Zarządzanie Kadrami w systemie zarządzania przedsiębiorstwem.

Prowadzący: Jakub Piątek

Zakres przedmiotu:

• strategiczne zarządzanie,

• strategiczne zarządzanie kadrami,

• zarządzanie zmianą,

• strategia firmy - zasady i procedura budowania.

Definicja zarządzania strategicznego:

Zarządzanie strategiczne jest rozumiane jako proces informacyjno-decyzyjny, który jest wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli. Jego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

Zarządzanie strategiczne jest zorientowane z jednej strony na działalność globalną, a z drugiej na szczególnie newralgiczne sfery działalności, które ze względu na swoją wyjątkowość mają zasadnicze znaczenie dla całej firmy. Ten podział został przyjęty ze względu na to, że kluczowe problemy działalności przedsiębiorstwa dotyczą podstawowych dziedzin aktywności całej firmy oraz wyodrębnionych w niej strategicznych jednostkach.

Działalność globalną możemy rozumieć w dwojaki sposób:

• po pierwsze jako całościową działalność gospodarczą,

• po drugie wyraża orientację światową.

Poziomy zarządzania strategicznego

Specyfika zarządzania strategicznego polega na tym, że jest ono formowane na trzech poziomach:

• na poziomie całej firmy,

• na poziomie strategicznych jednostek gospodarczych (SJG), w odniesieniu do sektora działalności,

• na poziomie funkcjonalnym całej firmy, jak i poszczególnych SJG.

Takie rozmieszczenie powoduje iż zakres zarządzania strategicznego zmienia się odpowiednio do poszczególnych jednostek. Odmienną jest strategia zarządzania oraz szczegółowe metody badań analitycznych i diagnostycznych. Definicja zarządzania strategicznego ma dwa charakterystycznych podejścia:

• pierwsze wyraźnie podkreśla fazę diagnostyczną (analiza strategiczna),

• w drugim wykorzystuje fazę projekcyjną (formułowanie strategii zarządzania).

Formułowanie strategii przedsiębiorstwa

1. Tworzenie misji przedsiębiorstwa

• Określanie założeń misji przedsiębiorstwa

• Wybór metodologii formułowania misji

• Formułowanie misji

• Przygotowanie projektu wdrażania misji

• Wdrożenie misji przedsiębiorstwa

Formułowanie zasad określających pozycję przedsiębiorstwa w otoczeniu politycznym, prawnym, ekonomicznym, społecznym, technologicznym, naturalnym

• Ustalenie racji istnienia przedsiębiorstwa w kategoriach otoczenia

• Obserwacja i analiza zmienności otoczenia

• Prognozy zmian w otoczeniu

• Określenie szans i zagrożeń

• Określenie przedmiotu działalności przedsiębiorstwa i jego zmian

• Uproszczenie zasad polityki przedsiębiorstwa

• Wdrożenie zasad polityki przedsiębiorstwa

• Ustalanie celów przedsiębiorstwa

• Opracowanie strategii przedsiębiorstwa jako całości

• Określenie wariantów strategicznych

• Analiza wariantów strategicznych

• Charakterystyka kryteriów wyboru i wybór wariantu strategicznego

• Projekt założeń strategii funkcjonalnych oraz ich konfrontowanie z obszarami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa

Misja jest zasadą działalności gospodarczej, której charakter określa kierownictwo organizacji na podstawie przyjętych kryteriów, np.: preferencji klientów, oferowanych produktów, przewagi konkurencyjnej. Jest ona charakterystyczną rolą przedsiębiorstwa wyrażającą jego odrębność. Jest ona często formułowana w sposób emfatyczny, z polotem i brakiem autentyzmu. Może stanowić pewne hasło identyfikujące pracowników z firmą i jej celami. Buduje image firmy.

Wizja jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowań. Jest to koncepcja pewnego modelu organizacji w przyszłości.

Misja określa szczegółowe cele jakie ma spełniać przedsiębiorstwo w zaspokojeniu potrzeb. Definiowanie misji organizacji gospodarczej działającej dla zysku jako idei przewodniej czy posłannictwa wydaje się być przesadne. Oczywiście misja może być podstawą, na której opiera się strategia i plany działania przedsiębiorstwa, o ile uwzględnia jednocześnie przy ich formułowaniu cel główny przedsiębiorstwa. Dlatego też zastrzeżenia budzi stwierdzenie głoszące, że misja przedsiębiorstwa ma strategiczne znaczenie „gdy spełnia tylko trzy wymogi:

• wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości,

• wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników,

• proces jej realizacji jest wiarygodny” (K. Obłój 1998, s.235).

Brakuje tu uwzględnienia realizacji celu zasadniczego przedsiębiorstwa, czyli podstawowej kwestii warunkującej dalsze działanie przedsiębiorstwa.

Nie uwzględnienie celu zasadniczego przedsiębiorstwa przy formułowaniu jego misji wynika stąd, że niektórzy wyprowadzają cel zasadniczy przedsiębiorstwa z jego misji, czyli celem firmy jest wówczas realizacja przyjętej misji, bez względu na to jaka ona jest. Tymczasem, aby przedsiębiorstwo mogło się rozwijać i być konkurencyjne musi realizować cel zasadniczy i przyjąć, że jego misja jest pochodną tego celu. Misja przedsiębiorstwa to zwięzły opis szczególnej i niepowtarzalnej jego roli w zaspakajaniu potrzeb klientów. Dla realizacji tej wynikającej z celu zasadniczego misji menedżerowie wyznaczają cele (zadania) szczegółowe do wykonania w określonym czasie. Cel zasadniczy formułują jego właściciele i kierownictwo naczelne (topmanagement), a cele szczegółowe kierownicy poszczególnych szczebli pod nadzorem naczelnego kierownictwa (S. Sudoł 1999, s.82-83).

Cele

Cel to przyszły stan rzeczy, który chcemy osiągnąć, innymi słowy zamierzenie. Cel wyraża sens istnienia danej jednostki. W odniesieniu do instytucji cel oznacza przedsięwzięcie ustalone w sposób formalny. Cele zawsze wynikają z potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych systemu i są konkretyzacją tych potrzeb.

Cele podlegają hierarchizacji i są ustalane na trzech poziomach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Cele są określane jako cele ogólne i cząstkowe. Rozwinięcie celu ogólnego na cząstkowe przedstawia klasyfikator celów (inaczej drzewo celów). Cele powinny być ściśle sformułowane, mierzalne, ambitne, realistyczne i określone w czasie (zasady SMART). Dodatkowo nie mogą się wykluczać.

Cechy celów strategicznych

• dotyczą Działalności Globalnej Przedsiębiorstwa, problemów ogólnej polityki organizacji

• określone w elastycznym horyzoncie czasu

• przedstawiane w formie klasyfikatorów celów

• uwzględniają analizy makrootoczenia, konkurencji i wewnętrznej sytuacji organizacji

• ustalane na podstawie potrzeb organizacji i środowiska

• ustalane według zasad SMART

• istnieje między nimi hierarchia, cele nie mogą być sprzeczne

S.M.A.R.T. - (akronim od ang. Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely defined, dosł. sprytny) - koncepcja formułowania celów w dziedzinie planowania, będąca zbiorem pięciu postulatów dotyczących cech, którymi powinien się charakteryzować poprawnie sformułowany cel.

Zgodnie z akronimem tworzącym nazwę koncepcji, sformułowany cel powinien być:

• Prosty - jego zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i nie pozostawiające miejsca na luźną interpretację,

• Mierzalny - a więc tak sformułowany, by można było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu, lub przynajmniej umożliwić jednoznaczną "sprawdzalność" jego realizacji,

• Osiągalny - inaczej mówiąc realistyczny; cel zbyt ambitny podkopuje wiarę w jego osiągnięcie i tym samym motywację do jego realizacji,

• Istotny - cel powinien być ważnym krokiem naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną wartość dla tego, kto będzie go realizował,

• Określony w czasie - cel powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go osiągnąć.

Cel: Zwiększyć sprzedaż

Nie jest to cel zgodny z koncepcją S.M.A.R.T. Jest łatwo zrozumiały, lecz niejednoznaczny. Nie da się w sposób wymierny stwierdzić, czy i w jakim stopniu został osiągnięty. Choć jest osiągalny, to jednak każde (nawet minimalne) zwiększenie sprzedaży będzie oznaczało zrealizowanie celu, co w sposób jawny kłóci się z tym, co faktycznie chcieliśmy osiągnąć. Cel nie jest też określony w czasie, w związku z czym posiada nieskończenie długą perspektywę, w której może być zrealizowany. Zatem nigdy nie będzie można powiedzieć, że nie został zrealizowany, ponieważ zawsze będzie miał jeszcze na to czas.

Przykład celu sformułowanego zgodnie z koncepcją S.M.A.R.T.: Do końca roku 2006 zwiększyć sprzedaż nakrętek o 12% w stosunku do roku 2004

Wersja alternatywna

Istnieją też odmienne interpretacje liter tworzących akronim:

• A: ambitious (ang. ambitny) - cel musi być stosunkowo trudny do osiągnięcia, musi stawiać wysoko poprzeczkę, ale jednocześnie być w zgodzie z postulatem osiągalności,

• R: realistic (ang. realistyczny) - ponieważ w tej wersji literkę "A" z akronimu (poprzednio oznaczającą osiągalność) zużyliśmy na "ambitność", musimy zapewnić postulat realistyczności, który pokrywa się z postulatem osiągalności z pierwotnej wersji akronimu.

Jeszcze inna wersja:

• S: 'specific' (ang. konkretny)- konkretny cel łatwiej osiągnąć niż cel ogólny. Żeby ustanowić konkretny cel należy odpowiedzieć sobie na 6 pytań (w wersji ang. - '6W'):

1. (Who) Kto jest związany z celem? 2. (What) Co chcę osiągnąć? 3. (Where) Określ miejsce 4. (When) Określ przedział czasu, w którym cel ma zostać osiągnięty 5. (Which) Określ wymagania i ograniczenia związane z realizacją celu 6. (Why)Określ przyczyny realizacji danego celu i korzyści płynące z osiągnięcia go.

np. cel ogólny - poprawić kondycję fizyczną; cel szczegółowy - zapisać się jutro do siłowni osiedlowej i ćwiczyć w niej 3 razy w tygodniu

• T: 'tangible' (ang. namacalny)- cel powinien być możliwy do doświadczenia go za pomocą 5 zmysłów, ponieważ taki cel często jest również bardziej konkretny i mierzalny a tym samym bardziej osiągalny. Jeżeli nasz cel nie jest namacalny, powinien być wtedy przynajmniej powiązany z innym namacalnym celem.

Wersja rozszerzona

Istnieje wersja rozszerzona koncepcji S.M.A.R.T. - S.M.A.R.T.E.R.:

• 'E': "exciting" (ang. ekscytujący) - cel powinien być ekscytujący, w żadnym wypadku nie powinien on być obojętny osobie go ustanawiającej; cel ekscytujący motywuje do osiągnięcia go;

• 'R': "recorded" (ang. zapisany) - zapisanie celu spełnia kilka funkcji: nie zapomnimy o nim, zapisanie motywuje do jego osiągnięcia - w razie trudności czy ogarniającego nas lenistwa nie można udawać, że cel nigdy nie istniał, gdy jest zapisany.

Znaczenie koncepcji S.M.A.R.T.

Koncepcja S.M.A.R.T. pomaga w prawidłowym wyznaczaniu celów, co z kolei zwiększa szansę na osiągnięcie tych celów. Wyznaczanie celów w ten sposób wymaga dogłębnego zanalizowania tego, co chcemy osiągnąć a tym samym osiągnięcie tak wyznaczonego celu zapewni nam większą satysfakcję, gdyż będzie to dokładnie to, czego naprawdę zamierzaliśmy dokonać.

Schemat ogólnej koncepcji modelu zarządzania strategicznego

Schemat ogólnej koncepcji modelu zarządzania strategicznego przedstawiono na poniższym rysunku. Szczególną uwagę należy zwrócić na informacyjno-funkcjonalne sprzężenia zwrotne wskazujące na dynamiczny charakter zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie.

Powinien on uwzględniać zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa i ich wpływ na realizowaną strategię. W skrajnym przypadku modyfikacji (dostosowaniu) może ulec również misja przedsiębiorstwa czyli jego naczelny cel strategiczny.

Rys. Model zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem

Determinant systemy zarządzania strategicznego:

Aspekt celowościowy

Odnosi się do zakresu działalności globalnej przedsiębiorstwa i jej sformalizowania na podstawie przyjętej wizji i misji.

Determinanty: strategie podstawowe, strategie dziedzin gospodarowania (na poziomie SJG), plany biznesowe, strategie i plany funkcjonalne (na poziomie całej firmy i SJG).

Aspekt podmiotowy

Wskazuje na kierownictwo, zespoły doradcze i komórki, które wykonują zadania zarządzania strategicznego na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej.

Determinanty: formalizacja organizacyjno-prawna instytucji zarządzania strategicznego, kompetencje menedżerskie naczelnego kierownictwa firmy i SJG, specjalizacja zawodowa kadry pracowniczej komórek funkcjonalnych ds. strategicznych, zespoły zarządzania strategicznego, uprawnione role centrali w opracowaniu strategii firmy, pragmatyka zarządzania odniesiona do naczelnego kierownictwa firmy i SJG, efektywność zarządzania.

Aspekt strukturalny

Dotyczy struktury kierownictwa, zespołów doradczych i komórek, które tworzą organizację systemu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa.

Determinanty konfiguracja struktury hierarchicznej systemu zarządzania strategicznego, organizacja systemu zarządzania strategicznego, organizacja systemu planowania strategicznego, organizacja systemu kontroli strategicznej, struktura organizacyjna SJG.

Aspekt funkcjonalny

Odnosi się do funkcjonowania systemu zarządzania strategicznego i określa go w ujęciu procesowym.

Determinanty: zasady zarządzania strategicznego, zakres funkcji systemu zarządzania strategicznego ze względu na przyjętą misję i cele przedsiębiorstwa, procesy i procedury zarządzania przedsięwzięciami strategicznymi.

Aspekt instrumentalny

Wskazuje na zbiór narzędzi badawczych i aplikacyjnych wykorzystywanych w pracach diagnostycznych, w projektowaniu strategii zarządzania oraz jej implementacji.

Determinanty: analiza strategiczna, diagnostyka ekonomiczna i organizacyjna, zasady alokacji środków finansowych, modele stosowania instrumentów finansowych, techniki negocjacyjne, metody prognozowania gospodarczego, rachunki decyzyjne w zakresie podstawowych problemów strategicznych, metody planowania strategicznego, procedury koordynowania programów i planów, techniki zarządzania, reengineering, metody kontroli strategicznej.

Planowanie strategiczne

Proces planowania strategicznego rozpoczyna ciąg działań kierownictwa organizacji, których celem jest wdrożenie i realizacja najlepszych dla przedsiębiorstwa strategii działań. Schemat tego procesu przedstawiony jest na poniższym rysunku.

