkcji:

- planowanie - obmyślanie kierunku działania, umożliwiającego organizacji zrealizowanie celów.

- organizowanie - zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie.

- organizowanie - zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia

planów w życie.

- rozkazywanie - wyznaczanie kierunków działania dla pracowników i doprowadzanie do wykonania przez nich zadań.

- koordynowanie - zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów.

- kontrolowanie - sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia ich właściwego wykonania.

Fayol zauważył, że umiejętności potrzebne kierownikowi w danej organizacji zależą od ich pozycji w hierarchii. Oznacza to, że na niższych szczeblach wymagane są konkretne umiejętności techniczne, w niewielkim zaś stopniu umiejętności kierownicze. W miarę przesuwania się wzwyż po szczeblach hierarchii umiejętności kierownicze nabierają większego znaczenia w porównaniu z technicznymi

Fayol również zauważył, że umiejętności kierownicze można zastosować w gospodarstwie domowym, kościele, wojsku i polityce, a nie tylko w gospodarce. Użył również terminu zasady zarządzania zamiast praw lub reguł. Nigdy nie stosuje się danej zasady dwukrotnie w ten sam sposób, gdyż musimy uwzględnić różne i zmienne warunki. Zasady są elastyczne i nie mogą być dostosowywane do każdej potrzeby.

Wymienił 14 zasad, którymi najczęściej się posługiwał. Są to:

podział pracy, autorytet, dyscyplina, jedność rozkazodawstawa, jednolitość kierownictwa, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, centralizacja, hierarchia, ład, odpowiednie traktowanie personelu, stabilność personelu, inicjatywa, esprit de corps.

Specjalne miejsce w ramach kierunku administracyjnego zajmuje teoria biurokracji i wprowadzenie modeli biurokratycznych struktur organizacyjnych.

Model biurokratyczny Maxa Webera (1864-1920) niemiecki socjolog. Swoimi badaniami biurokratycznego panowania stworzył podstawy umożliwiające zrozumienie sposobu funkcjonowania dużych organizacji.

Formalne cechy systemu biurokratycznego:

1. Ciągłość organizacyjna funkcji - oznacza to że określone funkcje powinny być przypisane do określonych pozycji organizacyjnych a pozycje powinny być tak ze sobą powiązane, aby była zapewniona ciągłość rozkazodawstawa.

2. Podział kompetencji - pozycje i role członków organizacji muszą być dokładnie podzielone.

3. Hierarchia organizacyjna - w każdej instytucji.

4. Standardowy sposób zarządzania - standardowe rozkazodawstwo, a do tego potrzebne są odpowiednie kwalifikacje członków instytucji..

5. Oddzielenie działań w instytucji od prawa własności do niej.

6. Pisemna forma komunikowania się.

Karol Adamiecki (1866 - 1933) absolwent Wyższej Szkoły Rzemieślniczej w Łodzi

następnie Instytutu Technologicznego w Petersburgu w 1891 r zdobywa dyplom inżyniera -

technologa. W latach1891-1898 pracuje w biurze technicznym /odpowiednik dzisiejszy - pion techniczny przygtownia podukcji /Huty Bankowej w D --> [Author:Maro] ąbrowie Górniczej. Zajmował się ustalaniem przyczyn marnotrawstwa sił i środków produkcyjnych, zahamowań w produkcji, niedociągnięć, braków. Okres pierwszych lat niepodległości Polski poświęcił naukowej organizacji pracy.

W 1922 r. zostaje utworzona na wydziale mechanicznym PW katedra zasad organizacji pracy i przedsiębiorstw przemysłowych.

Przedmiotem głównego zainteresowania Adamieckiego było poszukiwanie przyczyn niesprawnego funkcjonowania potoku produkcyjnego walcowni . Dlaczego produkcja jest nierytmiczna? Co powoduje brak synchronizacji jej poszczególnych składników itp. Do sformułowania propozycji rozwiązania organizacyjnych trudności drogą harmonizacji pracy doprowadziły Adamieckiego badania nad zależnością między kosztem własnym a wydajnością w jednostce czasu: zachodzi odwrotnie proporcjonalna zależność pomiędzy wzrostem wielkości produkcji danego zakładu a kosztem na jednostkę produkowaną, przy czym dla każdego zakładu istnieje zawsze pewna ściśle określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy.

Po przekroczeniu tej granicy ... „koszt na jednostkę zaczyna znów wzrastać, czyli wytwórczość staje się znów mniej ekonomiczna.” Jest to prawo wzrastającej optymalizacji produkcji. Powstaje pytanie co jest środkiem umożliwiającym jak najefektywniejsze osiągnięcie granicy optymalnej produkcji? Otóż właściwy dobór składników procesu produkcyjnego i sharmonizowanie ich działania jest warunkiem optymalizacji produkcji. Z kolei najlepsze zharmonizowanie działania jest tylko wtedy możliwe, gdy poszczególne organy są najlepiej ze sobą dobrane, czyli istnieje harmonia w samym doborze: ponieważ każdy człon danego organizmu wytwórczego, pod względem ekonomii działania możemy wyrazić ścisłym charakterystycznym wykresem wyrażającym zależność jego kosztów do produkcji ....Idzie tu o dwa rodzaje harmonii, a mianowicie w ustroju organizmu czyli doboru i na harmonię działania.

Adamiecki wyróżniał jeszcze jeden rodzaj harmonii dotyczącej czynnika ludzkiego. Jest to harmonia duchowa.

Wymienione zasady: harmonii doboru, działania i duchowa dają ogólne prawo harmonii. Razem zaś z prawem podziału pracy i stosowanym przez Taylora prawem koncentracji lub integracji pracy stanowią trzy prawa ekonomii będące podstawą naukowej organizacji.

1.2. Szkoła zachowań /behawioralna/

Szkoła zachowań powstała dlatego, że kierownicy nie zdołali osiągnąć maksymalnej wydajności

i pełnej harmonii w miejscu pracy przy zastosowaniu klasycznego podejścia. Zainteresowano

się więc ludzkim aspektem organizacji.

Hugo Munsterberg (1863-1916) zastosował narzędzia psychologii do uzyskania celów

wydajnościowych.

W pracy pt „Psychologia i sprawność przemysłowa” wysunął tezę, że wydajność można

podnieść trzema sposobami, poprzez:

1. wyszukanie najodpowiedniejszej osoby - robotnika, którego cechy wyróżniają jako naj-

lepszego wykonawcę danej pracy,

2. stworzenie najlepszej możliwości pracy-idealnych warunków psychologicznych zwiększe-

nia produkcji,

3. wywieranie wpływu psychologicznego, który nazywa „najlepszym możliwym efektem”,

na motywację pracowników.

Elton Mayo (1880-1949) podjął badania na zlecenie koncernu Western Electric Corpo-

ration dotyczące klasycznego modelu technologiczno-fizjologicznego. Celem badań to-

wpływ na wydajność pracy robotników warunków takich jak, temperatura, wilgotność powie-

trza, oświetlenia, długości przerw odpoczynkowych itp.

W czasie badań stwierdzono, że na wydajność pracy wpływają inne czynniki np. dbanie o stan

materialny robotnika, poświęcenie większej uwagi, stosunki między ludźmi i jego stany psy-

chiczne.

Ten kierunek badawczy nazwaną HUMAN RELATIONS - stosunków międzyludzkich.

Osiągnięcia

Mayo odkrył ponownie że robotnik to coś więcej niż żywa maszyna. Od tego momentu wymaga-

no od kierowników umiętności międzyludzkich, mniej zaś umiejętności technicznych. Kierowni-

cy zaczęli myśleć kategoriami procesów grupowych i satysfakcji grupy.

Ograniczenia

Eksperymenty Hawthorne wywarły ogromny wpływ na podejście kierowników do ich zadań

i na kierunki badań nad zarządzaniem. Badania miały wiele wad z punktu widzenia ich zapro-

jektowania. Były zastrzeżenia do analizy i interpretacji. Poza tym dążenie do podwyższenia

w latach pięćdziesiątych produkcji przez poprawę warunków pracy i zwiększenie zadowolenia

pracowników nie spowodowały wzrostu wydajności.

Mayo i jego koledzy byli pionierami w zastosowaniu metody naukowej do badania ludzi w środowisku pracy.

1.3. Szkoła ilościowa: badania operacyjne i teoria decyzji

W okresie II wojny światowej powstała potrzeba planowania działań wojennych, szczególnie wtedy gdy alianckie sztaby wojskowe musiały podejmować decyzje dotyczące np. wielkości konwoju morskiego i jej osłony zbrojnej itp. Były to problemy typowo organizacyjne, chodziło bowiem o znalezienie optymalnego rozwiązania struktury nakładów w celu uzyskania założonego z góry efektu. Stwierdzono, że w przypadku kiedy cel, jak i środki działania mogą być skwantyfikowane ( określona ilość) i kiedy w grę mogą wchodzić różne stopnie osiągnięcia celu, dla znalezienia optymalnego układu środków można stosować metody matematyczne. W tym celu powstały tzw. grupy analizy operacji. Działalność tych grup zapoczątkowała rozwój nowego kierunku badań naukowych zwanego badaniami operacyjnymi

Z czasem okazało się, że badania operacyjne są przydatne do rozwiązywania

problemów przemysłowych. Wdrażano nowe technologie przemysłowe.

Narastała złożoność transportu i komunikacji. W miarę rozwoju komputerów

procedury badań operacyjnych zostały sformalizowane i powstała z nich tzw.

szkoła teorii decyzji.

Według tej szkoły, najpierw powołuje się mieszany zespół specjalistów z od-

powiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kierunku

właściwych działań. Zespół buduje matematyczny model stymulujący problem.

W końcu zespół przedstawia kierownictwu racjonalną podstawę podjęcia

decyzji.

Metody te są stosowane w takich dziedzinach, jak planowanie finansowe,

programowanie produkcji, opracowywania strategii wdrażania nowych wyrobów

planowania programów doskonalenia siły roboczej itp.

Opisane trzy główne szkoły organizacji i zarządzania zachowują do dziś swe

znaczenie w procesie wysiłków i dążeń do ulepszania działań ludzkich. W dzia-

łaniu własnym i innych wyłania się człowiek racjonalny posiadający świadomość

swych celów i podejmujący świadome decyzje oparte na zdobytej wiedzy i pro-

cesie myślowym.

2. Menedżer i zarządzanie

2.1. Pojęcie kierowania i zarządzania

Kierowanie jest to powodowanie, aby ktoś lub coś zachowywało się zgodnie

z celem organizacji (kierującego).

Trzy elementy kierowania: istota żyjąca - człowiek

oddziaływanie

Kierujący _________________ ktoś lub coś

rzecz, na którą oddziałowuje.

Zarządzanie wg. J,Zieleniewskiego to szczególny rodzaj kierowania, wystę-

pujący wówczas, gdy ...”władza nad ludźmi wynika z własności rzeczy stano-

wiącychj dla nich niezbędne przedmioty lub narzędzia pracy... lub upoważnienie

otrzymanego przez właściciela tych rzeczy.

W świetle powyższego pojęcie kierowania można używać zamienię z poję-

ciem zarządzanie z tym, że kierowanie jest pojęciem szerszym bowiem obejmuję

swym zasięgiem również sferę niesformalizowaną,a zatem nie zapisaną w

żadnym dokumencie formalnym.

2.2. Rola i funkcje zarządzania

Zarządzanie zespołem ludzkim jest procesem składającym się z określonych

faz czynności. Kolejność tych faz można by określić następująco:

1. wybór zadania,

2. przekazania podwładnym ogólnie sformułowanego zadania,

3. przekazania podwładnym ewentualnych instrukcji w sprawie sposobu wyk-

nania zadań,

4. stworzenie podwładnym sytuacji motywacyjnych,

5. stworzenie dla podwładnych warunków wykonania zadań,

6. nadzór, kontrola kierownicza i dopilnowanie wykonania zadań.

Fazy określają proces zarządzania jako szczególny rodzaj działania zorga-

nizowanego.

Pojęcie kierowanie jest łatwiej zrozumieć gdy wyodrębni się funkcje składające

się na ten proces. Opisy tego rodzaju nazywane są modelami.

Podstawowy model kierowania bazuje na dziewiętnastoletnim. Otóż podstawowe

funkcje to:

1. Planowanie - polegające na wyznaczaniu celu /celów/ organizacji i określają naj-

lepszy sposób ich osiągnięcia.

2. Organizowanie - zaprojektowanie i wdrożenie organizacji zapewniającej skute-

czne wykonanie tych programów . Kierownicy muszą umieć ustalić potrzebny typ

organizacji do wykonania danego zbioru celów oraz umieć wdrożyć taką organi-

zację. W ramach tej funkcji należy również zapewnienie obsady, rozmieszczenie i wy-

szkolenie personelu do wykonania pracy w organizacji.

3. Przewodzenie - powodowanie, aby członkowie organizacji postępowali w sposób,

który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów.

4. Kontrolowanie - działania członków poprzez:

- określenie mierników efektywności,

- śledzenie poziomu bieżącej efektywności i porównania jej z wyznaczonymi mie-

rnikami,

- podjęcie działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.

Teoretycy wyróżniają wiele funkcji kierowniczych. My natomiast proponuje-

my / oprócz wymienionych wyżej/ trzy funkcje /wg. W.Kieżuna/, a mianowicie:

1. funkcja kierownika - organizatora,

2. funkcja merytoryczna,

3. funkcja opiekuna i wychowawcy.

Funkcja kierownika i organizatora pracy - dotyczy przedziału między funkcjami

merytorycznymi (przenika również czynności wchodzących w skład innych

funkcji).

Funkcja merytoryczna - dotyczy wykonywania czynności zmierzających

bezpośrednio do realizacji podstawowego celu przedsiębiorstwa.

Funkcja opiekuna i wychowawcy - przedsiębiorstwo jest instytucją społeczno-

ekonomiczną chociaż opiera swoją działalność na funkcjach techniczno-

produkcyjnych.

Kierownik ponosi więc odpowiedzialność za ochronę zdrowia fizycznego i psychocznego oraz stworzenia jak najlepszych warunków wszechstronnego rozwoju pracowników.

2.3. Funkcje i zdolności

Funkcje zarządzania opisują zadania, które powinny być dostrzegane przez menegerów. Muszą więc dysponować wieloma różnymi uzdolnieniami warunkującymi

skuteczne opanowanie funkcji zarządzania a mianowicie:

1. Kompetencja techniczna - tzn. znajomość rzeczy i zdolność zastosowania wiedzy i metod teoretycznych w konkretnym indywidualnym przypadku.

2. Kompetencja społeczna - tzn. zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi.

3. Kompetencja koncepcyjna, tj. zdolność rozpoznawania problemów i szans oraz

ich związków.

Wszystkie trzy kompetencje skutkują razem w każdym zadaniu kierowniczym, a

spełnienie każdej funkcji jest wyznaczone - chociaż z różnymi akcentami- przez

ich wspólne oddziaływanie.

2. 4. Zadania i czynności menedżerów

Między funkcjami kierowniczymi występuję ścisła współzależność pod względem

rzeczowym i czasowym. Oznacza to, że zadania z nich wynikające nakładają się.

Również nadmiar kontroli rodzi nieufność, zniechęcenie a szczegółowe planowanie

pozostawia za mało miejsca do inwencji i pracy twórczej.

W pracy menedżera można zaobserwować pewien schemat, a mianowicie:

1. Cykle otwarte. Praca nie ma określonego początku ani jednoznacznego końca.

2. Dzień pracy jest rozczłonkowany. Praca nie realizuje się w postaci uporządkowanych faz, lecz charakteryzuje się dużą liczbą pojedynczych czynności, rozmów, nie-

planowanych rozmów itp.

3. Komunikacja werbalna. Większość czasu spędza się na rozmowach / nie mniej

niż 70 % czasu pracy ogółem/. Natomiast menedżerowie najwyższego szczebla

nawet 90 %.

4. Pytania i słuchania. Kontakty tylko w minimalnym stopniu obejmują polecenia.

Znacznie więcej czasu zajmują pytania, które stawia menedżer, słuchanie oraz

udzielanie informacji. Kontakty z podległymi pracownikami stanowią rzadko więcej

niż połowę wszystkich kontaktów.

5. Niejednoznaczność. Działalność menedżera charakteryzuje się złożonością i nie-

pewnością. Z reguły musi zapaść decyzja, długo przed zebraniem wszystkich niezbędnych informacji.

Pole działania menedżera jest wyznaczone przez trzy elementy składowe:

1. Przymus działania; składanie sprawozdań, sporządzanie budżetu itp.

2. Restrykcje; są to ograniczenia, którym menedżer podlega w swojej działalności

np. limity budżetowe, regulaminy, zastosowane technologie itp.

3. Własna twórczość; działania kształtowane swobodnie np. styl pracy, sposób rozwiązywania konfliktów itp.

Zadania kierownicze na najwyższych szczeblach organizacyjnych charakteryzują się szczególnie dużym zakresem swobody a małym przymusem. Natomiast na najniż-

szych szczeblach organizacyjnych małym zakresem swobody a dużym przymusem.

Henry Mintzberg jako wynik swego studium poświęconego naturze zadań kierowni-

czych uważa, że w czynnościach menedżera można wyróżnić trzy grupy:

1. Stworzenie i utrzymanie stosunków międzyludzkich. Tutaj występuje w roli:

-reprezentanta,

-przełożonego,

-organizatora.

2. Przyjmowanie i wydawanie informacji. W tym przypadku występuje jako:

-odbiornik,

-nadajnik,

-rzecznik.

3. Podejmowanie decyzji. Tutaj występuje w roli innowatora:

-innowator,

-rozwiązujacego problemy,

-przydzielającego zasoby,

-prowadzącego rokowania.

Tych 10 czynności winne obowiązywać na każdym stanowisku kierowniczym i w tym sensie należy je traktować jako całość

2.5. Style kierowania

O stylu kierowania można mówić wtedy, gdy sposób oddziaływania na pracownika

/pracowników/ ma cechę powtarzalności.

J. Brown - /angielski uczony/ wyróżnia następujące style:

1. Autokratyczny. Kierownik stosujący ten styl - wydaje „rozkazy”, upiera się aby je wykonywać, określa działalność poszczególnych grup, sam udziela nagan i pochwał,

utrzymuje dystans z pracownikami.

Autokraci dzielą się na :

- surowych - apodyktyczny lecz sprawiedliwy w stosunku do zasad.

- życzliwy - odczuwa spoczywający na nim ciężar odpowiedzialności moralnej za

swych ludzi, pragnie więc im stworzyć jak najlepsze warunki pracy.

- nieudolny - despotyczny i nieobliczalny.

2. Demokratyczny . Kierownik stosujący ten styl rozumie swoją rolę jako koordynatora pracy zespołu.

3. Bierny. Kierownik stosujący ten styl jest nie zdolny do sprawowania władzy i kontroli nad swoimi podwładnymi, ani też do koordynowania ich działań.

J. Kurnal / polski uczony/ wyróżnia dwa style a mianowicie:

1. Dyrektywny polegający na silnym podkreślaniu formalnego czynnika hierarchii organizacyjnej. Aparat kierowniczy egzekwuje przede wszystkim formalne wykonanie

zadań.

2. Integratywny polegający na stosowaniu bodźców pobudzających siły integracyjne i uzyskaniu w ten sposób pełnej akceptacji przez pracownika celów organizacji.

Można też wyróżnić styl:

1. Zadaniowy polegający na przydzieleniu zadań do wykonania podległym pracownikom i sprawowania ogólnego nadzoru nad sposobem realizacji w kontekście

zbliżania się do celu.

2. Instruktażowy polegający na bieżącym współuczestniczeniu kierownika przy:

- ustalaniu celu działania,

- realizacji / udzielanie instruktażu w trakcie realizacji/

- kontroli wykonania zadania.

II. P l a n o w a n i e i p o d e j m o w a n i e d e c y z j i

1. Zapewnienie skuteczności planowania

Planowanie jest podstawowym procesem określania naszych celów i sposobów

ich realizacji.

Skuteczne planowanie - robienie właściwych /uprzednio wyznaczonych/ rzeczy.

Sprawne planowanie - działanie we właściwy sposób, odpowiada etapowi wybo-

ru celów oraz następnemu etapowi wyboru dróg ich rea-

lizacji.

1.1. Planowanie i proces kierowania

Zanim kierownicy uaktywnią proces działania muszą ustalić:

- co trzeba zrobić,

- kiedy i jak należy to zrobić,

- kto to ma zrobić.

Planowanie występuje na wszystkich szczeblach organizacji i narasta na

wyższych szczeblach organizacji, gdzie są największe możliwości wywarcia wpływu

na powodzenie organizacji.

O r g a n i z a c j a w rozumieniu ogólnym jest to celowa całość działania wyodrębnina w stosunku do innych, zwłaszcza podobnych całości i składająca się z czę

ści tak ze sobą powiązanych, aby każda z nich mogła we właściwy dla niej sposób

przyczyniać się do osiągnięcia celu całości.

Pojęcie organizacji nie jest więc pojęciem jednoznacznym. Można je rozumieć jako:

Organizacja w znaczeniu atrybutowym - pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie

składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości. np. Wyższa Szkoła Agro-

biznesu jest dobrze funkcjonującą organizacją.

Organizacja w znaczeniu rzeczowym - oznacza pewną wyodrębnioną całość

mającą określone cele np. Wyższa Szkoła Agrobiznesu jest organizacją czyli jest

wyodrębniona formalnoprawnie.

Organizacja w znaczeniu czynnościowym - co oznacza, że trzeba zapewnić orga-

nizacje zebrania, tj. trzeba ustalić, co będzie jego tematem, kto weźmie udział, gdzie

i kiedy się odbędzie, następnie spowodować zamówienie lokalu, opracowanie referat-

tów, zawiadomić uczestników itp.

Szczególnym przypadkiem organizacji jest przedsiębiorstwo jako rzecz zorga-

nizowana, w której skład wchodzą ludzie i ich aparatura. Zarówno sens rzeczowy, jak

i sens atrybutowy ludzkiej organizacji mają charakter rezultatowy. tzn. wyrażają or-

ganizację jako całość już utworzoną i funkcjonującą.

Różnice w zadaniach planistycznych wynikają z wielkości i celów organizacji oraz konkretnej funkcji lub działalności kierownika. Na przykład producenci damskiej

odzieży, ze względu na częste zmiany mody, opracowują jedynie plany krótkookresowe dotyczące wzornictwa i zaopatrzenia materiałowego, ale i plany długookresowe dla doboru personelu, doskonalenia technologii produkcji i ustalania zdolności pro-

dukcyjnej.

Kierownicy wszystkich szczebli muszą widzieć sens długo-, jak i krótkookresowego

planowania w całym systemie planowania.

Plany i podejmowanie decyzji.

Planowanie jest procesem, który po przyjęciu przez zespół musi być urzeczywis-

tniony. W czasie realizacji i kontroli planu może być potrzeba jego modyfikacji.

Ważnym elementem planowania jest podejmowanie decyzji, czyli opracowywanie i wybór sposobu działania dla określonego problemu. Kierownicy muszą przesądzać,

które prognozy w dziedzinach takich, jak działania konkurencji będą najtrafniejsze.

Muszą też analizować zasoby organizacji i decydować o ich rozdziale tak, aby osią-

gnąć cele w sposób najskuteczniejszy.

Potrzeba elastyczności

Organizacje, które przez długi czas funkcjonowały w stabilnym otoczeniu, mają

skłonność do zatracania elastyczności i napotykają trudności z wprowadzeniem zmian, a nawet nie potrafią ich urzeczywistnić w ogóle.

Zmiany w organizacji lub jej otoczeniu mogą wywołać chaos, jeśli nie spowodują odpowiednich zachowań reagowania na zmiany dla zminimalizowania zakłóceń.

Kierownicy muszą więc ustanowić obowiązek ciągłego zbierania danych o wewnętrznym funkcjonowaniu organizacji, tak aby mieć aktualne dane o jej sprawności i postawach pracowników. Dane te należy porównywać z wcześniej ustalonymi nor

ami lub wzorcami efektywności. Odchylenia od wzorów powinny stanowić sygnał

alarmowy, umożliwiający podjęcie działań korygujących.

Cztery podstawowe etapy planowania

Etap 1: Ustalenie celu lub zbioru celów. Punktem wyjścia do planowania jest de-

cyzja o tym, czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje.

Identyfikacja priorytetów i konkretyzacja zamierzeń umożliwiają skuteczną

koncentrację zasobów organizacji.

