Wykłady z Zarządzania Gospodarstwem Leśnym

Prof. dr hab. Andrzej Klocek

Semestr I

16.10.2000

Podstawowe pojęcia:

Management - zarządzanie - to stały element pracy zespołowej.

Zasada subsydialności - najpierw pomóż sobie sam, a ewentualnie potem, jak nie możesz - idź do wyższej instancji.

Zasada deregulacji - im mniej udziału państwa i władz centralnych w działalności gospodarczej - tym lepiej.

Te dwie zasady są coraz popularniejsze w światowym zarządzaniu, one kreują kształt obecnego managementu.

Zadaniem kierownika jest dziś zamiana informacji wejściowych na wyjściowe (polecenia, rozkazy).

Każda decyzja musi mieć pewne atrybuty, walory, np.:

- ekonomiczny - osiągnięcie maksymalnego celu przy zadanych środkach finansowych.

- skuteczności - lepiej do Krakowa dojechać samochodem niż płynąć tankowcem.

- wiedzy - sadzimy zielonym do góry, bo wiemy jak to robić, żeśmy się nauczyli

Są też różne techniki podejmowania decyzji:

- niesformalizowane - narada (np. burza mózgów)

- sformalizowane - określone reguły materialne i ekonomiczne celem rozwiązania grupy zadań (np. badania operacyjne, prognozowanie, planowanie sieciowe)

Kiedyś było zarządzanie tradycyjno - zwyczajowe, czyli w trakcie pracy człowiek kierował się tradycją przekazywaną z ojca na syna, z dziada na pradziada itd. Taki sposób zarządzania wystarczył tylko do 18/19 wieku. Wtedy bowiem wzrosła koncentracja kapitału, rozwinął się przemysł, wymiana, banki, konkurencja rynkowa. Przedsiębiorcy zaczęli tworzyć pierwsze zarysy, nurty zarządzania.

Szkoły zarządzania:

1. Szkoła klasyczna.

Badania rozpoczął Taylor na przełomie 19 i 20 wieku. W 1900 r. wydał książkę „Podstawy naukowego zarządzania”. Twierdził, że do wzrostu wydajności pracy należy dojść przez usprawnianie pracy na poszczególnych stanowiskach. Wykonywał chronometraże, analizę czynności ruchów. Opracował wzorce nowej pracy i wdrażał je za pomocą instrukcji.

Na roboli oddziaływał ekonomicznie - czyli finansowo. Dbał o dobór właściwych ludzi na właściwe stanowiska. Ale mając jednego majstra w modelu liniowym, majster ten był przeciążony obowiązkami. Taylor zmienił więc model liniowy na model funkcjonalny, gdzie na zespól przypadało 8 majstrów: 4 pilnowało brygady, a 4 kolejnych - spraw biurowych (chronometraż, wynagrodzenie, sprzęt). Tą metodę zarzucono, ale pozostał termin: zarządzanie naukowe = scietific management.

Innym przedstawicielem tej szkoły był Henry Gantt - autor gantogramów, podstaw planowania sieciowego.

de Chatelier to autor cyklu działania zorganizowanego: wytyczenie celu, zbadania warunków osiągnięcia celu, przygotowanie środków, wykonanie czynności niezbędnych do osiągnięcia celu, kontrola przebiegu działania.

Karol Adamiecki wymyślił:

„Prawo harmonii” - koordynacja pracy zespołowej przez dokładny dobór współpracujących jednostek - tu ważny jest harmonogram.

„Prawo podziału pracy” - jeśli jedno zadanie podzielić i zrobić zeń kilka równoległych zadań, to lepiej i szybciej.

„Prawo koncentracji” - jak jest kilka zadań już podzielonych (`prawo podziału pracy'), to lepiej zestawić ich części w grupy.

„Prawo optymalizacji produkcji” - w miarę wzrostu inwestycji wzrost tempa produkcji spowalnia, aż do zatrzymania. Stąd obliczyć można optymalną wielkość nadleśnictwa, zespołu roboczego itd.

Istnieją też „prawo przekory w ludziach” i „prawo inercji przyzwyczajeń” - co powoduje opór przy innowacjach, reformach. Po przełamaniu oporu odradza się też tendencja do dawnych form - konserwatyzm.

H. Fayol - „Administracja ogólna i szczególna”. Wymyślił 6 funkcji przedsiębiorstwa. Najważniejszą była funkcja administracyjna: przewidywanie, organizowanie, koordynacja i kontrole, rozkazodawstwo.

W modelu funkcyjnym Taylora było 8 kierowników brygady, więc żadnej odpowiedzialności, często sprzeczne rozkazy.

rysunek

Fayol chciał to zlikwidować i ustanowił model sztabowo - liniowy (funkcyjno - liniowy) zarządzania:

rysunek

Sztab przygotowuje decyzje, a nadleśniczy je wdraża.

Fayol to przedstawiciel nurtu administracyjnego Szkoły klasycznej, tak jak Max Weber, autor biurokracji idealnej, hierarchii, łączenia decydowania z odpowiedzialnością.

Szkoła klasyczna miała zalety i wady. Traktowała człowieka jak żywą maszynę, uważała, że człowieka zmusza do pracy tylko obawa przed utratą środków do życia, że człowiek jest leniem, nie lubi pracy, więc wymaga częstej i precyzyjnej kontroli. Była więc ostra piramida. Optymalna liczba osób podporządkowanych kierownikowi: 3 na szczycie piramidy; 5-8 na dole piramidy. W odpowiedzi na te zarzuty utworzyła się w latach 20 XX wieku szkoła psychologiczno - socjologiczna.

2. Szkoła psychologiczno - socjologiczna

Miała ona dwa główne nurty:

Nurt psychologiczny - polegający na badaniu psychologii pojedynczego człowieka.

Nurt socjologiczny - badano wzajemne oddziaływanie ludzi w organizacji, społeczności. Są tu dwa główne kierunki: stosunki międzyludzkie (human relations) i kierowanie systemów społecznych.

Według E. Mayo w każdej organizacji formalnej funkcjonują struktury i organizacje nieformalne. Mają one swych przywódców, najczęściej cele tych organizacji są sprzeczne z celem organizacji formalnej. Pracownik gotów jest stracić z punktu widzenia zawodowego na rzecz organizacji nieformalnej. Kierownik musi skojarzyć cele obu organizacji, przejąć zwolenników grupy nieformalnej, wywalić z roboty przywódcę - w ten sposób zlikwidować grupę nieformalną.

cdn.

30.10.2000

cd Szkoły psychologiczno-socjologicznej

Mc Gregor - autor 2 koncepcji zarządzania: X i Y. Według niego koncepcja X zasadza się, tak jak w szkole klasycznej, na poglądzie, że człowiek to leń i pracuje tylko z obawy przed głodem. Jako taki wymaga kontroli i szkolenia. Ale ta koncepcja jest dziś nieaktualna, zła.