Zwrócić należy uwagę na to, że poniższy schemat umieszcza elementy analizy strategicznej (przedsiębiorstwa i otoczenia) jako część systemu planowania. Celowym jednak wydaje się być rozdzielenie podsystemu analizy strategicznej od podsystemu planowania, jako że analiza strategiczna będąca oczywiście podstawą planowania, jest wykorzystywana także do innych działań kierownictwa: kontroli, wdrażania strategii, analizy funkcjonowania przedsiębiorstwa, itp.

Proces planowania strategicznego:

Rys. Proces planowania strategicznego w przedsiębiorstwie

Analiza sytuacji przedsiębiorstwa

Analiza sytuacji przedsiębiorstwa-to postępowanie mające na celu ujawnienie wszystkich szans (możliwości działania) i zagrożeń tkwiących w otoczeniu oraz ocenę konkurencyjności własnych zasobów i dotychczasowej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. Analiza sprowadza się więc do dwóch kwestii:

• analizy otoczenia rynkowego (makrootoczenie, otoczenie konkurencyjne, tendencje rozwojowe),

• analizy zasobów marketingowych firmy (kadra, udział w rynku, atrakcyjność oferty, cenowa pozycja firmy, systemy dystrybucji, działalność promocyjna.

Analiza sytuacji przedsiębiorstwa-to postępowanie mające na celu ujawnienie wszystkich szans (możliwości działania) i zagrożeń tkwiących w otoczeniu oraz ocenę konkurencyjności własnych zasobów i dotychczasowej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. Analiza sprowadza się więc do dwóch kwestii:

• analizy otoczenia rynkowego (makrootoczenie, otoczenie konkurencyjne, tendencje rozwojowe),

• analizy zasobów marketingowych firmy (kadra, udział w rynku, atrakcyjność oferty, cenowa pozycja firmy, systemy dystrybucji, działalność promocyjna.

Analiza SWOT

Kluczowym elementem stosowanym w analizie sytuacji przedsiębiorstwa jest analiza SWOT. Jest to kompleksowa metoda służącą do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Analiza ta polega na zbadaniu, a następnie konfrontacji, silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu. W tym celu przeprowadza się analizę otoczenia dalszego i bliższego oraz analizę przedsiębiorstwa.

Nazwa SWOT pochodzi od pierwszych liter angielskich słów:

• Strengths - silne strony przedsiębiorstwa- świadomość mocnych stron, szans stwarzanych przez otoczenie pozwala na większe ich wykorzystanie. Określają szczególne predyspozycje przedsiębiorstwa do realizacji zadań, które przyniosą jej największe zyski i które są narzędziem w walce z konkurencją.

• Weaknesses - słabości przedsiębiorstwa "wskazuje na obszary w przedsiębiorstwie na które należy zwrócić szczególną uwagę gdyż stwarzają one okazje skutecznego ataku ze strony konkurencji.

• Opportunities - szanse występujące w otoczeniu- to sytuacje kiedy przedsiębiorstwo ma okazje na szczególe osiągnięcia i możliwość rozwoju, przy niewielkim ryzyku pojawienia się zagrożeń .

• Threats - zagrożenia występujące w otoczeniu- zidentyfikowanie takich zagrożeń pozwala na uniknięcie działań które mogą być zkodliwe dla przedsiębiorstwa i przynieś straty.

Analiza SWOT opiera się na wyczerpującym badaniu czterech obszarów:

• Analiza konkurencji firmy

• Identyfikacja trendów w branży danej firmy

• Ocena samej firmy

• Badanie obecnych i potencjalnych klientów firmy

Analiza ta prowadzi do przyjęcia takich celów i strategii, które stanowią połączenie mocnych stron przedsiębiorstwa z szansami na rynku

Analiza portfolio

Jest kolejnym narzędziem obok analizy SWOT służącej do analizy sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa. Jej celem jest w szczególności ocena aktualnej i przewidywanej pozycji rynkowej oraz formułowanie na tej podstawie strategii rozwojowej przedsiębiorstwa. Najpopularniejszą wersją analizy portfolio (Analizy portfelowej) należy tzw. macierz BCG, która jednak w szczególności dotyczy wyznaczenia pozycji produktu na rynku. Jeśli chodzi o analizę sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa istotne jest określenie pozycji rynkowej przedsiębiorstwa poprzez określenie istniejącego stanu oraz kierunków zmian mierników takich jak:

• Dynamika rynku

• Wielkość rynku

• Pojemność rynku

• Udział w rynku

Wnioski z analizy portfolio stanowią podstawę do formułowania celów, strategii oraz operacyjnych planów marketingowych.

Analiza cyklu życia produktu

Analiza sytuacji ze względu na cykl życia produktów- jest analizą struktury oferty podażowej z punktu widzenia fazy rynkowego życia produktu, wytwarzanego rzez daną firmę. Sytuacja przedsiębiorstwa jest bowiem coraz częściej oceniana na podstawie ilości produktów z ogólnego asortymentu firmy jakie znajdują się aktualnie w fazie wprowadzenie na rynek, w fazie generowania największych korzyści czy w fazie starzenia się. Analiza cyklu życia produktu wpływa zatem na ocenę perspektyw sprzedaży oraz pozwala na prowadzenie skoordynowanej polityki mającej zapewnić firmie równomierny przychód ze sprzedaży w długi okresie czasu. Wadą tej analizy jest ocena sytuacji przedsiębiorstwa w oderwaniu od wyników konkurencji.

Analizy zasobów marketingowych firmy

Jej zadaniem jest opis i przede wszystkim ocena, ze strategicznego punktu widzenia, pozycji zasobowej przedsiębiorstwa, w celu stworzenia na podstawie ustalonych słabych i mocnych stron, strategicznej przewagi konkurencyjnej.

Analiza zasobów obejmuje cały przekrój przedsiębiorstwa, a więc:

• zasoby finansowe (rentowność, zdolność kredytowa itp.);

• zasoby fizyczne (budynki, urządzenia stacji serwisu itp.);

• zasoby ludzkie (załoga, kadra inżynierska, kadra zarządzająca itp.);

• zasoby organizacyjne (systemy informacyjne, istniejące struktury itp.);

• zasoby technologiczne (standard, jakość, marka, know-how itp.).

Modele strategicznego zarządzania kadrami

Zarządzanie kadrami to zbiór działań, które umożliwiają ludziom pracującym i zatrudnionym ich organizacjom uzgodnienia w obszarze spraw pracowniczych, a ponadto zapewniają warunki realizacji tych uzgodnień. Model strategicznego zarządzania kadrami to wzorcowy system założeń, który zawiera koncepcję działań wobec zasobów i potencjału kadrowego. Możemy wyróżnić następujące modele strategicznego zarządzania kadrami:

• model Harvardzki, który dotyczy: partycypacji pracowników, ruchliwości pracowników (przemieszczenia), systemu wynagrodzeń, organizacji pracy. - Głównymi zadaniami modelu Harvardzkiego jest koordynacja działań 4 wyżej wymienionych obszarów a także integracja ze strategią organizacji.

• model Michigan, który dotyczy następujących funkcji: dobór pracowników, ocena efektów pracy, nagradzanie, rozwój pracowników. - Wszystkie wymienione funkcje modelu Michigan są ze sobą połączone i tworzą proces (cykl zasobów ludzkich). Ponadto funkcje te na poziomie zarządzania strategicznym, taktycznym i operacyjnym są tak samo istotne.

• model Narodowy dotyczy: długookresowego planowania zasobów, rekrutacji pracowników wśród absolwentów o określonej kulturze organizacyjnej, aktywnego rozwoju personelu, integracji zadań, grupowej organizacji zadań, ruchliwości wewnątrz organizacji, systemu ciągłego doskonalenia, rozwiniętego systemu socjalnego.

• model Uniwersalny obejmuje: pracowników, którzy są najcenniejszym zasobem organizacyjnym, integrację celów z misją i filozofią organizacji, kształtowanie określonej kultury organizacyjnej, partycypację pracowników, decentralizację władzy, indywidualizację stosunków pracy.

Kompetencje

Kompetencje to zestaw umiejętności, wiedzy, motywów, zasad i wartości. T. Rostowski wskazał na osiem kategorii kompetencji:

• uzdolnienia pracowników,

• umiejętności i zdolności nabyte w trakcie rozwiązywania zadań,

• wiedza, w tym wykształcenie,

• kompetencje fizyczne, psychofizyczne, zmysły,

• preferowane style zarządzania i pracy,

• osobowość,

• zasady i wartości, wierzenia,

• zainteresowania związane z pracą, lecz nie tylko.

Kierownictwo powinno zdać sobie sprawę jakie kwalifikacje są potrzebne na stanowiskach pracy. Dobierając pracowników należy brać pod uwagę nie tylko wykształcenie i doświadczenie, lecz także cechy, które wpływają na poziom zaangażowania, stosunek do pracy i współpracowników, zdolności kierownicze, itp.

W literaturze jest obecne pojęcie zarządzania przez kompetencje, które uwzględnia badanie kompetencji pracowników i organizacji, doskonalenie organizacji, ciągłe szkolenia, wprowadzenie polityki personalnej powiązanej z kompetencjami oraz traktowanie kompetencji w ujęciu procesowym.

Wszystkie czynniki określające potrzeby kadrowe firmy można podzielić na:

• zewnętrzne, związane z otoczeniem organizacji,

• wewnętrzne, odnoszące się do organizacji oraz zatrudnionych pracowników.

Czynniki wewnętrzne:

Zarządzanie kadrami jest to zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników. Przedmiotem zainteresowania funkcji personalnej w tym ujęciu są ludzie jako podmioty sprawcze w dążeniu do celów indywidualnych i organizacyjnych, a wiec pracownicy pod względem liczebności i cech jakościowych, ich zaangażowanie w działalności organizacji, osiągane wyniki oraz uwarunkowania tych zmiennych.

Kierowanie ludźmi to ciągłe rozwiązywanie wielkiego kompleksu problemów występujących w układzie przełożony - podwładny. Ludzkie zachowania, reakcje, odczucia, postawy są niekiedy bardzo zróżnicowane. Jest to konsekwencją zróżnicowania samych ludzi, którzy mają różne poglądy , doświadczenia, oczekiwania i aspiracje różnie też widzą swoją role w organizacji i rolę kierownika w urzeczywistnianiu jej celów. Dlatego też druga grupa determinantów, niejako osadzonych wewnątrz przedsiębiorstwa, odnosi się nie tylko do samej organizacji, ale również do zatrudnionych w niej osób. Do czynników związanych z organizacją można zaliczyć filozofię firmy, cele i strategię, plany, etapy rozwoju firmy, jej wielkość, branże i in. Filozofia firmy stanowi odbicie jej osobowości, będącej zbiorem wartości i sposobów postępowania kreowanych i realizowanych przez poprzednie i aktualne kierownictwo. Jest to czynnik ogólny i trudny do dokładnego zidentyfikowania, niemniej nawet na podstawie obserwacji można wskazać np. takie firmy, w których istnieje klimat sprzyjający kształtowaniu pracowników i które stanowią "kuźnię kadr", oraz takie, gdzie trudno o rozwój narybku kierowniczego, ważniejsze zaś stanowiska są obsadzane ze źródeł zewnętrznych. Ma to również związek ze wspomnianą już filozofią zarządzania kadrami.

Szczególny wpływ na potrzeby kadrowe oraz na przyszłe decyzje w tym zakresie mają cele, plany i strategie firmy, których składowymi są ściśle z nimi powiązane cele, plany i strategia personalna. Przesłanki tego wpływu są tworzone już na etapie planowania. Podobnie jest z realizacją. Tak na przykład rozwój firmy jako cel działa oraz różnicowanie obszarów działania (strategia dywersyfikacji) będą wymagać wzmożonego doboru kadr, ukierunkowanego na nowe domeny.

Istotny wpływ na procesy kadrowe ma również wielkość firmy. Chodzi tu w szczególności o liczebność kadry zarządzającej, skale decyzji personalnych i zachodzących zjawisk, tworzenie rezerwy i doskonalenie kadr. Czynnikiem wartym dostrzeżenia jest też etap rozwoju organizacji. Ma on znaczenie m.in. z punktu widzenia osobowości menedżerów. Na przykład w okresie początkowym działalności firmy i wejścia na rynek jest wymagana osobowość o cechach przedsiębiorczych, podczas gdy w okresie normalnego, stabilnego funkcjonowania - raczej menedżerowie o cechach biurokratycznych.

Warto jeszcze wspomnieć o wpływie branży. Jest to czynnik, co do którego istnieją przeciwstawne opinie - od takich, iż powinien on rozstrzygać np. o doborze na stanowisko menedżerskie nawet wyższego szczebla, do takich, że nie ma on istotniejszego znaczenia w tym zakresie. Kompetencje branżowe mają istotne znaczenie dla obsady stanowisk na niższych szczeblach zarządzania. W przypadku kierownictwa naczelnego znaczenie ich jest już mniejsze, chociaż nadal są ważne. Szczególnie takie dziedziny jak: energetyka, przemysł chemiczny, górnictwo, w których wielką rolę odgrywają środki pracy, wymagają gruntowniejszej znajomości specyfiki branży na wszystkich szczeblach organizacyjnych. W tej sytuacji czynnik ten ma znaczenie zarówno w procesach planistycznych ,jak też w doborze, doskonaleniu, przemieszczeniach i ocenie kierowników. Spośród czynników odnoszących się do samej kadry szczególne znaczenie mają cele i oczekiwania pracowników, u których podstaw leżą ich potrzeby i wartości. Każda z zatrudniających się osób wnosi do organizacji, gdzie są modyfikowane i gdzie wyrażają się w postawach i zachowaniach. Łącznie z wiedzą i umiejętnościami mogą być podstawą opracowania indywidualnych planów rozwoju, stanowiąc konkretne przesłanki decyzji kadrowych.

Przedstawiony w zarysie zbiór zmiennych jest niezwykle złożony nierzadko trudno rozpoznawalny. Wspomniana złożoność wynika nie tylko z liczebności czynników (przedstawiono tu tylko wybrane), ale też z ich wzajemnego powiązania oraz dynamiki zmian, jakie w nich zachodzą.

Czynniki zewnętrzne:

Czynniki zewnętrzne mogą stanowić zarówno element najbliższego otoczenia, w którym organizacja się znajduje, jak i dalszego, związanego z gospodarką danego kraju czy procesami rynkowymi, finansowymi oraz społecznymi zachodzącymi na całym świecie.