Etap 2: Określenie istniejącej sytuacji. Po analizie obecnego stanu rzeczy można

opracować plany dalszego postępowania.

Etap 3: Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów.

Etap 4: Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu

/celów/.

1.2. Plany operacyjne

Na każdym szczeblu plany odgrywają podwójną rolę:

- wyznaczają cele, które mają być osiągnięte przez plany niższego szczebla, z ko-

lei same stają się instrumentem realizacji celów, ustalonych przez plan kolejnego

wyższego szczebla.

Są dwa główne rodzaje planów:

1. plany strategiczne prowadzące do osiągnięcia ogólnych celów organizacji,

2. plany operacyjne określające sposoby wcielenia w życie planów strategi-

cznych.

Plany operacyjne dzielą się na:

- plany jednorazowe, opracowane dla uzyskania konkretnego celu i tracą swą

ważność z chwilą ich osiągnięcia,

- plany trwale obowiązujące, określające znormalizowany sposób postępowania

w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach.

Plany jednorazowe

Określają one szczegółowe działania, które w przyszłości nie będą powtarzane w tej samej postaci. np. budowa nowego magazynu.

Rodzaje planów jednorazowych:

- programy obejmujące względnie duży zbiór działań. Określa on:

1/ główne etapy osiągnięcia celu,

2/ jednostkę organizacyjną lub członka organizacji odpowiedzialnego za każdy

etap.

3/ kolejność i termin wykonania każdego etapu.

Programowi może towarzyszyć preliminarz finansowy. Ni zależnie od zakresu, program obejmuje wiele działań i przydziałów środków w ramach ogólnego zamierzenia.

- projekty jako wydzielone cząstki programów. np. przygotowanie rozmieszczenia

magazynu, raport o dostępności siły roboczej itp.

- preliminarze finansowe czyli zestawienie zasobów finansowych na określone

przedsięwzięcie w danym okresie. W preliminarzu wyspecyfikowane są dochody wydatki.

Preliminarz finansowy często jest traktowany jako proces, w którym podejmowane są decyzje dotyczące przeznaczenia środków na alternatywne kierunki działania.

W tym znaczeniu preliminarz może być traktowany jako samodzielne plany jednora-

zowe.

Plany trwale obowiązujące

Przy działaniach w organizacji powtarzających się, można pokierować nimi za pomocą jednej decyzji lub jednego ich zbioru. Wprowadzenie planów trwale obowiązujących umożliwia kierownikom zaoszczędzenie czasu przeznaczonego na planowanie i podejmowanie decyzji. np. bank może łatwiej przyznać kredyt lub odrzucić wniosek kredytowy, jeśli wcześniej określi się kryteria dotyczące zdolności kredytowej, zastawów hipotecznych oraz innych informacji o wnioskodawcach.

Głównymi rodzajami planów trwale obowiązujących są:

1/ wytyczne polityki - stanowiące ogólną wskazówkę przy podejmowaniu decyzji. Wyznacza granice decyzji dopuszczalnych i tych, których podjąć nie wolno. Wytyczne są przemyślane i sformalizowane przez naczelne kierownictwo. Mogą też powstać wytyczne nieformalne /na niższych szczeblach/ w wyniku podejmowania takich samych decyzji przez dłuższy okres. np. pomieszczenia biurowe przydziela pracownikom według ich stażu.

2/ procedury zawierające zbiór szczegółowych instrukcji wykonania serii

czynności, realizowanych często lub systematycznie. np. przyjmowanie z uśmiechem zwrotu wszelkich towarów w ciągu siedmiu dni od daty zakupu. Procedura w tym

przypadku to:

- uśmiechnij się do klienta,

- sprawdź datę zakupu na kwicie kasowym,

- sprawdź stan towaru itp.

3/ reguły stanowiące, że w danej sytuacji musi się rozpocząć określone działanie lub, że nie wolno podjąć takiego działania.

1.3. Wieź między planowaniem i kontrolą

Plany wdraża się przez szczegółowe działania zmierzające do wykonania określo-

nych celów. Na tym etapie planowanie przekształca się w funkcję kontroli.

W tym przypadku kontrola polega na zapewnieniu zgodności z planami. Kontrola jest więc niemożliwa bez planu, a plan ma niewielkie szanse powodzenia, jeśli nie śledzi

się jego wykonania.

Kontrola polega więc na porównywaniu informacji o tym, co rzeczywiście nastąpiło w trakcie wdrażania, z preliminarzem, programami, wzorcami itp. opracowanymi pod-

czas planowania.

Jeżeli jest duża rozbieżność między zdarzeniami rzeczywistymi a przewidywanymi, mogą być potrzebne działania przystosowawcze tj.

1/ zmiana działań w sposób taki, aby ich wyniki zbliżyły się do przewidywanych w planie,

2/ analiza i ewentualnie rewizja planu,

3/ ponowna ocena instrumentów kontroli, aby upewnić się o ich stosowności

do planu i jego celów.

Rodzaje instrumentów kontroli

Najczęściej stosowaną formą powiązań między planowaniem a kontrolą jest

preliminarz gdyż określa środki na realizację celów. Przekroczenie preliminarza jest

wczesnym sygnałem, że działania nie przebiegają zgodnie z planem. Gdy przekroczenie preliminarzu finansowego jest zbyt duże, może zajść konieczność rewizji

całego planu.

Powiązanie planowania i kontroli przez udział pracowników w realizacji uczestni-

czących wcześniej w procesie planistycznym. Ich uczestnictwo w ustanawiania celów stwarza większe prawdopodobieństwo kontrolowania własnej działalności i re-

alizacji celów.

Planowanie i kontrola wiążą się ze sobą. Formalny ich rozdział zachęca pracowni-

ków do poważnego traktowania kontroli, zaś silna kontrola odgrywa dużą rolę w

utrzymaniu integralności systemu.

1.4. Przezwyciężanie przeszkód w skutecznym planowaniu

Są dwie przeszkody w opracowywaniu skutecznych planów, a mianowicie:

1/ niechęć planistów do ustalania celów i sporządzania planów ich realizacji,

2/ ogólna niechęć członków organizacji do podporządkowywania się planowaniu i planom ze względu na wprowadzane przez nie zmiany.

Niechęć do ustalania celów

Ustalanie celów jest zasadniczym i pierwotnym etapem planowania. Istnieją przyczyny powodujące zaniedbanie wyznaczania celów dla organizacji:

- niechęć do rezygnacji z wybranych celów,

- lęk przed niepowodzeniem,

- brak znajomości organizacji / nie można ustalać ważnych celów dla swych

działów, jeśli nie zna się dobrze organizacji jako całości. Nowy lub niedoinfor-

mowany kierownik będzie się wahać przed ustanowieniem celów, jeśli wyczuje,

że być sprzeczne z celami kierowników wyższych szczebli,

- brak znajomości otoczenia /konkurencji, klientów, odbiorców, dostawców itp./

- brak pewności siebie / trzeba być przekonanym że sam i jego organizacja po-

rafią je zrealizować/.

Opór wobec zmian

... występuje powszechnie w organizacjach.

Trzy główne powody:

- niechęć co do przyczyn i skutków zmian,

- niechęć do utraty posiadanych przywilejów,

- świadomość słabości proponowanych zmian.

Przezwyciężanie oporu

Kierując innymi możemy pomóc im przezwyciężać przeszkody w skutecznym

planowaniu przez stworzenie systemu organizacyjnego, ułatwiającego ustalanie celów, zamiast jego ograniczenia. Kierownicy niższych szczebli również opracowują plany i organizują własną pracę.

Pomaganie innym w ustalaniu celów poprzez np. ustalaniu programu doskonalenia kadr ułatwiającego nawiązywanie nieformalnych kontaktów z pracownikami innych działów.

Lęk przed niepowodzeniem i brak pewności siebie słabną wraz z ustaleniem realisty-

cznych celów i ich wykonaniem. Bezpośredni przełożony odgrywa główną rolę przy

tworzeniu klimatu, stawiając trudne, lecz osiągalne cele.

Zadanie to może być osiągnięte poprzez:

1/ szkolenie i doradzanie sposobów wykonania celów,

2/ docenienie skutecznej realizacji celu i nagroda,

3/ zapewnienie konstruktywnej i podtrzymującej reakcji wtedy, gdy zdarzy się nie

osiągnąć celu.

Przezwyciężanie oporu wobec zmian

Planowanie zakłada zmianę, wdrażanie zaś zmian i kierowanie nimi jest istotną

częścią pracy kierownika.

Sposoby przezwyciężania oporu wobec zmian:

- włączanie pracowników i innych zainteresowanych grup do planowania,

- dostarczanie pracownikom pełniejszych informacji o planach i prawdopodo-

bnych skutkach ich wykonania,

- opracowanie schematu skutecznego planowania i skutecznego wdrażania,

- świadomość konsekwencji proponowanych zmian dla członków organizacji

i eliminowanie niepotrzebnych zaburzeń.

1.5. Zarządzanie przez cele

Określenie zarządzanie przez cele (ZPC) zostało spopularyzowane jako jeden ze

sposobów planowania przez Petera Druckiera w 1954 r. w książce The Practice of

Management (Praktyka zarządzania). Sposób ten wywołał wiele dyskusji. Opracowano wiele podobnych programów np. „zarządzanie przez wyniki kierowanie

celami”, „planowanie i kontrola pracy” itp. Mimo odmienności nazw, programy te

są podobne. Stosowane są nie tylko w gospodarce, w tym i oświacie, służbie zdrowia, ale i organizacjach rządowych.

ZPC odnosi się do sformalizowanego lub względnie sformalizowanego zbioru

procedur, rozpoczynających się od ustalania celów a kończących się na analizie wy-

ników.

Punktem wyjścia do ZPC jest przychylny pogląd na ludzi i na to, co skłania ich do

pracy.

Teoria X: - przeciętny człowiek z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy.

Teoria Y: - wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest naturalny jak wypoczynek.

Zwolennicy ZPC skłaniają się do teorii Y: tzn. ludzie chcą pracować, we właściwych

warunkach uzyskują w pracy wiele zadowolenia i mogą ja przy tym dobrze wykony-

wać.

Istotą systemu ZPC jest ustalanie przez kierowników wraz z podległymi im pra-

cownikami wspólnych celów. Główne obszary odpowiedzialności każdego pracow-

nika są ściśle określone w postaci wymiernych oczekiwanych wyników (celów).

Okresowo dokonuje się wspólnie przeglądu efektywności działania.

W praktyce zarządzania Drucker przeciwstawia zarządzanie przez cele zarządza-

niu przez akcje. np. akcja oszczędzanie przynosi chwilową poprawę.

W ZPC skuteczne planowanie polega na tym, że każdy kierownik ma ściśle określone cele, odnoszące się konkretnie do jego funkcji w firmie. Cel każdego kiero-

wnika muszą też przyczyniać się do realizacji celów kierownika wyższego szczebla

i przedsiębiorstwa jako całości.

Głównym celem wprowadzania ZPC jest osiągnięcie harmonijnego funkcjonowa-

nia całej organizacji przez sprawne funkcjonowanie i integrację jej części.

Sformalizowany system ZPC

W procesie zarządzanie przez cele metody różnią się od siebie, to skuteczne

programy zawierają następujące elementy:

1. Zaangażowanie w proces wszystkich szczebli organizacji.

2. Skuteczne ustalanie celów i planowanie przez naczelne kierownictwo.

3. Wyznaczanie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów, powią-

zanych z celami organizacji.

4. Znaczny zakres samodzielności w opracowaniu i doborze środków do realiza-

cji celów.

5. Systematyczną ocenę efektywności w odniesieniu do celów.

Zaangażowanie się w program - warunkiem skuteczności programu jest zaangażowanie się kierowników w realizację osobistych i organizacyjnych celów oraz w pro-

ces ZPC.

Ustalanie celów na najwyższym szczeblu - gdy kierownicy formułują wstępne cele

po konsultacjach z innymi członkami organizacji.

Cele indywidualne - każdy kierownik i pracownik ma jasno określony zakres odpowiedzialności i cele.

Uczestnictwo - im większy udział kierowników i podwładnych w ustalaniu celów, tym

wyższe prawdopodobieństwo ich zrealizowania.

Autonomia w wykonywaniu planów - pracownik ma duży zakres swobody w wyborze środków ich realizacji.

Ocena wyników - kierownicy i podwładni muszą systematycznie spotykać się i oceniać postęp w realizacji celów. Ocena sprawiedliwa i uzasadniona musi być oparta namierzalnych efektach a nie na kryteriach subiektywnych.

Ocena ZPC

Badania nad wynikami wdrożenia ZPC przeprowadzili amerykańscy specjaliści

Stephan J. Carroll i Henry L. Tosi. Badania dotyczyły następujących celów:

Ustalanie celów - Źródłem powodzenie jest sukces. Pracownicy ustalający własne cele starają się poprawić własne wyniki.

Informowanie o wynikach - okresowe oceny dodatnio wpływają na postawy praco-

wyników, wzbudzają zaufanie do kierownictwa i łatwiej przyjmują krytykę.

Uczestnictwo - podwyższa prawdopodobieństwo akceptacji celów a akceptowane

mają większą szansę realizacji.

- sprzyja ustalaniu celów na wyższym poziomie, a cele takie prowadzą

do zwiększonej efektywności.

Programy ZPC w organizacjach - pozwalają udoskonalać planowanie i poprawiać

efektywność kierownictwa ale też skuteczne ich wdrożenie wymaga sporych nakładów czasu i wysiłku.

Zalety ZPC

Tosi i Carroll odnotowują następujące zalety:

1. Pozwala ono na to, by każdy wiedział, czego się od niego oczekuje.

2. Pomaga w planowaniu, zmuszając kierowników do ustalania celów i wyznaczania terminów ich realizacji.

3. Ułatwia komunikowanie się kierowników i podwładnych.

4. Sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników celów całej organizacji.

5. Zapewnia sprawiedliwą ocenę przez koncentrację uwagi na konkretnych osiągnięciach. Umożliwia też pracownikom ocenę własnej pracy w świetle celów organizacji.

Słabości ZPC

Trudnym problem do rozwiązania jest ocena podwładnych, gdyż wiąże się z ich

prestiżem, płacami i awansami. Ocena może wywoływać napięcia i zniechęcenie.

Występują ponadto słabości charakterystyczne dla firm wprowadzających program

ZPC. Są to:

1. Znaczne nakłady czasu i wysiłku potrzebne dla nauczenia się właściwego korzystania z techniki ZPC oraz wymagana zazwyczaj dokumentacja.

2. Słabości, które w praktyce występują, a mianowicie:

- styl kierowania i poparcie kierownictwa np. styl autokratyczny i scentralizowany

sposób podejmowania decyzji,

- dostosowanie i zmiana struktury organizacji, układach władzy i procedurach

kontrolnych,

- umiejętności interpersonalne w relacji kierownik - podwładny,

- zakresy obowiązków ich opracowanie jest trudne i pracochłonne,

- ustalanie i koordynacja celów , w tym szczególnie jest trudne skorelowanie ogól-

nych celów organizacji z potrzebami i celami jej członków,

- metody kontroli realizacji celów i elastyczność,

- sprzeczność między twórczością a ZPC /niechęć do innowacji/

Doprowadzenie do skuteczności ZPC

Podstawowe wymagania stawiane kierownikowi zajmującego się wdrażaniem ZPC:

1. Ciągłe zaangażowanie najwyższego szczebla we wdrażanie procedury operacyjnej

organizacji.

2. Kształcenie i szkolenie kierowników.

3. Jasne formułowanie celów.

4. Zapewnienie skutecznego przepływu informacji o wynikach.

5. Zachęcanie do uczestnictwa. Uczestnictwo podwładnych w ustalaniu celów może wiązać się z przesunięciem władzy. Tymczasem program ZPC może być skuteczny

pod warunkiem oddania pracownikom części swoich uprawnień.

Metody ZPC oddziałują skutecznie wtedy, gdy kierownicy respektują reguły teorii

Y, a postępowanie i postawy podwładnych są zgodne z jej założeniami. Kierownicy

i podwładni odpowiadający teorii Y są kombinacją idealną dla ZPC.

2. Planowanie strategiczne

Strategię można zdefiniować z punktu widzenia co organizacja:

- zamierza robić,

- rzeczywiście robi.

Z pierwszego punktu widzenia, strategia jest ogólnym programem definiowania i re-

alizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji. Wyraz „program” wskazuje na czynną, świadomą i racjonalną rolę kierowników w formułowaniu strategii organizacji.

Z drugiego punktu widzenia, strategia jest układem w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie. W tym przypadku, każda organizacja ma strategię - choć niekoniecznie skuteczną - nawet jeśli nie została ona nigdy wyraźnie sformułowana. To znaczy,

że każda organizacja ma związek ze swoim otoczeniem, który można zbadać i opisać.

Będziemy posługiwać się obydwiema definicjami. Położony zostanie nacisk na

rolę czynną strategii. Tak więc aktywne formułowanie strategii nazwiemy

planowaniem strategicznym.

2.1. Koncepcja strategii

Cele organizacji wyznacza :

- dyrektor w przypadku przedsiębiorstwa państwowego,

- zarząd w przypadku spółek prawa handlowego.

Mówiąc o celach organizacji będziemy uwzględniać jej rolę, misję i zadania.

Rolą w organizacji jest jej miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona działalność

np. produkcja i handel materiałami budowlanymi, którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu.

Misją organizacji jest szczególny powód jej istnienia, wyróżniający się od wszystkich innych.

W ramach roli każda organizacja wybiera sobie misję, którą można opisać w katego-

riach:

- wyrobów i rynków,

- usług i klientów.

np. Sony Corporatin postanowiła zmienić definicję swojej misji, przenosząc główny

akcent z elektroniki do użytku domowego na wyroby dla jednostek gospodarczych.

Misję organizacji przekłada się na zadania, które musi się wykonać, aby zrealizować

cele. Strategia wytycza jednolity kierunek organizacji w postaci różnorodnych zadań i wyznacza sposób zużytkowania zasobów przybliżający wykonanie tych zadań.

Cechy strategii

Robert H. Hayes i Steven C. Wheelwright wyodrębnili pięć głównych cech strategii,

różniących ją od ogólnych rodzaj planowania, a mianowicie:

1. Horyzont czasu. Strategia - odległy horyzont czasowy.

2. Efekty - ujawniają się po dłuższym okresie a ich ostateczny efekt będzie znaczny.

3. Skupienie wysiłków na ograniczonej wiązce zamierzeń. Koncentracja na wybra- nych działaniach ogranicza zasoby dostępne dla innych rodzajów działalności.

4. Układ decyzji - konieczne jest podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie. Decyzje te muszą się wzajemnie wspierać, tworząc konsekwentny układ.

5. Wszechobecność. Strategia obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielenia zasobów do codziennych operacji. Potrzeba konsekwencji w czasie powoduje, że

wszystkie szczeble organizacji powinny niemal instynktownie działać w sposób wzmacniający strategię.

Strategia jest długoterminowa i wszechobejmująca; przenika i steruje ważne działania organizacji i jest głównym wyznacznikiem jej powodzenia lub niepowodzenia w dłuższym okresie.

2.2. Sposoby opracowywania strategii

Przykład z lat dwudziestych gen. Roberta E. Wooda prezesa firmy wysyłkowej Sears.

Zdaniem generała: Prowadzenie przedsiębiorstwa pod jednym względem jest jak prowadzenie wojny. Jeśli ogólna strategia jest poprawna, można popełnić wiele błędów taktycznych, a jednak w końcu firma osiągnie powodzenie.

Trzy sposoby opracowania strategii

Style tworzenia strategii. Mintzerg opisał trzy z nich:

-przedsiębiorczy,

-dostosowawczy,

-planowy.

W sposobie przedsiębiorczym silny przywódca /zazwyczaj założyciel firmy/ podejmuje ryzykowne decyzje, opierając się na własnym sądzie, ukształtowanym przez doświadczenie. Strategia jest zdominowana przez aktywne poszukiwania nowych okazji, przy czym wyborem kierują nie ustalone reguły, lecz osobisty plan ataku szefa.

Sposób dostosowawczy - kierownik dostosowujący się reaguje na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się.

Przedsiębiorca stara się uprzedzać konkurencję, kierownik dostosowujący się rea-

guje defensywnie na działania konkurentów.

Sposób planowy - zapewnia on ramy i silne dążenie do wytyczenia kierunku. Tego

planu brak pozostałym sposobom. Planiści podejmują decyzje wiążące się z ryzykiem, dokonywane przez nich wybory cechuje systematyczność i ustrukturyzowanie.

Rozważania przy wyborze sposobu

Przy małym przedsiębiorstwie i silnym szefie ryzykowne pociągnięcia są idealne w

sposobie przedsiębiorczym. Organizacja taka może śmiało atakować, mając mało do

stracenia a wiele do zyskania w każdej ryzykownej sytuacji.

Sposób dostosowawczy jest rozwiązaniem dla organizacji, która zainwestowała swoje środki i której struktura zarządzania składa się z konkurencyjnych grup.

Warunki te ograniczają elastyczność działania i skuteczne planowanie.

Czasami organizacje stosują sposób, zwany logicznym narastaniem, stanowiący syntezę planowego, dostosowawczego i w mniejszym stopniu sposobu przedsiębior-

czego kształtowania strategii. W tym przypadku kierownictwo ma jasny obraz zadań

organizacji i za pomocą niesformalizowanych działań zaczyna naprowadzać na pożądany kierunek.

Tak więc kierownictwo wybiera sposób tworzenia strategii - planowy, dostosowawczy czy przedsiębiorczy - najlepiej dobrany do danej sytuacji, aby narastająco /drob-

nymi krokami/ prowadzić organizację w kierunku jej celów.

Strategiczne planowanie jest sformalizowanym procesem długofalowego planowania stosowanego do określenia i realizacji celów organizacji.

Cechy planowania strategicznego

1. Zajmuje się ono zagadnieniami podstawowymi. Udziela odpowiedzi na pytania:

- czym się zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować,

- kim są, a kim powinni być nasi klienci?

2. Stwarza ono ramy planowania bardziej szczegółowego oraz podstawę codziennych decyzji - chodzi o kierunki działania najlepiej odpowiadające naszej strategii.

3. Wiąże się z dłuższym okresem niż inne planowania.

4. Ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach.

5. Jest działalnością najwyższego szczebla tzn. musi w nim uczestniczyć kierownictwo naczelne.

Planowanie strategiczne koncentruje się na robieniu właściwych rzeczy /skuteczność/, planowanie operacyjne zaś na robieniu ich we właściwy sposób

/sprawność/. Planowanie strategiczne wyznacza kierunek i granice działania kierownictwa operacyjnego.

2.3. Sformalizowany proces planowania strategicznego

Istota i wielkość organizacji wyznaczają rodzaj stosowanego przez nią sformalizowanego procesu planowania strategicznego np. przedsiębiorstwo sprzedające wiele różnorodnych wyrobów w różnych miejscach a przedsiębiorstwo sprzedające jednorodne wyroby.

Trzy poziomy strategii

1. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa - kształtuje ją naczelne kierownictwo,

nadzorujące interesy i operacje organizacji, zajmującej się wieloma rodzajami

działalności gospodarczej. / np. jakimi rodzajami działalności gospodarczej powinno się zajmować? jak rozdzielić zasoby między te rodzaje działalności? itp.

2. Strategia na poziomie jednostki operacyjnej - służy sterowaniu interesami i opera-

cjami określonej jednostki gospodarczej. /np. jak konkurować o obrębie swego

rynku? jakie oferować wyroby lub usługi?

3. Strategia na poziomie funkcjonalnym - tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami, jak: finanse, prace badawcze i rozwojowe, marketing itp.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

Steven C. Wheelwright wyróżnia dwa główne podejścia do opracowania strategii

przedsiębiorstwa.

1. Podejście oparte na wartościach - kluczem do wyznaczania długofalowego kierunku organizacji są poglądy oraz przekonania /wartości/ kierowników i pracowników

na temat funkcjonowania firmy. Ważna jest tu zgodność członków organizacji.

2. Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa - następuje ocena jednostek przedsiębiorstwa z punktu widzenia rynków oraz wewnętrznej struktury. To podejście jest analityczne i racjonalne, kieruje się bowiem możliwościami rynku i zazwyczaj jest zapoczątkowane przez naczelne kierownictwo oraz znajduje się pod jego kontrolą.