Wg koncepcji Y - słusznej - współczesny człowiek szuka w pracy samorealizacji, wnosi swe cele do organizacji, ma motywację do pracy i wymaga łagodnego nadzoru. Piramida nadzoru jest płaska, 1 przełożony na 50 osób wystarczy zupełnie, bo ludzie chcąc pracować - sami się będą starać. Badania Likerta dowodzą, że firmy w teorii Y lepiej funkcjonują, ale to dlatego, że pracownicy identyfikują się z przedsiębiorstwem, a nie boją się go.

Maslow sformułował hierarchię potrzeb:

1. potrzeby fizjologiczne (jeść, ubranie)

2. potrzeba bezpieczeństwa (stabilna, stała praca, zdrowie)

3. potrzeba przynależności (grupa, współpraca z innymi)

4. potrzeba uznania społecznego (nagrody, szacunek, awans)

5. potrzeba samorealizacji (praca jaką się chce)

6. potrzeba wiedzy (lepsze rozumienie rzeczywistości)

7. potrzeby estetyczne ( mam pracę i OK.)

Człowiek pracując zaspokaja wiele potrzeb spośród tych 7 poziomów, ale potrzeby wyższego rzędu (np.estetyczne) można zaspokoić dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędy (jedzenie).

3. Szkoła nurtu systemów społecznych

Ona rozwinęła się w USA, jej twórcami byli prof. Simon, prof. Bernardt. Organizacja to według nich całość składająca się z mniejszych podsystemów powiązanych ze sobą równowagą, komunikacją i co się z tym wiąże - decyzjami.

Równowaga między wkładem i rekompensatą polega na tym, że wkład to to co robotnik wnosi do firmy czyli praca, a rekompensata to korzyści. są 4 rodzaje korzyści:

1. warunki pracy (fizjologiczne, ekomomiczne)

2. interesująca praca

3. możliwość samorealizacji

4. możliwość obcowania z innymi ludźmi

Utrzymanie organizacji w stanie równowagi to umiejętność przystosowania organizacji do zmieniającego się otoczenia.

drugi element to komunikacja, czyli przekazywanie informacji, po to by móc podjąć racjonalną decyzję. Tu zalicza się badania operacyjne, analizę sytuacji.

Główną wadą tej szkoły było poświęcanie głównej uwagi człowiekowi, a aspekt materialny organizacji pozostawał na dalszym planie.

4. Szkoła systemowo - matematyczna

Obejmuje ona kilka nurtów ujętych razem w nurt systemowy. Trzeba dysponować sformalizowanymi metodami rozwiązywania problemów gospodarczych. To sformalizowane optymalne narzędzie podejmowania decyzji. To stworzyło badania operacyjne = operational research. Twórcą tej szkoły był Austriak Ludvig von Bertolanaffy.

Podejście systemowe, czyli globalistyczne, holistyczne (ang. whole) = całościowe. Koherencja - powiązania między elementami otaczającej nas rzeczywistości. System - celowo określony zbiór elementów i relacji. zachodzących między tymi elementami.

Nadleśnictwo jest systemem i między ludźmi w tym nadl. też jest zjawisko koherencji ale silniejsze niż między ludźmi ze sklepu z odzieżą roboczą.

System składa się z podsystemów - podział na podsystemy można prowadzić tak długo jak jest to celowe. Najniższym podsystemem jest element - one właśnie decydują o różnorodności systemu.. System oczywiście powiązany jest z otoczeniem:

rysunek

Różnorodność systemu wg Ashby'ego: H=lg₂*N

gdzie lg przy jednym stanowisku = się różnorodność 0, bo N⁰=1, a N to liczba elementów składowych systemu.

Złożoność czyli struktury Z= q^N*r^K

gdzie q to liczba stanów w których może się znaleźć każdy z N elementów, r to liczba stanów e których może być K powiązań, K to liczba powiązań między elementami.

rysunek

Obliczenie złożoności Z:

N=3, q=2, K=6, r=1

Z=2³*1⁶=8

Systemy wejścia/wyjscia (input/output = I/O) mogą mieć różny charakter: informacyjny, wyników materialnych, energetyczny (zasilanie).

System informowanego musi mieć minimum jedno wejście informacji, a system informujący minimum jedno wyjście informacji. Wejście i wyjście informacji tworzy nam system informacyjny: RDLP każe coś zrobić, nadleśny słucha i przekazuje rozkaz leśniczemu, leśniczy słucha i wykonuje. Mamy tu tak system zasilający (zasileniowy) w decyzję jak i system zasilany. Wejście może ulec zmianie w wyjście, np. drewno, produkcja uboczna, funkcje infrastrukturalne lasu.

Analiza systemowa - gdy przypadek czarnej skrzynki - gdy nie znamy zależności, elementów systemu, np. w lesie naturalnym - nie myśmy go stworzyli. Ale jak mamy do czynienia z samochodem, naszym tworem, i znamy każdą część - to mamy białą skrzynkę. Tu znamy reakcję wyjścia na bodziec wchodzący.

W nadleśnictwie jest po trochu elementów sztucznych i naturalnych. Z upływem czasu może zachodzić proces koherencji ( rośnie spójność systemu) lub addytywności (rozchodzenia się). Wynik działania systemu to suma wyników działania poszczególnych elementów. Ale system nie powinien się składać z tych 2 procesów. Są 2 przyczyny przejścia od kohezji do addycji:

- rozkład, zużycie poszczególnych elementów

- rozrastanie się i usamodzielnianie elementów.

Proces przejścia wymaga nadzoru, zarządzania, by nie wkradła się entropia, nieporządek.

cdn

6.11.2000

cd o entropii

Entropia to miarą nieuporządkowania wg. Shumanna:

H=-Σ_ip_ulg₂p_l

Stopień nieuporządkowania systemu:

R= (Hmax-H)/Hmax= 1- H/Hmax

gdzie pi - prawdopodobieństwo wystąpienia i-tego elementu w strukturze organizacyjnej ( w takiej czy innej postaci); Hmax - entropia maxymalna; H - entropia całego ststemu;

R=0 dla systemu całkowicie chaotycznego, a R=1 dla systemu idealnie uporządkaowanego.

Przeciwieństwem entropii jest sterowanie, czyli regulacja. Polega to na tym, by działanie systemu mierzone na wyjściu było doprowadzone do określonej normy. Sterowanie systemem to zarządzanie.

System sterowania:

rysunek

Egzamin to też system sterowania:

System sterujący i analizator jednocześnie to profesor (egzaminator).

System sterowany to student. Norma to podręcznik. Sygnał zadawany to egzamin.

Zakłócenia to kłopoty z odpowiedzią. Sygnał sterujący to pytanie (pomocnicze).

Proces ochrony lasu to też system sterowania:

System zadawany to rozkaz z RDLP: szukać owadów jesienią. System sterujący to nadleśni.

Sygnał sterujący to rozkaz dla leśniczych. System sterowany to leśniczowie.

Analizator czyli sprawdzający to nadleśniczy. Norma to Instrukcja Ochrony Lasu.

Wielkość sterowana to powierzchnia zabiegu, lokalizacja, ilość.

Zakłócenia to jak leśniczy jest połamany z dnia wczorajszego i nie zrobi poszukiwań.