Do czynników zewnętrznych wpływających na proces zarządzania kadrami zaliczyć można:

• globalizację

• konkurencję

• technologię

• rynek pracy

• czynniki polityczno-prawne

• czynniki społeczno-kulturowe

• czynniki demograficzne

Globalizacja to ogólnoświatowe procesy obejmujące technologię, komunikację i integrację polityczną, które wpływają na procesy gospodarowania i zarządzania w organizacji. (T. Listwan, 2004)

Przy formułowaniu strategii zarządzania kadrami należy uwzględnić sytuację polityczną w danym kraju, kwestie dotyczące handlu światowego, zmiany kursów walut, kulturę danego kraju oraz kulturę organizacyjną gdyż jednym z zadań zarządzania kadrami jest przygotowanie pracowników do przemieszczania się w ramach tej samej organizacji oraz do innych krajów. Procesy globalizacyjne wymagają więc od organizacji, aby ta przemieszczała ludzi, ich pomysły i informacje po całym świecie w celu zaspokojenia potrzeb lokalnych.

Konkurencja związana jest z ograniczonością szeroko rozumianych zasobów; organizacje muszą rywalizować o dostęp do informacji lub do niezwykle rzadkich zasobów. W takiej sytuacji niezbędne stają się więc umiejętności kadry zarządzającej związane z podejmowaniem decyzji strategicznych, dzięki którym nastąpić może redukcja organizacyjnej zależności od otoczenia lub zwiększenie kontroli nad zasobami. Związane jest to również z doborem pracowników, budowaniem systemów motywowania i wynagradzania czy szkoleniami. Konkurencyjność wymusza bowiem elastyczne działanie.

Ważnym elementem technologicznym otoczenia, który wpływa na wybór strategii działania, jest automatyzacja i komputeryzacja procesów produkcyjnych. Komputery są chętnie wykorzystywane w tworzeniu systemów logistycznych w organizacji oraz różnych symulacji działań prowadzących do eliminowania błędów decyzyjnych czy też zastępują dokumenty papierowe, skracając czas pracy i redukując koszty.

Głównymi elementami rynku pracy są relacje między popytem a podażą. We współczesnej organizacji kładzie się nacisk na elastyczność działania, kreatywność, innowacyjność w dziedzinie produkcji, usług czy kontaktów handlowych. To rodzi zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowanych, twórczych pracowników.

Czynniki polityczno-prawne otoczenia organizacji to głównie przepisy administracyjno-prawne oraz polityka rządu. Szczególną rolę w zarządzaniu kadrami odgrywają przepisy prawa pracy, ustawy o związkach zawodowych, samorządzie, zatrudnieniu, również regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i polityki kształcenia oraz czasu pracy czy też ochrony środowiska pracy. ( T. Listwan, 2004)

Czynniki demograficzne (np. rosnąca ilość młodych ludzi wchodzących na rynek pracy) determinują wprowadzanie zmian w kodeksie pracy dotyczących np. zwolnień pracowników nieefektywnych, elastyczności zatrudnienia, wprowadzenia większych możliwości zatrudnienia na czas określony czy też stopniowej eliminacji okresu obciążenia pracodawcy kosztami wynagradzania pracownika za okres, w którym jest on niezdolny do pracy.

Czynniki społeczno-kulturowe to: kultura, system społeczny, religia, polityka, postawy filozoficzne, poziom rozwoju cywilizacyjnego. Są one nośnikami wartości i norm postępowania, które determinują stosunek do kariery zawodowej, statusu społecznego, ruchliwości pracowniczej, adaptacji do zmian technicznych czy organizacyjnych, wpływają także na preferencje poszczególnych jednostek i grup społecznych. (T. Listwan)

Kultura organizacyjna

Autorzy definiują kulturę organizacyjną jako normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, wymogi zachowania. (Kultura... 1998, s. 105). Deshapande i Parasurman piszą, iż polega ona na niepisanych, często podświadomych, zasadach które wypełniają przestrzeń między pisanymi regułami a rzeczywistością (L. Zbiegień-Maciąg 1999, s. 15). Natomiast Cz. Sikorski określa ją jako system wzorów myślenia i działania, które są utrwalone w środowisku społecznym organizacji i mają znaczenie dla realizacji jej formalnych celów (Cz. Sikorski 2002, s. 4).

E. Schein wyróżnił, według kryterium świadomości, trzy poziomy kultury organizacyjnej (M. Kostera 1996, s. 75):

• widoczny, uświadomiony - artefakty i twory kulturowe, widoczne wzory zachowania, symbole, ceremonie,

• częściowo widoczny i uświadomiony - normy i wartości, zakazy i ideologie, wytyczne zachowań,

• niewidoczny, zwykle nieuświadomiony - stosunek do otoczenia i rzeczywistości, natura ludzka i stosunki międzyludzkie, aktywność.

Do głównych funkcji kultury organizacyjnej należy zaliczyć (Ł. Sułkowski 2002, s. 56):

• umożliwienie zrozumienia misji i strategii organizacji oraz identyfikacji podstawowego celu organizacji przez uczestników,

• umożliwienie integracji uczestników,

• umożliwienie integracji wokół środków przyjętych dla realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania pracowników,

• umożliwienie stosowania jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny efektów,

• umożliwienie polepszenia sposobów działania i przeformułowania celów, jeśli potrzebna jest zmiana,

• oferowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego,

• definiowanie granic grupy, kryteriów przyjęcia i odrzucenia, umożliwienie kształ­to­wania granic między grupami,

• wyznaczanie zasad władzy i kryteriów statusu, umożliwienie unikania konfliktów na tle władzy, negatywnych emocji, agresywnych działań,

• określenie sposobu uzyskania autorytetu,

• określenie jak i kiedy można krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje.

Badania:

Geert Hofstede - holenderski uczony prowadził badania w 40 krajach dotyczące związków między charakterem narodowym a motywacją do pracy.

Stwierdził, że występują duże różnice między ludźmi, co w znacznym stopniu podważa uniwersalność skutecznych zasad postępowania opartych na zachodnich teoriach. Wymiary (cechy) kultury - aspekty, które wyznaczają ważne elementy kultury narodowej i pozawalają określić jej pozycje wobec innych kultur:

• dystans władzy,

• indywidualizm a kolektywizm,

• męskość i kobiecość,

• unikanie niepewności.

Dystans władzy

Dystans władzy (od małego do dużego) - miarą jest sposób traktowania nierówności między ludźmi w danym społeczeństwie.

Tab.1. Podstawowe różnice między społeczeństwami o małym i dużym dystansie władzy

Mały dystans władzy	Duży dystans władzy
Dąży się do ograniczenia nierówności między ludźmi	Akceptuje się i podtrzymuje nierównowagę w odniesieniu do władzy, pozycji społecznej i majątku
Hierarchia w organizacjach wynika z odgrywania różnych ról	Hierarchia w organizacjach odzwierciedla nierówności między ludźmi na dolnych i na górnych szczeblach drabiny
Dążenie do decentralizacji	Silna centralizacja
Niewielkie różnice w płacach między wysokimi i niskimi stanowiskami	Duże różnice w płacach między wysokimi i niskimi stanowiskami
Podwładni oczekują od przełożonych konsultacji przy podejmowaniu decyzji	Podwładni oczekują instrukcji od przełożonych
Idealnym przełożonym jest profesjonalny demokrata	Idealnym przełożonym jest wielkoduszny autokrata lub dobrotliwy ojczulek
Rodzime teorie zarządzania podkreślają rolę pracowników, wszyscy powinni mieć równe prawa	Rodzime teorie zarządzania podkreślają rolę przełożonych, sprawującym władzę należą się przywileje

Źródła zróżnicowania dystansu władzy:

• szerokość geograficzna kraju (im większa szerokość, tym niższy dystans władzy),

• liczba ludności w danym kraju (im większa liczba, tym wyższy dystans władzy),

• zamożność kraju (im większa zamożność, tym niższy dystans władzy).

Indywidualizm i kolektywizm

Indywidualizm a kolektywizm - miarami są stosunki jednostki z innymi ludźmi oraz stopień przeciwstawiania pragnienia osobistej wolności potrzebie więzi społecznych.

Tab.2. Podstawowe różnice między społeczeństwami kolektywistycznymi i indywidualistycznymi

Kolektywizm	Indywidualizm
Źródłem identyfikacji jest przynależność do sieci powiązań społecznych	Źródłem identyfikacji jest jednostka
Relacje między pracodawcą i pracownikiem są postrzegane w kategoriach moralnych i przypominają więzy rodzinne	Relacje między pracodawcą i pracownikiem są kontraktem przynoszącym obopólne korzyści
Decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu zależą od przynależności grupowej pracowników	Decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu wynikają z obowiązujących przepisów i zależą od umiejętności i osiągnięć pracowników
Zarządzanie jest zarządzaniem grup	Zarządzanie jest zarządzaniem jednostek
Relacje międzyludzkie są ważniejsze od osiągnięcia celu	Osiągnięcie celu jest ważniejsze od relacji międzyludzkich
Interes grupy jest ważniejszy od interesu jednostki	Interes jednostki jest ważniejszy od interesu grupy

Źródła zróżnicowania indywidualizmu i kolektywizmu:

• zamożność kraju (im większa zamożność, tym większy indywidualizm),

• szerokość geograficzna kraju (im większa szerokość, tym większy indywidualizm),

• wzrost liczby mieszkańców (im większy wzrost, tym większy kolektywizm)

• czynniki historyczne.

Męskość i kobiecość

Męskość i kobiecość, których miarą jest sztywność ról płci:

• społeczeństwo męskie - występuje znaczny podział ról społecznych według płci,

• społeczeństwo kobiece - podział ról społecznych według płci jest stosunkowo niewielki.

Czynniki męskie:

• zarobki,

• uznanie,

• awans,

• wyzwanie.

Czynniki kobiece:

• relacje z przełożonym,

• współpraca,

• miejsce zamieszkania,

• gwarancja zatrudnienia

Tab.3. Podstawowe różnice między społeczeństwami kobiecymi i męskimi

Kobiece	Męskie
Polega na narodowym nastawieniu na opiekowanie się innymi oraz na troskę o jakość życia	Polega na narodowym nastawieniu na pewność siebie, zdobywanie pieniędzy i dóbr materialnych
Ważni są ludzie i przyjazne relacje między nimi	Ważne są pieniądze i dobra materialne
Pracuje się, żeby żyć	Żyje się, żeby pracować
Menedżerowie kierują się intuicją i dążą do porozumienia	Menedżerowie powinni podejmować zdecydowane decyzje i być asertywni
Ważna jest równość, solidarność i jakość życia zawodowego	Ważna jest sprawiedliwość, współzawodnictwo pracy i osiągnięcia
Konflikty są rozwiązywane na drodze kompromisu i negocjacji	Konflikty są rozwiązywane przez konfrontację siły

Źródła zróżnicowania pomiędzy męskością i kobiecością:

• wzrost liczby mieszkańców (im większy wzrost, tym:

• w państwach bogatych - kraj bardziej ?kobiecy?

• w państwach biednych - kraj bardziej ?męski?),

• historia i tradycja.

Unikanie niepewności

Unikanie niepewności (od słabej do silnej) - miarą jest stosunek społeczeństwa do niepewności dotyczącej przyszłości.

Tab. 4. Podstawowe różnice miedzy społeczeństwami o słabym i silnym unikaniu niepewności

Słabe unikanie niepewności	Silne unikanie niepewności
Niepewność jest naturalną częścią życia; życie należy przyjmować takim, jakie jest	Właściwa życiu niepewność jest stałym zagrożeniem, z którym należy walczyć
Niski poziom stresu; subiektywne poczucie dobrobytu	Wysoki poziom stresu; subiektywne odczucie niepokoju
Liczba praw i przepisów powinna być ograniczona do niezbędnego minimum	Silna emocjonalna potrzeba ujmowania wszystkiego w ramy praw i przepisów
Pozytywny stosunek do bezczynności; ciężka praca jest koniecznością
Silna potrzeba bycia stale zajętym; ciężka praca jest wewnętrzną potrzebą
Akceptacja dla odmiennych i innowacyjnych działań i pomysłów	Represje wobec odmiennych zachowań i poglądów; niechęć do wprowadzania innowacji
Główne motywatory to osiągnięcia i uznanie	Główne motywatory to poczucie bezpieczeństwa i uznanie lub przynależność

Źródła zróżnicowania w unikaniu niepewności:

• historyczne

• zamożność kraju (im większa zamożność, tym słabsze unikanie niepewności)

Ukryte modele organizacji

Wobec wykrytych przez siebie różnic między poszczególnymi narodowościami Hofstede uważa za nierealistyczne oczekiwanie, że jakiś jeden sposób kierowania da się zastosować na całym świecie.

Spośród czterech wymiarów kultury narodowej szczególne znaczenie w myśleniu o organizacji mają wymiary dystansu władzy i unikania niepewności. Organizowanie zawsze wymaga udzielenia odpowiedzi na dwa pytania:

1. kto o czym decyduje?

2. jakich przepisów i procedur powinno się przestrzegać, aby osiągnąć oczekiwane rezultaty?

Odpowiedź na pierwsze pytanie jest uwarunkowana normami kulturowymi dotyczącymi dystansu władzy, na drugie zaś jest związana z unikaniem niepewności. Pozostałe dwa wymiary, czyli indywidualizm i męskość, wpływają na myślenie nie tyle o organizacjach, ile o ludziach w organizacjach.

Ze względu na kryterium dystansu władzy i unikania niepewności Hofstede wyróżnił 4 grupy organizacji: 1. Targowisko:

• mały dystans władzy

• słabe unikanie niepewności

2. Rodzina:

• duży dystans władzy

• słabe unikanie niepewności

3. Dobrze naoliwiona maszyna:

• mały dystans władzy

• silne unikanie niepewności

4. Piramida:

• duży dystans władzy

• silne unikanie niepewności.

Gdy Hofstede wyrażał wątpliwość co do możliwości stosowania amerykańskich i zachodnioeuropejskich metod kierowania w innych krajach, niektórych obserwatorów bardzo interesowała skuteczność japońskiej praktyki zarządzania.

Planowanie zasobów ludzkich:

Planowanie polega na świadomym kształtowaniu przyszłych zdarzeń, które bez tych działań nie zaistniałyby. Plany można podzielić ze względu na czas ich obowiązywania i szczegółowość (operacyjne, taktyczne, strategiczne) lub funkcjonalnie - ze względu na objęty obszar (plan marketingu, jakości, zasobów ludzkich). Plany funkcjonalne powinny być przygotowywane tak, aby uwzględniały nawzajem swoje istnienie i założenia, czyli np. w planie zasobów ludzkich uwzględniamy potrzeby stwierdzone w planie jakości.

Planowanie zatrudnienia obejmuje trzy etapy:

• przewidywanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie,

• analizowanie dostępności i podaży zasobów ludzkich,

• budowa planu dostosowania podaży i popytu zasobów ludzkich, w tym:

• planowanie według kryteriów miejsca i czasu, jakości czy ilości,

• planowanie obsad personalnych,

• określenie polityki kształcenia,

• tworzenie ścieżek awansów,

• plan kontroli wdrażania postanowień.