Stosowaną metodą zarządzania portfelem przedsiębiorstwa jest macierz BCG /Bostońska Grupa Konsultingowa lata siedemdziesiąte/

Metoda ta koncentruje się na trzech aspektach określonej jednostki gospodarczej:

wielkości sprzedaży, wzroście jej na rynku oraz tego czy absorbuje czy też przynosi

gotówkę w trakcie swoich operacji.

_ gwiazda /skromne dodatnie lub ujemne wpływy/ - znak zapytania /duże ujemne

wpływy/ - dojna krowa /duże dodatnie wpływy/ - piesek /skromne dodatnie lub ujemne wpływy/_

Strategia jednostki gospodarczej

Etap 1. Formułowanie celów - obejmuje analizę zrozumienie roli organizacji, zdefiniowanie jej misji i ustalenie zadań, wyrażających misję w konkretnych terminach.

np. telefonia bezprzewodowa, zmiana kanałów pilotem itp.

Etap 2. Identyfikacja obecnych zadań i strategii - nowo zdefiniowana misja oraz zadania mogą być zupełnie podobne do misji i zadań, na których opiera się strategia. Może być jednak i tak, że proces formułowania celów powoduję zasadniczą zmianę misji i zadań. Określanie bieżącej strategii organizacji następuje poprzez odpowiedzi na następujące pytania:

- czym się zajmujemy a czym powinniśmy się zajmować?

- kim są nasi klienci a kim powinni być?

- dokąd zmierzamy?

- co stanowi naszą konkurencyjną przewagę?

- w jakich dziedzinach kompetencji wyróżniamy się?

Etap 3. Analiza otoczenia - pozwala rozpoznać pośrednie wpływy zmian w gospodarczym, technicznym, społeczno - kulturalnym, politycznym i prawnym otoczeniu

oraz bezpośredni wpływ konkurencji, dostawców, odbiorców itp. Na tym etapie pla-

nowania należy sporządzić listę tych czynników, które uważa się za najważniejsze.

Źródłami informacji są: klienci i dostawcy, czasopisma fachowe, wystawy itp.

Etap 4. Analiza zasobów - chodzi o identyfikacj silnych i słabych stron organizacji wobec konkurencji, istniejącej lub możliwej w przyszłości. Trzeba odpowiedzieć na pytanie: co robimy lepiej lub gorzej niż ktokolwiek inny? np. uczelnia WSA wobec

uczelni Jońskiego.

Etap 5. Identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń - etapy 2,3 i 4 zbiegają się etapem piątym: określeniu okazji możliwych do wykorzystania przez organizację

i stojących przed nią zagrożeń np. ziemia, zakupiona pod uprawę lub jako kopalnia

piasku, może stać się cenna i rozważa się utworzenie lub zakupienie filii zajmującej się budową domów.

Etap 6. Ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii - po analizie zasobów i otoczenia można opracować prognozę skutków obecnej strategii. Kierownik decyduje czy należy obecną strategię lub sposób jej wdrażania modyfikować czy nie. Decyzja zależy od stwierdzenia luki efektywności stanowiącą różnicę między zadaniami ustalonymi w procesie formułowania celów a wynikiem prawdopodobnie osiągniętym przy kontynuowaniu obecnie obowiązującej strategii.

Etap 7. Podejmowanie strategicznych decyzji - gdy zmiana strategii jest konieczna dla wypełnienia luki efektywności. Aspekty dotyczące strategii:

- identyfikacja wariantów strategii np. można wejść na nowe rynki; przeprojektować główne wyroby, aby zwiększyć ich atrakcyjność lub obniżyć koszt wytwarzania itp.

- ocena wariantów strategii przy wykorzystaniu następujących kryteriów oceny.

/Richard P. Rumelt opisał cztery/:

1. strategia i jej składowe części powinny mieć zgodne cele, zadania i politykę.

2. strategia powinna skupić zasoby i wysiłki na podstawowych zagadnieniach rozpoznanych w procesie jej formułowania.

3. strategia powinna zajmować się podproblemami możliwymi do rozwiązania przy

danych zasobach i umiejętnościach organizacji.

4. strategia powinna móc doprowadzić do pożądanych wyników tzn. stworzyć nadzieję, że będzie skuteczne w praktyce.

- wybór wariantów strategii - nowe zdolności można uzyskać jedynie przez inwestowanie w zasoby ludzkie lub w urządzenia.

Etap 8. Wdrażanie strategii - trzeba ją przełożyć na plany taktyczne, programy

i preliminarze finansowe. /plan strategiczny przewiduje wprowadzenie w ciągu pięciu lat nowy wyrób. Wtedy dział personalny przygotowuje program zatrudnienia, dział

marketingu preliminarz na pierwszy rok planu itp.

Etap 9. Pomiar i kontrola postępu - czy osiągamy postęp porównując go z planem.

2.4. Rodzaje podejścia do sformalizowanego planowania strategicznego

Cztery podstawowe podejścia wg. Arthura A. Thompsona i A.J.Stricklanda.

1. Z dołu do góry.

2. Z góry do dołu.

3. Podejście interaktywne - wzajemne komunikowanie się z dołu i z góry.

4. Podejście dwupoziomowe - strategię formułuje się niezależnie na poziomie organizacji jako całości i na poziomie jednostek gospodarczych.

Rola zespołów planujących w dużych organizacjach

Planowanie strategiczne w dużych organizacjach jest tak skomplikowane, że kierownicy nie mogą sobie z nim poradzić bez pomocy sztabu planistów.

Duże organizacje często podejmują długoterminowe programy, wymagające poświęcenia znacznych ilości czasu i zasobów.

Duże organizacje mają środki i są dostatecznie stabilne, co jest potrzebne przy tworzeniu sztabu planistów.

Aktualne funkcja planisty polega na pomocy i wsparciu kierowników liniowych w planowaniu strategicznym.

Zmienia się także rola członków naczelnego kierownictwa. Przewidując koniec gwałtownego wzrostu gospodarki i zaostrzenie konkurencji na rynku, odgrywa aktywnie-

jszą rolę w planowaniu, nie pozostawiając tej funkcji głównie specjalistom.

Planowanie strategiczne w małych przedsiębiorstwach

Proces planowania strategicznego jest mniej usystematyzowany i wyraźny oraz mniej sformalizowany.

Kluczem do powodzenia w planowaniu w małych przedsiębiorstwach są: trafne sądy,

doświadczenie, intuicja i dobrze prowadzona dyskusja, a nie praca sztabowa i modele matematyczne.

Planowanie strategiczne jest procesem uczenia się. W miarę rozwijania umiejętności strategicznego planowania sam proces - i powstające w jego wyniku plany - może

przyjmować postać bardziej sformalizowaną i wyrafinowaną.

George S. Steiner zauważył, że jedną z największych przeszkód w planowaniu stra-

tegicznym w mniejszych organizacjach jest niewiara naczelnego kierownictwa w

jego /planowania strategicznego/ przydatność.

Planowanie strategiczne w organizacjach nie nastawionych na zysk

Organizacje nie nastawione na zysk mają wspólne cechy:

1. Świadczone przez nie usługi są niewymierne i niemierzalne.

2. Wpływ klientów może być niewielki.

3. Silne poczucie przynależności pracowników do grupy zawodowej lub zaangażowa-nie w określoną sprawę może osłabić ich lojalność wobec organizacji.

4. Ofiarodawcy zasobów mogą wkraczać w wewnętrzne sprawy zarządzania.

5. Z cech: pierwszej, trzeciej i czwartej mogą wynikać ograniczenia w stosowaniu

nagród i kar.

6. Charyzma przywódców oraz „mistyka” sprawy mogą być ważnymi czynnikami przy rozstrzyganiu sporów o cele i przy przezwyciężaniu ograniczeń.

Max S. Wortman stwierdził, że organizacjami nie nastawionymi na zysk kieruje się raczej w znaczeniu krótko terminowym niż strategicznym

Ograniczenia finansowe narzucone przez budżet, udział przemysłowców w radach nadzorczych tych organizacji zachęciły je do opracowywania bardziej sformalizowanej strategii np. w szpitalach, uniwersytetach itp.

Jest zgodność poglądów, że planowanie strategiczne w organizacjach nie nastawionych na zysk jest trudniejsze niż w przedsiębiorstwach gospodarczych.

Przezwyciężanie przeszkód w sformalizowanym planowaniu strategicznym

Dwa rodzaje przeszkód w skutecznym wdrażaniu planowania.

1. Szczególne cechy sformalizowanego procesu planowania strategicznego mogą

zniechęcić do opracowania sformalizowanej strategii.

2. Kierownicy nie w pełni rozumiejący ten proces są nieskuteczni we wdrażaniu planów.

Czynniki zniechęcające do opracowania sformalizowanych planów strategicznych to:

- sprzeczność między sformalizowanym procesem planowania a stylem kierownictwa,

- nieodpowiedniość sformalizowanego planowania dla małego przedsiębiorstwa,

- koszty procesu planowania,

- nadmierne eksponowanie aspektów ilościowych,

- wrażliwość sformalizowanego planowania na nieoczekiwane wydarzenia.

Przeszkody te można przezwyciężyć przez:

- wybór stopnia sformalizowania odpowiedniego dla danej organizacji,

- eliminację zbędnych a kosztownych ozdóbek w rodzaju konsultantów z zewnątrz,

czy szczegółowych sprawozdań,

- położenie nacisku na elastyczność strategii.

Przeszkody w skutecznym wdrażaniu sformalizowanych planów strategicznych wg.

Kjella Ringbakka to:

- sformalizowane planowanie nie jest akceptowane przez wszystkich kierowników,

- planiści nie rozumieją niektórych aspektów sformalizowanego planowania,

- do prac planistycznych nie włączono kierowników niektórych szczebli,

- podstawową odpowiedzialność za planowanie scedowano na pracowników sztabo wych,

- uważa się plany długoterminowe za niezmienne,

- wybiera się wyszukany i kosztowny system planowania,

- dobre plany są po prostu ignorowane,

- nie rozróżnia się planowania od prognozowania i preliminowania kosztów,

- dostępna informacja jest niewystarczająca,

- kierownicy są zasypywani szczegółami.

Wiele tych przeszkód można uniknąć poprzez nauczenie kierowników planowania,

włączenie ich do tego procesu i przez ciągłe pamiętanie o ogólnych celach strategicznego planowania.

Mimo przeszkód, sformalizowane planowanie strategiczne rozpowszechnia się. Sam

proces staje się zrozumiały, a kierownicy mają umiejętności ustalania właściwych dla

rozmaitych sytuacji systemów i sposobów.

3. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji

Decyzje kierownicze stanowią podstawę decyzji i działania innych członków organizacji. Odgrywa zaś szczególną rolę wtedy, gdy kierownik zajmuje się planowaniem.

W procesie planowania kierownicy rozstrzygają takie sprawy, jak:

- do jakich celów czy okazji organizacja będzie zmierzać ?

- jakie zużyć zasoby ?

- kto ma wykonywać poszczególne zadania ?

Od jakości ich decyzji w dużym stopniu zależy skuteczność planów.

Podejmowanie decyzji oznacza proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu

rozstrzygania określonego problemu.

George P. Huber odróżnia podejmowanie decyzji od dokonywania wyboru i rozwiązywania problemu. Dokonywanie wyboru oznacza ograniczony zakres działań związanych z wyborem jednej ze zbioru wielu możliwości. Sam wybór jest więc

zaledwie częścią podejmowania decyzji. Rozwiązywanie problemu odnosi się natomiast do szerokiego zakresu przedsięwzięć związanych z wyszukiwaniem i wdrożeniem kierunku działania prowadzącego do korekty niezadowalającej sytuacji.

3.1. Rodzaje problemów i decyzji

Podejmowane są różne decyzje i w różnych warunkach np. decyzja w sprawie budowy domu, decyzja w sprawie wysokości płac.

Decyzje programowane i nieprogramowane

Decyzje programowane podejmowane są zgodnie z jakimś zwyczajem, regułą czy procedurą np. ile płacić absolwentowi czy nowo zatrudnionemu pracownikowi.

Decyzje programowe w jakimś stopniu ograniczają naszą swobodę gdyż o tym, co robić, decyduje organizacja, a nie poszczególne osoby.

Decyzje nieprogramowe są to decyzje w sprawach problemów niezwykłych lub wyjątkowych. Problem wymaga decyzji nieprogramowej wówczas, gdy powstaje zbyt rzadko.

Proces decyzyjny służy głównie do podejmowania decyzji nieprogramowych.

Narzędzia podejmowania decyzji

Rodzaje decyzji techniki decyzyjne

tradycyjne nowoczesne

Programowe: 1. Zwyczaj 1. Badania operacyjne

Rutynowe, powtarzalne 2. Rutyna biurowa: Analiza matematy-

decyzje standardowe procedury czna

Organizacja opracowuje 3. Struktura organizacyjna: Modele

określone procesy Wspólne oczekiwania Symulacja komput.

ich rozwiązywania System celów niższego 2. Przedwarzanie da-

rzędu nych

Dokładnie zdefniowane

kanały informacyjne

Nieprogramowane:

Jednorazowe słabo ustruktu- 1. Osąd, intuicja,twórczość Technoka heurysty-

ryzowane, nowe decyzje 2. Reguły robocze cznego rozwiązywa-

3. Dobór i szkolenie nia problemów sto-

Rozstrzygane za pomocą kierowników sowana do:

ogólnych procesów rozwią- a/szkolenia podej-

zywania problemów mujących decyzje

b/konstruowania

heurystycznych

programów kom-

puterowych

_________________________________________________________________________Zródło: Herbert A. Simon The New Science of Management Decision

System wspomagania decyzji (SWD), skomputeryzowany system informacyjno-analityczny, jest jednym z zastosowań informatyki, ułatwiającym kierownikom podejmowanie decyzji. Oprogramowania przystosowane do komputerów osobistych, umożliwiają wykorzystanie takich systemów przez wszystkich kierowników.

Systemy informowania kierownictwa (SIK) przy którym kierownik korzysta ze scentralizowanego systemu przetwarzania danych organizacji.

SWD kojarzy odrębną bazę danych lub bezpośredni dostęp do systemu ich przetwarzania z możliwością analizowania tych informacji. Zaletą SWD jest możliwość

zastosowania do manipulowania danymi bezpośrednio uzyskanymi z centralnego systemu, jak i danymi z pamięci np. SWD dotyczący badania rynku może zawierać dane odnoszące się do wyrobów, cen, wielkości sprzedaży w przeszłości itp.

Odmianą SWD jest system wspomagania grupowych decyzji (SWGD). W wyniku jego zastosowania w trakcie narad decydenci mogą skuteczniej wykorzystać informację

w grupowym podejmowaniu decyzji.

Pewność, ryzyko i niepewność

Ważne sytuacje decyzyjne zawierają elementy, które są nieznane i bardzo trudne do przewidzenia np. wiarygodność nowego dostawcy posługujący się obiecującą ale nie

sprawdzoną technologią.

W warunkach pewności wiemy, co stanie się w przyszłości.

W warunkach pewności istnieje dokładna, mierzalna, wiarygodna informacja, na której możemy opierać decyzje a przyszłość w dużym stopniu da się przewidzieć np. kupcy diamentów darzą się dużym zaufaniem.

W warunkach ryzyka znamy prawdopodobieństwo wystąpienia każdego możliwego wyniku. W tym przypadku możliwość przewidywania jest mniejsza, istnieją więc warunki ryzyka. Pełna informacja jest niedostępna ale dobrze znamy prawdopodobieństwo poszczególnych wyników np. wiercenia naftowe.

W warunkach niepewności nie znamy tych prawdopodobieństw, a nawet możemy

nie wiedzieć, jakie są możliwości. np. kierownictwo podejmuję po raz pierwszy

działania w skali międzynarodowej.

Podstawowe znaczenie dla kierowników ma umiejętność wyboru odpowiedniego problemu czy właściwej okazji. Doświadczenie i dziedzina specjalizacji wpływają na

to, co kierownik uważa za problemy i okazje np. ekonomista sprawy marketingu,

produkcji i zysku.

Cztery sytuacje zwracające uwagę kierownika na możliwość powstania problemu:

Gdy nie potwierdzają się dotychczasowe doświadczenia np. sprzedaż spadła, wzrosły koszty, zwiększyła się fluktuacja.

Następuję odchylenie od planu nie sprawdzają się przewidywania np. zysk mniejszy od zakładanego, wykonanie projektu jest opóźnione. Trzeba wówczas coś zrobić,

aby przywrócić przebieg realizacji planu.

Często inni przedstawiają kierownikowi problemy np. klienci narzekają na opóźnienia w dostawach.

Efektywność konkurentów może stwarzać kierownikowi sytuację wymagającą rozwiązania problemu np. efektywność jest niższa od średniej.

Zdaniem Pounds-a wynajdywanie problemów jest procesem niesformalizowanym i intuicyjnym.

Przy wynajdywaniu problemów czyhają na kierowników następujące pułapki:

Wadliwe kojarzenie zdarzeń - błędne przyjmowanie, że zdarzenia łączą się ze sobą,

gdyż są do siebie podobne,

- błędne przyjmowanie, że zdarzenia są ważne, bo są

w centrum uwagi,

- błędne przyjmowanie, że zdarzenia nie wystąpiły, choć w rzeczywistości tak było, ponieważ nie mieściły się w oczekiwanym układzie zdarzeń.

Błędne oczekiwania zdarzeń - błędne przyjmowanie, że zdarzenia nie wystąpiły,

choć w rzeczywistości tak nie było, ze względu na to,

że ich pojawienie się było oczekiwane,

- nieuwzględnienie dziwnych lub krańcowych zdarzeń,

sprzecznych z oczekiwaniami.

Fałszywa samo ocena i ocena - przedkładanie niejednoznacznej informacji ponad

obrazu społecznego własnej konkretne fakty, które mogłyby w złym świetle stawia-

osoby wiać poprzednie decyzje,

- skupianie uwagi na działaniach, które przyniosły po wodzenie, przy pomijaniu błędnych decyzji.

Żaden kierownik nie jest w stanie zająć się wszystkimi problemami powstającymi w

codziennym biegu spraw. Ważne jest aby nauczyć się, jak ustalać priorytetowe problemy i przekazywać podwładnym odpowiedzialność za rozwiązywanie drobniejszych

Kiedy kierownik staje wobec problemu, powinien zadać sobie następujące pytania:

1. Czy łatwo może sobie poradzić z tym problemem ? Kierownik, który poświęca tyle samo uwagi wszystkim problemom, wykona bardzo niewiele.

2. Czy problem może się sam rozwiązać ?

3. Czy to ja powinienem podjąć tę decyzje ? Ogólna zasada : decyzję należy podejmować możliwie najbliżej miejsca powstania problemu. Dwa wskazania towarzyszące tej zasadzie:

a/ przekazuj możliwie mało decyzji swoim przełożonym,

b/ przekazuj możliwie dużo do decyzji swoim podwładnym.

Przekazanie decyzji przełożonemu może nastąpić wtedy, gdy odpowiedzi na podstawową zasadę i towarzyszące jej wskazania nie dają odpowiedzi, kierownik uzupełnia

je dalszymi pytaniami:

- czy sprawa dotyczy także innych działów ?

- czy ma ona poważniejszy wpływ na zakres działania przełożonego ?

- czy wymaga informacji dostępnych jedynie na wyższym szczeblu ?

- czy wiąże się z dużym przekroczeniem planu finansowego naszego działu ?

- czy wykracza poza mój zakres władzy lub odpowiedzialności ?

Odpowiedz twierdząca na jedno z tych pytań oznacza, że sprawę należy przekazać

przełożonemu.

3.2. Racjonalny proces rozwiązywania problemów

Podstawowy proces racjonalnego podejmowania decyzji składa się z czterech głównych etapów:

1. ZBADAJ 2. OPRACUJ 3. OCEŃ WARIANTY 4. WPROWADZ

SYTUACJĘ WARIANTY I WYBIERZ NAJ- I SPRAWDZ

LEPSZY

- zdefiniuj problem - szukaj twórczych - zaplanuj wdro-

wariantów - oceń warianty żenie

- określ cele decy- - wprowadz plan

zji

- jeszcze ich nie - wybierz najlepszy

oceniaj wariant

- przeprowadz - sprzwdz wdro-

diagnozę przyczyn żenie i dokonaj

niezbędnych

korekt

3.3. Zwiększenie efektywności rozwiązywania problemów przez kierowników

Norman Maier wyodrębnił dwa kryteria oceny potencjalnej skuteczności decyzji:

1. obiektywna jakość decyzji,

2. akceptacja przez tych, którzy muszą ją wykonać.

Obiektywna jakość decyzji zależy od poprawności realizacji sformalizowanego procesu podejmowania decyzji. Kierownik może wybierać - czy przygotowuje decyzję sam, czy przy pomocy innych. Nie ma takiego wyboru przy jej praktycznym zastosowaniu. Niemal zawsze przy wdrażaniu decyzji w grę wchodzi pewna liczba ludzi; zasadnicze znaczenie ma pozyskania ich akceptacji i współpracy.

Doskonalenie indywidualnego rozwiązywania problemów

Większość kierowników ma świadomość tego, że pozornie doskonała decyzja może

zawieść ze względu na zdarzenia, które nie były możliwe do przewidzenia. Są również

zgodni w poglądach, że ich decyzje powinny podlegać ocenie na podstawie sytuacji istniejącej w chwili ich podejmowania, nie zaś „gdybania” po ostatecznych skutkach.

Opinie i komentarze innych na temat skuteczności podjętej decyzji - przekłady.

Kierownicy, jeśli mają skutecznie podejmować decyzję, muszą przede wszystkim przezwyciężyć przeszkody zniechęcające ich do dostrzegania problemów pojawiających się w ich organizacjach i do zajęcia się nimi.

Irwing L. Janis i Leon Mann wyróżnili cztery podejścia do dostrzegania problemów i

ich rozwiązywania, które mogą przeszkadzać ludziom zmuszanym do podejmowania

ważnych decyzji.

1. Odprężone unikanie. Postanowienie o zaniechaniu decydowania, gdy konsekwencje braku działania nie będą poważne.

2. Odprężona zmiana. Podejmowane jest działanie, gdyż kierownik zdaje sobie sprawę z tego, że konsekwencje bezczynności będą znaczne. Ale zamiast wnikliwie

zanalizować sytuację, wybiera pierwszą nadarzającą się możliwość, wskazującą pozornie mały stopień ryzyka.

3. Defensywne unikanie.

4. Panika.

Decydowanie o tym, kto decyduje

Kierownicy podejmują decyzje sami, a także wciągają do tego procesu inne osoby.

Pierwszą decyzją, którą kierownik musi podjąć, jest: kto będzie decydować ?

Jeśli problem ma w znacznej mierze charakter techniczny, to jakościowo dobra decyzja może wystarczyć do jego rozwiązania. Jeśli natomiast dotyczy ludzi, to jej sku-

teczność zależy także od akceptacji przez zainteresowanych.

Tradycyjnie ostateczna odpowiedzialność za podjęcie decyzji spoczywa na kierowniku, który powinien skłonić lub zmusić podwładnych do posłuszeństwa. Takie podejście nie zawsze jest właściwe.

Problemy wymagające jakościowo dobrej decyzji, a nie akceptacji, zazwyczaj dotyczą zagadnień technicznych, występują w takich dziedzinach, jak zaopatrzenie,

technologia czy finanse.

Przy decyzjach wymagających akceptacji, a jakość jest względnie mało ważna, naj-

lepszą decyzję można podjąć grupowo np. dotyczy warunków pracy, umeblowania

powierzchni biurowej itp.

Są wreszcie decyzje wymagające zarówno wysokiej jakości jak i znacznej akceptacji.

W tym przypadku najskuteczniejsze jest grupowe ich podejmowanie.

Kiedy angażować podwładnych

Prace Maiera kontynuowali Victor Vroom i Philip Yetton. Opracowali metodę, kiedy

kierownicy powinni angażować podwładnych w rozwiązywanie określonego problemu. Zaproponowali kilka pytań, które ułatwiają kierownikom wybór stylu podejmowania decyzji przy rozwiązywaniu określonego problemu:

- czy mamy dostateczną ilość informacji i umiejętności do rozwiązywania problemu

na własną rękę ? Jeśli nie, to samodzielne rozwiązanie nie będzie właściwe.