Zakłócenia mogą mieć różną naturę:

- czynniki naturalne (meteo, gradacja)

- antropogeniczne (bunt leśników)

- ekonomiczne (załamanie rynku okleiny)

Zakłócenia trzeba eliminować. Są systemy sterowania eliminacją zakłóceń:

rysunek

Eliminacją zakłóceń są np. gospodarstwa szklarniowe eliminujące wpływ czynników meteo na roślinki. Ale mogą to być też skafandry kosmiczne i cła ochronne, embarga, przepisy prawne (fitosanitarka).

Sterowanie przez kompensację zaburzeń:

rysunek

Np. skup nadmiernej ilości produktów od rolników (skup interwencyjny), dotowanie słabych nadleśnictw (Fund. Leś.), zmiana składu gatunkowego d-stanów (rozproszenie ryzyka hodowlanego). Może to być zmiana popytu na dany sortyment przez zmianę ceny sortymentu, odkręcenie kurka CO albo dosypanie węgla do pieca gdy jest zimno. Nie interesyje nas porównanie z normami, bo wielkości sterowania znamy z doświadczenia.

Sterowanie przez wyrównanie odchyleń - to popularny system sterowania i częsty w kierowaniu:

rysunek

Mankamentem jest to,że system sterujący musi działać tak, by dać jakiś resultat porównywalny z normą i musi być opóźnienie czasowe za nim wyda się decyzje korygujące. Normuje się wysiłek i środki.

System optymalny

rysunek

Do sterowania potrzeba informacji (przyrostu wiedzy). Wiedza to suma informacji.

rysunek

Informacja jest czynnikiem zmniejszającym niepewność. Maksymalny poziom wiedzy o danym systemie jest entropią ujemną czyli negentropią. Ze wzrostem informacji maleje entropia informacyjna.

Ogólnie o szkole systemowo - matematycznej:

Musimy dokładnie znać granicę systemu, między czym a czym występują szczególnie silne powiązania.

Optymalizacja systemy jako całości a nie poszczególnych podsystemów.

Σ optimum globalnego > Σ optimum cząstkowego

rysunek Nadleśnictwo I

rysunek Nadleśnictwo II

Tu zabrakło kapitału i efekt gospodarczy jest niższy. Więc zmniejszamy trochę kapitał w nadleśnictwie I, więc strata będzie nieco mniejsza niż zysk w nleś. II, więc zyskujemy. I jest OK., lepiej. Po optymalizacji trzeba:

1. sprecyzować cel firmy (czym będziemy się zajmować),

2. określić strukturę firmy, określić zależności pracowników ,

3. określić budowę za pomocą symulacji modelu,

4. modyfikować model tak, by wyjście było zgodne z oczekiwaniami,

5. zrealizować model.

5. Szkoła gry organizacyjnej

W ogóle są 2 nurty:

- jedni widzą w strukturze organizacyjnej człowieka i idą do szkoły psychologiczno - socjologicznej - widzą rękę i serce,

- drudzy idą w kierunku technicznej organizacji i widząc tylko ręke idą do szkoły klasycznej.

Szkoła gry organizacyjnej stanowi, że człowiek to nie ręka czy ręka i serce, ale głównie rozum czyli wolność: sam człowiek robi co może, poświęca się i chce za to rekompensaty od przedsiębiorstwa. Chce być doceniony. Ale jak nie dostanie pieniążków to idzie gdzieś indziej.

Tu powstały gry strategiczne - pozwalają obserwować człowieka w organizacji. W rzeczywistości może być bowiem całkowita lub częściowa niepewność.

Prowadzenie gospodarki leśnej to właśnie gra człowieka z naturą.

Decyzje gracza A	Decyzje gracza B B1 B2 B3 B4...................Bm
A1	a11	a12	a13	a14	a1m
A2	a21	a22	a23	a24	a2m
A3	a31	a32	a33	a34	a3m
A4....... .............	a41	a42	a43	a44	a4m
.............. ........An	an1	an2	an3	an4	anm

Elementy zawarte w macierzy to stawki jakie płaci gracz B graczowi A gdy stawka dana znajdzie się na przecięciu wiersza A i kolumny B. Jeśli jest tam wartość ujemna, to gracz a płaci graczowi B. Jeśli gra dwuch ludzi to każdy z nich chce zmaxymalizować zysk. Natura jednak nie chce maxymalizować wygranej, ale zminimalizować wygraną leśnika, zminimalizowć swe straty przez reakcję na trzebież. Gdy przyroda jest graczem B to leśnikom (A) jest łatwiej gdy przyroda ma mniej stanów i strategii. To pozwala nam wybrać najoptymalniejszą akcję. Z drugiej jednak strony to źle bo mamy system determionistyczny, jak w wojsku. Lepiej jak jest bardzo dużo strategii B, nie wolno tych strategii ograniczać jeśli chcemy, aby B dalej uczestniczył w grze.

	B1	B2	B3	minimum wygranej A
A1	0	-1	6	-1
A2	2	4	5	2
A3	1	-2	8	-2
max przegranej B	2	4	8

Jako A musimy wybrać taką strategią gdzie można wygrać najwięcej i najmniej stracić - czyli A2, bo najmniej wygrywamy 2, najwięcej 5, a nigdy nie stracimy. Strata w A1 to -1, a w A3 to -2. Optimum zachodzi gdy VA=VB=2

Spośród minimalnych wartości VA=max_i{min_ja_ij}=2 (zasada maximinimum)

VB=min_i{min_ia_ij}=2 (zasada minimaximum)

Każda zmiana sytuacji przez któregokolwiek z graczy pogorszy tylko jego stratę. Punkt siodłowy to II wiersz i I kolumna.

rysunek

4.12.2001

Wybór strategii

Najłatwiej jest działać w sytuacjach deterministycznych - jednoznacznych, gdy mamy do wyboru tylko jedną strategią.

rysunek

Stabilność struktury drzewostanu zależy od stanu klimatu w przyszłości. Kryterium - rodzaj postępowania - związany jest z autorem jego.

Kryterium Walda - minimum wygranej, pesymizm.

Zakłada maksymalną ostrożność, że przyroda przyjmie najbardziej niekorzystny stan dla gospodarza. Tu gracz posługuje się zasadą maximinimum. Najpierw wią przeglądamy kolumny. V=max_i{min_ja_ij} i wybieramy A3, bo spośród najmniejszych wartości wybieram najmniejszą: 3 w A3.

Kryterium Hurowicza - polega na tym, że dodaje się tu elementy rachunku prawdopodobieństwa występowania danych stanów natury:

B1 ma p: 0,2

B2 0,5

B3 0,1

B4 0,2, czyli razem 1,0

Określa się to na podstawie przeszłości, notowań - prawdopodobieństwa statystycznego, lub z ekspertami - prawdopodobieństwo subiektywne grupy experckiej.

Kryterium Baysa - Laplasse'a - też oparte o prawdopodobieństwo, ale p1=p2=p3=p4=0,25. Na tej podstawie oblicza się wartość oczekiwaną i wybiera najkorzystniejszą strategię:

A1=5*0,25+2*0,25+8*0,25+4*0,25 i wybieramy maksymalną wartość A.