Plan strategiczny jest opracowywany na bazie misji i strategii organizacji. W sposób ogólny informuje on o oczekiwanym poziomie zasobów ludzkich, kwalifikacji, wiedzy za kilka lat.

Plan operacyjny uszczegóławia założenia planu strategicznego w krótszym okresie, najczęściej jednorocznym lub kwartalnym. W dużych organizacjach może to być kilka planów (np. rekrutacji, zwolnień, szkoleń, produktywności).

Rekrutacja i selekcja pracowników:

„Cały proces rekrutacji i selekcji służy tylko jednemu -

zwiększeniu wydajności pracy w Twojej firmie.

Takie właśnie podejście przyświeca nam w pomaganiu Tobie w rozwijaniu umiejętności w tym zakresie.

Jak posiejesz - Tak zbierzesz”

Ludzie najcenniejszym zasobem Firmy

Profesjonalne pozyskiwanie pracowników przez firmę jest bardzo ważną czynnością w cyklu działań ukierunkowanych na kształtowanie personelu, tak by stanowił on najcenniejszy zasób firmy.

Ogromne zacofanie w tej dziedzinie zarządzania jest po części dziedzictwem przeszłości, po części wynikiem przekonania wielu menedżerów, że potrafią oni rozwiązywać sprawy personalne bez specjalnego przygotowania. W efekcie mamy do czynienia z marnotrawstwem najcenniejszego zasobu, jakim firma dysponuje. Wprawdzie w ostatnim czasie pojawiają się liczne publikacje, wskazujące na duże znaczenie zasobów ludzkich dla osiągania celów biznesu, jak również innych instytucji nie nastawionych na zysk, jednak praktyka wskazuje, że ten aspekt zarządzania firmą ciągle nie jest dostatecznie doceniany. Warto w związku z tym przytoczyć kilka argumentów na potwierdzenie tezy, że ludzie są najcenniejszym zasobem firmy.

Po pierwsze: efektywność działania danej jednostki zaczyna się od produktywności jej pracowników, która z kolei zależy od ich zdolności, wykształcenia, umiejętności praktycznych, doświadczenia, celów i wartości, postaw i zachowań, cech osobowości oraz motywacji.

Po drugie: ludzie są ważni w firmie, ponieważ większość problemów powstaje z ich przyczyny, z drugiej zaś strony to właśnie oni rozwiązują te i inne problemy.

Po trzecie: ludzie są strategicznym zasobem firmy. Posiadają oni możliwości uczenia się, doskonalenia swojego potencjału, potrafią myśleć koncepcyjnie, są kreatywni.

Pozyskanie, więc odpowiednich ludzi oraz tworzenie warunków skłaniających ich do aktywnego uczestnictwa w życiu organizacji jest wielką sztuką. Jest to też główny cel w dziedzinie zarządzania jednostka, którą określa się współcześnie jako zarządzanie zasobami ludzkimi. Obejmuje ono ciąg czynności podejmowanych dla osiągnięcia wspomnianych celów. Do czynności tych należy: planowanie potrzeb personalnych, pozyskiwanie pracowników, ocenianie, nagradzanie, rozwój i zwalnianie oraz bieżące kierowanie ich pracą. Jednym z głównych celów zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie firmie wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, w odpowiednim miejscu i czasie.

Należy w tym miejscu postawić pytanie:

„czy trudno jest znaleźć kandydata na wakujące stanowisko?”

Najwłaściwsza odpowiedź na to pytanie brzmi: `to zależy”.

Stopień trudności w poszukiwaniu pracownika zależy od rodzaju stanowiska, na którym wystąpił wakat. Oczywiste jest, że im bardziej złożona praca i odpowiedzialna praca, tym trudniej znaleźć odpowiedniego kandydata. Ważnym czynnikiem zewnętrznym wpływającym na przebieg i koszt pozyskiwania pracownika jest sytuacja na rynku pracy. Pomimo utrzymującego się w gospodarce bezrobocia nie jest łatwo znaleźć odpowiedniego pracownika. Innym istotnym czynnikiem jest sprawność pośrednictwa pracy i poradnictwa zawodowego. Mimo widocznego ostatnimi czasy postępu w tej dziedzinie, ciągle jeszcze kojarzenie ofert pracodawców i ofert poszukujących pracy wykazuje mnóstwo mankamentów.

Następną trudnością, na jaką może natrafić firma poszukująca pracowników, jest konkurencja płacowa ze strony przedsiębiorstw sektora prywatnego.

Firma poszukująca pracowników może się także spotkać z innym rodzajem konkurencji na rynku pracy, a mianowicie z konkurencją w zakresie oferowania pracownikowi określonej kariery zawodowej, dającej mu poczucie ważności, uznania i realizacji aspiracji zawodowych. Należy założyć, iż tam, gdzie te możliwości są większe, łatwiej będzie pozyskać dobrego pracownika. Bardzo ważnym czynnikiem określającym możliwości pozyskania odpowiedniego pracownika są wymogi stawiane kandydatom do pracy w powiązaniu z oferowaną im rekompensatą za jej wykonanie. W tym miejscu spotykają się interesy pracodawcy z interesami pracownika, a na rozwiązanie tego problemu mają wpływ możliwości finansowe firmy oraz wspomniana już sytuacja na rynku pracy.

Od sposobu organizacji, stosowanych technik werbunku i doboru kandydatów zależy, czy uda nam się pozyskać właściwych ludzi, we właściwym czasie i za odpowiednim wynagrodzeniem, tzn. takim, które nie obniży konkurencyjności jednostki poprzez nadmierny wzrost kosztów pracy, a pracownika będzie motywować do wydajności. Pozyskiwanie pracowników wiąże się z ponoszeniem określonych nakładów finansowych oraz powstawaniem kosztów. Najłatwiej identyfikowalne są wydatki ponoszone na:

• ogłoszenia w prasie,

• honoraria doradcy personalnego,

• przeprowadzanie konkursów,

• czas menedżera poświęcony na sprawdzanie przydatności kandydatów.

Jednak prowadzenie rekrutacji pracowników odzwierciedla się w kosztach odroczonych, które mogą powstać w przyszłości z racji zatrudnienia nieodpowiedniego pracownika i wiązać się z niższymi od założonych efektami sprzedaży, marnotrawstwem materiałów oraz absencją.

Przedstawione przykłady nie wyczerpują listy problemów i trudności, na jakie nasza jednostka - także ta, w której jesteśmy zatrudnieni - może natrafić w procesie pozyskiwania kandydatów do pracy. Przykłady te wskazują natomiast na znaczenie odpowiedniego - profesjonalnego - podejścia do rekrutacji pracowników.

Tak, więc pozyskiwanie pracowników nie powinno odbywać się metodą prób i błędów, lecz stanowić spójny system działań ukierunkowanych na osiągnięcie głównego celu, tj. pozyskanie w odpowiednim czasie niezbędnej liczby kompetentnych pracowników, zdolnych realizować postawione przed nim zadania.

Etapy w procesie rekrutacji

Na proces rekrutacji składają się najczęściej następujące etapy:

• Etap 1: Określenie profilu kandydata na podstawie opisu stanowiska pracy.

• Etap 2: Tworzenie i zamieszczanie ogłoszeń o wakującym stanowisku - dobór mediów w zależności od specyfiki rekrutacji (wąska/szeroka); ogłoszenia zawierają: opis wymagań stawianych kandydatom, zakres obowiązków na wolnym stanowisku pracy, proponowane formy świadczeń i wynagrodzenia jakie oferuje pracodawca zatrudnionej osobie.

• Etap 3: Tworzenie długiej listy kandydatów spośród otrzymanych aplikacji osób, które odpowiedziały na ogłoszenie i spełniają podstawowe wymagania stawiane kandydatom.

• Etap 4: Tworzenie krótkiej listy kandydatów - selekcja osób najpełniej spełniających wymagania oferty.

• Etap 5: Zastosowanie technik naboru kandydatów wobec wyselekcjonowanych osób oraz dokonanie na ich podstawie dalszej selekcji.

• Etap 6: Sprawdzenie referencji.

• Etap 7: Podjęcie decyzji o zatrudnieniu pracownika.

• Etap 8: Ustalenie pracodawcy z pracownikiem warunków zawarcia stosunku o pracę - jego formy, wynagrodzenia i innych świadczeń.

Jakiego pracownika potrzebuję, czyli od planowania do sylwetki pracownika

Proces pozyskiwania pracowników do jednostki, zwany rekrutacją przedstawia się jako ciąg następujących czynności:

• określenie potrzeb personalnych, tj. ilu pracowników będzie liczyć mój zespół (dział, wydział),

• określenie potrzeb stanowiskowych tj. jakiej rangi specjalistów poszukuję,

• do kiedy powinniśmy osiągnąć maksymalną ilość zespołu,

• zidentyfikowanie źródła pozyskania pracowników,

• jak zainteresować potencjalnych kandydatów pracą akurat w mojej jednostce,

• gdzie mogę ich znaleźć, gdzie rekrutować,

• jak sprawdzić ich przydatność do pracy,

• co zrobić, by nowo przyjęty pracownik jak najszybciej stał się pełno wartościowym członkiem firmy,

• które z zadań potrafię wykonać sam, a które wymagają wsparcia ze strony specjalisty.

Aby móc odpowiedzieć na te pytania w pierwszej kolejności jednostka, w której jestem zatrudniony/a powinna dokonać analizy ze swojej działalności sporządzając jej ogólną charakterystykę, opis sposobu organizacji (struktura organizacyjna), planowanie personalne oraz ocenę jej efektywności. W ten sposób powstanie obraz jakościowych i ilościowych potrzeb personalnych (planowanie personalne).

Opis stanowiska pracy

Następnie jednostka powinna przeprowadzić analizę stanowiska pracy obejmującą:

• badanie czynności wykonywanych na danym stanowisku,

• sprawdzenie warunków pracy,

• opracowanie wymagań kwalifikacyjnych.

Rzetelnie sporządzony opis stanowiska pracy jest niezbędny do opracowania m.in. kryteriów, jakimi jednostka będzie posługiwała się dokonując oceny kandydata.

Opis stanowiska pracy sprowadzał się w istocie do udzielenia drobiazgowych odpowiedzi na trzy podstawowe pytania:

1. Jakie czynności mają być wykonywane?

• jakie codziennie obowiązki wykonuje pracownik na danym stanowisku?

• jakie inne obowiązki posiada?

• z obsługą jakich urządzeń wiąże się praca na danym stanowisku?

2. W jakim miejscu struktury jednostki?

• jaki jest cel istnienia omawianego stanowiska?

• komu podlega pracownik na tym stanowisku?

• kto jemu podlega?

• jakiego rodzaju kontaktów ze współpracownikami oraz osobami z zewnątrz wymaga praca na tym stanowisku?

3. W jakich warunkach?

• w jakich godzinach odbywa się praca?

• czy często zachodzi konieczność pozostawania dłużej w firmie, odbywania spotkań, pracy w terenie?

• rodzaj pomieszczeń, w których wykonywana jest praca.

Opis stanowiska pracy przynosi realne korzyści. Pracujący na danym stanowisku dowiedzą się, czego się od nich oczekuje, ocenią znaczenie danego stanowiska pracy a także poznają jego priorytety. Na podstawie analizy stanowiska pracy jednostka (firma) określi najważniejsze wymogi stawiane kandydatom na dane stanowisko pracy.

Wiadomo jest bowiem, iż niekorzystne jest zarówno zatrudnianie pracowników nie posiadających wymaganych kwalifikacji, jak również tych, których kwalifikacje znacznie przewyższają wymagania pracy na danym stanowisku. Sylwetkę poszukiwanego pracownika w postaci wymaganych cech na określonym stanowisku pracy Jednostka powinna przedstawić w sposób opisowy.

Sylwetkę tę określa się jako profil cech kandydata do pracy.

Określić, zatem należy:

• cechy konieczne (bez których niemożliwe jest kompetentne wykonywanie danej pracy), oraz

• cechy pożądane (to te, które zwiększają szansę na to, że praca będzie wykonywana wyjątkowo dobrze).

Profil osobowy pracownika

Przykładowe cechy pracownika:

• komunikatywność - pracownik powinien posiadać łatwość nawiązywania kontaktów z nieznajomymi i umiejętność mówienia prostym językiem, powinien być dobrym słuchaczem,

• odporność na stres (dojrzałość emocjonalna) - pracownik powinien kontrolować swoje emocje i interpretować odpowiedzi interesantów, petentów, klientów, powinien także posiadać zdolność do radzenia sobie z niepowodzeniami i umiejętność autorefleksji,

• niezależność - skuteczny pracownik potrafi samodzielnie realizować założone cele,

• umiejętność planowania czasu - dobry pracownik powinien opanować procedury efektywnego wykorzystania czasu zawodowego, czyli powinien umieć określić priorytety działania oraz ramy czasowe działania,

• potrzeba osiągnięć - pracownik powinien umieć pracować pomimo przeszkód i uzyskiwać satysfakcję z osiągania założonych celów,

• wrażliwość społeczna - właściwe rozumienie zachowania innych ludzi ,

• sumienność - pracownik powinien posiadać umiejętność wykonywania obowiązków dokładnie, skrupulatnie i solidnie,

• szybkość - pracownik powinien dbać o szybkie, wydajne i efektywne realizowanie przyszłych zadań,

• bezstronność - obiektywne rozpoznawanie sytuacji, umiejętność sprawiedliwego traktowania wszystkich stron,

• umiejętność stosowania odpowiednich przepisów - pracownik powinien znać przepisy niezbędne do właściwego wykonywania obowiązków, zatem powinien posiadać umiejętność wyszukiwania potrzebnych przepisów,

• postawa etyczna - pracownik administracji publicznej powinien dbać o nieposzlakowana opinię i postępować zgodnie z etyką zawodową,

• umiejętność pracy w zespole,

• inicjatywa - umiejętność samo-motywowania się bez stałej kontroli zewnętrznej.

Przykładowy profil wymaganych cech osobowych:

• Wykształcenie,

• Wiek,

• Stan zdrowia,

• Znajomość języków obcych,

• Umiejętność komunikacji - negocjacji,

• Umiejętność organizacji pracy,

• Podejmowanie decyzji,

• Autorytet,

• Siła przekonywania,

• Analizowanie problemów,

• Wytrwałość w działaniu,

• Odporność na stres,

• Energia w działaniu,

• Orientacja na klienta, interesanta, obywatela,

• Stabilność emocjonalna,

• Kreatywność,

• Potrzeba rozwoju osobistego.

Dokładne stworzenie charakterystyki osobowej pracownika posłuży jako obiektywne narzędzie oceny kandydatów podczas procesu selekcji, pomoże sformułować ogłoszenia, pomoże także kandydatom w dokonaniu auto-selekcji oraz wyznaczy pytania wykorzystywane w wywiadzie.

Źródła dopływu kandydatów

Następnym krokiem w procesie rekrutacji pracowników powinna być identyfikacja źródeł dopływu kandydatów na dane stanowisko. Można wyróżnić dwa źródła pozyskiwania pracowników:

• wewnętrzne - inaczej mówiąc: wewnętrzny rynek pracy,

• zewnętrzne, czyli zewnętrzny rynek pracy.