- czy musimy podjąć jakościowo dobrą decyzję, z którą nasi podwładni prawdopodo-

nie nie będą się zgadzać ? Jeśli tak, dążenie do pełnej zgodności grupy nie będzie

właściwe; w tym przypadku zrezygnowanie z prawa do podjęcia ostatecznej decy-

zji może oznaczać, że decyzja nie będzie mieć potrzebnej przy danym problemie

obiektywnej jakości,

- czy problem jest ustrukturyzowany tzn. czy wiemy jakie informacje są nam potrze-

bne i gdzie je znaleźć ? Jeśli nie, to pożądane byłoby poszukiwanie rozwiązania

grupowego z wysokim stopniem interakcji między jej członkami; w innym przypa-

dku albo nie otrzymaliśmy potrzebnej nam informacji albo uzyskaliśmy ją niedostatecznie sprawnie,

- czy akceptacja grupy ma podstawowe znaczenie dla osiągnięcia powodzenia?

Jeśli tak, to styl autorytarny, w najmniejszym stopniu angażujący podwładnych,

może być niewłaściwy,

- czy, jeśli ważna jest akceptacja decyzji, istnieje prawdopodobieństwo, że podwła-

dni nie będą zgadzać się między sobą, co z tego, która decyzja jest najlepsza?

Zbiory wariantów stylów przy podejmowaniu decyzji wg. Vroon a i Yetton a:

1. Jeśli decyzje trzeba podjąć szybko albo musi się oszczędzać czas, kierownicy

powinni wybierać style autorytarne (czasooszczędne). Efekt - szybka decyzja.

2. Gdy kierownicy chcą rozwijać umiejętności podejmowania decyzji i wiedzę pod-

władnych, powinni wybierać style partycypacyjne (czasochłonne). Efekty - wy-

stąpią w dalszej perspektywie w postaci zwiększonej skuteczności podwładnych

i być może lepszych stosunków w pracy.

Stopień, w jakim kierownicy powinni podejmować decyzje wspólnie z podwładnymi, zależy od rodzaju problemu i od warunków, w których są one podejmowane.

4. Instrumenty planowania i rozwiązywania problemów

W ostatnich latach funkcjonowanie organizacji stało się coraz bardziej złożone i

kosztowne. Wzrosła zatem trudność a jednocześnie znaczenie przygotowania przez kierowników skutecznych planów i decyzji. Opracowano wiele metod i narzędzi ułatwiających kierownikom planowanie i rozwiązywanie problemów.

Teoria decyzji dąży do opisania, rozumienia i przepowiadania zachowań złożonych systemów składających się z istot ludzkich i przedmiotów. Celem TD jest dostarczenie dokładnych informacji, na których można opierać decyzje. Służą temu metody matematyki i nauk ścisłych, które prognozują zmiany w otoczeniu, przepowiadają wyniki różnych działań i oceniają te wyniki.

4.1. Zastosowanie teorii decyzji

Rozpowszechnienie TD wiążę się ściśle z dostępem do komputerów o dużej prędkości i coraz większą umiejętnością posługiwania się nimi.

Cechy charakterystyczne teorii decyzji

Siedem głównych cech całościowego systemu programu TD:

1. Orientacja na podejmowanie decyzji. Końcowym wynikiem programu powinna

być informacja bezpośrednio ułatwiająca kierownikowi podjęcie decyzji.

2. Stosowanie metody naukowej. TD obejmuje: definiowanie problemu, poznanie

zachowań systemu, w których problem występuje, opracowanie możliwych roz-

wiązań poddanych doświadczalnym próbom jako podstawa ich przyjęcia lub od-

rzucenia.

3. Efektywność ekonomiczna. Koszt proponowanego prze TD działania powinien

znaleźć uzasadnienie w zwiększonych oszczędnościach lub wpływach.

4. Stosowanie modelu matematycznego. Model z definicji jest odzwierciedleniem

rzeczywistości. TD sprowadza elementy trudnego problemu do ich matematy-

cznych odpowiedników.

5. Posługiwanie się komputerem.

6. Podejście zespołowe.

7. Orientacja systemowa. TD rozważa to, co jest najlepsze dla organizacji jako cało-

ści, a nie dla działu lub filii.

Etapy w programie teorii decyzji

Rozwiązywanie problemów według TD składa się z pięciu podstawowych etapów:

1. Diagnoza problemu. Zanim można przystąpić do rozwiązywania problemu, trzeba

zidentyfikować jego główne elementy. Zespół TD będzie dążył do uzyskania wstępnych odpowiedzi na następujące pytania:

- jakie są główne składniki sytuacji problemowej ?

- czy przewidywane korzyści uzasadniają koszty badania ?

- czy celem powinno być rozwiązanie optymalne czy też kompromisowe ?

2. Formułowanie problemu. Idzie o zdefiniowanie kryteriów, którym ma odpowiadać

proponowane rozwiązanie, oraz określić aspekty problemu nie będące pod kontrolą kierownika. np. zapasy magazynowe - ogranicza się lub rozbudowuje powierzchnię magazynową przez proste przemieszczenie stelaży z półkami.

3. Budowa modelu. Zespół TD opracowuje wzory matematyczne, wyrażające wzajemne zależności między elementami problemu.

4. Analiza modelu. W miarę podstawiania różnych wartości zmiennych kontrolowanych komputer analizuje model. Kombinacja tych wartości, która najlepiej spełnia

cele, jest rozwiązaniem określonego problemu.

5. Wdrożenie rozwiązania. Zespół TD może jedynie doradzać; to kierownik decyduje o zastosowaniu lub nie rozwiązania.

Rodzaje modeli i metod teorii decyzji

Rozróżnia się modele stosowane w TD:

- normatywne opisujące to, co należy robić.

- opisowe obrazujące istniejący stan rzeczy.

Modele programowania liniowego są stosowane do określenia najlepszego sposobu podziału ograniczonych zasobów dla uzyskania jakiegoś pożądanego celu np. dla ustalenia najwyższej wydajności maszyn, idealny poziom zapasów itp.

Modle kolejek opracowano, aby ułatwić kierownikom podejmowanie decyzji najodpowiedniejszej długości kolejki np. przy rampie załadunkowej pojawiają się cięża-

rówki w średnim tempie trzy na godzinę, a czas załadunku każdej z nich wynosi

około 20 min.kolejka powstanie, jeśli ciężarówka przyjedzie zopóznieniem lub zmniejszy się tempo ładowania.

Teoria gier stara się przedstawić racjonalne zachowanie się ludzi w sytuacjach konkurencyjnych np. strategie kojarzące wysokie zyski z małymi stratami. Teoretycy gier mogą ustalić reakcje konkurentów na zmianę cen.

Modele symulacyjne są projektowane dla sytuacji, które są zbyt złożone, aby można je było opisać lub rozwiązać za pomocą normalnych równań matematycznych. Modele symulacyjne są raczej opisowe, a nie normatywne.

4.2. Controlling - kierowanie przedsiębiorstwem za pomocą liczb

Wiedza o firmie na podstawie ewidencji księgowej

W sprawozdaniu urzędowym trudno znaleźć informacje do wspomagania zarządzania. W sposób tradycyjny prowadzona rachunkowość oraz dodatkowe informacje do celów produkcyjnych, nakierowane są z reguły na wymogi zewnętrzne - poprawność ujęcia w księgach, duże opóźnienie w dostępności danych. Planowanie istnieje lecz trudno je nazwać usystematyzowanym zbiorem raportów, epatowanie dużą ilością danych o wątpliwej przydatności do celów wspomagania zarządzania, dowolna forma i duża jej zmienność w czasie.

Plany sobie a życie sobie - taka jest natura rzeczy, lecz czymś normalnym nie jest niemożność ustalenia ilościowego skutku każdej z ewentualnych przyczyn odchyleń.

Duża ilość danych, które zostały uzyskane metodą rozliczenia według wskaźników, kalkulacje wynikowe „ OGÓŁEM RZECZYWISTE”.

Rozpoczęcie wdrażania controllingu

Opracowanie modelu sprawozdawczości, który będzie służył:

opracowaniu planu finansowego na nowy rok wraz ze wszystkimi budżetami cząstkowymi.

prezentacji bieżących zdarzeń gospodarczych zachodzących w firmie.

przeprowadzaniu analizy odchyleń od planu.

przeprowadzaniu porównania w stosunku do lat poprzednich.

model ten będzie obejmował:

• sprzedaż

- raport finansowy obejmujący:

1. Rachunek wyników (krótkoterminowy) wraz z załącznikami (budżetami szczegółowymi).

2. Bilans.

3. Cash Flow.

• raporty szczegółowe obejmujące:

1. Arkusz rozliczeniowy kosztów stałych.

2. Kalkulacje wynikowe.

• inne raporty.

Zastosowane będą dwie podstawowe reguły:

• Standaryzacja - pozwala na ograniczeniu do minimum czasu potrzebnego do zapoznania się z jego formą i skoncentrować się nad treściami merytorycznymi

• Uproszczenie - to agregowanie danych podobnych z punktu widzenia merytorycznego, tak aby opis zagadnienia był możliwie krótki, prosty i przejrzysty a jednoczeście zawierał wszystkie istotne elementy mające wpływ na podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie.

Opracowanie takiej jednej ewidencji zdarzeń gospodarczych aby raz wprowadzona informacja trafiła jednocześnie w dwie ścieżki informacyjne:

• zewnętrzną - skierowaną na potrzeby organów zewnętrznych podatkowych, statystycznych,

• wewnętrzną - na potrzeby controllingu jako narzędzie do sterowania firmą.

Uzyskanie znaczącego wsparcia ze strony eksploatowanych systemów informatycznych, wiarygodne dane gromadzone w odpowiedni sposób.

Ciągłe doskonalenie systemu controllingu w zakresie:

• lepszej identyfikacji i śledzenia kosztów zmiennych,

• uwzględniania zmian w funkcjonowaniu firmy,

• wprowadzeniu nowych elementów controllingu,

• rozwoju możliwości udostępnionych przez nowe lub modernizowane systemy informatyczne.

Celem końcowym powinna być integracja procesu planowania, ewidencji gospodarczej, sprawozdawczości oraz analizy odchyleń w jednym spójnym środowisku Firmowego Systemu Informatycznego.

Aby uświadomić skalę potrzeb informatycznych w stosunku do dobrego systemu informatycznego posłużymy się dwoma przykładami:

system powinien przy konieczności zmiany ceny nabycia surowca przyjętego do magazynu 2 tygodnie temu powinien na to pozwolić a jednocześnie dokonać modyfikacji wyceny wszystkich partii półproduktów i wyrobów gotowych, w których wytworzeniu uczestniczyła ta partia surowca nawet jeśli wyrób finalny z tej partii został tydzień temu sprzedany - a rzeczywistość jest np. taka, że mamy do czynienia z kilkoma odrębnymi systemami : zakup, magazyn surowca, produkcja, magazyn wyrobów gotowych i sprzedaż, z których każdy posługuje się na. Stałą ceną ewidencyjną w ciągu miesiąca.

System powinien gromadzić informacje pozwalające na odniesienie kilku grup zgromadzonych na danym wydziale kosztów stałych (np. modernizacja maszyn, koszty oświetlenia hali produkcyjnej) na produkowane w tym okresie partie wyrobów za pomocą kluczy adekwatnych do parametru, który powinien decydować o absorpcji poszczególnych rodzajów kosztów stałych przez poszczególne wyroby.

Oczywiście jest to ideał, który sprawia, że kalkulacja wynikowa pełna, staje się rzeczywiście „pełna” i wiarygodna oraz może stać się elementem w oparciu o który można podejmować decyzje o podjęciu lub zaniechaniu produkcji określonego wyrobu.

Musimy wiedzieć, że nie istnieje gotowy program pozwalający na kompleksowe ujęcie

Problemu controllingu w firmie, podobnie jak nie istnieje gotowy przepis jak w przypadku konkretnej firmy rozwiązać występujące w zarządzaniu nią problemy.

Zawsze niezbędne będzie dopasowanie organizacji i oprogramowania do opracowanej indywidualnej koncepcji controllingu w firmie.

Nie mamy wyboru, jeżeli chcemy utrzymać się na rynku musimy się nauczyć osiągać postawione przed sobą cele pomimo coraz większej dynamiki zmian w naszym otoczeniu.

Kierunek zmian jest taki, że coraz częściej będziemy zmuszeni do szybkiego podejmowania decyzji, których skutki mogą być długotrwałe. Nie czekajmy, aż znajdziemy się w sytuacji

Podbramkowej gdy w związku z działaniami konkurencji nie będziemy mieli tego co najistotniejsze tzn. czasu na sprostanie wymogom rosnącej konkurencji. A podejmowane przez nas decyzje w oparciu o mało przydatne i z reguły nieaktualne dane mogą tylko pogłębić nasze kłopoty. Żeby nikt nie mógł o nas powiedzieć, że: „Polak mądry po szkodzie”.

Controlling jest zagadnieniem, które w firmie powinno być przedmiotem ciągłego doskonalenia.

Informatyczne wspomaganie controllingu

Do wdrożenia efektywnego i konsekwentnego systemu planowania, sprawozdawczości i kontroli w firmie, niezbędny jest spójny system informacyjny, umożliwiający szybkie docieranie do potrzebnych informacji i odpowiednie ich przetwarzanie. Taki system ma szansę powstać przy zastosowaniu nowoczesnych technik informatycznych. Wynikiem ich odpowiedniego zastosowania jest komputerowy system wspomagający zarządzanie firmą oparty głównie, poza właściwie dobranym sprzęcie komputerowym i systemie operacyjnym, na dobrym

Oprogramowaniu z dziedziny rachunkowości i zarządzania.

Proces wyboru odpowiedniego pakietu oprogramowania wspomagającego zarządzanie oraz jego wdrożenie jest procesem tak samo ważnym jak proces wdrożenia controllingu w firmie. Idealnym rozwiązaniem jest, gdy oba te procesy są przeprowadzone równocześnie.

Odpowiednio dobrane programy wspomagające controlling powinny głównie:

• Przestrzegać prawa handlowego i podatkowego,

• Tak zapisywać dane, aby przy unikaniu podwójnej ewidencji, umożliwić ich wykorzystanie zarówno dla potrzeb księgowości jak i controllingu,

• Ograniczyć do minimum wysiłek potrzebny na opracowanie wszelkiego rodzaju sprawozdań na potrzeby księgowości i controllingu.

• Umożliwiać ciągłe porównywanie stanów faktycznych do planów i bieżące analizowanie odchyleń, aby szybko rozpoznać ich przyczyny,

• Dawać możliwość przeprowadzania symulacji planistycznych.

Wdrożenie controllingu

Czynniki sprzyjające wdrożeniu controllingu:

• pełne poparcie dyrekcji firmy dla wdrożenia nowej idei jaką jest controlling,

• odpowiednio dobrana osoba controllera zarówno pod względem cech osobowościowych jak i zawodowych,

• wysokie usytuowanie controllera w hierarchii organizacyjnej firmy i wyposażenie go w odpowiednie kompetencje,

• poinformowanie pracowników firmy o przyczynach i celach wdrażania nowego sposobu myślenia w firmie,

• stopniowe wdrażanie nowych idei pozwalające kierownictwu opanować nowy model kierowania firmą.

Etapy wdrażania controllingu:

• analiza stanu istniejącego,

• analiza wąskich gardeł,

• formułowanie celów,

• opracowanie modelu docelowego,

• sprawdzenie warunków,

• wdrożenie controllingu,

• regularne kontrole,

• wprowadzanie modyfikacji.

Trudności przy wdrażaniu controllingu

Głównym źródłem trudności przy wdrażaniu controllingu w firmie jest opór wobec zmian.

Najczęściej jego przyczyną jest postrzeganie controllingu jak kontroli,

Co prowadzi do pojawienia się psychologicznej przyczyny tego zjawiska. Inną trudnością jaką napotyka controller jest niepewność wynikająca z niedostatecznego poinformowania pracowników o nowej koncepcji przez dyrekcję firmy.

4.4. PERT i CPM: modele planowania i kontroli

Wykres Gantta

Jedną z najwcześniejszych i najlepiej znanych metod kierowania realizacją projektów

opracował Henry L. Gantt. Dla każdego zadania oszacowuje się czas realizacji i określa termin jego wykonania, niezbędny do zakończenia w ustalonym czasie całego projektu.

Kamienie milowe na wykresie Gantta wskazują ważne daty w trakcie realizacji projektu - zazwyczaj terminy zakończenia określonej fazy projektu.

Wykresy Gantta są przydatne do planowania wielu niezależnych od siebie działań, takich jak odrębne partie produkcyjne w zakładzie wytwórczym.

Przy trudniejszych projektach , gdzie występują współzależności między działaniami czy zdarzeniami, potrzebna jest analiza sieciowa

Sieciowe metody planowania

Najważniejszymi metodami sieciowymi są:

- PERT (Program Evaluation and Review Technique - technika oceny i kontroli pro-

gramu)

- CPM (Critical Path Method - metoda ścieżki krytycznej )

Obie metody powstały niezależnie od siebie w latach 1957 1958.

PERT nadaje się do procesów niepowtarzalnych, w których można jedynie w przybliżeniu oszacować okres realizacji i terminy zakończenia zadań.

CPM jest odpowiedniejsza do powtarzalnych procesów, w których zadania mają

stały czas trwania i znane terminy realizacji.

Metody te wywierają znaczny wpływ na planowanie oraz kontrolę projektów i programów. Pierwotnie korzystanie z metody PERT i CPM było czasochłonne i kosztowne. Obecnie programy analizy sieci do komputerów osobistych upowszechniły te metody.

Opracowanie sieci polega na podziale zamierzeń na odrębne operacje, a następnie

wykreśleniu kolejności ich wykonywania, terminów rozpoczęcia i zakończenia oraz

ukończenia całości.

Przekształcenie programu w sieć PERT i CPM wymaga spełnienia czterech warunków:

1. Całe działanie musi być rozbite na poszczególne zadania. Zadania te z kolei u

mieszczą się w sieci w postaci zdarzeń i dział.

2. Zdarzenia i działania umieszcza się na wykresie w sposób logiczny, sekwencyjny

i zintegrowany.

3. Do sieci wpisuje się oszacowany czas potrzebny na każde działanie. W metodzie CPM ustala się jeden szacunek czasu trwania każdego działania. W metodzie PERT

każdemu działaniu przypisuje się cztery szacunki czasu;

- optymistyczny (ile trwać musi działanie w warunkach idealnych),

- najbardziej prawdopodobny (ile trwać powinno w warunkach normalnych)

- pesymistyczny (zakładający, że właściwie wszystko będzie przebiegać źle)

- oczekiwany (ustalający czas trwania działania na podstawie analizy prawdopodo-

bieństwa poprzednich trzech szacunków.

4. Musi się ustalić krytyczną ścieżkę przebiegającą przez sieć.

Ścieżka krytyczna jest najdłuższą pod względem czasu trasą przechodzenia przez sieć. Określa się ją sumując czasy potrzebne na wykonanie wszystkich zadań w każdej sekwencji. Łańcuch zadań o najdłuższym czasie jest ścieżką krytyczną

Znaczenie ścieżki krytycznej polega na tym, że wyznacza ona cały czas realizacji czy datę zakończenia całości zamierzenia. Jeśli opóźnieniu ulegnie zdarzenie na ścieżce

krytycznej, to opóźni całe zamierzenie.

Pozostałe ścieżki noszą nazwę podkrytycznych. Mają one pewien luz, gdyż łączny ich czas jest krótszy od potrzebnego na przejście całej ścieżki krytycznej.

Zalety i ograniczenia PERT i CPM

Zalety:

1. Demonstrowanie zależności między zadaniami.

2. Zachęcenie do skutecznego planowania.

3. Zwracanie uwagi na obszary problemowe (wąskie gardła i ewentualne ogniska za-

palne)

4. Ułatwienie komunikowania się. Wykres sieciowy stanowi wspólną ramę odniesienia

dla wszystkich zainteresowanych projektem.

5. Porównanie wariantów działań.

6. Umożliwienie koncentracji na najważniejszych pracach.

7. Zapewnienie elastyczności. W złożonym projekcie ścieżka krytyczna może się

kilkakrotnie zmieniać, gdy okaże się, że szacunki czasu były niedokładne.

PERT i CPM umożliwiają kierownikom stałe aktualizowanie ścieżki krytycznej.

Ograniczenia:

1. PERT i CPM nie pomagają w rozwiązywaniu wszystkich problemów.

2. Nie służą w poprawianiu stosunków międzyludzkich.

3. Dokładność programowania zależy od umiejętności pracowników dokonujących

szacunków i od poprawności stosowanych przez nich metod.

4. Aby systemy były skuteczne, muszą być dokładnie planowane i ściśle kontrolowane przez cały czas realizacji projektu.

5. Kierowanie operacjami i wydajność

W każdym nowoczesnym społeczeństwie zasoby są ograniczone. Konieczne jest

efektywne ich spożytkowanie, jeśli mamy sprostać oświatowym, zdrowotnym oraz innym materialnym i usługowym potrzebom i wymaganiom.

Potrzeba ożywienia systemów produkcyjnych, kierowanie produkcją i operacjami

znów stało się ciekawą i stawiającą wyzwanie częścią życia organizacji.

Zaznaczają się trzy kierunki:

1. Zwiększenie zaangażowania i uczestnictwa pracowników na wszystkich szczeblach organizacji.

2. Znaczne zmiany w projektach procesów produkcyjnych np. coraz skuteczniejsze sposoby łączenia wzorów z wymaganiami produkcji stwarzają duże możliwości po-

prawy jakości przy jednoczesnej technologizacji tych procesów.

3. Coraz powszechniejsze docenianie tego, że skupienie uwagi na wysokiej jakości często wiąże się z podnoszeniem wydajności. Wydajność i jakość traktuje się kom-

plementarnie a nie sprzecznie.

Systemy produkcyjno - operacyjne istnieją nie tylko w organizacjach wytwórczych

ale i usługowych.

Kierowanie operacjami w typowym przypadku obejmuje:

1. planowanie systemu produkcji / operacji,

2. organizowanie niezbędnych zasobów ludzkich i kapitałowych,

3. prowadzenie operacji i załogi,

4. kontrolowanie funkcjonowania systemu dla upewnienia się, że spełnia on cele

organizacji.

5.1. Projektowanie systemów produkcji / operacji

Projektowanie systemu produkcji / operacji wiąże się z podejmowaniem decyzji dotyczących: co wytwarzać, ile, jak, gdzie i przez kogo.

Planowanie i projektowanie wyrobu - usługi

Planowanie wyrobów i usług jest zadaniem strategicznym z dziedziny marketingu,

finansów, zasobów ludzkich i operacji.

Proces projektowania wyrobu - usługi składa się z trzech podstawowych etapów:

1. prac badawczych : opracowania koncepcji wyrobu - usługi;

2. wyboru : spośród koncepcji wysuniętych w wyniku badań wybiera się te, które

są techniczne możliwe, maja potencjał rynkowy i są zgodne ze strategią

organizacji;

3. projektowania : opracowania specyfikacji projektowanych wyrobu - usługi;

W ostatnich latach postęp techniczny umożliwił konstruowanie i projektowanie wyrobu we współdziałaniu z komputerem. Proces ten nosi nazwę komputerowo wspomaganego projektowania (Computer aided design - CAD)

np. za pomocą CAD projektanci General Motors tworzą komputerowe modele zamierzonych tłoczników we wczesnej fazie procesu projektowania, unikając w ten sposób

późniejszych kłopotów w produkcji.

Planowanie zdolności produkcyjnej

Druga decyzja w projektowaniu systemu operacji dotyczy tego, ile wyrobów lub ile

usług ma się wytwarzać. Nazywa się to planowaniem zdolności produkcyjnej.

Planowanie zdolności produkcyjnej obejmuje następujące etapy:

- przewidywanie przyszłego popytu z uwzględnieniem prawdopodobnego wpływu nowej techniki, konkurencji i innych czynników,

- przełożenie tych przewidywań na rzeczywiste zapotrzebowanie zdolności produkcyjnej w jednostkach naturalnych,

- opracowanie wariantów planu zdolności produkcyjnej dla sprostania temu zapotrzebowaniu,

- analiza i porównanie ekonomicznych efektów wariantów planu,

- rozpoznanie i porównanie zagrożeń oraz strategicznych skutków poszczególnych

wariantów planu,

- wybór planu, który zostanie wdrożony.

Dla przewidywania przyszłego zapotrzebowania zdolności produkcyjnej potrzebna

może być długoterminowa prognoza techniczna, sięgająca w przyszłość na pięć

do dziesięciu lat np. wynalazki techniczne, wojny, recesje, embarga, stopę inflacji itp.

Zmiany zdolności można wprowadzić przez modyfikacje krótko- lub długofalowe.