Kryterium Sevage'a - ono jest najbardziej zalecane w grze z naturą. Polega na minimalizacji oczekiwanych strat w wyniku podjęcia decyzji gorszej niż najlepsza możliwa decyzja wynikająca z danego stanu natury. Czyli tę dla której strata relatywna jest najmniejsza.

Wyróżniamy tu 2 etapy:

1. określenie straty relatywnej: α to największa wygrana dla danego stanu natury, czyli wygrana z podjętej decyzji i α_ij=max a _ij- a_ij np. A!/B! w poniższej tabeli α=8-5=3

	B1	B2	B3	B4	B- L
A1	5	3	8	4	-8
A2	2	2	4	0	-6
A3	0	0	5	2	-5
A4	7	1	6	4	-7

Nasza strategia:

V=min_i{max_iα_ij}

Stąd wybieramy strategię A3 bo -5 jest strategią najmniejszą - to macierz żalu „regret”.

Gra strategiczna rodzi się z 3 przyczyn:

1. ograniczenia ilości środków,

2. niepewności,

3. braku pełnej informacji.

Atrybuty (cechy szczególne) człowieka w organizacji:

1. człowiek ma mało jasno sprecyzowanych celów, nie bardzo wie czego chce,

2. zachowanie gracza jest zawsze aktywne,

3. zachowanie gracza jest według niego zawsze racjonalne i słuszne,

4. są zawsze 2 rodzaje zachowania - ofensywny i defensywny.

Nasze działania w organizacji zależą od szans jakie powstają i od atutów jakimi dysponujemy: reguły gry, zdolności do odkrywania szans, podejmowania ryzyka, pokonywania trudności, możliwości wchodzenia w koalicję z innymi uczestnikami. Człowiek bierze udział w grze jeśli stawka jest wystarczająco wysoka. Co ważne dla managerów: najlepiej nie dać wrogowi szans, niech ma tylko 1 strategię, ale wtedy nie ma gry, to nierealne z przyrodą. Kierownik też nie może całkowicie zdominować podwładnych.

Zarządzanie - kierowanie, administrowanie, organizacja. Aby czymś kierować trzeba dysponować władzą. Są nią środki produkcji i wynikająca z nich struktura organizacyjna. To daje możliwość narzucania swoich decyzji. Pojęcie zarządzania odnosi się do działalności gospodarczej.

Zarządzanie to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania organizacji - ludzi i rzeczy - zgodnie z celem zarządzającego. Na szczeblu gospodarstwa zarządzanie to wyznaczenie celu produkcji ( po co istnieje dana organizacja gospodarcza), zorganizowanie zespołów ludzkich, przydzielenie in zadań, środków i uprawnień do dysponowania, koordynacji zadań do osiągnięcia celu.

Ogniwa postępowania w zarządzaniu:

rysunek

Kierowanie to bezpośredni kontakt przełożonego z pracownikiem, osobiste oddziaływanie.

Pojęcie administrowania jest szersze. Wiąże się z administracją. Za Monteskiuszem - trójpodział władzy: ustawodawcza sądownicza i wykonawcza. Władza wykonawcza to administracja publiczna. Ona realizuje dobro wspólne. Jako władza wykonawcza, administracja publiczna może coś nakazać. Za nią stoi państwo z aparatem przymusu. Jest tzw. władztwo administracyjne. Można dokonać przymusu bezpośredniego by zmusić kogoś do czegoś. W przypadku prawa administracyjnego jest nierówność stron - administracja ma zawsze rację. Ale jest też prawo cywilne - tu i my i administracja śmy równi. Strony są równorzędne.

Administracja to:

- wydzielone w państwie komórki do realizacji określonych zadań

- działalność podejmowana do realizacji zadań państwowych

- zbiór ludzi zatrudnionych w strukturach administracji publicznej

Organem administracji publicznej jest wyodrębniona jednostka wyposażona w prawną możliwość jednostronnego i wiążącego zachowania określonych podmiotów, ale jest to też pewne stanowisko, np.: komórka organizacyjna, osoba je zajmująca (premier, dziekan?). Musi być też zespół ludzi, środków. To wszystko nazywa się urzędem: dziekanat, ministerstwo. W zarządaniu taki urząd nazywa zię zarządem (zarząd KŁ Brać Łowiecka).

Administracja ma swoje organy:

- jednoosobowy - np. wojewoda

- kolegialny - Rada Ministrów

Maję to organy zakres terytorialny:

- naczelne i centralne

- terenowe

Kompetencje:

- właściwość rzeczowa - określona kategoria spraw

- właściwość terytorialna - miejscowa

Administracja publiczna:

- rządowa (państwowa)- organy naczelne i centralne

- samorządowa

15.01.2001

Organizacja gospodarstwa leśnego.

1. Organizacja ma znaczenie atrybutowe - „O, starosta potrafi wsio zorganizować...” - ład, porządek, każdy wie co do niego należy

2. Organizacja gospodarcza Lasy Państwowe - była kiedyś - w jej skład wchodziło kilkanaście różnych przedsiębiorstw - znaczenie rzeczowe.

3. Znaczenie czynnościowe - organizowanie składanie części w całość.

Struktura organizacyjna odnosi się do całości. Musi być podmiot gospodarczy, musi on mieć statut, regulamin. Stąd wynika hierarchia służbowa, zadania system łączności, struktura organizacyjna.

Hierarchia stanowisk służbowych określa pozycję służbową każdego pracownika, prawa, obowiązki, funkcje. To jest związane z autorytetami:

- autorytet formalny - ściśle związany z danym stanowiskiem

- autorytet nieformalny - osobisty

Zadania są przypisane również do stanowiska, ale często „i inne na polecenie przełożonego”

System łączności to komunikacja i przepływ informacji. Może on mieć różny charakter:

- łączność liniowa - przepływ informacji w układzie pionowym (przełożony do podwładnego - przepływ zadań, poleceń, raportów)

- łączność funkcjonalna - przepływ informacji ma układ pozimy (między równorzędnymi pracownikami - uzgadnianie strategii rozwiązywania problemów)

Struktura organizacyjna to komórki organizacyjne i powiązania między tymi komórkami. Te komórki organizacyjne to zespoły ludzi pod kierownictwem jednego zwierzchnika. Są różne typy komórek: zarządu, ruchu czyli pozaprodukcyjne=przyprod=pomocniczoprod, produkcyjne.

a. Komórki zarządu - komórki funkcjonalne, sztabowe. Nie biorą bezpośredniego udziału w realizacji zadań produkcyjnych. Są przy dyrektorze, zastępcach. Pracownicy komórek zarządu nie mogą wydawać poleceń, chyba, że otrzymają pełnomocnictwo od dyrektora. Są to biuro nadleśnictwa, dyrekcja generalna LP, inne

b. Komórki ruchu dzielą się na komórki pomocniczoprodukcyjne i produkcyjne. Komórki przyprodukcyjne zaspokajają potrzeby socjalne pracowników (biblioteki, stołówki). Komórki produkcyjne to stanowiska pracy, czyli komórki stopnia zerowego.