Pozyskiwanie pracowników z wewnętrznego rynku pracy - oznacza poszukiwanie kandydatów do obsady stanowisk wśród zatrudnionego personelu, polega, więc na pozyskiwaniu pracowników przez zmianę istniejących warunków pracy i płacy. W praktyce jest to po prostu proponowanie wybranym pracownikom przejścia na inne stanowisko, powierzenie im nowych obowiązków, co może wiązać się z koniecznością zmiany kwalifikacji, wymiaru i organizacji czasu pracy.

Zalety wewnętrznych źródeł rekrutacji:

• Niższe koszty rekrutacji,

• Mniejsze ryzyko popełnienia błędu przy doborze na stanowisko pracy,

• Umocnienie motywacji do pracy przez stworzenie zatrudnionym pracownikom szans rozwoju zawodowego,

Wady wewnętrznych źródeł rekrutacji:

• Mniejsze możliwości wyboru,

• Niedostateczna elastyczność pracowników,

• Zakłócenie stosunków międzyludzkich na skutek zawiści,

• Tworzenie się „klik”.

Pozyskiwanie pracowników z zewnętrznego rynku pracy - oznacza zawarcie nowych umów o pracę, zarówno na czas określony jak i nieokreślony.

Zalet zewnętrznych źródeł rekrutacji:

• Większe możliwości wyboru,

• Zwiększenie elastyczności zatrudnienia przez wprowadzenie nowych pracowników,

• Możliwa poprawa stosunków społecznych.

Wady zewnętrznych źródeł rekrutacji:

• Wyższe koszty rekrutacji,

• Większe ryzyko popełnienia błędu przy selekcji kandydatów,

• Dłuższy okres adaptacji do nowych warunków pracy,

• Demotywacja zatrudnionego personelu na skutek nieuwzględnienia jego potrzeb oraz możliwości rozwoju,

• Konieczność integracji nowych ze starymi pracownikami.

W praktyce wykorzystywać należy obydwa źródła dopływu kandydatów do obsady stanowiska pracy.

Podstawowe źródła rekrutacji

Zarówno w przypadku korzystania ze źródeł wewnętrznych, jak i zewnętrznych istnieje problem przyciągnięcia potencjalnych kandydatów, zwany także werbunkiem lub naborem. Prawidłowo przeprowadzony nabór powinien spełniać trzy funkcje:

• informacyjną,

• motywacyjną,

• wstępnej selekcji.

Można wskazać kilka sposobów (technik) przyciągania potencjalnych kandydatów do obsady pewnych stanowisk pracy.

Informacje ustne - informacje o możliwościach wykonywania określonej pracy, przy czym informacje te mogą być przekazywane kanałami oficjalnymi i nieoficjalnymi.

Wewnętrzne ogłoszenia - w jednostce można w tym celu wykorzystywać tablice ogłoszeń, radiowęzły, biuletyny informacyjne, poczta elektroniczna.

Ogłoszenia w prasie - prasa lokalna i ogólnokrajowa. Ważną sprawą jest wybór odpowiedniego tytułu, w którym zamieszcza się informację o chęci zatrudnienia określonych pracowników.

Publiczne pośrednictwo pracy - prowadzone przez PUP. Należy pamiętać o jasnym i precyzyjnym sformułowaniu wymagań stawianych kandydatom.

Akcje „otwartych drzwi” - organizowanie spotkań dla kandydatów i przedstawienie oferty pracy, możliwość przedstawienia osiągnięć oraz celów strategicznych jednostki oraz możliwość nawiązania pierwszego kontaktu z firmą.

Kontakty ze szkołami i uczelniami - daje wiele okazji i możliwości do prowadzenia werbunku kandydatów - może to przybrać formę warsztatów podczas, których jednostka uczestniczy w wykonywaniu zaplanowanych zadań, reklamując się zarazem jako pracodawca.

Agencje doradztwa personalnego - firmy takie dysponują odpowiednią wiedzą i metodami sprawdzania kandydatów do określonych zawodów i funkcji. Sprawdzenie kandydatów do pracy na stanowiska specjalistyczne, a przede wszystkim menedżerskie należałoby powierzyć fachowcom, by uniknąć później kłopotów związanych z nie osiąganiem przez zatrudnionych pracowników założonych standardów jakościowych jak i ilościowych. Związane z tym koszty często przewyższają koszty usług agencji doradztwa personalnego.

Bez względu na to, który z przedstawionych sposobów przyciągania kandydatów do pracy zostanie wybrany, sprawą o podstawowym znaczeniu jest rzetelna, precyzyjna i sformułowana marketingowo informacja, zamieszczona w ogłoszeniach.

Rekrutacja, która obejmuje takie etapy, jak: poszukiwanie, selekcję, zatrudnienie, szkolenie oraz wprowadzenie do pracy na danym stanowisku w firmie, jest procesem długotrwałym i bardzo kosztownym. Dlatego podjęcie błędnej decyzji o zatrudnieniu naraża jednostkę na ogromne straty.

Proces selekcji

Pierwszym i zarazem najważniejszym etapem rekrutacji jest selekcja, czyli proces zbierania informacji o kandydacie, umożliwiających podjęcie decyzji, czy powinien być zatrudniony w firmie czy też nie. Na tym etapie dokonuje się takich czynności, jak:

• przeprowadzenie wstępnej selekcji na podstawie dostarczonych dokumentów (podania i życiorysy),

• przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej,

• testowanie,

• sprawdzanie wiarygodności informacji udzielonych przez kandydata,

• przeprowadzenie wywiadu szczegółowego,

• złożenie oferty pracy.

Selekcja wstępna

W tej fazie rekrutacji dokonuje się oceny napływających życiorysów i listów motywacyjnych. Stosuje się również kwestionariusz osobowy, który może posłużyć do formułowania pytań w trakcie wywiadu.

Rzetelnie przeprowadzona selekcja kandydatów już na podstawie podań i życiorysów znacznie skróciła czas rekrutacji, a tym samym koszty całego procesu.

Na podstawie informacji zawartych w dokumentach w znacznym stopniu można przewidzieć przyszłe zachowania kandydata w firmie. Dlatego warto dokładnie zapoznać się z jego podaniem oraz życiorysem zanim podejmie się decyzję o dopuszczeniu go na dalsze etapy selekcji. Warto również prosić o referencje.

Rozmowa kwalifikacyjna - Wywiad

Cel - bezpośrednie spotkanie z kandydatem. W trakcie rozmowy firma ma możliwość zebrania większej ilości informacji o kandydacie, zaś on sam - o firmie, warunkach pracy, wymaganiach, płacy itd. Rozmowa trwa od 1/2 godziny do 2 godzin. Jest starannie przygotowana i przeprowadzona przez kompetentne osoby. Rozmowa kwalifikacyjna jest jednym z elementów procesu przyjmowania do pracy. Służy zebraniu wiarygodnych informacji ważnych zarówno dla prowadzącego, jak i kandydata, a wystarczających do podjęcia decyzji o zatrudnieniu. Jest to skomplikowana sytuacja interpersonalna wymagająca od obu stron wzajemnego zrozumienia, akceptacji i współpracy.

Struktura wywiadu (4 poziomy):

• Poziom wstępny - zapoznanie się z rozmówcą. Powierzchowne zbieranie informacji, danych personalnych, doświadczeń związanych z pracą, wykonywanym czy wyuczonym zawodem.

Przykład:

Co Pan robił dotychczas?; Gdzie Pan pracował?; Jakie jest Pana wykształcenie?

• Poziom dotyczący interpretacji faktów - pytania nie dotyczą samych faktów, ale raczej ich znaczenia dla kandydata.

Przykład:

Jaki czynności zajmują Panu najwięcej czasu?; Czy zastanawiał się Pan dlaczego tak się dzieje?

• Poziom osobistych opinii, poglądów i myśli - dotyka sfer bardzo wrażliwych i nie są emocjonalnie obojętne.

Przykład:

Którą z czynności lubi Pan najbardziej?, Co Pan sądzi o organizacji pracy w naszej jednostce?

Większość wywiadów kończy się na ww. 3 poziomach. Zwykle nie ma potrzeby posuwać się dalej, gdyż informacje zebrane na tych poziomach wystarczają do podjęcia decyzji. Jeżeli jednak uznamy, iż poznanie systemu wartości kandydata okazuje się istotne dla oceny jego przydatności na dane stanowisko, użyteczne okazuje się przejście na poziom bardziej zaawansowany.

• Poziom dotykający systemu wartości rozmówcy - pytania zadawane na tym poziomie rozpoczynają się najczęściej od słowa „dlaczego” i dotykają osobistego obszaru wartości kandydata. Kandydat może nie udzielić zgody na zadawanie tego typu pytania.

Przykład:

Co jest dla Pana w życiu najważniejsze?; Jakimi wartościami kieruje się Pan w życiu?

Sesje testowe

Kandydaci, którzy pomyślnie przeszli przez wywiad mogą zostać zaproszeni na sesję testową. W badaniach testowych dla kandydatów stasuje się:

• testy mierzące zdolności intelektualne,

• testy określające osobowość.

Badania testowe zwykle obejmują ocenę poziomu intelektualnego ocenę osobowości, umiejętności społecznych i interpersonalnych, stopień odporności na stres oraz ocenę poziomu motywacji do pracy.

Zadania symulacyjne

Idea ćwiczeń symulacyjnych sprowadza się do przedstawienia kandydatowi do rozwiązania pewnego problemu lub zadania typowego dla stanowiska pracy. Są to zadania typu: proszę przeprowadzić rozmowę telefoniczną z interesantem lub przeprowadzić rozmowę dotyczącą …

Ten rodzaj zadań sprzyja diagnozie indywidualnych sposobów radzenia sobie z konkretną sytuacją. W ten sposób można oszacować:

• zdolności interpersonalne kandydata,

• umiejętności przystosowania się do nowych warunków,

• elastyczność,

• zdolności perswazyjne,

• umiejętność podejmowania decyzji,

• umiejętność komunikowania się,

• odporność na stres - zarządzanie emocjami.

Reguły dotyczące przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej

Przyjmowanie do pracy jest procesem podejmowania decyzji. Jednostka administracji publicznej decyduje, kogo i na jakie stanowisko zatrudnić. Kandydat przesądza o tym, czy oferta odpowiada jego celom, potrzebom i umiejętnościom. Chcąc, aby rozmowa kwalifikacyjna była czymś więcej niż tylko wymianą informacji lub serią pytań i odpowiedzi, ale by była przede wszystkim relacją dwóch osób i aby uruchamiała całą sferę bodźców i reakcji emocjonalnych, trudnych do kontrolowania, a wpływających na przebieg i skutek powinniśmy pamiętać o podstawowych regułach dotyczących przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej.

Zestaw pytań - przed rozmową kwalifikacyjną powinieneś przygotować zestaw pytań, które chcesz postawić kandydatowi. Zwiększy to efektywność przebiegu rozmowy. Staraj się jednak nie trzymać się niewolniczo przygotowanego zestawu. Pytania powinny być zadawane w sposób naturalny i wynikać z prowadzonej rozmowy. W miarę nabywania doświadczenia, po przeprowadzeniu większej ilości takich rozmów, możesz korygować zestaw pytań, tak aby był coraz lepszym instrumentem wyboru. Postaraj się jednak zadać wszystkie pytania, które przygotowałeś, chyba że okoliczności sprawią, że nie będzie takiej potrzeby. Kolejność zadawania pytań nie ma jednak znaczenia. Jeśli wszystkim kandydatom zadasz mniej więcej te same pytania, łatwiej ci będzie ich porównać. Zmniejszysz także w ten sposób ryzyko dyskryminacji ze względu na płeć, pochodzenie, niepełnosprawność czy orientację seksualną.

Wybór indywidualny - rekrutacja na różne stanowiska oznacza różne zestawy pytań. Podobnie część pytań pasuje lepiej do jednych jednostek administracji publicznej, a do innych mniej. Są pytania, które można zdać wyłącznie kobietom oraz takie, które kieruje się tylko do mężczyzn. Pytania stawiane osobie młodej będą inne niż te skierowane do osoby starszej. Musisz wiedzieć, jakie kwalifikacje i doświadczenie są wymagane na obsadzanym stanowisku. Musisz również mieć obraz cech charakteru pracownika, który obejmie stanowisko, chyba że podobne cechy charakteru wymagane są u wszystkich pracowników jednostki - firmy. Trzeba również zwrócić uwagę na to, jakie szczególne umiejętności czy zdolności są potrzebne na danym stanowisku, na przykład siła fizyczna, umiejętność analitycznego myślenia, wysoko rozwinięta komunikatywność itp. Jeśli praca na danym stanowisku jest związana z częstymi podróżami służbowymi, stawiane przez ciebie pytania muszą umożliwić uzyskanie informacji, czy kandydat nadaje się do tego typu pracy.

Pozytywna atmosfera - pytania powinny być zadawane tak, aby były zrozumiałe. Należy unikać pytań podchwytliwych i zawiłych. Jeśli chcesz sprawdzić inteligencję

kandydata i jego wytrzymałość na stres, powinieneś to zrobić za pomocą testów, a nie podczas rozmowy. Rozmowa powinna przebiegać w pozytywnej atmosferze.

Rozpocznij od prostych pytań - rozpocznij od prostych pytań, na które kandydat może odpowiedzieć krótko i konkretnie, najlepiej tak lub nie. W ten sposób początek

rozmowy nie przysporzy kandydatowi stresu. Następnie przechodzisz do bardziej skomplikowanych pytań. Możesz na przykład poprosić, by kandydat opowiedział ci o sobie i opisał, jaką jest osobą.

Przykładowe pytania:

- Łatwo było pani do nas trafi ć?

- Czy już kiedyś był pan u nas?

- Czy zna pan któregoś z naszych pracowników?

- Napije się pani kawy czy herbaty?

Przejdź od spraw łatwiejszych do bardziej trudnych - kiedy już faza początkowa dobiegnie do końca, należy unikać pytań typu „tak-nie”, a raczej posługiwać się pytaniami otwartymi. W ten sposób nakłaniamy kandydata do szerszego formułowania odpowiedzi.

Cisza - nie obawiaj się ciszy. Pozwól kandydatowi zastanowić się nad odpowiedzią

w ciszy i spokoju. Ty zadawałeś pewnie podobne pytania dziesiątki razy, lecz dla kandydata niektóre z nich mogą być zaskakujące. Bądź cierpliwy i nie staraj się naprowadzić kandydata na „prawidłową” odpowiedź, a tym bardziej sam nie formułuj odpowiedzi. Zaletą będzie, jeżeli kandydat wytrzyma w ciszy, podczas gdy na przykład po zadaniu pytania zrobisz przerwę i będziesz notował usłyszaną

odpowiedź. Nie robi dobrego wrażenia ktoś, kto, gdy zapada cisza, staje się nerwowy i plecie trzy po trzy.