Krótkofalowe zmiany zdolności produkcyjnej obejmują pracę w godzinach nadliczbowych, przemieszczania kadrowe, zlecania prac podwykonawcom itp.

Długofalowe zmiany zdolności legają na jej zwiększeniu lub zmniejszeniu przez rozbudowę. Przy zmianie zdolności produkcyjnej należy pamiętać o wąskich gard-

łach procesu produkcyjnego.

Wybór procesu

Trzecia decyzja w projektowaniu systemu operacji - wybór procesu - określa jak

będzie się wytwarzać wyrób czy usługę.

Według Richarda Chase a Nicholasa Aquilano, wybór procesu wiąże się z czterema

decyzjami technologicznymi:

1. Podstawowy wybór technologii. W tym przypadku rozpoznajemy możliwości, poprzez odpowiedzi na te pytania:

- czy istnieją współzawodniczące technologie, między którymi należy wybrać ?

- czy trzeba zakupić licencję na innowację z zewnątrz np. z zagranicy ?

- czy podjąć wewnątrz organizacji wysiłki nad opracowaniem niezbędnej technologii.

2. Szczegółowy wybór technologii. Po dokonaniu podstawowego wyboru technologii

możemy mieć do wyboru wiele szczegółowych wariantów procesów technologicznych. Kierownik operacji powinien uczestniczyć w ich ocenie z punktu widzenia kosztów oraz zgodności z pożądanym wyrobem i planami zdolności produkcyjnej.

np. proces ciągły a produkcja partiami w przemyśle włókienniczym.

3. Wybór konkretnych składników.

- jakie użyć rodzaje urządzeń i jaki stopień automatyzacji ?

- czy użyć urządzeń specjalistycznych związanych z danym wyrobem, czy ogólnego

przeznaczenia ?

- w jakim stopniu należy zastąpić maszynami pracę ludzką przy realizacji i automaty

cznej kontroli produkcji ?

W systemach produkcyjnych stosuje się komputerowe sterowanie i kontrolę urządzeń produkcyjnych tzw. komputerowo zintegrowane wytwarzanie CAM.

4. Wybór procesu przepływu.

W jaki sposób wyrób lub usługa przechodzi przez system operacji ? Ostateczny etap wyboru procesu polega na ustaleniu przepływu materiałów i wyrobów przez system.

Rysunki i wykresy montażowe, karty technologiczne i karty przepływu materiału

służą do analizy tego przepływu.

Planowanie lokalizacji

Celem planowania lokalizacji jest takie umiejscowienie zdolności produkcyjnych systemu, aby zminimalizować całkowicie koszty produkcji i dystrybucji.

Nowe lub dodatkowe obiekty wiążą się ze stałymi kosztami kapitałowymi na budowę

zakup terenów i wyposażenia.

Powstają też zmienne koszty oracji np. płace, podatki dystrybucja itp.

Należy również oszacować takie czynniki jakościowe, jak podaż siły roboczej, jakość

życia i postawy miejscowej społeczności.

Decyzja lokalizacyjna wymaga uwzględnienia wszystkich kosztów, jej wpływu na potencjalne dochody, a także czynników jakościowych.

Do oceny wariantów lokalizacji stosuje się:

- tradycyjne modele finansowe,

- programowanie liniowe,

- modele statystyczne,

- modele szacowania czynników lokalizacyjnych.

Planowanie rozmieszczenia

Planowanie rozmieszczenia wiąże się z decyzją, jak rozlokować urządzenia w przestrzeni. Jest to integracyjny etap projektowania systemu operacji.

W planowaniu rozmieszczenia decyzje dotyczące wyboru procesu i wyposażenia

przetwarza się w przestrzenne urządzenie produkcji.

Musi się zapewnić przestrzeń dla:

- obiektów produkcyjnych - stanowiska pracy i urządzenie do przemieszania materiałów,

- obiektów nieprodukcyjnych - magazyny i warsztaty konserwacyjno - naprawcze,

- obiektów pomocniczych - biura, szatnie, poczekalnie, stołówki i parkingi.

Rozmieszczenie można klasyfikować albo wg. toku pracy albo wg. funkcji systemu operacji.

Rozmieszczenie wg. toku pracy obejmuje rozmieszczenie wg.:

- wyrobu,

- procesu, przystosowanie do zadań,

- stałej pozycji np. produkcja jednostkowa - budowa statku,

- rozmieszczenie składowe, zminimalizowanie kosztów zapasów,

- rozmieszczenia projektowe do jednorazowej budowy obiektów.

W praktyce, większość systemów operacji stosuje kombinację wielu rozmieszczeń.

Projektowanie zadań

W tym przypadku idzie o struktury indywidualnych zadań - jak praca będzie wykonywana i przez kogo ?

Projekt zadania obejmuje trzy dziedziny:

- wykaz indywidualnych zadań,

- wyszczególnienie metod wykonywania tych zadań,

- łączenie ich w zakresy zadań poszczególnych pracowników.

Analiza metod pracy stara się wyszukać najlepszy sposób wykonywania zadań na danym stanowisku pracy. (badanie metod i mierzenie pracy, ekonomia ruchów itp.

Projektowanie zadań powinno uwzględniać prawne wymagania i przepisy dotyczące zdrowia i bezpieczeństwa pracy.

5.2. Decyzje planistyczne i kontrolne

Decyzje w sprawach planowania i kontroli operacji dotyczą programowania i kontroli nakładów pracy, materiałów i środków trwałych do wytwarzania w sprawny sposób pożądanych ilości wyrobów o odpowiedniej jakości.

Planowanie i kontrola operacji opierają się na prognozach przyszłego zapotrzebowania na wyroby systemu.

Planowanie i kontrola operacji

Celami planowania i kontroli operacji są:

- maksymalizowanie obsługi klientów,

- minimalizowanie nakładów na zapasy,

- maksymalizowanie sprawności operacji systemu.

Te trzy cele często są sprzeczne, stąd konieczność sporządzenia planów dla znalezienia najlepszego punktu równowagi między nimi.

Osiągnięcie równowagi celów operacyjnych jest jednym z najtrudniejszych zadań organizacji.

Plany produkcji oparte są na prognozach. Ogólne plany opracowuje się na sześć do

dwunastu miesięcy.

Zmiennymi w systemie operacji, którymi można sterować, są:

- zagregowane plany operacji,

- poziom zatrudnienia,

- poziom zapasów.

Następnie zagregowane plany operacji przetwarza się w programy produkcyjne,

określające ilość i terminy wykonania konkretnych wyrobów finalnych.

Programowanie szczegółowe czyli krótkookresowe polega na ustaleniu ilości i rodzajów pozycji, które należy wytworzyć oraz tego, w jaki sposób, kiedy i gdzie zostaną wyprodukowane w następnym dniu lub tygodniu.

Programowanie szczegółowe obejmuje następujące działania:

- przydzielenie zamówień, wyposażenia i materiałów stanowiskom pracy,

- ustalenie kolejności wykonywania zadań,

- opracowanie programów pracy,

- zapoczątkowanie wykonywania zadań,

- aktualizację stanu zaawansowania prac,

- korektę programów.

System planowania i kontroli zapasów

Zapasy obejmują:

- materiały,

- roboty w toku,

- wyroby gotowe,

- dostawy.

System planowania i kontroli zapasów jest zbiorem zasad i roboczych reguł podejmowania decyzji zmierzających do utrzymania tych pozycji na pożądanym poziomie.

W aktualnych czasach kontrola jakości nie może być traktowana jako inspekcja, ale

jako integralna część strategii przedsiębiorstwa.

Wynikiem tego jest jest kontrola jakości w każdym etapie procesu wytwarzania, co umożliwia wczesne działania korygujące.

Jakość i wydajność towarzyszą sobie i poprawa jakości obniży koszty: napraw,

inspekcji, złomowania i gwarancji. Poza tym dobry wyrób zwiększa lojalność klientów i sprzedaż.

W sprawie kontroli jakości kierownicy podejmują dwa rodzaje decyzji:

- strategiczne, wyznaczając poziom jakości produktów, wzory wyrobów, szkolenie załogi, programy konserwacji i remontów urządzeń itp.

- taktyczne, określają, kiedy badać wyroby i jaką ich część, jakie podjąć działania

korygujące dotyczące procesu produkcyjnego lub pracowników.

Metody statystycznej kontroli dzieli się na dwie kategorie:

- procedury wyrywkowego badania odbiorczego po wykonaniu wyrobu,

- procedury kontroli w trakcie wykonywania wyrobu lub usługi.

Wydajność

Jedynym czynnikiem zwiększenia produkcji na głowę ludności jest podnoszenie wydajności.

Wydajność jest miarą tego, jak skutecznie funkcjonuje dany system operacji.

Wydajność sprzyja opanowaniu inflacji przez przeciwdziałania narastającym kosztom płac, materiałów, energii i innych nakładów.

Wydajność jest stosunkiem wyników do nakładów. Im wyższa wartość liczbowa tego ilorazu, tym wyższa jest wydajność.

Poziom wydajności w danym okresie jest miarą sprawności operacji w okresie.

Porównywanie poziomów wydajności w różnych okresach jest miarą jej wzrostu

lub spadku.

Rodzaje miar wydajności:

- całkowita wydajność ( relacja całkowitych wyników do całkowitych nakładów),

- cząstkowa wydajność ( relacja całkowitych wyników do cząstkowych nakładów),

Zwiększenie wydajności pracy

Działania dla zwiększenia wydajności pracy:

- wdrożenie systemów wspomagania decyzji kierowniczych,

- zorganizowanie centralnego magazynu z automatycznym składowaniem i pobiera-

niem,

- instalowanie urządzeń komputerowych tam, gdzie pracują ich użytkownicy,

- szkolenie,

- wprowadzenie systemów motywacyjnych opartych na przyrostach wydajności w długich okresach,

Próby zwiększenia wydajności jako:

- sposoby wielkiego wybuchu ( za pomocą wielkich jednorazowych nakładów inwestycyjnych),

- podejście narastające ( wprowadzenie małych zmian w wyposażeniu, szkoleniu i procedurach).

Wydajność dzięki ludziom

Badania wykazały, że nie ma związku między jakością pracy a uzyskanym wynagro-

dzeniem.

Chajtman - „najnowocześniejsza technika, wydajne maszyny i urządzenia w nowych zakładach pracy nie dadzą właściwych efektów, jeśli równolegle nie dysponujemy odpowiednią kwalifikowaną kadrą.'

Wiliam Givin - „przyszłość każdego przedsiębiorstwa zależy bardziej od ludzi w nim

zatrudnionych, niż jakiegokolwiek innego elementu”.

Udział pracowników w zysku przyczynia się do wzrostu wydajności pracy, a szczególnie tam, gdzie nadzór nad indywidualnymi efektami pracy i ich ocena są prakycznie niemożliwe.

Czynniki wpływające na wydajność

Rola kierownictwa w zwiększenie wydajności jest oczywista. Wpływa jednak na nią:

1. Siła robocza jej struktura np. wieku i płci.

2. Koszty energii.

3. Stan urządzeń, inwestowanie w nowe zakłady i wyposażenie.

4. Poziom nakładów na badania i rozwój.

5. Rozwój mniej wydajnego sektora usługowego.

6. Zmiany w strukturze rodzin.

7. Wzrost spożycia alkoholu i narkotyków.

8. Zmiana postaw pracowników i ich motywacji.

9. Koszty ponoszone przez przemysł w wyniku regulacji rządowych. (kontrola zanie

czyszczeń, poprawa bhp i zdrowotności.

10. Inflacja.

11. Polityka podatkowa.

Metody podnoszenia wydajności:

- doskonalenie wyrobów i procesów,

- doskonalenie pracy,

- metody motywacji pracowników,

- zmiany organizacyjne.

III Organizowanie dla trwałości i zmiany

1. Podział pracy i struktura organizacyjna

Organizowanie jest procesem wieloetapowy:

1. Szczegółowe ustalenie całej pracy, którą należy wykonać dla osiągnięcia celów

organizacji

2. Podział całej pracy na czynności, logicznie możliwe do dogodnego zrealizowania

przez jednego człowieka lub grupę ludzi.

3. Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji. Ta agregacja

pracy nazywa się departamentalizacją.

4. Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak, aby stanowiła

jednolitą, harmonijną całość.

5. Sprawdzenie skuteczności organizacji i wprowadzanie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia skuteczności. Organizowanie jest procesem ciągłym.

Zagadnienia struktury organizacyjnej:

- podział pracy czyli rozłożenie pracy tak, aby każda osoba w organizacji ponosiła

odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności i wykonywała je

zamiast realizowania całego zadania.

departamentalizacja czyli grupowanie czynności tak, by podobne i logicznie po-

wiązane działania występowały razem.

Graficznym wyrazem formalnej struktury organizacyjnej jest schemat organizacyjny.

1.1. Podział pracy

W miarę rozwoju firmy występuje potrzeba dzielenia pracy między osobami działają-

cymi w organizacji.

Wyspecjalizowany podział pracy umożliwia zdobycie umiejętności i nabranie biegłości w ich indywidualnych funkcjach roboczych.

Wady - wykonywanie powtarzającej się czynności wywołuję zmęczenie i bezmyślne jej powtarzanie np. film Charlie Chaplina „Dzisiejsze czasy”.

Sposoby rozważania rzeczywistego stopnia specjalizacji danego zadania:

- głębia zadań oznacza stopień kontroli sprawowanej przez pracownika nad jego pracą.

- zakres zadań rozumie się liczbę rozmaitych operacji składających się na określone zadanie i częstotliwość powtarzania się cyklu pracy.

Badania wykazały, że przy dużej specjalizacji i rozczłonkowaniu zadań praca jest

dla pracownika nieprzyjemnie monotonna i niezadowalająca. Czyli, że w niektórych

dziedzinach potencjalne zalety specjalizacji - sprawność i wydajność - tracą zna-

czenie ze względu na wady z punktu widzenia człowieka.

Próby uatrakcyjnienia rutynowych prac sprowadzają się do dwóch ogólnych kate-

gorii:

- rozszerzenia pracy poprzez zwiększenie zakresu zadań przywracając w ten sposób pewne poczucie całości pracy. Wprowadza się również system rotacji zadań.

- wzbogacenie pracy poprzez wprowadzenie większej samodzielności w pracy.

Wiele przedsiębiorstw dla zwiększenia satysfakcji z pracy wprowadza wariantowy

rozkład pracy tzn. ścieśniony tydzień pracy i elastyczny czas pracy.

W ścieśnionym tygodniu pracy tradycyjny pięciodniowy tydzień pracy zastępuje się

zastępuje się cztero- lub trzydniowym. Może też wystąpić zmiana ilości godzin pracy

w ciągu dnia.

W elastycznym czasie pracy następuje dopasowywanie czasu pracy do osobistych

potrzeb i stylu życia.

1.2. Organizacja i struktura organizacyjna

Pojęcie organizowanie było już wcześniej wyjaśniane, stąd tylko przypomnimy, że

„Organizowanie to proces dostosowywania struktury organizacyjnej do jej celów,

zasobów, otoczenia”.

„Struktura organizacyjna to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa”.

Struktura organizacji określa więc stosowany podział pracy i wskazuje powiązania

między różnymi funkcjami i czynnościami. Opisuje również strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności.

Elementy struktury organizacyjnej

Analiza struktury organizacyjnej z punktu widzenia:

1. Specjalizacji czynności w odniesieniu do specyfikacji indywidualnych i grupowych zadań w całej organizacji (podział pracy) i łączenia tych zadań w jednostki robocze

/ departamentalizacja/.

2. Normalizacji czynności dotyczących procedur stosowanych przez organizację dla

zwiększenia możliwości przewidywania jej funkcjonowania. Do znormalizowania przcy podwładnych kierownicy stosują zakresy czynności.

3. Koordynacja czynności odnosi się do procedur integrujących funkcje działów

organizacji.

4. Centralizacja i decentralizacja podejmowania decyzji odnosi się do lokalizacji

uprawnień decyzyjnych.

W scentralizowanej strukturze organizacyjnej decyzje podejmowane są na wysokim

szczeblu przez naczelne kierownictwo.

W strukturze zdecentralizowanej uprawnienia są podzielone między większą liczbę osób na średnim i niższym szczeblu kierowania.

Decentralizacja pionowa to przekazywanie uprawnień w dół po szczeblach hierarchii

Decentralizacja pozioma to zakres w jakim nie-kierownicy sprawują kontrolę nad

procesami decyzyjnymi.

Wielkość jednostki roboczej odnosi się do liczby pracowników w grupie roboczej.

Wyznaczniki struktury organizacyjnej

Jednostka organizacyjna tworzona jest tak, aby była zgodna z celami, zasobami

oraz środowiskiem zewnętrznym i wewnętrznym.

Wyznaczniki struktury organizacyjnej są:

1. Strategia i struktura organizacyjna. Strategia określa, w jaki sposób przebiegać będą linie podporządkowania i kanały komunikacyjne między kierownikami i działami.

2. Technologia jako wyznacznik struktury.

3. Ludzie jako wyznacznik struktury. Ludzie związani z działalnością organizacji wpływają na jej strukturę.

4. Wielkość i struktura. Większe organizacje odznaczają się wyższą specjalizacją czynności i bardziej sformalizowanymi procedurami.

1.3. Departamentalizacja

Podział pracy i logiczne łączenie zadań powinny prowadzić do logicznych struktur wydziałów i działów.

Schemat organizacyjny

Struktura organizacyjna przedstawiana jest w formie schematu organizacyjnego.

Schemat organizacyjny ilustruje pięć podstawowych aspektów struktury organizacji:

1. Podział pracy.

2. Kierownicy i podwładni. Linie ciągłe oznaczają podporządkowanie.

3. Rodzaj wykonywanej pracy.

4. Gupowanie segmentów pracy. Całość schematu przedstawia podział działalności

organizacji.

5. Szczeble zarządzania.

Zaletą schematu organizacyjnego jest to, że pracownicy mogą dowiedzieć się jak

przedstawia się struktura organizacyjna.

Wadą schematu organizacyjnego jest, że wiele spraw nie pokazują np. współdziałanie w poziomie. Nie uwidaczniają też - nie mogą - nieformalnych związków i kanałów

informacji.

Formalna struktura organizacyjna

Wydziały przedsiębiorstwa mogą być formalnie zorganizowane według trzech podstawowych form:

1. Struktura według funkcji grupuje w jednym dziale tych, którzy zajmują się jednym

rodzajem czynności lub kilkoma zbliżonymi czynnościami.

2. Struktura według wyrobu lub rynku skupia w jednej jednostce roboczej wszystkich zajmujących się produkcją i marketingiem wyrobu, wszystkich pracujących w danym regionie geograficznym lub wszystkich zajmujących się określonym rodzajem klientów.

Zalety:

- dostosowana do szybkich zmian,

- umożliwia dobrą prezentację wyrobów,

- pozwala poświęcenie całego czasu zadaniom,

- wyraźnie określona odpowiedzialność,

- umożliwia równoległe wykonywanie różnych zadań,

- ułatwia szkolenie dyrektorów filii.

Wady:

- sprzyja rozgrywkom przy podziale zasobów,

- nie sprzyja koordynacji zadań między filiami,

- zachęca do zaniedbania priorytetów długofalowych,

- pozwala na obumieranie kompetencji w głąb,

• prowadzi do konfliktów między zadaniami filii a priorytetami całej firmy.

3. Struktura macierzowa skupia jednocześnie dwa układy.

- Stałe wydziały funkcjonalne odpowiadające za efekty i poziom zawodowy swoich

jednostek.

- doraźne zespoły do realizacji konkretnych programów.

Zalety:

- zapewnia organizacji elastyczność,

- pobudza do współpracy interdyscyplinarnej,

- angażuje ludzi i stawia im wyzwania,

- rozwija umiejętności pracowników,

- odciąża naczelne kierownictwo, pozostawiając mu czas na planowanie,

- motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem,

• pozwala na przesyłanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z potrzebami.

Wady:

- wiąże się ryzykiem wywołania poczucia anarchii,

- zachęca do walki o władzę,

- może powodować więcej dyskusji niż działania,

- wymaga dużych umiejętności interdyscyplinarnych,

- jest kosztowna we wdrażaniu,

- wiąże się ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych,

- wpływa na morale, gdy następują przesunięcia personelu.

Nieformalna struktura

Nieformalna struktura wyrasta obok struktury formalnej a jest wynikiem osobistych

i grupowych potrzeb członków przedsiębiorstwa.

Nieformalne związki powstające w organizacji nie tylko ułatwiają jej członkom zaspo

kajanie potrzeb społecznych, ale także pomagają im w realizacji zadań.

Według Petera Drucker a przy ocenie stosowności konkretnej struktury organizacyjnej powinny być brane następujące kryteria:

- jasność np. katedra gotycka nie jest konstrukcja prostą, ale miejsce, jakie ma czło-

wiek w niej zająć, jest jasne; współczesne budynki biurowe są proste, ale

bardzo łatwo się w nich zgubić.

- oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizowania tarć,

- ukierunkowanie spojrzenia na wyrób, a nie proces, na wynik a nie na wysiłki,

- zrozumienie przez każdą osobę jej zadania i zadania organizacji jako całości,

- podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych problemach, nastawione na działanie, wykonywane na najniższym możliwym szczeblu kierowania,

- trwałość w odróżnieniu od sztywności, dla przetrwania w okresie zamieszania i

umiejętność dostosowania się,

- utrwalanie i samo odnowa - organizacja sama musi przygotować przywódców dnia

jutrzejszego, pomagając każdemu rozwijać się w sposób ciągły, struktura powinna

być otwarta na nowe pomysły.

2. Koordynacja i projekt organizacji

Skuteczność koordynacji kierowników w organizacji zależy od liczby podwładnych bezpośrednio podlegających im oraz innym kierownikom.

Liczba ta nosi nazwę rozpiętości kierowania. Wybór właściwej rozpiętości kierowania ma istotny wpływ na efektywność, koszty i sprawność.

2.1. Koordynacja

Koordynacja jest procesem integrowania zadań i działalności odrębnych jednostek

( działów lub obszarów funkcjonalnych) organizacji w celu sprawnego osiągnięcia

celów.

Potrzeba koordynacji zależy od istoty wykonywanych prac, wymaganej informacji oraz stopnia współzależności realizujących je jednostek.

Według J.D. Thompsona są trzy odmiany współzależności między jednostkami organizacyjnymi:

- współzależność sumująca się występuje wtedy, gdy jednostki organizacyjne są wzajemnie niezależne przy wykonywaniu codziennych zadań, lecz ich ostateczne przetrwanie zależy od odpowiednich efektów działania każdej z nich. Każda część

wnosi odrębny udział na rzecz całości i jest przez tę całość utrzymywana.

- współzależność sekwencyjna - jedna z jednostek musi podjąć działanie, zanim inna będzie mogła do niego przystąpić.

- wzajemna współzależność oznacza współdziałanie jednostek.

Problemy w osiąganiu skutecznej koordynacji

Potrzeba koordynowania działalności w organizacji jest:

- najmniejsza przy współzależności sumującej się,

- większa przy sekwencyjnej,

- największa przy wzajemnej.

W miarę zwiększania się potrzeby koordynacji rośnie trudność jej skutecznej realizacji. Podobnie wzrost specjalizacji prowadzi do wyższej koordynacji. Im większa jest specjalizacja, tym kierownicy mają więcej trudności z koordynacją wyspecjalizo-

wanej działalności różnych jednostek.

Różnice specjalizacji są pożądane, gdyż umożliwiają organizacji dostosowanie indy-

widualnych uzdolnień, umiejętności i perspektyw do specjalnych potrzeb różnych zadań i działań.

W postawach i stylu pracy można wyróżnić następujące różnice w:

1. nastawieniu do poszczególnych celów.

2. horyzontach czasowych,

3. nastawieniu interpersonalnym,

4. sformalizowaniu struktury.

Sposoby doprowadzania do skutecznej koordynacji.

Komunikowanie się jest podstawą koordynacji. Koordynacja bezpośrednio zależy od uzyskiwania, przekazywania i przetwarzania informacji.

Im większa jest niepewność zadań wymagających koordynacji, tym większa jest

potrzeba informacji. Z tego też względu koordynację rozważymy jako zadanie pole-

gające na przetworzeniu informacji.