Tworzenie komórek organizacyjnych i powiązań

Jest kilka zasad, których należy się w powyższym procesie trzymać.

Komórki ruchu tworzymy tak:

1. Zasada specjalizacji - aby utworzyć jakąś jednostkę to trzeba mieć wyznaczony cel. Cel ten dzielimy na zadania, zadania na funkcje itd. do otrzymania zakresu czynności jakie może wykonać 1 pracownik. Tak otrzymamy komórkę stopnia zerowego - stanowisko pracy. Taki rozdział zmniejsza koszty produkcji i zwiększa wydajność.

2. Zasada koncentracji - jeśli połączymy komórki podobne w komórkę wyższego rzędu to znów wzrośnie wydajność. Połączenia tego należy dokonywać według podobieństwa:

a. technologicznego (sposób wykorzystania środków technicznych - łączymy kierowców, spawaczy, ślusarzy, drwali)

b. przedmiotowego (z uwagi na przedmiot produkcji - łączymy producentów samochodów, leśniczych, rolników)

W przypadku podobieństwa technologicznego (a.) występuje łatwość kierowania stanowiskami pracy, znamy granice uprawnień, łatwo przenieść człowieka z 1 stanowiska na 2, wymiana, zastępstwo. Ale proces produkcyjny rozpada się na odcinki: ścinka-zrywka-wywóz-manipulacja.

Przy podobieństwie przedmiotowym (b.) jedna komórka organizacyjna łączy w sobie cały zakres działalniości - jest jeden szef odpowiedzialny za całość procesu produkcyjnego. Ale w jednej strukturze są zawarte bardzo różne technologie utrudniające kierowania.

3. Zasada terytorialności - ważna w lesie. Oznacza rozproszenie terytorialne, brak koncentracji pionowej. Najlepsza jest u nas w lesie struktura terytorialno-przedmiotowo-technologiczna. Na danym terytorium jest 1 jednostka organizacyjna - nadleśnictwo o działaniu przedmiotowym (las), ale w jej ramach działa wiele specjalizacji technologicznych (OTL, ORB).

Komórki zarządu tworzymy wedłu innych zasad. Stanowiska pracy łączymy wg. podobnych funkcji zarządzania. Otrzymujemy piony z jednym z zastępców szefa na czele: pion zastępcy do spraw użytkowania, pion zastępcy ds. produkcyjnych, pion ekonomiczny, finansowy, itd.

4. Zasada celowości - każda komórka organizacyjna musi mieć przypisane zadania.

5. Zasada zgodności zakresu uprawnień z zakresem odpowiedzialności - jaki zakres kompetencji taki zakres odpowiedzialności.

6. Zasada jednoosobowego kierownictwa - to żelazna zasada - każdy pracownik może mieć tylko jednego kierownika.

7. Zasada optymalnej rozpiętości kierowania - jednemu przełożonemu ma odpowiadać optymalna liczba podwładnych (w szkole klasycznej 7-8, w psychologiczno-socjologicznej 30-50). Im więcej ludzi przypada na jednego kierownika, tym trudniej jest się do niego dostać, ale jest mniej szczebli pośrednictwa = biurokracji i są płaskie piramidy kierownictwa. Koszty zarządzania są małe. Ale w szkole klasycznej jest łatwiejsza kontrola, kontakt z robotnikiem. Ale i szum informacyjny jest duży = przekłamania.

Organizacja Państwowego Gospodarstwa Leśnego Lasy Państwowe.

UWAGA: pgl≠PGL

Po pierwszej wojnie światowej pierwszym aktem prawnym jaki został wydany było rozporządzenie Rady Ministrów z 1920 r. powołujące Zarządy Okręgowe Lasów Państwowych. Te ZOLP były podporządkowane Ministrowi Rolnictwa i Dóbr Państwowych (MRiDP) RP. W 1924 roku ukazało się rozporządzenie prezydenta RP powołujące do życia przedsiębiorstwo Polskie Lasy Państwowe. Takie postanowienie zmierzało do maksymalizacji efektywności i racjonalności gospodarki w lasach. Aby LP zdopingować, zrobiono z nich jednostkę o maksymalnie największej samodzielności organizacyjnej, ekonomicznej, gospodarczej, ale nie prawnej (bo byłaby to 100%-owa komercjalizacja). Brak tej osobowości prawnej o obrocie uspołecznionym prowadził do tego, że nadzór i ingerencj państwa (MRiDP) był znacznie większy niż w przypadku innych przedsiębiorstw państwowych (kolej, poczta, niektóre kopalnie). W skład tej ingerencji wchodziło zatwierdzanie planów urządzania lasu, umów o sprzedaży drewna powyżej pewnej wartości, zatwierdzanie planów i budżetu, pracownicy byli zatrudniani na podstawie umów o pracę więc miało to charakter prywatno-prawny (jak w prywatnych przedsiębiorstwach). LP, mimo, że się nazywały przedsiębiorstwem, miały cechy gospodarstwa prywatnego, zyskowego.

Na szczęście ten stan rzeczy nie trwał długo. W 1925 r. weszło w życie rozporządzenie prezydenta z 1924 r. „O organizacji administracji Lasów Państwowych”. Sprawy gospodarki leśnej zostały wydzielone w oddzielną gałąź gospodarki narodowej, na czele której stał MRiDP i realizował gospodarkę leśną za pośrednictwem dyrekcji LP i nadleśnictw, a od 1931 r. także z pośrednictwem Dyrekcji Naczelnej LP. Pracownicy DNLP byli pracownikami administracji państwowej. Ta administracja prowadziła gospodarkę w LP przy zachowaniu niektórych cech komercyjnych. Jednostki tej administracji (dyrekcje i nadleśnictwa) funkcjonowały na bazie samodzielności państwowej, a nadwyżka zysku szła na budżet państwa. Był to jakby zakład administracyjny. Administracja prowadziła sprzedaż drewna ale wg cen ustalonych. Pracownicy LP byli angażowani do służby. Umowa o pracę miała charakter publiczno - prawny, więc pracownicy byli urzędnikami i podlegali ustawie o służbie cywilnej.

Ten układ był krytykowany, domagano się większej dochodowości. W 1936 r. prezydent wydał dekret „O państwowym gospodarstwie leśnym Lasy Państwowe”. Nowa jednostka LP miała nadal cechy odrębnej gałęzi gospodarczej. Utrzymano w mocy rozdział o administracji LP. Ale zwiększono komercjalizację. Utrzymano ważniejsze rozwiązania z zakresu administracji państwowej, i mimo wzrostu komercjalizacji, utrzymano funkcje pozaprodukcyjne. Już wtedy zdawano sobie sprawę, że mimo, że są one niedochodowe to mają zbiorową konsumpcję i są ważne. Administracja miała ich pilnować i dostarczać społeczeństwu. Dzięki temu LP nie zostały 100%-owo skomercjalizowane, ale zostały zobowiązane do uzyskania większej rentowności. LP mogły prowadzić działalność przemysłową, a wtedy podlegały ogólnym zasadom dotyczącym zakładów przemysłowych. LP miały obowiązek inwentaryzacji majątku, jego wyceny i aktualizacji.