Zaskakujące pytania - czasami warto zadać jakieś niestandardowe, nawet lekko „pokręcone” pytanie. Można zapytać na przykład o znak zodiaku kandydata lub czy potrafi on poruszać uszami. Nie treść odpowiedzi jest tu ważna, ale sposób reakcji kandydata.

Nie pozwól przejąć inicjatywy - większość ludzi lubi rozmawiać o sobie. Część kandydatów będzie chciała to wykorzystać i może zacząć zadawać mnóstwo pytań dotyczących Twojej firmy, zakresu obowiązków, a także ciebie i twojej historii.

Może ci to nawet pochlebiać. Oczywiście należy odpowiadać na takie pytania. Pamiętaj jednak, aby nie tracić wątku i po udzieleniu odpowiedzi na pytanie kandydata, samemu od razu zacząć pytać. To kandydat i jego wypowiedzi powinny

być w centrum uwagi.

Musi pasować do firmy - opis samego siebie (kandydata) powinien dać ci obraz kandydata jako człowieka oraz celów, które stawia przed sobą. Następnie należy spróbować ocenić, czy cechy osobowościowe kandydata pasują do twojej firmy

i do pozostałych współpracowników.

Pytania scenariuszowe - innym rodzajem pytań, które zadaje się podczas rozmów kwalifikacyjnych są tak zwane pytania scenariuszowe. Polegają one na tym, że

przedstawiasz kandydatowi określoną sytuację, a ten ma opowiedzieć, ja by się w niej zachował.

Przykład pytań scenariuszowych:

- Załóżmy, że jest godzina czwarta. Postanawiasz, że wyjdziesz dziś z pracy

najpóźniej o piątej, ponieważ umówiłeś się na siłownię. Przychodzi do ciebie

twój szef i prosi cię, abyś jeszcze dzisiaj przygotował ofertę dla pewnego

klienta. Zajmie to jakieś dwie, trzy godziny, lecz musisz skończyć zadanie

do siódmej, bo do tej godziny istnieje jeszcze możliwość wysłania oferty do

klienta pocztą kurierską. Co robisz?

- Jak byś się zachował, gdybyś zauważył, że twój kolega z działu lub bezpośredni

przełożony nie przykłada się do pracy i, krótko mówiąc, obija się

całymi dniami?

- Gdybyś to ty miał zatrudnić osobę na stanowisko, o które się obecnie starasz,

jakie cechy byłyby dla ciebie najważniejsze?

Zainteresowania - mogą odzwierciedlać osobowość. Na większości rozmów kwalifikacyjnych słyszy się pytania o zainteresowania i hobby. Można zapytać, dlaczego to takie ważne - przecież kandydat nie będzie się zajmował tymi sprawami w pracy. Odpowiedzi na te pytania mówią jednak wiele o samym kandydacie. Ktoś, kto w czasie wolnym uprawia górską wspinaczkę lub sporty ekstremalne zapewne różni się od tego, którego hobby to gra w szachy czy hodowla rasowych kotów.

Jeśli kandydat lubi zbierać jagody i grzyby lub jest ogólnie zainteresowany przyrodą, to dobrze. Wtedy wiem, że przypuszczalnie jest np. „cierpliwy i wytrzymały”. Jeżeli lubi sport i sam jakiś czynnie uprawia, to wiadomo wtedy, że raczej jest „silny i wytrzymały.”

Mało czy dużo? - część pracodawców woli, by jego pracownicy mieli jak najmniej zainteresowań prywatnych. Wtedy mogą poświęcić więcej czasu na pracę w firmie. Inni doceniają pracowników mocno angażujących się w swoje hobby, które stanowią dla nich jakby przeciwwagę w stosunku do pracy. Człowiek, który przejawia pasję w jakimś kierunku, prawdopodobnie będzie ją wykazywał także w pracy. Osoby, które mają wyraźne zainteresowania pozazawodowe, nieważne jakie, bardziej angażują się z pasją w swoje hobby, z reguły bardziej angażują się w życiu zawodowym. Są oczywiście wyjątki.

Pytanie o Książki - ciekawa może być również kwestia książek, które kandydat lubi czytać.

Mamy zwyczaj pytać kandydatów, jakie książki czytali ostatnio. Odpowiedzi

są różne. Niektórzy starają się nam przypodobać i wskazują na którąś z książek przez nas wydanych. Inni podają dziwne, nieznane tytuły, które mają nam zaimponować, albo wyliczają je, podając tytuły po angielsku lub w jakimś innym

języku obcym. Podczas którejś z ostatnich rekrutacji zauważyliśmy, że spora część kandydatów w odpowiedzi na pytanie o ostatnio czytaną książkę podało „Ptaśka”

Williama Whartona. Byliśmy zdziwieni popularnością tej książki - została ona przecież wydana wiele lat temu. Okazało się, ze kandydaci ci od tamtej pory nie czytali nic innego.

Zatem podczas rozmowy kwalifikacyjnej pamiętaj:

• Słuchaj

• to kandydat ma mówić,

• daj kandydatowi czas na zastanowienie się nad tym co ma zamiar powiedzieć,

• nie śpiesz się z zapełnianiem ciszy.

• Wymagaj pełnych odpowiedzi

• stosuj pytania otwarte, uniemożliwiając krótką odpowiedź „tak” lub „nie”,

• zadawaj pytania z prośbą o dodatkowe szczegóły (i co pan wtedy pomyślał ? dlaczego Pana zdaniem tak się stało ?),

• proś kandydata o podsumowanie (czy mógłby Pan to streścić w kilku zdaniach?).

• Steruj rozmową

• koncentruj się na tematach, które chcesz poruszyć w rozmowie,

• kontroluj czas,

• notuj pytania kandydata nie związane bezpośrednio z rozmową - możesz na nie odpowiedzieć później.

• Daj równe szanse

• zadawaj te same pytania wszystkim kandydatom,

• zadawaj pytania związane przede wszystkim z pracą zawodową.

• Sporządzaj notatki

• możesz przygotować sobie arkusz rozmowy kwalifikacyjnej - notuj w nim ważniejsze odpowiedzi kandydata,

• natychmiast po zakończeniu rozmowy oceń kandydata w ważnych dla ciebie aspektach - zanotuj tą ocenę na skalach lub w 2-3 zdaniach.

• Rozmawiaj z kandydatem o Jego wcześniejszych doświadczeniach

• pytaj o sytuację, w których mogły przejawiać się pożądane przez ciebie cechy kandydata,

• staraj się być maksymalnie konkretny,

• pytaj o realne zachowania a nie o opinie i sądy wartościujące (co Pan wtedy zrobił? a nie jakie to było przeżycie?).

Ocena kandydata

Na każdym etapie żmudnego procesu przyjmowania do pracy dokonuje się oceny kandydata pod względem jego przydatności do danej jednostki (firmy). Za szczególnie ważne uznaje się etapy selekcji wstępnej oraz wywiadu (rozmowy kwalifikacyjnej). Pierwszy z nich służy zebraniu wiarygodnych zarówno najistotniejszych informacji dla prowadzącego oraz ich weryfikacja. Drugi ma na celu zebranie danych o kandydacie i wyciągnięcia stosownych wniosków niezbędnych do określenia umiejętności zawodowych kandydata, jego predyspozycji, cech oraz zachowań. Obydwa etapy umożliwiają dokonanie globalnej oceny kandydata i podjęcie ostatecznej decyzji o zatrudnieniu.

Błędy popełniane podczas oceny kandydata

Podczas rozmowy kwalifikacyjnej często popełnia się błędy, które z kolei mogą zaważyć na ocenie kandydata do pracy. Najczęstsze z nich to:

• pośpieszne sądy - wśród przeprowadzających wywiad istnieje tendencja do kształtowania swoich sądów zbyt wcześnie podczas wywiadu, to może być postrzegane przez respondentów jako niesprawiedliwe,

• fałszywe stereotypy - mają miejsce wtedy, gdy przeprowadzający wywiad mają na samym wstępie niekorzystne uprzedzenia dotyczące respondentów,

• efekt aureoli - jest to tendencja do tego, by oceniać kandydata wysoko i jednolicie tylko ze względu na jedną cechę, którą posiada,

• strategia „podobny do mnie” - ocenianie kandydata jako podobnego do siebie powoduje, że oceniający wybiera osoby, które może polubić zamiast tych, które sprawdzą się w zawodzie agenta,

• efekt kontrastu - pojawia się, gdy kilku kolejnych kandydatów jest słabych - ma miejsce wtedy tendencja do zawyżania oceny następnego kandydata jako „nie aż tak słabego”; lub odwrotnie,

• wpływ stanu osoby oceniającej - w zależności od nastroju osoby oceniającej, jej stanu psychicznego wydawane przez nią sądy mogą być zasadniczo różne,

Niezręczne pytania

Czasami w trakcie rozmów kwalifikacyjnych pojawiają się pytania, których powinieneś unikać, a przynajmniej powinieneś być świadomy, że są one niezręczne i należy być ostrożnym.


Dyskryminacja
Podczas spotkania z kandydatami pamiętaj o zakazie naruszania praw o równouprawnieniu wszystkich ludzi. Nie zadawaj pytań, które automatycznie stawiają na przykład mężczyzn, niepełnosprawnych, muzułmanów czy biseksualistów w gorszym świetle. Jeśli zapytasz o wyznanie czy orientację seksualną, musisz mieć ku temu powód, a poza tym musisz zadać to samo pytanie wszystkim kandydatom. Nie pytaj zatem o stan cywilny, ilość dzieci, przekonania polityczne, orientację seksualną, przynależność związkową.

Tylko uzasadnione pytania

Nie zadawaj pytań, które niczemu nie służą. Pytania o sprawność fizyczną czy umysłową są uzasadnione tylko wtedy, jeśli są umotywowane wymogami danego stanowiska lub względami bezpieczeństwa. Pytania o częstotliwość zachorowań są w większości przypadków nieuzasadnione. Pytania o stan cywilny, orientację seksualną, o ilość dzieci czy zamiary powiększenia rodziny są zawsze nieuzasadnione. Nie pytaj także o stosunek do palenia papierosów czy alkoholu,

o wagę ciała czy choroby.

Warto, zatem pamiętać, że oceny mogą być mało rzetelne, szczególnie, gdy oceniający nie zdaje sobie sprawy z niebezpieczeństw, na jakie w procesie oceniania jest narażony.

Dlatego też zwraca się szczególną uwagę na to, by wydając sądy o drugim człowieku upewnić się, czy rzeczywiście opierają się na analizie uzyskanych informacji czy też są wynikiem wcześniejszego nastawienia, uprzedzenia lub postawy oceniającego w stosunku do kandydata.

Pozyskiwanie pracowników, to jednak coś więcej niż „zaopatrywanie” jednostki, firmy, przedsiębiorstwa w personel; to także - a może przede wszystkim - marketingowe oddziaływanie na rynek pracy, to oferowanie własnej firmy jako swoistego „produktu”, który umożliwia ludziom zaspokajanie ich różnorodnych potrzeb.

Przykładowy arkusz wywiadu - rozmowy kwalifikacyjnej

Imię i Nazwisko Kandydata: .................................... data: ..................

Stanowisko: ……………………………………………

1. Dlaczego chce pracować w naszej jednostce (firmie)?

2. Co wie o Naszej jednostce (firmie)?

3. Gdzie i na jakim stanowisku był zatrudniony?

4. Jak dużym zespołem zarządzał i w jakiej firmie (dla stanowiska kierowniczego)?

5. Dlaczego przestał tam pracować?

6. Czego nauczył się w poprzedniej pracy?

7. Jakie umiejętności decydują o skutecznym funkcjonowaniu na tym stanowisku (wymienić 3)?

8. Co rozumie pod pojęciem „współpraca”?

9. Co rozumie pod pojęciem „zarządzanie”?

10. Jakie predyspozycje i cechy charakteru decydują o sukcesie na tym stanowisku pracy (wymienić 3)?

11. Wymienić swoje zalety (3).

12. Wymienić swoje wady.

13. Największy sukces zawodowy.

14. Największa porażka zawodowa.

15. Pracuje lepiej w grupie czy indywidualnie?

16. Co jest dla niego najważniejsze w firmie?

17. Co Go motywuje do efektywnego wykonywania swoich obowiązków? Dlaczego tak myśli?

18. Woli pracować w dużej czy małej jednostce (firmie)? Dlaczego?

19. Co będzie stanowiło największy problem, jeżeli dołączy do nas?

20. Co najbardziej denerwuje Go w pracy?

21. Jaką ostatnio przeczytał książkę?

22. Jakie ma hobby?

Poglądowy arkusz oceny kandydata :

Skala od 1 do 5 (5 - najwyższa)

1. WYGLĄD ZEWNĘTRZNY: 1 2 3 4 5

2. ŻYCZLIWOŚĆ: 1 2 3 4 5

3. PEWNOŚĆ SIEBIE: 1 2 3 4 5

4. KOMUNIKATYWNOŚĆ: 1 2 3 4 5

5. PODATNOŚĆ NA STRES: 1 2 3 4 5

6. INTELIGENCJA: 1 2 3 4 5

7. ZDOLNOŚCI KIEROWNICZE: 1 2 3 4 5

8. KWALIFIKACJE: 1 2 3 4 5

9. DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE: 1 2 3 4 5

10. CECHY: INTROWERTYK EKSTRAWERTYK

Adaptacja pracownika

Adaptacja pracownika jest jednym z elementów procesu rekrutacji, powinna następować po etapie doboru (selekcji). Z psychosocjologicznego punktu widzenia adaptacja oznacza przystosowanie człowieka do nowych warunków lub środowiska. Tak więc adaptacją pracownika możemy nazwać wprowadzenie nowo zatrudnionej osoby do firmy, tzn. zapoznanie z organizacją, osobami w niej pracującymi i wdrożenie do zadań. Celem adaptacji nowoprzyjętego pracownika jest jak najszybsze i bezkonfliktowe włączenie go do organizacji oraz jej życia społecznego, co w efekcie prowadzi do osiągnięcie przez pracownika normy wydajności. Nowi pracownicy, choć niejednokrotnie posiadają ogromną wiedzę, a nawet szerokie doświadczenie zawodowe, nie są w stanie pracować tak samo efektywnie, jak ich "starsi koledzy". Wynika to z różnić kultur organizacyjnych, systemów oceniania, przyjętych celów organizacji, norm oraz z nieznajomości zespołu. Niejednokrotnie przeszkodą może być również stres związany ze zmianą pracy. Im szybciej będzie przebiegał proces adaptacji pracownika, tym prędzej osiągnie on wymaganą wydajność, co stanowi korzyść zarówno dla pracownika (zadowolenie) jak i dla zakładu pracy (silna motywacja do pracy i wysoka efektywność personelu, pozytywna opinia o firmie).