Trzy sposoby doprowadzania do skutecznej koordynacji:

1. Wykorzystanie podstawowych technik kierowniczych do sprawowania kontroli.

- hierarchia organizacyjna określająca linie podporządkowania w organizacji i

stosunki między jej członkami i nadzorowanymi przez nich jednostkami, ułatwia

w ten sposób przepływ informacji i pracy między jednostkami;

- reguły i procedury mają służyć bieżącemu rozwiązywaniu rutynowych wydarzeń

jeśli są one systematycznie stosowane, podwładni mogą działać szybko i samo-

dzielnie, pozostawiając kierownikom więcej czasu na wydarzenia nowe lub uni-

kalne.

- plany i cele zapewniają koordynację przez nakierowanie wysiłków wszystkich

jednostek na te same ogólne zamierzenia.

2. Zwiększenie potencjału koordynacji gdy jednostki organizacji są bardziej współ-

zależne, wymagają większej ilości informacji, by organizacja mogła osiągnąć cele.

Potencjał koordynacji można zwiększać w dwóch kierunkach: pionowo i poziomo.

Pionowy system informacji jest środkiem przekazywania danych w górę i w dół po

szczeblach organizacji. Komunikowanie się może następować wzdłuż linii podporządkowania lub poza nimi.

Stosunki poziome umożliwiają wymianę informacji i podejmowanie decyzji tam, gdzie

informacja jest rzeczywiście potrzebna.

Najprostszą formą stosunków poziomych jest bezpośredni kontakt między osobami,

które muszą zajmować się tą samą sytuacją lub problemem.

Role przekraczające granice działów ułatwiaą stosunki poziome. Osoby wybrane do takiej roli powinny dobrze znać nie tylko własną jednostkę, ale i odpowiedzialność oraz problemy jednostek, w stosunku do których pełnią funkcję łączników.

3. Zmniejszenie potrzeby koordynacji gdy okazuje się, że potrzeba koordynacji jest tak wielka i że nawet ona okazuje się niedostateczna.

Garbraith opisuje dwa sposoby ograniczenia potrzeby koordynacji:

1. Tworzenie swobodnych zasobów daje jednostkom luz przy spełnianiu wzaje-

mnych wymagań.

2. Tworzenie niezależnych jednostek, które same mogą wykonać wszystkie części zadania.

Głównym aspektem przy wyborze najlepszego sposobu koordynacji jest dostosowanie zdolności koordynacyjnej organizacji do jej potrzeby.

2.2. Rozpiętość kierowania

Rozpiętość kierowania można zdefiniować jako liczbę pracowników bezpośrednio podległych danemu kierownikowi.

Są dwa główne powody, dla których wybór odpowiedniej rozpiętości jest ważny:

1. Rozpiętość kierowania może wywierać wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność ich podwładnych. Zbyt duża rozpiętość może oznaczać, że kierownicy są przeciążenie i że ich podwładni w niewielkim stopniu podlegają kontroli

i kierowaniu. Zbyt mała rozpiętość zaś może świadczyć o niedostatecznym wykorzystaniu kierowników.

2. Istnieje zależność między rozpiętością kierowania w całej organizacji i strukturą organizacyjną. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do smukłych struktur organizacyjnych, w których jest wiele szczebli pośrednich między naczelnym kierownictwem

a szczeblem najniższym. Duża rozpiętość, przy tej samej liczbie pracowników, oznacza, że istnieje mniej szczebli między górą a dołem.

Czynniki wpływające na wybór rozpiętości kierowania:

1. Podobieństwo nadzorowanych funkcji.

2. Terytorialna bliskość nadzorowanych funkcji.

3. Złożoność nadzorowanych funkcji.

4. Potrzebne podwładnym kierownictwo i kontrola.

5. Wymagana od kierownika koordynacja. Kierownik musi dążyć do integracji funkcji lub zadań w danej komórce lub między nią a innymi częściami organizacji.

6. Wymagane od kierownika planowanie.

7. Pomoc organizacyjna świadczona kierownikowi.: na ile kierownik może polegać na pomocy asystentów i innego personelu pomocniczego.

3. Władza, delegacja i decentralizacja

Formalnemu systemowi władzy muszą towarzyszą nieformalne podstawy władzy

i wpływów. Kierownicy, w celu pozyskania podwładnych, posługują się czymś więcej

niż oficjalnym autorytetem. Polegają także na swojej wiedzy, doświadczeniu i uzdolnieniach przywódczych.

Skuteczni kierownicy rzadko posługują się swoją formalną władzą, aby wpływać na

podwładnych.

3.1. Wpływ, władza i autorytet

Przez pojęcie wpływ należy rozumieć działania lub przykłady, które pośrednio lub

bezpośrednio powodują zmianę w zachowaniu albo postawach innej osoby lub grupy.

Władza to możność wywierania wpływu.

Autorytet formalny opiera się na przyznaniu prawa do wywierania wpływu. Prawo to

wynika z oficjalnego stanowiska zajmowanego w organizacji.

Według Chester a I. Barnard a warunki podporządkowania się władzy wyższej to:

- jeżeli jest w stanie zrozumieć i rozumie polecenie,

- jeżeli w momencie podejmowania przez niego decyzji uzna, że nie jest ono niezgodne z celami organizacji,

- jeżeli w momencie podejmowania przez niego decyzji uzna, że jest zgodne z całością jego osobistych interesów,

- jeżeli pod względem umysłowym i fizycznym jest w stanie je wykonać.

Źródła władzy

Władza nagradzania opiera się na tym, że jedna osoba może nagrodzić drugą za wykonanie polecenia czy spełnienie innego wymagania.

Władza wymuszona polegająca na możliwości karania za niespełnienie wymagań, jest odwrotną stroną władzy nagradzania.

Władza z mocy prawa odpowiadająca terminowi autorytet, istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten, kto nią dysponuje, ma prawo czy legalnie jest uprawniony do wywierania w pewnych granicach wpływu.

Władza ekspercka polega na postrzeganiu czy przekonaniu, że sprawujący ją ma jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, której nie ma ten, na kogo wpływa.

Władza odniesienia, którą może dysponować jedna osoba lub grupa, opiera się na chęci tego, kto jej się poddaje, upodabnia się do kogoś lub do naśladowania tego, kto ją sprawuje. Siła władzy odniesienia bezpośrednio wiąże się z takimi czynnikami, jak prestiż i podziw, którymi poddany tej władzy obdarza tego, kto nią dysponuje.

Skuteczni kierownicy odczuwają większą potrzebę wpływania na innych dla dobra organizacji niż dla podnoszenia własnej roli.

Władza liniowa i sztabowa

Kierownicy liniowi to ci pracownicy w organizacji, którzy bezpośrednio odpowiadają za osiągnięcie celów.

Władzę liniową przedstawia normalna linia podporządkowania, rozpoczynająca się od zarządu i schodząca przez poszczególne szczeble hierarchii do punktu, w którym wykonywane są podstawowe czynności organizacji.

Sztaby w organizacjach składają się z osób lub grup świadczących usługi i doradzających linii.

Członkowie sztabowi na ogół nie mają formalnych uprawnień do wydawania poleceń

i nie powinni mieć władzy nagradzania lub wymuszania. Zamiast tego doradzają,

sprawując głównie władzę eksperdzką.

Sztab osobisty podlega danemu kierownikowi i pomaga mu w działalności.

Sztab specjalistyczny wykonuje prace wymagające umiejętności i obiektywności, jakiej nie ma linia.

Sztab osobisty świadczy szeroką gamę usług, ale skupia się na wspomaganiu jednego działu lub jednej osoby.

Sztab specjalistyczny koncentruje się na jednej dziedzinie, ale jego usługi lub rady są powszechnie dostępne.

Działy sztabowe nie mają władzy formalnej. W rzeczywistości jednak działy sztabowe, zwłaszcza odpowiedzialne za funkcje rewizyjne, mogą w granicach swoich

funkcji mieć formalną władzę nad członkami linii.

Prawo kontrolowania działalności innych działów w odniesieniu do konkretnego zakresu odpowiedzialności sztabowej nosi nazwę władzy funkcjonalnej.

3.3. Delegowanie

Delegowanie jest to przydzielenie innej osobie formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonywanie określonych czynności.

Aby organizacja sprawnie wykorzystywała swoje zasoby, obowiązek wykonywania określonych zadań powinien być nałożony na najniższy szczebel w organizacji, na którym istnieją dostateczne umiejętności i który dysponuje wystarczająca informacją, aby je wykonywać w kompetentny sposób.

Aby poszczególni pracownicy w organizacji mogli skutecznie wykonywać przydzielone im zadania, musza uzyskać odpowiednie do tego uprawnienia.

Niezbędnym elementem delegowania obowiązków i uprawnień jest odpowiedzialność za wyniki.

Zalety skutecznej delegacji

Pierwszą jest to, że im więcej zadań kierownicy są w stanie delegować, tym więcej będą mieli okazji poszukiwania i przyjmowania zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego szczebla.

Harvey Sherman zestawił następujące stopnie delegowania uprawnień do zastosowania przez kierowników.

1. Działaj - nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną.

2. Działaj - powiadom mnie, co zrobiłeś.

3. Zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zrób to, chyba że ci

zabronię.

4. Zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zaczekaj z działaniem,

aż wyrażę zgodę.

5. Zbadaj problem - przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw

każdemu z nich, wskaż do mojej akceptacji jedno z nich.

6. Zbadaj problem - przedstaw mi wszystkie fakty; podejmę decyzję, co należy

zrobić.

Zaletą delegowania jest to, że często prowadzi do lepszych decyzji, gdyż podwładni są bliżej „linii ognia”, mają więc jaśniejszy obraz faktów.

Skuteczne delegacja przyśpiesza podejmowanie decyzji. Poza tym delegacja skłania podwładnych do przyjmowania obowiązków i wydawania sądów. Wzmacnia też ich

pewność siebie i skłonność do przejmowania inicjatywy.

Skuteczne delegowanie napotyka na przeszkody, a mianowicie:

Niechęć oddelegowania ze względu na brak poczucia bezpieczeństwa. Kierownik może odczuwać utratę władzy, jeśli podwładny wywiązuje się zbyt dobrze.

Niechęć do przyjmowania delegacji. Niektórzy podwładni pragną unikać odpowiedzialności i ryzyka, wolą więc, aby przełożenie podejmowali wszystkie decyzje.

Przezwyciężanie przeszkód

Podstawowym warunkiem wstępnym skutecznego delegowania jest wola przekazania podwładnym całkowitej swobody w wykonywaniu delegowanych zadań.

Odpowiedzią na błędy podwładnych nie powinno być ograniczenie delegacji, lecz

nasilenie szkolenia lub wspomaganie ich w inny sposób.

Lepsza komunikacja między kierownikami i podwładnymi zwiększy wzajemne zrozumienie. Kierownicy znający uzdolnienia swoich podwładnych, mogą właściwiej ustalić, komu jakie zadania należy delegować.

Przydatną metodą przezwyciężania przeszkód w delegowaniu jest stopniowe zwiększanie złożoności delegowanych zadań i zakresu delegacji.

3.4. Decentralizacja

Delegowanie uprawnień przez poszczególnych kierowników ściśle wiąże się z decentralizacją władzy w organizacji.

Centralizacja i decentralizacja odnoszą się do zakresu przekazywania władzy na niższe szczeble (decentralizacja) lub jej zachowania na szczycie organizacji (centralizacja).

Decentralizacja jest przydatna tylko w takim stopniu, w jakim przyczynia się do sprawnego realizowania celów organizacji.

Przy ustalaniu właściwego stopnia decentralizacji zazwyczaj uwzględnia się następujące czynniki:

1. Wpływ otoczenia gospodarczego danej organizacji, w tym cech rynku, nacisków konkurencji, dostępności materiałów.

2. Wielkość i tempo wzrostu organizacji.

3. Cechy organizacji, jak koszt poszczególnych decyzji, preferencje naczelnego kierownictwa, kultura organizacji, umiejętności kierowników niższych szczebli.

Strategia i otoczenie organizacji wpływa na rodzaje rynków, środowisko technologiczne i konkurencję, z którymi musi się uporać a te czynniki wpływają na stopień decentralizacji uznawany przez firmę za właściwy.

Wielkość i tempo wzrostu. W miarę wzrostu i zwiększenia się złożoności organizacji

podwyższa się stopień decentralizacji. Im szybszy wzrost, tym większe prawdopodobieństwo, że kierownictwo wyższych szczebli, pod rosnącym obciążeniem pracą,

będzie zmuszone przyśpieszyć delegowanie władzy na niższe szczeble.

Na stopień centralizacji uprawnień decyzyjnych wywierają wpływ następujące wewnętrzne cechy organizacji:

1. Koszty i ryzyko związane z decyzjami.

2.Osobiste upodobania danego kierownika do wgłębiania się w szczegóły oraz

jego zaufanie do podwładnych.

3. Kultura organizacji.

4. Umiejętności kierowników niższych szczebli.

4. Kierowanie zmianą i rozwojem organizacji

Organizacje aby przetrwać, muszą współdziałać z otoczeniem.

Każdy czynnik otoczenia, zmniejszający zdolność do pozyskania potrzebnych jej zasobów ludzkich i materialnych albo do wytwarzania i wprowadzania na rynek jej usług lub wyrobów, staje się siłą wywołującą zmianę.

4.1. Siły zmian

Istnieją różne rodzaje zewnętrznych sił zmian np. rosnące koszty zasobów naturalnych i zmniejszająca się ich ilość, wyższe stopy oprocentowania itp.

Ogromna liczba rozmaitych czynników zewnętrznych, od osiągnięć technicznych do działalności konkurencji, może zmusić organizacje do modyfikacji struktur, celów i

metod funkcjonowania.

Nacisk na zmiany może pochodzić z wielu źródeł wewnątrz organizacji, a zwłaszcza z nowych strategii, technologii i postaw oraz zachowań pracowników.

Zewnętrzne i wewnętrzne siły zmian są często powiązane ze sobą. Więź ta jest szczególnie silna wtedy, gdy dotyczy zmiany wartości i postaw ( zatrudnianie nowych ludzi itp.)

Reakcja kierowników na zmiany może być dwojaka:

- reagowanie na objawy wskazujące na potrzebę zmian, wprowadzając doraźne modyfikacje i starając się rozwiązywać problemy w miarę ich występowania.

- opracowanie programu planowej zmiany, poświęcając znaczne nakłady czasu i innych zasobów na zmianę funkcjonowania ich organizacji. W tym przypadku zajmują się nie tylko bieżącymi trudnościami, ale także przewidywanymi problemami, które jeszcze wyraźnie nie wystąpiły.

Do pełnienia przywódczej roli w kierowaniu procesem zmian może być powołany

agent zmiany.

Osoba, grupa czy organizacja, stanowiące przedmiot zamierzonej zmiany nazywane są systemem przedmiotowym.

4.2. Opór wobec zmian

Dużą przeszkodą we wdrażaniu nowej polityki, nowych celów lub metod działania jest opór członków organizacji wobec zmian.

Istnieją trzy ogólne źródła oporu wobec zmian:

1. Niepewność co do przyczyn i skutków zmiany.

2. Niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów.

3. Świadomość słabych stron proponowanych zmian.

Opór wobec propozycji zmian jest dla kierowników sygnałem, że tkwi w niej jakiś błąd lub że popełniono błędy w jej przedstawieniu.

Sposoby przezwyciężania oporu wobec zmian:

1. Wyjaśnienie i komunikowanie przed wdrażaniem.

2. Uczestnictwo i zaangażowanie - w projektowaniu zmian.

3. Ułatwienia i poparcie. Łagodzenie procesu zmiany i zapewnienie wsparcia tym,

którzy się w nim uwikłają.

4. Negocjacje i uzgodnienia z przeciwnikami zmiany.

5. Manipulacja i kooptacja ( przeciąganie poszczególnych osób lub grupy od oporu do poparcia dla zmiany.

6. Wyraźne lub ukryte wymuszenie.

4.3. Podejście do planowanej zmiany

Organizację można zmienić, zmieniając jej strukturę, technologię lub ludzi.

- zmiana struktury organizacji wiąże się ze zmianą układu jej wewnętrznych systemów, jak linie komunikowania się, tok pracy czy hierarchia kierownicza.

- zmiana technologii organizacji oznacza zmianę jej wyposażenia, procesów technologicznych, metod badawczych lub produkcyjnych.

- zmiana ludzi w organizacji wiąże się ze zmianą sposobów doboru i szkolenia, wzajemnych związków, postaw lub ról członków organizacji.

Zmiana w jednym z nich wpłynie też na pozostałe. Tak więc skuteczny program zmian zazwyczaj uwzględnia wzajemne oddziaływanie tych trzech elementów i w miarę potrzeby dąży do zmian w każdym z nich.

Leavitt dzieli dążenia do zmian strukturalnych w organizacji na trzy obszary:

- klasyczne projekty organizacji dążące do zwiększenia efektywności organizacji przez ścisłe zdefiniowanie obowiązków jej członków i odpowiedni podział pracy oraz tworzenie linii podporządkowania. Może też być zmieniona rozpiętość kierowania.

- decentralizacja tworzy mniejsze, zwarte jednostki organizacyjne, zwiększające motywację i wydajność ich członków oraz ułatwiające koncentrację uwagi na najważniejszych działaniach.

- modyfikacja toku pracy w organizacji i przemyślane grupowanie specjalności może

również prowadzić bezpośrednio do wzrostu efektywności, do wyższego morale i

większego zadowolenia z pracy.

Podejście technologiczne do zmian polega na analizie czasów i ruchów, ustalanie norm pracy i inne nad przeprojektowaniem operacji robotniczych i systemów wynagradzań.

Technologiczno - strukturalne podejście do zmiany dąży do zwiększenia efektywności przez zmianę niektórych aspektów zarówno struktury, jak i technologii organizacji.

Wzbogacenie pracy polega na łączeniu niektórych działań pionowego wycinka organizacji w jedną pracę, aby zwiększyć stawiane przez nią wyzwania.

Rozszerzenie pracy dotyczy łączenia rozmaitych zadań na tym samym szczeblu organizacyjnym, w celu zapewnienia pracownikom większej różnorodności pracy i podwyższenia ich poczucia zaangażowania w pracy.

Dążenia do zmiany zachowań ludzi mogą być nakierowane na poszczególne osoby, na grupy lub na organizację jako na całość. Wiele takich działań nosi nazwę technik doskonalenia organizacji ( OD )

4.4. Organizacja pracy własnej menedżera (kierownika)

Sprawna organizacja pracy własnej menedżera (kierownika) jest ważnym czynnikiem sprawności całego zakładu pracy, zespołu.

Menedżer (kierownik) nieracjonalnie organizujący swoje własne działanie oddziaływuje dezorganizującą na pracę swych podwładnych i całego zakładu pracy.

Krytyczna analiza organizacji pracy własnej statystycznego menedżera (kierownika, dyrektora) prowadzi do wniosków.

1. W układzie bilansu dnia pracy jest wiele elementów podobnych

2. Statystyczny menedżer (kierownik) pracuje dłużej niż wynosi nominalny czas pracy. Wiele czasu poświęca na posiedzenia i konferencje, mało natomiast na spokojną pracę. Menedżerowie są więc pracownikami operatywnymi, ciągle przerzucającymi się od jednej do drugiej czynności nie mając czasu na gruntowne, osobiste przemyślenie problemu i spokojne podjęcie decyzji. Ten styl pracy nie jest w stanie zapewnić długotrwałej efektywnej pracy.

Źródła niesprawnej organizacji pracy menedżera (kierownika).

Wewnętrzne źródła niesprawności.

• Menedżerowie (kierownicy) wykonują wiele czynności z zakresu kompetencji przewidzianej dla niższej kadry kierowniczej.

Przyczyny tego stanu to:

A/ trudność w określeniu odpowiedzialności przy przekazywaniu kompetencji.

B/ brak sprawnych współpracowników, którym można przekazać kompetencje.

C/ obawa o nielojalności pracownika szczebla kierowniczego.

D/ nadmierna wiara w swoją osobistą sprawność oraz przeświadczenie, że kierownik może manifestować fachowość / dawniej --nazwa mistrz - czyli najlepszy fachowiec/.

Zdaniem holenderskiego autora H. Luijka - osobiste rozwiązywanie przez menedżera (kierownika) specjalnie trudnych problemów fachowych zalicza do najpoważniejszych błędów organizacyjnych.

Zdaniem J. Rudniańskiego - zwierzchnik, który z powodu lęku nie podejmuje decyzji należących do jego kompetencji, wyżywa się w decyzjach drobnych, należących do kompetencji podwładnych, tu bowiem czuje się bezpieczny.

E/ sprawa nacisku oddolnego - opinii załogi- menedżere (kierownik) nie pracujący operatywnie nie demonstruje swojej pracowitości ciągłą aktywnością spotyka się z zarzutami, że nic nie robi.

F/ nieumiejętność planowania własnej pracy. Czynności dzienne nie są usystematyzowane. Znane są przypadki, że menedżer - kierownik natychmiast po jakimś impulsie zewnętrznym przekazuje na gorąco polecenie. Ta „nerwowość” menedżer - kierownika jest źródłem wielu niesprawności, uniemożliwia planowanie pracy w kolektywie.

G/ nieumiejętność krótkiego formułowania myśli.

H/ subiektywna nieumiejętność korzystania z pomocy sekretarki - winna prowadzić podręczne archiwum szefa. Brak ponadto umiejętności:

- dyktowania,

• przemawiania,

• podsumowywania,

• koncentracji intelektualnej w procesie uczenia się,

• szybkiego czytania,

• oburęcznego pisania.

Zewnętrzne źródła niesprawności

• Dysproporcja między jego kompetencjami a obowiązkami i odpowiedzialnością. Zakresy obowiązków i odpowiedzialności powinny w pełni pokrywać się ze sobą.

• Nadmierna liczba kontroli zewnętrznych.

• Nadmierne obciążenie menedżerów funkcjami społecznymi i politycznymi.

Metody usprawniania organizacji pracy menedżera (kierownika)

Menedżer powinien przede wszystkim przewidywać a więc - planować, inspirować i zajmować się zagadnieniami kluczowymi.

Menedżer (kierownik) winien sporządzić sobie zestawienie swoich funkcji organicznych, a także określić stopień szczegółowości swojego zaabsorbowania poszczególnymi sprawami w firmie np. w skali czterostopniowej:

1. Bardzo ogólne - menedżer (kierownik) uzyskuje ogólne syntetyczne okresowe informacje i wydaje długookresowe dyrektywy, stosunek do bieżącego wykonawstwa ma charakter inwigilacji czystej.

2. Ogólne - występuje minimalizacja interwencji w sprawy bieżące, zbieranie informacji syntetycznych o średnim stopniu uogólnienia.

3. Szczegółowe - oparte ograniczonej syntezie - osobiste wykonawstwo występuje incydentalnie.

4. Zaabsorbowanie bardzo szczegółowe - kierownik podejmuje jednostkowe decyzje, włącza się do etapu preparacji i bieżącego wykonawstwa.

W układzie problemowym można przedstawić następujące zestawienie sfer osobistego zainteresowania:

1. Programowanie:

• precyzowanie zadań i celów firmy,

• inicjowanie długofalowych koncepcji rozwoju,

• aktualizowanie tych ustaleń na podstawie informacji bieżących.

2. Organizowanie:

• budowa i aktualizowanie struktury organizacyjnej firmy,

• decydowanie w sprawach koordynacji między pionami.

3. Motywowanie i doskonalenie kadr:

• ustalanie zasad polityki personalnej,

• ustalanie kierunków szkolenia zawodowego.

4. Zarządzanie bieżące:

• podejmowanie decyzji merytorycznych o kluczowym charakterze w skali przyszłościowej zasadniczo do trzech miesięcy.

5. Określanie zasad kontroli wewnątrz firmy:

• analiza syntetycznych materiałów z wyników różnego typu kontroli (wewnętrznych i zewnętrznych) i ustalenie kierunku poprawy istniejącego stanu rzeczy.

6. Praca o charakterze wychowawczym:

• określamy system kontaktu z załogą, zapewniający informacje o nastrojach, postawach,

• inicjowanie zabiegów socjotechnicznych zmierzających do polepszenia współdziałania,

• osobista współpraca z organizacją związkową.

7. Reprezentowanie na zewnątrz:

• osobisty kontakt z jednostkami zewnętrznymi, ograniczony do spraw zasadniczych i niezbędnych.

Planowanie działania

Sprawny kierownik stara się utrzymać zasadę planowych kontaktów z podwładnymi. Atmosfera spokoju, uregulowanego trybu działania udziela się całemu zakładowi.

Uregulowany tryb działania menedżera (kierownika) wiąże się ze stosowaniem przez niego osobistego planu pracy. Możliwość planowania pracy kierownika występuje wówczas, gdy:

• wiemy dokładnie, co ma być zrobione,

• wiemy, kiedy to ma być wykonane,

• gdy możemy to ocenić, jak długo to potrwa.