Semestr II

20.02.2001

Po drugiej wojnie światowej i zmianie ustroju politycznego, 20.12.1949 r. sejm wydał ustawę o państwowym gospodarstwie leśnym. Przypominam, że pgl to nie to samo co PGL. pgl to nie jest imię własne (tak samo jak nadleśnictwo ≠ Nadleśnictwo Wyszków). Po prostu pgl to była wydzielona część majątku narodowego. Nad tą częścią pieczę sprawował minister właściwy do spraw leśnictwa, wtedy akurat Minister Leśnictwa (ML). Majątkiem tym były wszystkie lasy państwowe (czyli stanowiące własność państwa), grunty nieleśne związane z lasami, ruchomości i nieruchomości niezbędne do prowadzenia gospodarki w lasach. Potem wyłączono ML z bezpośredniego prowadzenia działalności gospodarczej, ale zachowano administrację pgl. Administracją państwowego gospodarstwa leśnego zajmowały się dwa rodzaje przedsiębiorstw:

1. Przedsiębiorstwa Lasów Państwowych, tworzone na mocy tejże ustawy z 20.12.1949 r., tzw. przedsiębiorstwa podstawowe (bo działały w dziedzinach takich jak hodowla, ochrona, urządzanie lasu, pozyskiwanie drewna, ubotów, nasion, łowiectwo, rolnictwo, gospodarka rybacka, torfami, melioracje, budownictwo dróg, potoki górskie, budynki, budowle). One organizowały proces produkcji leśnej.

2. Przedsiębiorstwa tworzone na mocy innych aktów prawnych, powszechne w odniesieniu do wszystkich innych przedsiębiorstw. Zajmowały się przerobem i zbytem surowca drzewnego. Były tworzone i funkcjonowały na podstawie ogólnych aktów prawnych, dotyczących wszystkich innych przedsiębiorstw - to był jakby przemysł.

Należy zaznaczyć, że te przedsiębiorstwa podstawowe (1.) były traktowane inaczej niż wszystkie (2.).W tamtym okresie, zgodnie z dekretem o przedsiębiorstwach, przedsiębiorstwem była wyodrębniona jednostka organizacyjna, odrębna pod względem:

- prawnym (osobowość prawna i zdolność prawna - jest to podmiot praw i obowiązków; uczestniczy w obrocie na rynku- podpisy, umowy, zaciąganie zobowiązań),

- organizacyjnym (jest dyrektor, przedstawiciel, pełnomocnik - to oni są na rynku i biorą udział w obrocie rynkowym)

- ekonomicznym(jednostka ma majątek, za który nie odpowiada skarb państwa, ma swój zarząd, bilans),

- finansowym (jest samofinansująca się).

Przedsiębiorstwo działało na pełnym rozrachunku gospodarczym, ale był i wewnętrzny rozrachunek gospodarczy w odniesieniu do nadleśnictwa. Nadleśnictwa nie miały osobowości prawnej (by nie można było rozpocząć procedury upadłościowej w przypadku kiepskich wyników finansowych - bo przecież są funkcje pozaprodukcyjne), ale została im samodzielność ekonomiczna i finansowa. To dotyczyło nadleśnictw, ale późniejszy Naczelny Zarząd Lasów Państwowych i Okręgowe Zarządy Lasów Państwowych były przedsiębiorstwami w pełnym tego słowa znaczeniu.

Dziś przedsiębiorstwo to jednostka samodzielna (sama decyduje o sobie, jest samodzielnym bytem na rynku), samorządna (ma swój samorząd o uprawnieniach decyzyjnych w pewnym zakresie) i samofinansująca się (musi pokryć koszty z własnych dochodów i jeszcze zapłacić podatki), czyli (3xs) i ma osobowość prawną.

Po wojnie, przedsiębiorstwa lasów państwowych utrzymały w mocy część z dekretu przedwojennego. Pracownicy nadal angażowani byli do służby, na podstawie umowy o charakterze publiczno - prawnym. Ale przyjmowano też czasem na podstawie umowy prywatno - prawnej. Przedsiębiorstwa te były właścicielami majątku obrotowego, a majątek nieruchomy - lasy - został im przekazany w zarząd i użytkowanie. Za zobowiązania tych przedsiębiorstw odpowiadał skarb państwa do wysokości znajdującego się w ich zarządzie majątku nieruchomego (aby nie móc uruchomić procedury upadłościowej)

Była to bardzo ważna ustawa, stworzyła podwaliny prawodawstwa leśnego. Ze zmianami obowiązywała do początku lat '90.

27.12.1949 r. ML wydał rozporządzenie na mocy którego powołano rejony Lasów Państwowych - tzw. wielkie (bo potem były też małe rejony LP). Wielkie rejony Lasów Państwowych (wrLP) były na szczeblu wojewódzkim i miały charakter przedsiębiorstwa. Na samym szczycie był Centralny Zarząd Lasów Państwowych (CZLP) z zadaniem kierowania, nadzoru i kontroli. Była silna koncentracja zarządania.

W grudniu 1950 r. rejony Lasów Państwowych zamieniono w okręgi Lasów Państwowych, które nadal były przedsiębiorstwami. Pod nimi powołano tzw. małe rejony Lasów Państwowych. Małe rejony obejmowały swym zasięgiem 3-4 nadleśnictwa i zorganizowane były na wewnętrznym rozrachunku gospodarczym.

CZLP rozwiązano w 1955 roku. W 1956 r. rejony LP przekształcono w przedsiębiorstwa i wobec tego okręgi LP utraciły cechy przedsiębiorstw i traktowane były jako jednostki terenowe przedsiębiorstw LP, a wiec utraciły osobowość prawną. Małe rejony były bardzo zbiurokratyzowane. Więc w 1958 r. Zarząd LP z budżetówki zamieniono w przedsiębiorstwo wielozakładowe i zlikwidowano małe rejony. Zakładami tymi były nadleśnictwa, któr przejęły kompetencje zniesionych rejonów.

W tymże 1958 r. powstał Naczelny Zarząd Lasów Państwowych (odpowiednik dzisiejszej Dyrekcji Generalnej Lasów Państwowych) i wtedy była to część składowa Ministerstwa (w zasadzie zbitka różnych departamentów). Zarządy Lasów Państwowych - te z terenu - pozamieniano w Okręgowe Zarządy Lasów Państwowych (odpowiedniki dzisiejszych Regionalnych Dyrekcji Lasów Państwowych).