Zalecenia

Aby proces przystosowania przebiegał sprawnie należy:

• zapoznać pracownika z celami oraz strategią organizacji, historią firmy, strukturą organizacyjną, kulturą organizacyjną i ogólnymi zasadami pracy

• dokładnie określić zadania na nowym stanowisku pracy, zakres odpowiedzialności i kompetencji

• udostępnić środki potrzebne do realizacji zadań

• zapoznać z metodami pracy stosowanymi w celu realizacji przydzielonych zadań

• przedstawić nowo zatrudniona osobę przełożonym i współpracownikom

• ustalić opiekuna czuwającego nad procesem adaptacji nowego pracownika i służącego pomocą (opiekunem może być zarówno zwierzchnik jak i osoba z zespołu roboczego)

• zapoznać nowicjusza z regulaminem, zasadami bhp, metodami kontroli

• ulokować pracownika w strukturze organizacyjnej

• ustalić zakres współpracy z grupą

• przydzielić stanowisko pracy

• wskazać pokój śniadaniowy, bufet, łazienkę, przebieralnie itp.

• zapoznać z procedura załatwiania spraw osobistych oraz z możliwościami stwarzanymi przez firmę (dodatkowe świadczenia, kursy, zniżki na określone produkty itp.)

• udzielić informacji na temat szkoleń, ścieżki karier itp.

• informować na bieżąco nowego pracownika o efektach jego pracy

• organizować spotykania i wyjazdy integracyjne ( ten punkt jest szczególnie istotny w przypadku zatrudnienia dużej liczby nowych pracowników)

Niewłaściwe przeprowadzenie procesu adaptacji pracowników lub rezygnacja z tego etapu rekrutacji prowadzi do wielu negatywnych zjawisk, m.in. niskiej efektywności pracy, braku motywacji do pracy, poczucia alienacji i zawiedzenia wśród personelu, co niejednokrotnie skutkuje w odejściu z pracy. W rezultacie błędy w procesie adaptacji pracowników mogą odbić się na wyniku finansowym organizacji.

Ścieżka kariery

Ścieżka kariery jest to logiczna i spójna sekwencja kolejnych stanowisk, które pracownicy obejmują w okresie pracy w danej organizacji, której celem jest osiągnięcie osobistych celów, spełnienie własnych ambicji, dokwalifikowanie się, nabycie nowego doświadczenia, a także spełnienie oczekiwań firmy. Ideą ścieżek kariery jest wzbogacenie o nowe umiejętności i doświadczenie praktyczne, a nie posiadanie formalnych dyplomów gwarantujących ukończenie konkretnych szkoleń zawodowych, czy świadczących o posiadanym wykształceniu.

Ścieżki kariery są ważnym narzędziem stosowanym w procesie planowania karier pracowników przez komórki zarządzające zasobami ludzkimi w organizacji. Mimo faktu, że to pracownicy są najbardziej zainteresowani i odpowiedzialni za rozwój własnej kariery, organizacja czy przedsiębiorstwo ich zatrudniające ma w tym aspekcie wiele do zrobienia. Powinno ono w jasny sposób przekazać pracownikom wyczerpujące i przejrzyste informacje o możliwościach dotyczących ich kariery i rozwoju zawodowego, a także zachęcać ich do działań w tym kierunku, co skutkuje korzyściami zarówno po stronie pracowników (wzbogacenie umiejętności i poszerzenie kwalifikacji), jak i samej organizacji (pozyskiwanie coraz lepiej wykwalifikowanych pracowników w obrębie wewnętrznego rynku pracy, co ogranicza konieczność poszukiwania nowych pracowników na zewnątrz).

Jedną z metod wytyczania możliwych ścieżek kariery, czy awansu dla pracowników jest sporządzanie tzw. macierzy przemieszczeń, która ujmując różne rodzaje wewnętrznych i zewnętrznych przemieszczeń pracowniczych w danym okresie czasu wewnątrz organizacji, w jasny i przejrzysty sposób przedstawia pracownikom możliwości zmiany stanowisk, przez co pomaga w rozwoju ich własnej kariery.

Innym narzędziem tworzenia ścieżek kariery jest logiczny rozwój wiedzy i umiejętności, a także pożądanych cech jednostki, co nagradzane jest kolejnymi awansami wewnątrz struktury organizacyjnej danej organizacji. Wszelkie niezbędne informacje dotyczące możliwości awansu, czy zamiany stanowiska, dostarczane są w tym przypadku przez analizę pracy, która stanowi podsumowanie wszelkich niezbędnych wymagań kwalifikacyjnych na danym stanowisku, jak również zakres późniejszych obowiązków i kompetencji. Profile wymagań kwalifikacyjnych zaczerpnięte z analizy pracy, porównywane są z indywidualnymi profilami konkretnych pracowników i na tej podstawie określana jest różnica pomiędzy tzw. potencjalnym a rzeczywistym profilem stanowiska pracy. Im różnica między wyżej wymienionymi profilami jest mniejsza, tym dobór pracownika na dane stanowisko lepszy, tym większe szanse pracownika na samokształcenie i dalszy rozwój, a także ogromna korzyść dla przedsiębiorstwa wynikająca z pozyskania pracownika wyższego szczebla doskonale znającego organizację bez konieczności poszukiwania go na zewnętrznym rynku pracy.

Samo określenie możliwych form awansów, czy ścieżek kariery nie gwarantuje jeszcze odpowiedniego rozwoju personelu danego przedsiębiorstwa. Jak wiadomo, zainteresowanie samej organizacji rozwojem zawodowym własnych pracowników jest nie mniejsze od zainteresowania samych pracowników. Dlatego, ważną rolę odgrywają tu wszelkie komórki, czy działy odpowiedzialne za zarządzanie kadrami. Poza opracowaniem możliwych ścieżek karier powinny one również:

• przewidywać kariery, czyli rozpoznawać potrzeby kadrowe w przedsiębiorstwie i dostosowywać obsadzanie stanowisk do istniejącej podaży potencjału pracy wewnątrz organizacji,

• planować kariery, tzn. dostosowywać potrzeby i aspiracje pracownika do potrzeb i oczekiwań kadrowych wynikających z przewidywania kariery tak, aby korzyści były czerpane obustronnie,

• doradzać w kwestii kariery, czyli przeprowadzać wszelkie działania związane z oceną dotychczasowej pracy pracownika i na tej podstawie udzielać porad w sprawie dalszego rozwoju kariery. Istotną rolę odgrywać tu muszą menedżerowie do spraw personalnych lub inne komórki odpowiedzialne za sprawy personalne w organizacji,

• pomagać w rozwoju zawodowym poprzez stwarzanie możliwości dalszej edukacji, szkoleń, udzielanie długoterminowego urlopu na dokształcanie się, czy pomoc w rozpoczęciu lub kontynuowaniu studiów.

Zarządzanie kadrami i planowanie karier powinny mieć charakter strategiczny i wiązać się ściśle ze strategią rozwoju firmy, a także rozwojem posiadanego potencjału pracy. Pozwalają one osiągnąć obopólne korzyści, ograniczając koszty selekcji czy rekrutacji (w przypadku konieczności pozyskiwania pracowników z zewnątrz), wiązać pracowników z organizacją, a także umacniać kulturę organizacyjną w danej organizacji i redukować liczbę zbędnych destruktywnych konfliktów pomiędzy celami osobistymi pracowników, a ich zadaniami organizacyjnymi.

Dobre opracowanie ścieżki kariery przynosi korzyści w postaci wyższych kwalifikacji pracowników, lepszego dopasowania ich zainteresowań do wykonywanej pracy, większej satysfakcji z pracy, co skutkuje znaczną poprawą efektywności i wydajności pracowników.

Ponieważ większość współczesnych organizacji to unikalne i niepowtarzalne systemy charakteryzujące się odmiennymi celami i potrzebami, dlatego do problemu opracowywania ścieżek kariery w każdej z nich podchodzi się w inny, właściwy i najlepszy w danej sytuacji, sposób. Nie zmienia to faktu, że proces ten powinien być przedmiotem szczególnej troski naczelnego kierownictwa, gdyż z pewnością w niedalekiej przyszłości przyniesie ogromne korzyści obu stronom, zarówno pracownikom, jak i pracodawcy.

Ocena pracowników

Ocenianie pracowników jest procesem, w którym dokonywane jest wartościowanie cech osobowych, postaw, zachowań oraz poziomu wykonania zleconych zadań. Ocenianie jest prowadzone cyklicznie, ma zatem charakter procesu długotrwałego. Ocenianie pracowników spełnia kilka funkcji:

• ewaluacyjna - ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności do pracy na stanowisku,

• rozwojowa - ocena możliwości rozwijania się pracownika na danym stanowisku,

• informacyjna - sprawdzenie postrzegania ocenianego przez przełożonych i współpracowników, a także jego oceny dotyczące perspektyw w miejscu pracy,

• motywacyjna - sprawdzenie jak ocena wpływa na pracę ocenianego,

• decyzyjna - stanowi podstawę do zmian kadrowych.

Ocena pracowników nie jest ani oceną osób, ani też oceną moralną. Oceniane są zachowania, działania, skuteczność, formy zachowania.

Główne cele oceniania pracowników mają charakter:

• produkcyjno-ekonomiczny - ocena wpływa na wzrost wydajności pracy, poprawę jej jakości, zwiększenie gospodarności, doskonalenie sprawności organizacyjnej,

• społeczny - ocena zaspokaja potrzebę własnej oceny u pracowników, kształtuje postawy oraz wpływa na utożsamianie się pracowników z organizacją,

• instrumentalny - ocena pomaga we wnikliwej analizie i rejestrowaniu osiągnięć i postępów pracowników.

System oceniania składa się z:

• celów oceniania,

• zasad oceniania,

• kryteriów oceniania,

• podmiotu oceniania (pracownik),

• przedmiotu oceniania (praca),

• technik oceniania,

• częstotliwości oceniania.

Motywacja do pracy

Motywowanie do pracy polega na wytworzeniu pewnego układu sił, które skłonią pracownika do zachowania się w wymagany przez pracodawcę sposób. Jest to więc proces świadomego i celowego oddziaływania na pracowników poprzez dostarczanie środków i możliwości spełnienia ich oczekiwań w taki sposób, aby obie strony (pracodawca i pracownik) odniosły korzyści.

Teorie motywacji

Można wskazać szereg teorii motywacji. Na ich podstawie można skonstruować system motywacyjny. Najważniejsze teorie to:

• Teoria modyfikacji zachowań. Odruchy człowieka można podzielić na bezwarunkowe i warunkowe (patrz: teoria Pawłowa). Założono, iż odruchy warunkowe poprzez częste powtarzanie mogą stać się bezwarunkowymi. Zatem motywacja będzie polegała na uczeniu zachowań właściwych i nie uczeniu nieporządanych. (Skinner 1971)

• Teoria redukcji siły napędu. Zachowanie ludzi zależy od nawyków, siły napędu oraz występowania bodźca. Siła napędu pcha człowieka do realizacji zadania, zaś nawyk motywuje do określonego sposobu realizacji. Bodziec, rozumiany tu jako postrzeganie efektu działania, "ciągnie" człowieka do określonego zachowania. (Hull 1951)

• Teoria społecznego uczenia się. Jest zbliżona do teorii redukcji siły napędu, jednak elementem wzmacniającym działanie ludzi nie są tu biologiczne nawyki lecz obserwacja zachowania innych ludzi. Ludzie samoregulują swoje zachowania na podstawie obserwowanych wzorów w otoczeniu. (Bandura 1977)

• Teoria społecznego uczenia się. Człowiek decydując się na określone zachowanie bierze pod uwagę szereg czynników wewnętrznych (przyzwyczajenia, umiejętności, wiedzę) oraz zewnętrznych (polecenia, przepisy, otoczenie). Czynniki wewnętrzne są postrzegane przez niego jako zależne, podczas gdy zewnętrzne jako niezależne. Im większy udział czynników wewnętrznych, tym bardziej człowiek sam stanowi o swoim zachowaniu. Dostarcza mu to większej satysfakcji. (Rotter 1954)

• Teoria motywacji wewnętrznej. Występują motywatory zewnętrzne i wewnętrzne (podobnie jak w poprzedniej teorii). Stosowanie motywatorów zewnętrznych może powodować osłabianie wewnętrznych. Dlatego ludzi o silnej motywacji wewnętrznej nie należy nadmiernie motywować zewnętrznie, ponieważ może to spowodować efekt odwrotny. Z kolei ludziom o słabej motywacji wewnętrznej, należy wskazywać na motywatory wewnętrzne, które ją wzmocnią. (Deci 1975)

• Teoria oczekiwań. Ludzie osiągają dobre efekty w pracy, jeżeli rozumieją i akceptują swoje zadania, posiadają umiejętności oraz zasoby do ich realizacji, oczekiwana nagroda jest atrakcyjna (jest czymś na czym im zależy) oraz wielkość tej nagrody jest odpowiednia do nakładu pracy. (Vroom 1964)

• Teoria Maslowa. Maslow opracował hierarchię potrzeb człowieka wskazując, że zaspokojenie wyższych jej szczebli jest możliwe dopiero po zaspokojeniu niższych. Szczeble te to potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji. (Maslow 1954)

• Teoria ERG. Inna hierarchia potrzeb, która wskazuje na trzy poziomy hierarchii: egzystencja, przynależność oraz rozwój. Wskazuje, inaczej niż Maslow, że poziomy te mogą być realizowane jednocześnie. (Alderfer 1972)

• Dwuczynnikowa teoria Herzberga. Wskazał na istnienie czynników wyższego rzędu - motywacyjnych - oraz podstawowych - higieny. Do czynników motywacyjnych zaliczyć można: uznanie, awans, rozwój, odpowiedzialność, zaś do higieny: warunki pracy, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenia, bezpieczeństwo, styl kierowania. Motywowanie odbywa się za pomocą czynników motywacyjnych, jednak ich skuteczność zależy od spełnienia czynników higieny. Czynniki higieny są postrzegane przez pracowników jako naturalne warunki pracy, stąd ich ewentualny wpływ na motywację do pracy jest krótkotrwały. (Herzberg 1966)

• Teoria osiągnięć. Uwzględnia potrzeby osiągnięć (chęć osiągania skutecznego celu), afiliacji (kontakty z ludźmi) oraz władz (wpływanie na innych i kontrola). (McClelland 1961)

• Teoria X i Y. Wyróżnia dwie postawy ludzi. Teoria X - praca jest traktowana jako przymus, ludzie unikają pracy i odpowiedzialności. Chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy. Cenią sobie bezpieczeństwo. Kierownictwo musi stosować kary, aby przymuszać ludzi do pracy. Teoria Y zakłada natomiast, że praca jest naturalnym zachowaniem człowieka. Ludzie angażują się w realizację zadań, biorą na siebie odpowiedzialność. (McGregor 1960)

Zasady skutecznego motywowania:

• zasada proporcjonalności - zakłada proporcjonalność wynagrodzenia za wykonanie zadania oraz ponoszonych nakładów i uzyskanych efektów,

• zasada motywowania pozytywnego - mówi, że pozytywna motywacja do pracy jest skuteczniejsza niż karanie, a działania wynagradzane będą wykonane,

• zasada zróżnicowania - należy oprzeć kryteria wynagrodzeń na systemie norm i wartości uznawanych przez uczestników organizacji, nie powinny być one jednakowe dla wszystkich grup zawodowych,

• zasada niewielkiej odległości czasowej - zakłada iż wynagrodzenie ma tym większy wpływ na wyniki pracy, im mniejszy jest odstęp pomiędzy działaniem, a zapłatą z tego tytułu,

• zasada kompleksowości i systematyczności - oznacza to, iż skuteczna motywacja powinna obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do oczekiwań pracowników,

• zasada prostoty i przejrzystości systemu motywacyjnego ?system motywowania powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich,

• zasada internalizacji celów organizacji - każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie zachowanie jest niezbędne, aby organizacja osiągnęła swoje cele, wysoka efektywność zatrudnionych osób występuje, gdy ich system wartości pokrywa się z tym, co ma wartość dla organizacji,

• zasada uwzględniania motywu samourzeczywistnienia - poczucie wartości, ważności, użyteczności, misji wykonywanej pracy może być dla pracownika równie ważnym wynagrodzeniem, jest to typ wynagrodzenia motywujący znacznie bardziej niż pieniądze,

• zasada zachowania progów bodźcowych - zasada ta mówi, iż aby zwiększyć wysiłek pracowników w pracy należy zwiększyć także ich płace,

• zasada umowy prawnej - polega na akceptacji przepisów zawartych w systemie wynagradzania przez pracowników i pracodawcę.