W pracy menedżera (kierownika) występują dwie grupy czynności:

• czynności stałe / regularnie i nieregularnie występujące/,

• czynności sporadyczne / przewidywalne lub nagłe o nie znanym czasie i rodzaju występowania.

Planowane nie mogą być drobiazgowe i napięte.

Przy organizacji zebrań należy przestrzegać następujących zasad:

• zebrania mogą być organizowane pod warunkiem pełnego uzasadnienia celowości,

• powinny być uwzględnione w planach pracy firmy,

• podstawowe materiały winny być doręczone uczestnikom zebrania z pewnym wyprzedzeniem,

• obrady winne być prowadzone sprawnie i zwięźle,

• zebranie powinno kończyć się podjęciem konkretnych wniosków i ustaleń,

• protokóły z zebrań powinny być sporządzone najpóźniej w terminie dwóch tygodni od daty zebrania.

Efektywność zebrań zależy w głównej mierze od właściwego przygotowania oraz sprawnego ich przeprowadzenia.

Metody twórczego myślenia w rozwiązywaniu problemów

1. Burza mózgów - jako metoda zespołowego produkowania pomysłów polegająca na dokonaniu czynności:

• przedstawia się problem sformułowany w sposób możliwie prosty,

• kierujący dyskusją wyjaśnia zasady sesji:

• należy szybko i zwięźle formułować wszelkie pomysły rozwiązania problemu,

• każdy pomysł, choćby najbardziej fantastyczny jest dobry, niedopuszczalna jest jakakolwiek krytyka ani drwina z pomysłów,

• ważne jest aby pomysłów było jak najwięcej,

• dopuszcza się modyfikacje pomysłów przez inne osoby.

2. Metoda Gordona - polega na tym, że nie mówi się dokładnie uczestnikom o jaki problem chodzi, lecz precyzuje się problem bardziej ogólny. „Swobodną” dyskusją kieruje osoba, która wie o co chodzi i stopniowo zmniejsza zakres dyskusji, a pod koniec wyjawia problem.

3. Metoda Philips 66 - polega na podziale uczestników na parę grup 5 - 6 osobowych, które przez 10 - 15 minut oddzielnie, swobodnie dyskutują nad określonym problemem a później kierujący podgrupami zbierają się i omawiają wspólnie wnioski.

4.5. Doskonalenie organizacji

Wendell French i Cecil Bell zdefiniowali doskonalenie organizacji jako:

„ popierane przez kierownictwo, długofalowe działanie zmierzające do

ulepszenia sposobów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji, zwłaszcza przez skuteczniejszą i opartą na współpracy diagnozę oraz kierowanie kulturą organizacji - ze szczególnym akcentowaniem kultury

sformalizowanej pracy zespołowej, zespołów doraźnych i międzygrupowej - przy pomocy doradcy - przewodnika, jak również przy wykorzystaniu teorii i technik stosowanych nauk behawiorystycznych, w tym badań nad działaniami.”

Proces rozwiązywania problemów odnosi się do metod, jakimi organizacja posługuje się przy przezwyciężaniu zagrożeń i wykorzystywaniu okazji w swoim otoczeniu.

Przez proces odnowy kierownicy organizacji mogą dostosować swój styl rozwiązywania problemów i swoje cele do zmieniających się wymagań otoczenia. Jednym

z celów OD jest zatem ulepszenie procesu samo odnowy organizacji tak, aby kierownicy mogli szybciej przyjąć styl kierowania dostosowany do nowych problemów,

z którymi mają do czynienia.

Kierowanie oparte na współpracy oznacza kierowanie przy współuczestnictwie podwładnych i dzielenie z nimi władzy zamiast hierarchicznego jej narzucania.

Termin kultura odnosi się do przeważających wzorów postępowania, interakcji, norm, wartości, postaw i uczuć.

Badania nad działaniami dotyczą sposobu, w jaki agenci zmiany OD poznają, które aspekty organizacji należy ulepszyć i jak można jej pomóc we wprowadzaniu tych

ulepszeń.

Badania nad działaniami obejmują:

- wstępną diagnozę problemu opracowaną przez agentów zmiany,

- zbieranie danych potwierdzających diagnozę,

- przekazanie danych członkom organizacji,

- rozpoznanie danych przez członków organizacji,

- zaplanowanie odpowiednich działań,

- podjęcie tych działań.

Założenia i wartości OD

Większość autorów OD wg. powyższej definicji podziela pewne założenia, a mianowicie:

1. Ludzie jako jednostki mają naturalne pragnienia osobistego doskonalenia i rozwoju. Większość z nich ma nie tylko możliwość większego wkładu na rzecz organizacji, ale i chęć ich zrealizowania. OD dąży do przezwyciężenia tych czynników, które zniechęcają czy przeszkadzają członkom w rozwoju i w aktywnym ich uczestnictwie w osiąganiu celów organizacji.

2. Ludzie jako członkowie i przywódcy grup. Praktycy OD zakładają, że dla ludzi ważne jest ich akceptacja przez grupę roboczą i że klimat w większości grup i organizacji nie sprzyja otwartemu wyrażeniu uczuć.

3. Ludzie jako członkowie organizacji - sposób w jaki grupy robocze są ze sobą związane, wywiera znaczny wpływ na ich skuteczność.

4. Wartości agentów zmiany OD . Powszechnie akceptowane są trzy wartości:

- zaspokajanie ludzkich potrzeb i aspiracji jest ważnym celem życia organizacji.

- umacnianie samoświadomości i rozwijania uczuć stanowi integralną część życia

organizacji i poprawy jej efektywności.

- wyrównywanie władzy w organizacji jest nie tylko pożądane, ale także niezbędne

dla jej zdrowia w dłuższym okresie.

Rodzaje działań OD

Agenci zmiany mają do dyspozycji wiele technik i metod interwencji. Niektóre z nich można zastosować do więcej niż jednej grupy przedmiotowej.

1. OD dla jednej osoby. Trening wrażliwości był jedną z pierwszych i dość rozpowszechnionych technik OD.

2. OD dla dwóch lub trzech osób. Analiza transakcyjna koncentruje się na stylach i treści komunikowania się poszczególnych osób. Uczy ludzi przekazywania jasnych i odpowiedzialnych informacji oraz naturalnych i rozsądnych odpowiedzi.

3. OD dla zespołów lub grup. W procesie konsultacji konsultant współpracuje z członkami organizacji ułatwiając im zrozumienie dynamiki ich roboczych kontaktów sytuacjach grupowych i zespołowych.

Tworzenie zespołów polega na analizie działalności, alokacji zasobów i stosunków wewnątrz grupy lub zespołu dla zwiększenia efektywności.

4. OD dla stosunków międzygrupowych. W celu ułatwienia oceny stanu zdrowia organizacji i ustalenia planu działania zmierzającego do poprawy można zwołać zebranie informacyjne.

5. OD dla całej organizacji. Funkcjonowanie całej organizacji można poprawić za pomocą metody informacji o sondażach. np. kwestionariusze do zebrania informacji.

Szczegółowe omówienie technik OD

Przedstawimy dokładniej trzy powszechnie stosowane techniki OD:

1. Informowanie o wynikach sondaży. Technika ta posługuję się - ankietą - ale nie

ogranicza się do zbierania danych. Proces informowania o sondażach został opisany

przez French i Bella jako pięcioetapowy:

- członkowie organizacji na szczycie hierarchii zajmują się wstępnym planowaniem.

- zbiera się dane od wszystkich członków organizacji.

- dane pokazuje się zespołowi naczelnego kierownictwa, a następnie w dół hierarchii zespołom funkcjonalnym.

- każdy kierownik prowadzi naradę z podwładnymi, w trakcie której omawia się dane

oraz:

a/ prosi się podwładnych o zinterpretowanie danych,

b/ opracowuje się plany konstruktywnych zmian,

c/ przygotowuje się plany przekazania danych na kolejny niższy szczebel.

- w większości narad uczestniczy konsultant, który pomagał kierownikowi przygotować naradę i ma w jej trakcie służyć mu pomocą.

2. Tworzenie zespołu może być nakierowane na dwa różne rodzaje zespołów czy grup roboczych:

a/ na istniejący lub stały zespół, składający się z kierownika i jego podwła-

dnych, często nazywany grupą rodzinną.

b/ na nową grupę, która powstaje w wyniku fuzji lub innej zmiany struktural-

nej w organizacji albo została powołana do rozwiązania konkretnego pro-

blemu, a którą będziemy nazywać grupą specjalną.

Oba rodzaje grup w ramach tworzenia zespołu zmierzają do ustalenia przeszkód w skutecznej pracy zespołowej, poprawy wykonywania zadań i stosunków między członkami zespołu oraz ulepszaniu procesów funkcjonowania zespołu, jak komunikowanie się czy przydzielanie zadań.

3. Siatka OD oparta jest na siatce kierowniczej opracowanej przez Roberta Blake a i Jane Mouton.

Siatka kierownicza przedstawia różne kombinacje troski o produkcję i troski o ludzi oraz zmierza do zwrócenia większej uwagi na obie te zmienne.

Program siatki OD zazwyczaj obejmuje sześć faz:

1. szkolenie: kierownicy na głównych stanowiskach poznają koncepcję siatki, oceniają własne style kierowania, dążą do zwiększenia swoich umiejętności w takich dziedzinach, jak: doskonalenie zespołów, grupowe rozwiązywanie problemów i komunikowanie się.

2. doskonalenie zespołu: przeszkoleni kierownicy wykorzystują swoje nowe umiejętności; kładzie się nacisk zarówno na poprawę stosunków między przełożonym a podwładnymi, jak i na efektywność zespołu.

3. doskonalenie międzygrupowe: skupia się uwagę na stosunkach między grupami roboczymi organizacji dla ulepszenia koordynacji i współpracy, a łagodzenia napięć i wspólnego rozwiązywania problemów.

4. ustalanie celów: naczelne kierownictwo tworzy idealny model organizacji i ustanawia cele, które będą sprawdzane, oceniane i doskonalone.

5. osiąganie celów: członkowie organizacji starają się urzeczywistnić model idealny.

6. stabilizacja: ocenia się wyniki wszystkich faz i określa te obszary organizacji, które wymagają jeszcze ulepszeń lub modyfikacji; dąży się do ustabilizowania pozytywnych zmian i rozpoznania nowych obszarów okazji.

Warunki skuteczności programów OD

French i Bell wyróżnili warunki, które uważają za konieczne do spełnienia, aby program OD odniósł sukces:

1. Uznanie przez naczelne kierownictwo lub przez innych kierowników, że organi zacja ma problemy.

2. Korzystanie z usług konsultanta behawiorysty z zewnątrz.

3. Wstępne poparcie i zaangażowanie naczelnego kierownictwa.

4. Zaangażowanie przywódców grup roboczych.

5. Szybkie osiągnięcie sukcesu w pracy nad OD.

6. Wyjaśnianie OD członkom organizacji.

7. Uznanie silnych stron kierowników.

8. Zaangażowanie kierowników działów zasobów ludzkich. ( w ocenie pracowników,

doskonaleniu zasad wynagradzania itp.)

9. Rozwijanie wewnętrznych zasobów OD.

10. Skuteczne kierowanie programem OD.

11. Pomiar wysiłków.

5. Kierowanie konfliktami i twórczością w organizacji

Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń.

Współzawodnictwo występuje wtedy, gdy cele stron nie dadzą się pogodzić, ale strony nie mogą wzajemnie sobie przeszkadzać.

Jeśli nie ma możliwości przeszkadzania w osiągnięciu celu przez drugi zespół,

istnieje sytuacja współzawodnictwa; jeśli jednak jest taka możliwość i wykorzystuję się ją, mamy do czynienia z konfliktem.

Współpraca występuje wtedy, gdy dwie lub więcej stron pracuje razem dla osiągnięcia wspólnych celów.

Konflikt i współpraca mogą współistnieć. Przeciwieństwem współpracy jest nie konflikt, lecz brak współpracy.

Dawne i współczesne poglądy na konflikt

_________________________________________________________________________

Tradycyjny pogląd Współczesny pogląd

_________________________________________________________________________

Konflikt można uniknąć Konflikt jest nieunikniony.

Powodem konfliktu są błędy kierownic- Konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym

twa w projektowaniu i kierowaniu orga- struktury organizacyjnej, nieuniknionych

nizacjami albo podżegacze. różnic celów, różnic w wartościach i po-

strzeganiu przez personel specjalistycz-

ny itp.

Konflikt rozdziera organizację i prze- Konflikt w różnym stopniu przyczynia się

szkadza optymalnej efektywności. do efektywności organizacji lub jej szko-

dzi.

Zadaniem kierownictwa jest eliminowa- Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie

nie konfliktu. konfliktem i jego rozwiązanie w sposób

prowadzący do optymalnej efektywości

organizacji.

Optymalna efektywność organizacji Optymalna efektywność organizacji wy-

wymaga likwidacji konfliktu. maga konfliktu na umiarkowanym pozio-

mie.

_________________________________________________________________________

Konflikt funkcjonalny i dysfunkcjonalny

Potencjalnie można po prostu zwiększyć lub ograniczyć efektywność organizacji,

w zależności od tego, jak się pokieruje konfliktem. Jeśli się właściwie pokieruje

konfliktem, można doprowadzić do nowych podziałów, korzystnych dla całej organizacji.

Przykładowo - konflikt między kierownikami w przedsiębiorstwie z powodu podziału

między ich wydziały rocznego budżetu. Jeśli się właściwie pokieruje konfliktem, można doprowadzić do nowych podziałów, korzystnych dla całej organizacji.

Skutki funkcjonalne to:

- wyszukanie przez kierowników korzystniejszego przeznaczenia przydzielonych

pieniędzy;

- znalezienie lepszych sposobów oszczędności kosztów;

- zwiększenie efektywności całej jednostki, tak aby było więcej dodatkowych fundu-

duszy dla wszystkich;

Skutek konfliktu może być dysfunkcyjny:

- załamanie się współpracy między kierownikami, utrudniające koordynację działal-

ności organizacji.

Wykres - Konflikt a efektywność organizacji

wysoka

______________________________________________________ duży

Ewentualne Optymalny Konflikt

niepowodzenie poziom w organizacji

spowodowane konfliktu

stagnacją

niska Niepowodzenie

spowodowane

hałasem

Istnieje optymalny, wysoce funkcyjny poziom konfliktu. Jeśli jest on za niski, organizacja zmienia się zbyt powoli, aby sprostać nowym, stającym przed nią wymaganiom, i jej przetrwanie jest zagrożone.

Jeśli poziom konfliktu jest zbyt wysoki, chaos i rozprzężenie również mogą zagrozić szansom jej przetrwania.

Rodzaje konfliktów:

1. Wewnętrzny konflikt u danej osoby występuje wtedy, gdy nie wie ona, jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne

z innymi albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić.

2. Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji przypisuje się

często różnicom osobowości. np. konflikt między kierownikiem a podwładnym itp.

3. Konflikt między jednostką a grupą często jest spowodowany sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające

do wymuszenia konformizmu.

4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji; Najczęściej konflikty międzygrupowe pojawiają się między linią a sztabem oraz między robotnikami a kierownictwem.

5. Konflikt miedzy grupami organizacyjnymi jest nieodłączny i pożądany; zazwyczaj

określa się go jako konkurencję.

Źródła konfliktów w organizacji

Do głównych źródeł konfliktu należą:

- dzielenie zasobów gdyż podstawowe zasoby są ograniczone.

- różnice w celach. Poszczególne działy organizacji specjalizują się i różnicują w miarę przyjmowania odmiennych celów, zadań i pracowników. Takie zróżnicowanie pro-

wadzi często do konfliktu interesów lub priorytetów, nawet jeśli istnieje zgodność co do ogólnych celów organizacji.

- współzależność pracy istnieje wtedy, gdy dwa lub więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich zadań. W takich przypadkach istnieje znaczny potencjał konfliktu lub współpracy, stosownie do tego, jak się pokieruje sytuacją.

- różnice wartości lub poglądów.

- inne źródła konfliktu: indywidualne style i niejednorodność organizacyjna.

Niektórzy lubią konflikt, polemikę i różnicę zdań; jeśli sytuacje te są pod kontrolą, to umiarkowana niezgodność może pobudzić aktywność członków organizacji i zwiększać ich efektywność.

5.2. Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji

Badania wykazały, że grupy podstawowe w sytuacji konfliktowej zmieniają się w sposób możliwy do przewidzenia:

1. Narastająca zawartość. z reguły członkowie grupy w sytuacji konfliktu międzygru-

powego zwierają szeregi i odkładają wcześniejsze nieporozumienia.

2. Wysuwanie się przywódców. Gdy konflikt przybiera na sile, rośnie znaczenie tych, którzy najwięcej mogą przyczynić się do zwycięstwa.

3. Wypaczanie poglądów. Poglądy członków na własną grupę i na grupy przeciwników ulegają zniekształceniu. Uważają swe umiejętności i efekty za większe i szukają uzasadnień lub pomijają własne słabe strony, wyolbrzymiając je u przeciwników.

4. Narastanie negatywnych stereotypów. W miarę tego, jak każda strona krytykuje

pomysły strony przeciwnej, różnice między grupami postrzega się jako większe, niż

są w rzeczywistości, różnice zaś wewnątrz grupy - jak mniejsze, niż są w istocie.

5. Wybór silnych przedstawicieli. Każda z grup postrzega swoich przedstawicieli pozytywnie, a przedstawicieli przeciwników - negatywnie.

6. Pojawienie się ślepych plamek. Walka ujemnie wpływa na zdolność pojmowania i dokładnego przemyślenia wzajemnych stanowisk. Silna identyfikacja grupowa, wzmacnia obawę przed przegraną lub wyprzedzeniem, zaślepia obie strony w dostrzeżeniu podobieństwa w ich propozycjach, które umożliwiłyby dojście do poro-

zumienia.

Raz zapoczątkowany konflikt może trwać nadal nawet po rozstrzygnięciu pierwotnego przedmiotu sporu. To, co rozpoczęło się od niezgodności dotyczącej jednego punktu, może zakończyć się wzajemną niechęcią ze względu na naszą skłonność do trwania przy naszych postawach; chcemy postrzegać innych ludzi jako całkowicie dobrych lub jako całkowicie złych.

Konsekwencje funkcjonalne i dysfunkcjonalne

Po zakończeniu konfliktu konsekwencje dla wygrywających i przegrywających są odmienne. Przywódcy grupy wygrywającej zazwyczaj wzmacniają swoją władzę nad

nią. Zwycięzcy mogą spocząć na laurach, opierając się wszelkim zmianom sposobu ich postępowania.

Grupy pokonane mają tendencję do rozpadania się na frakcje, w wyniku wyzwania stawianego poprzednim przywódcom przez nowych kandydatów do przywództwa.

Przegrywający są skłonni do zmiany zachowań i sposobów funkcjonowania.

Od trzech czynników zależy, czy końcowym wynikiem danego sporu będzie konflikt

funkcjonalny, czy konflikt dysfunkcjonalny. Są to:

- poziom konfliktu . Umiarkowany poziom konfliktu stwarza znacznie większą szansę doprowadzenia do pożądanych wyników niż wysoki jego poziom.

- struktura i kultura konfliktu . Konflikt może zwrócić uwagę na problemowe obszary i prowadzić do skuteczniejszej realizacji celów. Jeśli jednak organizacja twardo przeciwstawia się zmianom, sytuacja konfliktowa może nigdy nie ulec złagodzeniu.

Ogólnie biorąc, im sztywniejsza struktura i kultura organizacji, tym mniejsze prawdopodobieństwo korzystnego rozwiązania konfliktu.

W sytuacji konfliktowej załamuje się łączność między komórkami, uniemożliwiając każdej z nich podejmowanie trafnych decyzji.

- sposób pokierowania konfliktem.

5.3. Metody kierowania konfliktem

Trzy formy kierowania konfliktem:

- stymulowanie konfliktu w jednostkach czy organizacjach, których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu.

- organiczanie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie wpływa na efektywność,

- rozwiązywanie konfliktu.

Metody stymulowania konfliktem

Do metod stymulowania konfliktu należą:

1. Wprowadzenie ludzi z zewnątrz. Często stosowaną metodą „wstrząśnięcia” jednostką czy organizacją jest zatrudnienie kierowników, których doświadczenia, wartości i style znacznie odbiegają od normy.

2. Postępowanie wbrew regułom. Pozbawienie poszczególnych osób lub grup sieci

informacji, które zwykle do nich docierają, albo włączenie nowych grup do sieci informacyjnej, może zmienić podział władzy i w ten sposób stymulować konflikt.

3. Zmiana struktury organizacji

4. Zachęcenie do współzawodnictwa. Obiecanie nagród, premii i wyróżnień za wybitne osiągnięcia sprzyjają współzawodnictwu.

5. Wybór odpowiednich kierowników np. autorytarni doprowadzają do bierności swe zespoły.

Metody rozwiązywania konfliktu

Najczęściej stosowane są trzy metody rozwiązywania konfliktów:

1. Dominacja i tłumienie. Metody te mają dwie wspólne cechy:

- raczej ukrywają konflikt zamiast go rozwiązywać;

- tworzą sytuację wygranej - przegranej, w której przegrywający, zmuszony do

podporządkowania się wyższej władzy lub większej sile, zazwyczaj staje się za-

wiedziony i wrogi.

Stłumienie i dominacja mogą nastąpić przez:

a/ wymuszenie. Autokratyczne stłumienie może prowadzić do pośredniego, nie mniej niszczącego konfliktu, jak złośliwe posłuszeństwo.

b/ łagodzenie. Minimalizowanie jego zakresu i znaczenia oraz staranie się namówienia jedną ze stron do ustąpienia.

c/ unik. Kierownik unika lub odmawia zajęcia stanowiska.

d/ zasada większości. próba rozstrzygnięcia konfliktu grupowego przez większość

może być skuteczna, jeśli członkowie uznają taką procedurę za słuszną.

2. Kompromis. Kierownik dąży do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując każdą ze stron do poświęcenia niektórych swoich celów dla osiągnięcia innych.

Formy kompromisu:

- rozdzielenie strony przeciwne trzyma się w oddaleniu do czasu uzgodnienia rozwiązania;

- arbitraż - strony konfliktu poddają się sądowi trzeciej strony;

- rozstrzygnięcie losowe - o wyniku decyduje jakieś zdarzenie losowe np. rzut monetą;

- odniesienie do przepisów - znajdujący się w impasie przeciwnicy godzą się na

„literę prawa” i ustalenie wyniku przez regulamin organizacji;

- przekupienie - jedna ze stron godzi się na przyjęcie jakiejś korzyści w zamian za

zakończenie konfliktu.

Na ogół żadna z tych metod nie prowadzi do pełnego zadowolenia stron konfliktu ani do twórczych rozwiązań.

3. Integrujące rozwiązywanie problemów. Przekształca się tu konflikt międzygrupowy we wspólny problem, który strony konfliktu usiłują rozwiązać.

Trzy rodzaje metod integrującego rozstrzygania konfliktów:

- uzgodnienie - strony spotykają się dla znalezienia najlepszego rozwiązania problemu, zamiast dążyć do osiągnięcia zwycięstwa przez każdą ze stron.

- konfrontacja - po przedstawieniu stanowisk przez przeciwne strony, rozważa się przyczyny konfliktu i poszukuje się sposobów jego rozwiązania.

- cele nadrzędne - wspólnie uzgodniony cel wyższego rzędu obejmuje cele niższych rzędów spierających się stron.

5.4. Konflikty między linią i sztabem

Powszechną formą konfliktu w organizacjach jest konflikt między członkami liniowymi. Członkowie linii i sztabu mają różne horyzonty czasowe, cele, orientacje interpersonalne i sposoby rozwiązywania problemów.

Punkt widzenia linii:

- sztab przekracza swoje uprawnienia.

- sztab nie udziela przydatnych rad.

- sztab przypisuje sobie zasługi linii.

- sztab patrzy wąsko.

Punkt widzenia sztabu:

- Linia nie korzysta we właściwy sposób ze sztabu.

- linia opiera się nowym koncepcjom.

- linia w zbyt małym stopniu uznaje autorytet sztabu.