W 1950 roku przyjęto dekret o przedsiębiorstwach państwowych, ale nie był on upubliczniany do lat '60. Znajdował się w nim zapis, że niektóre przedsiębiorstwa np. pgl, PKP, Telekomunikacja nie podlegały prawom stanowionym przez ten dekret, ale Rada Ministrów może te przedsiębiorstwa podporządkować czy podciągnąć pod ten dekret. I w grudniu 1968 r. Rada Ministrów wykorzystała ten zapis - z dniem 1 I 1969 r. weszło w życie rozporządzenie RM w sprawie przedsiębiorstw LP i jednostki grupującej te przedsiębiorstwa. To rozporządzenie wydano na mocy dekretu z 1950 r. Powstała „organizacja gospodarcza Lasy Państwowe. „ogLP” była superprzedsiębiorstwem, przedsiębiorstwem nad przedsiębiorstwami, wielkim przedsiębiorstwem, przedsiębiorstwem grupującym inne przedsiębiorstwa, miała atrybuty przedsiębiorstwa, była wpisana do rejestru przedsiębiorstw państwowych, a w jej skład wchodziły inne przedsiębiorstw [ale bełkot, nie?]. Była zjednoczeniem przedsiębiorstw. W tym czasie było na Wawelskiej 7 różnych central np. Zjednoczenie Przemysłu Płyt, Sklejek i Zapałek. Ale „ogLP” była tylko prawie takim zjednoczeniem. LP były ciut inne, bo w LP praca miała charakter służby - to była praca w administracji państwowej, a poza tym nie mogły upaść.

rys - ogLP

Na jej czele stał Naczelny dyrektor Lasów Państwowych. Były przy nim różne ciała np. Kolegium LP (organ obligatoryjny) o uprawnieniach decyzyjnych w „sprawach ważnych” np. inwestycje, plan wieloletni. Aby decyzje Kolegium nie były zbyt rozbieżne z decyzjami Dyrektora Naczelnego, to Kolegium przewodniczył nikt inny a właśnie tenże Dyrektor Naczelny. Była też rada naukowo - techniczna (organ fakultatywny) z decyzjami nie obowiązującymi (tylko dobre porady). Naczelny Dyrektor miał organ wykonawczy (swój sztab - model sztabowo-liniowy) czyli Naczelny Zarząd Lasów Państwowych. NZLP nie było nigdy organem zarządzającym, decyzyjnym. Było organem wykonawczym.

Niżej były jednostki (przedsiębiorstwa) terenowe czyli: Okręgowe Zarządy Lasów Państwowych, Zespoły Ochrony Lasu, ORWLP, Przedsiębiorstwo Zaopatrzenia Technicznego Leśnictwa, Przedsiębiorstwo Naprawy Taboru Leśnego, Biuro Studiów i Projektów Lasów Państwowych (5 pracowni teren.), Biuro Urządzania Lasu i Geodezji Leśnej (13 oddź. teren.). Instytut Badawczy Leśnictwa nie był przedsiębiorstwem.

Zakładami OZLP'ów były: nadleśnictwa, zespoły składnic LP, Ośrodki Transportu Leśnego, Ośrodki Remontowo - Budowlane, gospodarstwa rybackie, Zarząd Budownictwa Leśnego „Bieszczady” w Ustrzykach.

Zakładami podstawowymi były nadleśnictwa, a pomocniczo - produkcyjnymi ZSLP, OTL, ORB; a dla NZLP przedsiębiorstwami podstawowymi były OZLP, a pomocniczymi PZTL, PNTL, BSiPLP, BULiGL. I tak było do początku lat '90.

28 IX 1991 r. weszła nowa Ustawa o Lasach. Zmieniono zasady prowadzenia gospodarki leśnej, zasady funkcjonowania jednostek w lasach państwowych (Skarbu Państwa). Powołano Państwowe Gospodarstwo Leśne Lasy Państwowe - „państwową jednostkę organizacyjną bez osobowości prawnej”. Ustawa była nowelizowana w czerwcu 1997 roku. Pierwszy raz sprawy gospodarki leśnej uregulowano jednym aktem - dotyczy ona wszystkich lasów w kraju. Minister właściwy do spraw leśnictwa (obecnie MŚ) sprawuje nadzór (kontrola i ewentualna interwencja) nad jednostkami zarządzającymi lasami. PGL LP już nie ma cech przedsiębiorstwa. Tak samo RDLP (w przeciwieństwie do OZLP). Wszystkie pozostałe zakłady stały się albo przedsiębiorstwami państwowymi (BULiGL - szefem jest M. Skarbu), albo upadły (OTL'e z wyjątkiem Jarocina) albo zostały poddane komercjalizacji i (często) zamienione w spółki akcyjne.

28.02.2001

Lasy zarządzane przez LP podlegają pod Ministra Środowiska (MŚ). To mówi ustawa o lasach z 29 IX 1991 (dot. wszystkich lasów w Polsce). Lasy te są własnością Skarbu Państwa. Nadzór nad lasami prywatnymi mają wojewodowi (mogą scedować te prawa na Regionalnego Dyrektora LP) i starostowie (mogą scedować te prawa na nadleśnego).

W ustawie o lasach zawarte są cele gospodarki leśnej i po pierwsze są to cele ochronne, ekologiczne, środowiskowe, a na końcu produkcyjne (w starej ustawie o PGL było odwrotnie), ale traktuje się je równorzędnie. Lasy są ogólnie dostępne z wyjątkiem powierzchni doświadczalnych, w użytkowaniu rębnym i upraw. A także z zalecenia nadleśniczego - przy zagrożeniu pożarowym. Do lasu prywatnego można zakazać wstępu przez choćby ustawienie odpowiedniej tablicy. Wolno zbierać owoce ryna, ale tylko na własny użytek. Na cele handlowe - odpłatnie - musi być umowa z nadleśnictwem.

Na mocy ustawy o lasach utworzono PGL LP. PGL LP kieruje Dyrektor Generalny LP, a nadzór nad tym sprawuje MŚ. On powołuje Dyrektora Generalnego, a ten z kolei swych zastępców i Regionalnych. Dyrektorzy Regionalni powołują swych zastępców i nadleśniczych, a ci ostatni - pracowników nadleśnictwa. Tak powstaje Służba Leśna (SL) zarządzająca lasami, prowadząca gospodarkę w lasach, zwalczająca szkodnictwo, przestępstwa. Przynależność do SL gwarantuje bezpłatny mundur i mieszkanie.

Jest też Straż Leśna, są posterunki, a przy RDLP - grupy interwencyjne.

Ustawa o lasach karze pokrywać wydatki z przychodów. Ale czasem LP dostają dotacje celowe z budżetu państwa na np.

• wykup lasów i gruntów do zalesień (zostało jeszcze 1-2 mln ha porolnych do zalesienia),

• zalesianie tych gruntów

• zagospodarowanie i ochrona lasów na skutek zagrożenia trwałości lasów przez gradacje, klęski żywiołowe, przemysł.

• okresowe inwentaryzacje wielkopowierzchniowe

• rezerwaty i edukację leśną.

LP nie posiadają osobowości prawnej, nie są więc przedsiębiorstwem. Mają znaczny stopień samodzielności ekonomicznej, ale nie 100%, bo zarządzają majątkiem Skarbu Państwa, tzn. w jego imieniu. Mają jednak całkowitą samodzielność organizacyjną i finansową, choć jak już wspomniałem mogą być zasilane dotacjami budżetowymi. Ale nie mają samodzielności prawnej, nie mogą upaść. PGLLP to „państwowa jednostka organizacyjna nie posiadająca osobowości prawnej” (- z ustawy o lasach).