Rozwój pracownika:

a) Szkolenie personelu, inaczej nauczanie, jest procesem występującym zarówno w postaci czynności przypadkowych, jak i w tych sytuacjach kiedy jest to systematyczny, planowany i bezpośrednio kierowany proces szkolenia - uczenia się. Zgodnie z powyższą definicją zamieszczoną w książce pod redakcją T.Waścińskiego oraz K.Kiedrowskiej szkolenie może przebiegać na dwa sposoby. Pierwszym jest przypadkowe zetknięcie się pracownika z danym problemem, sytuacją, która okazuje się dla niego nowym doświadczeniem, uzupełnieniem jego dotychczasowej wiedzy. Drugim sposobem jest poznanie przez pracownika rzeczywistości w sposób w pełni przewidziany i kontrolowany. Aby proces uczenia się przebiegał sprawnie, uczący się pracownik musi być poddany kontroli nauczającego. Kontrola jest, bowiem niezbędnym czynnikiem eliminującym błędy w procesie poznania, pozwala również zapobiegać ich ewentualnym skutkom w przyszłości.

Na proces szkolenia składają się:

• Uświadomienie pracownikom postępów, jakie robią (np. po przez zadawanie pytań).

• Kontrolowanie oraz delegowanie odpowiedzialności (aby pracownik był w pełni świadom wagi sytuacji, jakiej przyjdzie mu sprostać oraz pozycji w przedsiębiorstwie, jaką zajmuje).

• Promowanie kształcenia.

• Udział przełożonego w szkoleniu po przez zachęcanie i motywowanie pracowników do analizowania poważniejszych problemów.

Dzięki szkoleniom, poprawianiu umiejętności pracowników, manager zapewni swojej firmie fachową kadrę dobrze wyszkolonych pracowników, a przez to zwiększy efektywność i wydajność ich pracy oraz zyski swojej firmy. Przedsiębiorstwo, w którym personel pracuje w dobrych warunkach pracy, przyjaznej atmosferze, kierownictwu, które rozumie jego potrzeby, jest na najlepszej drodze do własnego rozwoju oraz ciągłego doskonalenia. Szkolenia sprawiają, iż personel zwiększa swoją pomysłowość, innowacyjność, zyskuje nowe spojrzenie na wykonywane dotychczas rutynowo zadania.

Inwestując w istniejącą już kadrę pracowniczą manager nie tylko oszczędza pieniądze, które musiałby poświecić na przeprowadzenie nowej rekrutacji, ale również inwestuje w rozwój pracowników, którzy zdążyli już zaznajomić się z firmą oraz zasadami jej działania. Są to zaufani ludzie, których przedsiębiorczość pozwoli przedsiębiorstwu na sprostanie wymogom ciągle rozwijającego i nieustannie zmieniającego się rynku.

b) Termin „coaching” wywodzi się bezpośrednio ze świata sportu, gdzie oznacza indywidualny trening poparty dużą wiedzą i doświadczeniem trenera. Bliższe przyglądanie się owym cechom coachingu sportowego i ich znakomitym rezultatom, jakie za sobą niosą, doprowadziło do rozpoczęcia poszukiwań związków między istotą trenowania sportowców a doskonaleniem umiejętności pracowników. Tym sposobem powstała metoda doskonalenia kadr kierowniczych zwana coachingiem, określana jako „dwustronny proces rozwoju personelu firmy wykorzystujący wiedzę i doświadczenie pracowników w połączeniu z systematyczną oceną zapewniającą sprzężenie zwrotne [Parsloe 1998, s. 10.], [Popper, Lipshitz 1992, s. 15.]. Innymi słowy jest to pomoc i kierowanie rozwojem umiejętności i kompetencji osoby, w określonej dziedzinie prowadzone indywidualnie przez trenera.

Grupowe szkolenie pracowników okazuje się w dzisiejszych czasach być zbyt mało efektywne. Mimo prób opracowania nowych metod zapewniających odpowiednie tempo pracy, wciąż mamy do czynienia ze zróżnicowanymi grupami, gdzie niektórzy pojmują wszystko w mig, a innym trzeba tłumaczyć po kilka razy. Inaczej jest w niektórych dyscyplinach sportowych, gdzie trener zajmuje się jednym sportowcem i dopasowuje cykl szkolenia do jego możliwości i potrzeb. Coaching polega na zastosowaniu takiego podejścia w odniesieniu do pracowników firmy.

Wyróżnikami coachingu są:

• dostosowanie kształcenia do możliwości jednostki,

• indywidualne metody pomiaru postępów,

• dopasowanie do potrzeb szkolonych, a także organizacji,

• partnerstwo i zapewnienie pełnego sprzężenia zwrotnego,

• wypracowanie rozwiązań problemów przez szkolonego,

• dyskusja.

Istota coachingu:

• Pogłębianie wiedzy i umiejętności pracowników w zakresie realizacji powierzonych zadań - ten element odnosi się do poszerzenia kompetencji trenowanego pracownika.*

• Motywacyjne oddziaływanie na psychiczne uwarunkowania rozwoju pracowników - ten element ma związek z umacnianiem trenowanego w przekonaniu o rozwoju, co poprawia jego skuteczność.

Elementem zapewniającym wspieranie przekonania o rozwoju, osiąganiu sukcesu w realizacji zadań, jest występujące w procesie coachingu dokonywanie bieżącej oceny rozwoju kompetencji w obszarach realizowanych zadań, czyli sprzężenie zwrotne. Umożliwia to również dokonywanie korekt, poprawek, czy uniknięcie popełnienia błędów przez trenowanego.

5.Pięć zasad postępowania prowadzących do sukcesu omawianej metody coachingu

• USTALANIE CELÓW - podstawą są ściśle określone cele, które będą zrealizowane w wyniku stosowanego treningu. Cele te powinny się charakteryzować: dostosowaniem do możliwości jednostki, dokładnie określonym i dostatecznie długim okresem, niezbędnym do ich osiągnięcia, ustalonymi ilościowymi metodami pomiaru osiąganych wyników, zgodnością z wewnętrznymi potrzebami jednostki.

• TWORZENIE ATMOSFERY PARTNERSTWA - opartej na wzajemnym zaufaniu i szacunku. W tym celu należy: zawsze wykazywać gotowość do współpracy i pomocy, skupiać się zarówno na słabościach, jak i rozwijać potencjalne możliwości, zawsze zachowywać całkowitą dyskrecję, dotrzymywać słowa, terminów i umów, być uczciwym, szczerym i taktownym, systematycznie przeprowadzać sesje oceniające postępy podopiecznego.

• ZNACZENIE ROLI TRENERA - trener powinien skupić się głównie na udzieleniu podopiecznemu niezbędnych informacji pozwalających samodzielnie rozwiązać dany problem. Jak pisze J. Ulrich „trener występuje niejako w roli Sokratesa, który nie poucza partnera, lecz pomaga mu uświadomić sobie zdolności, które nosi w sobie”. Świadomy trener powinien unikać przede wszystkim: podawania gotowych rozwiązań, podejmowania odpowiedzialności za zadania, które realizuje podopieczny, „prowadzenia za rękę”, starając się zachęcać podopiecznego do jak największej samodzielności.

• SŁUCHANIE I ZADAWANIE PYTAŃ - w procesie coachingu niezwykle ważne jest umiejętne prowadzenie rozmowy będącej głównym środkiem przekazu, za pośrednictwem którego odbywa się proces doskonalenia. O skuteczności takiej rozmowy decydują: umiejętność słuchania oraz zadawanie pytań. Przyjmuje się, że podczas spotkania coachingowego trener nie powinien mówić dłużej niż 50% całego czasu. Uważne słuchanie jest wyrazem największego zainteresowania. Należy także skupić całą uwagę na słowach i działaniach „ucznia”. Nie należy planować następnych pytań w czasie, gdy „uczeń” odpowiada na poprzednie. I trzeba pamiętać, by pytania formułowane były w sposób prosty i konkretny.

• SPRZĘŻENIE ZWROTNE - czyli regularna ocena postępów podopiecznego, jak również wsparcie w postaci zapewnienia, że osiągane wyniki są coraz bardziej zbliżone do uznanych standardów i wyznaczonych celów.

Fazy coachingu:

Metodyka coachingu wg R.W. Lucasa określa osiem faz postępowania w trakcie realizacji metody coachingu:

1. określenie celów rozwojowych pracownika,

2. zebranie danych dotyczących aktualnego poziomu realizacji zadań,

3. analiza poziomu realizacji zadań,

4. modyfikacja celów,

5. wybór narzędzi doskonalenia,

6. opracowanie planu cyklu szkolenia,

7. realizacja szkoleń,

8. ocena osiągnięcia celów.

Etapy powyższe schematycznie przedstawiono na poniższym rysunku:

Rys.1.Schemat procesu coachingu.

c) Mentoring polega na opiece podczas rozwijania kompetencji, realizacji ścieżki zawodowej nad osobą szkolonej. W odróżnieniu od coachingu jest prowadzony w dłuższym horyzoncie czasowym - 1-3 lat. Charakteryzuje się także znacznie mniejszą formalizacją kontaktów oraz większą samodzielnością szkolonego.

Mentorem może być pracownik o dużym doświadczeniu, posiadający wysoką pozycję w hierarchii organizacyjnej, który dobrze zna zakres pracy szkolonego. Wysokie wymagania wobec mentorów powodują trudności w realizacji tej metody. Innymi problemami jest skłonność do rozwiązywania problemów za podopiecznych, zakłócenia w realizacji innych zadań mentora, zbyt osobiste kontakty.

Zarządzanie zmianą

Zmiana organizacyjna to ogół istotnych dla firmy przekształceń. Owe modyfikacje, czyli zmiany istniejącego układu przedsiębiorstwa zgodnie z ustalonymi procedurami, mogą dotyczyć różnych jego części. Zmiana przewiduje jednocześnie efekty tych przekształceń. Zmiana pojawia się wszędzie tam, gdzie zachodzi potrzeba jej wprowadzenia. To również umiejętność dostosowania tempa zmian i metod ich wprowadzania do zmieniających się cały czas odczuć pracowników firmy.

Zmiana dotyczyć może różnych aspektów działania przedsiębiorstwa. Zmiana nie jest wydarzeniem pojedynczym, po którym z dnia na dzień widoczne są rezultaty. Nie jest wydarzeniem jednorazowym, po którym nagle znajdują zastosowanie rozwiązania, nie sprawdzające się wcześniej. Zmiana musi stać się częścią przedsiębiorstwa, przeniknąć w jej struktury. Przynajmniej raz w miesiącu a nawet częściej należy zapoznawać się z nowym schematem całej działalności organizacji. Warto zdać sobie sprawę z faktu, iż miejsce jakie dana organizacja zajmuje w otoczeniu, nie jest jej dane na zawsze. Trzeba pamiętać, że działa tu zarówno prawo entropii (wszystkie systemy mają naturalną tendencję do upadku), jak i potrzeba zajęcia jak najwyższego miejsca w otoczeniu oraz poprawa tego miejsca względem innych systemów. W tym przypadku potrzebna jest właśnie zmiana, w tej sytuacji rozumiana jako walka z entropią oraz doskonalenie zajmowanej pozycji. Coraz częściej menedżerowie traktują zmiany nie tylko jako szansę, ale wręcz dostrzegają ich konieczność. Egzystencja organizacji kształtuje się w tzw. triadzie: selekcja - kompensacja - zmiana. Elementy te tworzą trzy podstawowe filary istnienia organizacji. Zmiany organizacyjne można podzielić na ilościowe i jakościowe. Pierwsze wskazują różnice w wielkości jednego lub kilku parametrów, drugie natomiast wskazują na nowe zachowania, właściwości i reakcje wyróżnionego systemu. Rozwój zaś traktowany jest w kategoriach pozytywnych zmian, dotyczących danego celu, jakie udało się osiągnąć. O wzroście lub degradacji mówimy wtedy, kiedy mamy do czynienia ze zmianami ilościowymi.

Możliwość przewidywania zmian to problem jaki stwarza ich wprowadzenie Ze względu na tą kwestię zmiany podzielić można na reaktywne i proaktywne. Zmiany reaktywne przeprowadza się metodą analizy i diagnozy. Aby znaleźć najlepsze rozwiązanie trzeba najpierw rozpoznać istniejący stan oraz ewentualne słabości organizacji. Szybkość i stosunkowo niskie koszty, to zasadnicze zalety zmian reaktywnych. Niestety zauważono, że w miarę jak potrzeba zmian staje się bardziej oczywista, rosną koszt reagowania. Warto więc zadbać o odpowiedni czas na wprowadzenie zmian, gdyż im dłużej się zwleka, tym skuteczność zmian spada. Przy zmianach proaktywnych poszukiwanie optymalnego rozwiązania poprzedza skonstruowanie modelu opartego na syntezie. Tworzy się go jako prognozę, nie stanowi on odzwierciedlenia jakiegoś konkretnego obiektu. To rezultat twórczego myślenia, badania tendencji rozwojowych. Powoduje to, że może być zastosowany dopiero w przyszłości. Jest więc procesem heurystycznym. W ograniczonym zakresie można w tym przypadku przyjmować za podstawę zjawiska i obiekty już istniejące.

Miejsce na notatki:

1

---