Edward C. Schleh zaproponował sposoby ograniczania dysfunkcjonalnych aspektów

konfliktów między linią i sztabem. Są to:

- wyraźne określenie obowiązków linii i sztabu. członkowie linii powinni zachować odpowiedzialność za operacyjne decyzje organizacji, a więc mieć swobodę przyjmowania, modyfikowania lub odrzucania zaleceń sztabu;

- integrowanie działalności linii i sztabu. wskazówki sztabu byłyby bliższe rzeczywistości, gdyby jako członkowie zasięgali opinii członków linii we wczesnych fazach opracowywania propozycji.

- nauczenie linii właściwego korzystania ze sztabu. Kierownicy linii chętniej skorzystają z wiedzy sztabu, jeśli będą wiedzieć, co specjalista może dla nich zrobić.

- obarczanie sztabu odpowiedzialnością za wyniki. Członkowie linii byliby podatniejsi na wskazówki sztabu, gdyby członkowie sztabu ponosili odpowiedzialność za wynikające z nich niepowodzenia.

5.5. Konflikt między kierownictwem i robotnikami

IInną ważną, klasyczną postacią konfliktu w organizacjach są konflikty między kierownictwem a robotnikami. Narasta on zwłaszcza wtedy, gdy trzeba renegocjować

dotychczasowy układ zbiorowy.

Robotnicy i związki zawodowe

Robotnicy przystępują do związków zawodowych, aby chronić swoje interesy związane z pracą. Ich zdanie pracodawca niedostatecznie zaspokaja takie potrzeby, jak:

- ekonomiczne - prawo do wynagradzania zapewniające odpowiednie warunki życia.

- bezpieczeństwo pracy - pewności pracy,ochrony przed samowolnymi działaniami kierownictwa.

- przynależności społecznej - należenia do grupy i akceptacji przez kolegów.

- poczucia własnej godności - prawa głosu w „systemie.”

- pozycji i samorealizacji - sprawowania przywództwa czy innych funkcji wykorzystujących uzdolnienia w służbie związkowej.

Stosunki między kierownictwem i związkiem zawodowym

Istnieje sześć podstawowych sposobów podchodzenia kierownictwa i związku do negocjacji:

1. Otwarty konflikt: kierownictwo i związek nie godzą się na kompromisy w żadnej sprawie.

2. Zbrojny rozejm: kierownictwo i związek przyznają, że zawsze będą przeciwnikami.

3. Przetarg z pozycji siły : kierownictwo godzi się z realiami związku i wykorzystuje swoją siłę do prowadzenia przetargu z siłami związku, dążąc do „równowagi sił”.

4. Dostoswanie : kierownictwo i związek dochodzą do codziennej rutyny, w której

„da się żyć”.

5. Współpraca : związek zawodowy jest czynnym partnerem kierownictwa w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

6. Zmowa : kierownictwo i przywódcy związku chronią wzajemnie swoje interesy

przez nieetyczne i bezprawne działania, takie jak przekupstwo.

Minimalizacja konfliktów w negocjacjach

Reed C. Richardson zauważył, że na ogół negocjacje między związkiem i kierownictwem przebiegają w czterech etapach:

1. Przystąpienie do rokowań.

2. Konsolidacja. Negocjatorzy przystępują do gruntowniejszego omówienia zagadnień objętych rokowaniami i rozwiązują sprawy o mniejszym znaczeniu.

3. Finalizacja. Rozważane są zagadnienia ważniejsze; obie strony przepychają się,

aby dojść do ostatecznego porozumienia.

4. Wykończenie. Ostateczna umowa zostaje napisana, sprawdzona i zaakceptowana przez obie strony.

Wskazówki dotyczące prowadzenia negocjacji:

- ustal jasne cele dla każdego punktu przetargu i wyjaśnij sobie kontekst, z którego

te cele wynikają.

- nie spiesz się.

- gdy masz wątpliwości naradź się.

- bądź dobrze przygotowany, opierając się na pewnych danych przy jasno określonych celach.

- zachowaj elastyczność stanowiska.

- dowiedz się, jaka jest motywacja działań drugiej strony.

- nie grzęźnij. Jeśli nie ma żadnego postępu w jakimś punkcie, przejdź do innego i wróć do tego później. Staraj się utrzymać impet do porozumienia.

- doceniaj znaczenie zachowania twarzy przez drugą stronę.

- naucz się słuchać.

- zdobądź opinię, sprawiedliwego, ale stanowczego.

- panuj nad swoimi emocjami.

- przy każdym posunięciu przetargowym upewnij się, że znasz jego powiązanie z

innymi posunięciami.

oceń każde posunięcie w świetle twoich celów.

- zwracaj ścisłą uwagę na terminologię każdego wynegocjonowanego sformułowania.

- pamiętaj, że negocjacje są z natury procesem kompromisowym.

- naucz się rozumieć innych - może ci się to opłacić w trakcie negocjacji.

- bierz pod uwagę wpływ obecnych negocjacji na przyszłe.

5.6. Kierowanie twórczością w organizacji

Twórczość stała się ważną częścią życia organizacji. Dobre pokierowanie funkcjonalnym konfliktem umożliwia organizacji znalezienie nowych, lepszych i bardziej twórczych sposobów wykonania pracy.

Twórczość i innowacja

Twórczość najlepiej rozwija się w dynamicznej, tolerancyjnej atmosferze.

Przez twórczość należy rozumieć wytworzenie nowego pomysłu.

Innowacja - jest to przekształcenie pomysłu w nowy wyrób, usługę lub sposób produkcji.

Wg. Lawrence a B, Mohra twórczość oznacza stworzenie czegoś nowego,

innowacja zaś to wykorzystanie czegoś nowego.

Etapy procesu twórczego

Proces twórczy można podzielić na pięć następujących etapów:

1. Wyszukiwanie lub wyczuwanie problemów.

2. Pogrążenie lub przygotowanie. Człowiek skupia się na problemie i pogrąża w nim, przywołując lub zbierając informacje, które wydają się mieć z nim związek, oraz wysuwając hipotezy bez ich oceniania.

3. Inkubacja. Po zebraniu dostępnych informacji następuje odprężenie i podświadome przemyśliwanie nad zebranym materiałem.

4. Zrozumienie lub olśnienie.

5. Weryfikacja i zastosowanie.

Stymulowanie twórczości indywidualnej i grupowej

Metody stymulowania twórczości to:

1. Burza mózgów. Badania wykazały, że ludzie pracujący indywidualnie zazwyczaj wysuwają więcej lepszych pomysłów niż ta sama liczba ludzi a grupie. Oznacza to,

że mimo swobodnej atmosfery sesji burzy mózgów członkowie grupy nadal wzajemnie oddziałują hamująco na twórczość i w ten sposób ograniczają skalę przedstawionych pomysłów.

2. Nominalny proces grupowy. Kontynuacją i modyfikacją techniki burzy mózgów jest nominalny proces grupowy. Rezygnuje się z wymiany wypowiedzi, która może peszyć niektórych. Członkowie grupy opracowują pomysły samotnie, ale w tym samym pokoju. Następnie dzielą się swoimi listami pomysłów, kolejno po jednym pomyśle w koło.

3. Synektyka / technika Gordona/ dążenie do uzyskania jednego, zupełnie nowego pomysłu dotyczącego określonego obszaru problemowego np. dyskusja nad nową zabawką, która sprawiłaby dzieciom największą przyjemność.

4. Twórcze grupowe podejmowanie decyzji. Twórcze grupy decyzyjne powinny składać się z kompetentnych z różnych dziedzin oraz być kierowane przez osobę umiejącą pobudzić do twórczych zachowań.

Twórczość i innowacja w organizacjach

Twórczy proces w organizacjach obejmuje trzy etapy:

1. Genegowanie pomysłów - w organizacji zależy od przepływu ludzi i informacji między nią a jej otoczeniem.

2. Rozwinięcie pomysłu - zależy od kultury i procesów wewnątrz organizacji.

3. Wdrożenie - polega na wprowadzeniu rozwiązania lub wynalazku na rynek.

Stwarzanie klimatu twórczości w organizacji

Twórczość najlepiej rozwija się w klimacie przyzwalającym, zachęcającym do odkrywania nowych pomysłów i nowych sposobów działania.

Możliwe są następujące sposoby tworzenia klimatu zachęcającego do twórczości:

1. Doprowadzenie do akceptowania zmiany. Członkowie organizacji muszą być przekonani, że zmiana przyniesie korzyść im samym i organizacji.

2. Zachęcanie do nowych pomysłów.

3. Ułatwianie wzajemnych kontaktów. Przyzwalający, twórczy klimat sprzyja możliwości kontaktowania się poszczególnych osób z członkami własnej grupy i innych grup roboczych.

4. Tolerowanie niepowodzeń.

5. Ustalanie jasnych celów i zapewnienie swobody w ich osiąganiu.

6. Zapewnianie uznania. Twórcy mają wewnętrzną motywację do ciężkiej pracy nad interesującymi ich zadaniami. I jak każdy, lubią nagrody za dobrze wykonane zadanie.

IV Zarządzanie zasobami ludzkim

Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej swoją pracę,

uzdolnienia, twórczość i energię. Stąd do najistotniejszych zadań kierownika należy

zatem dobór, szkolenie i doskonalenie ludzi, którzy najwięcej pomogą organizacji w realizacji jej celów.

Funkcja kadrowa kierownictwa polega na doborze, obsadzaniu, szkoleniu i doskonaleniu członków organizacji.

1. Procesy kadrowe

Procesy kadrowe można traktować jako systematyczną procedurę, służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym

czasie.

Etapy tego procesu to:

1. Planowanie zasobów ludzkich. Posługujemy się tu:

a/ analizą czynników wewnętrznych, obecne i przewidywane zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie i ograniczania poszczególnych wydziałów,

b/ analiza czynników otoczenia, jak rynek pracy.

Planowanie zasobów pracy sięga w przyszłość na okres sześciu miesięcy do pięciu

lat.

2. Nabór kandydatów poprzez ogłoszenia w prasie, agencje zatrudnienia itp.

3. Dobór pracowników poprzez ocenę i wybór z pośród kandydatów do pracy.

Pomocnicze środki: życiorys, wywiady, testy osobowe i zawodowe itp.

4. Wprowadzenie do pracy.

5. Szkolenie i doskonalenie.

6. Ocena efektywności - porównanie wyników osiąganych z normami lub celem

7. Przenoszenie - oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy, na inny szczebel organizacyjny lub do innego miejsca. Częste rodzaje przenoszeń to:

- awans - pracownika na wyższy szczebel w hierarchii,

- ruch poziomy - na inne stanowisko na tym samym szczeblu,

- degradacja - na niższe stanowisko w hierarchii.

8. Odejście pracownika.

1.1. Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje cztery podstawowe etapy:

1. Planowanie dla zaspokojenia przyszłych potrzeb.

2. Planowanie dla zaspokojenia równowagi w przyszłości. /ilu z pośród obecnie zatrudnionych nadal będzie pracować w organizacji?/

3. Planowanie rekrutacji i doboru lub redukcji.

4. Planowanie doskonalenia.

Podstawowymi elementami planowania zasobów ludzkich są:

- prognozowanie czyli próba oceny przyszłych potrzeb kadrowych organizacji.

Prognozy są zazwyczaj krótkoterminowe - od sześciu miesięcy do jednego roku.

- przegląd zasobów ludzkich - ocena istniejących zasobów ludzkich organizacji.

Potrzebne są dwa rodzaje informacji:

a/ czy członkowie organizacji mają kwalifikacje odpowiednie do ich pracy?

b/ czy pracują efektywnie?

- tablica kadry rezerwowej określająca stanowiska w organizacji, osoby obecnie zajmujące te stanowiska, ewentualnych kandydatów na te stanowiska oraz stopień ich przygotowania do objęcia tych stanowisk.

Szczegółowe tablice kadry rezerwowej sporządza się jedynie dla kierowników wyższych szczebli.

1.2. Nabór

Celem naboru jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów i wybranie spośród nich kwalifikowanych pracowników.

- nabór ogólny przy naborze pracowników wykonawczych.

- nabór wyspecjalizowany dotyczy zazwyczaj kierowników wyższych szczebli lub

specjalistów.

Ważną częścią etapu nadzoru jest określenie treści i lokalizacji każdego stanowiska.

Operację to nazywa się:

- opisem pracy na stanowisku wykonawczym,

- opisem stanowiska na szczeblu kierowniczym.

Przy sporządzaniu opisu stanowiska opracowuje się specyfikę zatrudnienia lub

posady. Specyfika stanowiska określa wykształcenie, doświadczenie i cechy osobowe, potrzebne do skutecznego pełnienia obowiązków związanych z danym stanowiskiem.

Źródła naboru zależą od tego, czy na miejscu są do dyspozycji odpowiedni ludzie oraz od rodzaju stanowisk, które należy obsadzić.

Podstawowe źródła to:

1. Rekrutacja kierowników i specjalistów z zewnątrz. np. szkoły wyższe.

2. Rekrutacja wewnątrz.

1.3. Dobór

Dobór polega na obustronnym podejmowaniu decyzji.

- organizacja decyduje o tym, czy wystąpić z ofertą zatrudnienia i o jej atrakcyjności.

- kandydat przesądza o tym, czy organizacja i oferta zatrudnienia odpowiadają jego potrzebom i celom.

Dobór jest jednostronny, gdy:

- na każde stanowisko zgłosi się kilku kandydatów,

- kandydat jest wysoko kwalifikowanym specjalistą i zabiega o niego kilka organizacji.

Etapy selekcji

1. Zapoznanie się z formularzem podania . Spełnia on trzy zadania:

- stanowi formalne stwierdzanie, że kandydat chce się zatrudnić.

- dostarcza prowadzącemu wywiad podstawowych informacji.

- staje się częścią informacji personalnych, jeśli kandydat zostanie zatrudniony.

2. Wstępny wywiad eliminacyjny służy do szybkiego oszacowania tego, czy kandydat jest odpowiedni na dane stanowisko.

3. Testowanie kandydata w wyniku, którego organizacja chcę zmierzyć umiejętności zawodowe kandydata i jego zdolność uczenia się pracy.

4. Sprawdzanie wiarygodności czyli ustalenie prawdziwości danych zawartych w życiorysie lub podaniu o pracę.

5. Wywiady szczegółowe są prowadzone przez kierownika, któremu kandydat w przypadku zatrudnienia będzie podlegać.

6. Badanie lekarskie jest jednym z ostatnich etapów procedury selekcji.

7. Jeśli kandydat pomyślnie przejdzie przez wszystkie wyżej omówione etapy

selekcji i nadal wyraża chęć podjęcia pracy, otrzymuje ofertę pracy.

Prowadzenie wywiadów

Najskuteczniejsze wywiady to takie, na podstawie których najlepiej można przewidywać przyszłą efektywność kandydatów, starannie planowane, a wszystkim kandydatom na dane stanowisko zadawane są te same pytania.

Richard Nehrbass wyróżnił trzy wady wywiadów prowadzące do niedokładnych informacji o kandydacie:

1. Nierównowaga sił wywiadu. Prowadzący jest zazwyczaj doświadczony i swobodny, a kandydat „skrępowany” i niezwykle „napięty.”

2. Wywiady mogą skłaniać kandydatów do sztucznego zachowania się.

3. Skłonność prowadzących wywiad do zadawania pytań, na które nie ma pożytecznych odpowiedzi.

Dobór kierowników

Od kierowników wymaga się zróżnicowanej gamy umiejętności i uzdolnień. Ich dobór

zależy od dokładnej oceny sprawdzonych lub potencjalnych kwalifikacji kandydatów.

- dobór doświadczonych kierowników. Pożądane cechy kierowników:

a/ zrównoważenie emocjonalne - zimna krew i zdolność skutecznego działania

w warunkach napięcia.

b/ pewność siebie - poczucie własnej wartości i opanowanie,

c/ umiejętności interpersonalne - zdolność współżycia z innymi i motywowa-

nia ich.

- dobór potencjalnych kierowników . Potencjalni kierownicy to absolwenci szkół wyższych.

Szkolenie i doskonalenie

Programy szkolenia mają na celu utrzymanie i poprawę efektywności w obecnie

wykonywanej pracy.

Programy doskonalenia zmierzają do rozwinięcia umiejętności w przyszłej pracy.

Programy szkolenia

Ustalenie potrzeb szkoleniowych pracowników w organizacji za pomocą czterech

procedur:

1. Oceny efektywności.

2. Analizy wymagań stanowiska.

3. Analizy organizacyjnej.

4. Przeglądu zasobów ludzkich.

Istnieją rozmaite sposoby szkolenia:

- szkolenie na stanowisku pracy poprzez:

a/ rotację stanowisk,

b/ staż, w trakcie którego szkolenie w pracy łączy się z nauczaniem w sali wy-

kładowej,

c/ terminowanie, w którym pracownik uczy się pod kierunkiem bardzo wpraw-

nego kolegi.

- szkolenie poza miejscem pracy czyli:

a/ szkolenie w sali ćwiczeń,

b/ doświadczalne szkolenie zachowań np. gry kierownicze, opisy sytuacyj-

ne itp.

Programy doskonalenia kierowników

1. Metody doskonalenia na stanowisku pracy. Wzorowanie się jest głównym elementem wszelkiego uczenia się przez działania i stanowi nieformalny, lecz istotny sposób uczenia się na stanowisku pracy.

Sposoby sformalizowanego doskonalenia na stanowisku pracy:

a/ wychowanie -szkolenie podwładnego przez bezpośredniego przełożonego jest najskuteczniejszą metodą doskonalenia kierowników.

b/ rotacja stanowisk.

c/ stanowiska szkoleniowe.

d/ planowane działania polegają na przydzielaniu szkolonym ważnych zadań w celu

zwiększenia ich doświadczenia i umiejętności.

2. Metody doskonalenia z oderwaniem od pracy.

1.5. Ocena efektywności

Trudno jest dokładnie ocenić efektywność podwładnego a jeszcze trudniej jest prze-

kazać mu tę ocenę w sposób inspirujący i bezbolesny

Ocena efektywności oznacza ciągły proces informowania podwładnych o tym, jak dobrze pracują na rzecz organizacji.

Ocena nieformalna prowadzona jest codziennie np. dzisiaj praca została wykonana

dobrze albo źle. Szybka nieformalna ocena zachęca do zachowań pożądanych i zniechęca do niepożądanych, zanim się zakorzenią.

Ocena systematyczna prowadzona w sposób sformalizowany co np. pół roku lub co rok. Ocena ta ma cztery główne cele:

1. informowanie pracowników o tym, jak jest oceniana ich bieżąca efektywność.

2. wyróżnia tych, którzy zasługują na podwyżki płac,

3. kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia,

4. odgrywa dużą rolę w wyszukiwaniu pracowników - kandydatów do awansu.

Sposoby formalnej oceny

Ocenę pracowników prowadzi:

- ich przełożony,

- grupa przełożonych,

- grupa jego kolegów z tego samego szczebla organizacyjnego /na piśmie/

- przełożonych przez przełożonych np. studenci są proszeni do oceny wykładowców.

Oceny koncentrują się na takich cechach osobowości, jak:

- inteligencja

- zdecydowanie,

- twórczość,

- umiejętność współżycia z innymi.

Problemy oceny

Dla skuteczności oceny formalnej i nieformalnej należy:

1. Zróżnicować normy.

2. Uprzedzenia oceniającego.

3. Różne wzorce ocen. Różnice wzorców ocen można ograniczyć przez ścisłe zdefiniowanie każdej pozycji na arkuszu oceny.

4. Efekt aureoli.

Poza tym dalsze badania nad skutecznością oceny przyniosły dodatkowe zalecenia,

a mianowicie:

1. Naczelne kierownictwo powinno troszczyć się o zapewnienie ocenie efektywności

miejsca w ogólnej kulturze organizacji oraz w strategii gospodarki zasobami ludzkimi, podkreślając jej znaczenie i stale ją weryfikować.

2. Od początku zatrudnienia należy pracownikowi jasno przedstawić istotę jego pracy, oczekiwane efekty i sposoby ich pomiaru.

3. Naturalną i ważną częścią procesu oceny powinno być omawianie podstawy

podwyżek płac oraz zależności między efektywnością a wynagrodzeniem.

4. W odrębnym postępowaniu, stanowiącym integralną część ogólnego systemu gospodarowania zasobami ludzkimi, kierownik powinien przedstawić możliwości kariery i rozwoju pracownika dla wykorzystania jego potencjału.

5. W całym procesie oceny pracownik powinien być równorzędnym i czynnym partnerem

1.6. Awanse, przeniesienia, degradacje i zwolnienia z pracy

Ważnym aspektem gospodarki zasobami ludzkimi w organizacji jest ruch pracowników.

Awanse

Możliwość awansu jest istotną zachętą do osiągnięcia wysokiej efektywności kierowników.

Ważne jest więc, aby awans był sprawiedliwy tzn. oparty na zasługach i nie skażony protekcją.

Uzasadnienie awansu z chwilą jego dokonania, ułatwia podwładnym uznanie autorytetu nowo mianowanego kierownika.

Przeniesienia

Stosuje się je dla poszerzenia doświadczenia pracowników jako część ich doskonalenia, do uzupełnienia wakatów, a także dla utrzymania możliwości awansowania i podtrzymania zainteresowania poszczególnych osób pracą.

Kierowników można przenieść na inne stanowiska po to, by utrzymać na wysokim poziomie ich motywację i zainteresowanie pracą.

Degradacje i zwolnienia z pracy

Jeśli kierownika danym stanowisku jest nieefektywny, należy go przenieść, skiero-

wać na szkolenie lub doskonalenie albo zwolnić.

Przeniesienie może być degradacją, przesunięciem na inne stanowisko na tym samym szczeblu albo nawet „awansem” na stanowisko o bardziej imponującej nazwie, lecz mniejszym zakresie odpowiedzialności.

Degradacja jest możliwością nieczęsto wykorzystywaną, gdyż w większości wypadków zdegradowany kierownik i jego dawni koledzy oraz podwładni nie potrafią sobie ułożyć wzajemnych stosunków.

Niekiedy zwolnienie z pracy może najlepiej służyć interesom danej osoby, umożliwiając jej pełne wykorzystanie potencjału w innym środowisku, a zarazem zapewniając

skuteczniejsze kierowanie w innej organizacji.

Ocena efektywności działu zasobów ludzkich

Efektywność działu zasobów ludzkich mierzy się stopniem zaspokajania przez niego potrzeb i wymagań wszystkich tych, którym zależy na organizacji.

Do tradycyjnych kryteriów efektywności zalicza się takie czynniki, jak:

- fluktuacje,

- morale,

- liczba zażaleń,

- wskaźniki wypadków przy pracy.

Dla wielu organizacji system informacji o zasobach ludzkich stanowi skuteczne narz ędzie zarządzania. Jest to system zbierania, przechowywania, utrzymywania, wyszukiwania i aktualizacji wszelkich danych, dotyczących personelu organizacji.

Powszechnie dostępne jest specjalistyczne oprogramowanie upraszczające takie zadanie, jak: nabór pracowników, analiza pracy, sprawozdawczość itp.

2. Adaptacja społeczno zawodowa pracownika

Ważnym czynnikiem w pracy, szczególnie z młodą kadrą jest stworzenie sprzyjających warunków do szybkiej integracji ludzi między sobą i z organizacją.

Właśnie od sposobu przyjęcia do pracy, wdrożenia i wprowadzenia pracownika do zespołu roboczego, zależy w poważnym stopniu stosunek nowo przyjętego do pracy, zawodu i organizacji.

W procesie adaptacji społeczno - zawodowej można wyróżnić trzy etapy:

1. Rozpoczyna się z chwilą podjęcia decyzji o zatrudnieniu pracownika i przystąpieniu do pracy a kończy się w momencie osiągnięcia przez niego umiejętności wykonywania pracy na tyle wydajnie, aby uzyskane korzyści zapewniły mu niezbędne warunki życia. W okresie tym nowo zatrudniony poznaje i przyswaja sobie podstawowe zasady współżycia w zespole pracowniczym.

2. Następuje wówczas, gdy praca zawodowa przestaje być środkiem do osiągnięcia korzyści materialnych, ale daje również korzyści psychiczne /duchowe/ tzn.

daje zadowolenie i przyjemność z jej wykonywania. Stan ten może być osiągnięty w

przypadku wykluczenia bodźców powodujących napięcia i stresy.

3. Następuje trwała integracja pracownika ze stanowiskiem roboczym, zespołem, załogą i wreszcie organizacją. Na ty etapie usunięte zostały osobiste i między zawodowe sprzeczności mogące rodzić dezintegracje w działaniu. Może wówczas wystąpić gotowość pracownika do czynienia zmian na lepsze.

87

---