(BULiGL to już nie część LP, dziś to przedsiębiorstwo, a przeca LP nie. IBL to instytut branżowy podporządkowany MŚ tak samo jak PGLLP, ale posiadający osobowość prawną)

rys. strukt. org.pgllp

Cele gospodarki w LP:

• zachowanie korzystnego wpływu lasu na środowisko

• ochrona lasów

• ochrona gleb i terenów szczególnie narażonych na zanieczyszczenie

• ochrona wód

• produkcja drewna na zasadach racjonalnego gospodarowania

Obowiązuje zasada trwałości, zrównoważonego wykorzystania i powiększania zasobów leśnych.

Niektóre wskaźniki techniczno produkcyjne LP:

1. LP gospodarują na 7,5 mln ha, z tego 7,1 mln ha to grunty leśne (25% pow. kraju)

2. Zatrudnienie w LP ogółem 34.000 osób (30% robotnicy, 46% służba leśna, 24% pracownicy poza SL)

3. W nadleśnictwach z 34.000 osób ogółem pracuje 31.000 pracowników LP, czyli 91%. Z tych 31 % SL to 15.000 (49%), poza SL 7000 (22%) i robotnicy 9000 (29%). W RDLP'ach i DGLP pracuje 1500 osób (4,1%). W pozostałych zakładach ok. 1600 (4,8%).

4. LP mają 7,5 mln ha, w tym 7,1 mln ha lasów (91%). W ramach lasów grunty leśne to ponad 7 mln ha, grunty związane z gospodarką leśną 191.000 ha (2,5%), użytki rolne 186.000 ha (2,5%) i inne 231.000 ha (3%).

5. Miąższość całych LP to 1,5 mld m3 (w 1950=750 mln m3) przy czym miąższość drzewostanów iglastch to 1,1 mld m3, liściastyc 0,3 mld m3.

6. Średnia zasobność w LP to 210 m3

7. zV z okresu 20-letniego to 6,6 m3

8. Wiek średni 55 lat

9. Przychody w 1999 r.: 3 mld 564 mln zł= 3,564 mld zł. Z czego

• przychody nadleśnictw 3,251 mld zł (91%)

• z działalności dodatkowej, administracyjnej, GDLP, RDLP 25 mln zł (0,7%)

• z zakładów 280 mln zł (8%).

Ze sprzedaży drewna uzyskano przychód wysokości 2,863 mld zł (86%), dotacje z budżetu stanowiły 1,8%, a dotacje z tytułu nadzoru nad lasami innych własności 0,8%.

10. Koszty w 1999 r.: 3,425 mld zł ogółem.

• największy koszt to działalność podstawowa 1,88 mld zł (55%) w ym pozyskiwanie drewna i zrywka 691 mln zł (47%), hodowla lasu 396 mln (27%), ochrona lasu 180 mln (12%)

• administracja to 1,3 mld zł (39%)

• podatek leśny 2,5%

• odpis na fundusz leśny 516 mln zł z obrotu, co stanowiło 27 % kosztów działalności podstawowej lub 15 % kosztów ogółem, czyli około ¼ środków finansowych LP przechodzi przez FL.

11. Majątek LP (z wyłączeniem lasów, bo to przeca państwowe), ogółem w aktywach to 2 biliony 429 miliardów = 2,4 bln zł w tym 79 % to budynki i budowle, a 21 % to majątek obrotowy (867 mld zł - w tym 56% środki pieniężne, 32% należności, 10% zapasy).

Co rok LP tworzą raport z działalności dla Rady Ministrów i Parlamentu.

07.03.2001- wykład z dr inż. Januszem Kocelem.

Spółki.

Kodeks spółek handlowych z 1933 roku upadł i od 1 stycznia 2001 obowiązuje nowy. Wcześniej weszła też w życie ustawa Prawo gospodarcze.

Spółka indywidualna jest spółką jawną.

Spółka cywilna - jej osobowość wynika z przepisów prawa cywilnego. Są to te spółki, których obroty przez ostatnie 2 lata przekroczyły próg 400.000 Euro. Muszą one przejść w spółkę jawną, czyli założyć księgi rachunkowe.

Aby sp. cywilna rozpoczęła działalność musi mieć:

1. wpis do rejestru przedsiębiorstw

2. regon z wojewódzkiego urzędu statystycznego

3. NIP

4. pieczątkę i konto bankowe

5. zgłoszenie obowiązku podatkowego do urzędu skarbowego

6. podatnicy Vat zgłoszą swój obowiązek do urz. skarb.

7. wybór formy opodatkowania

8. po 7 dniach pierwsza składka ZUS

9. informację PIP o miejscu działalności, sposobach, bhp.

Cechy przedsiębiorstwa indywidualne:

1. działa w oparciu o Prawo gospodarcze z 19.XI.99

2. właścicielem jest osoba fizyczna, odpowiedzialność jest nieograniczona

3. nie wymaga dużego wkładu finansowego

4. brak osobowości prawnej

5. łatwość pozyskania kapitału obcego

6. właściciel ma pełne prawo własnościowe i zarządza bez ograniczeń

Spółka cywilna - nie trzeba mieć ksiąg handlowych

1. podstawa prawna to Prawo o działalności gospodarczej i umowa spółki wg. kodeksu cywilnego

2. musi być wpisana do rejestru przedsiębiorstw

3. właścicielami są wspólnicy, solidarnie odpowiadający za zobowiązania, bo spółka nie ma osobowości prawnej

4. wkład kapitałowy nie jest konieczny, ale musi być wartościowo określony

5. powinna być jakaś firma, z dodatkiem s.c.

7. współwłaściciel ma prawo do części zysku po zakończeniu roku obrachunkowego

8. łatwe jest pozyskanie obcego kapitału.

rys. spółki handl.

Spółka jawna działa wg kodeksu spółek handlowych, lecz nie ma osobowości prawnej.

1. trzeba wpisu do rejestru handlowego

2. musi być firma i sp.j.

3. ma własny majątek, a wspólnicy odpowiadają solidarnie, bez ograniczeń

4. umowa na piśmie, zarejestrowana w sądzie rejestrowym

5. nie musi być zarząd i rada nadzorcza

6. równy udział w zyskach i wgląd w księgi finansowe

7. opodatkowanie jak w sp.c. - każdy współwłaściciel płaci zależnie od swego dochodu

8. wspólnik ma co rok prawo do odsetek = 5% od swego kapitału, nawet gdy spółka ponosi straty

Czynność nagła - wspólnik mający prawo do zarządu w spółce może dokonać czynności bez zgody pozostałych, jeśli zaniechanie mogłoby powodować straty.

Rozwiązanie spółki może się odbyć z powodów ustalonych w umowie, ogłoszenie upadłości, śmierć wspólnika w spółce 2-osobowej, orzeczeniem sądu.

Spółka partnerska - to spółka osobowa mająca na celu prowadzenie działalności pod własną firmą.

1. wobec wierzycieli minimum 1 współwłaściciel odpowiada bez ograniczeń (to komplementariusz), a minimum jeden jest ograniczony do sumy komandytowej (to komandytariusz).

2. wkład to to o co komandytariusz pomnaża majątek spółki

3. firma musi zawierać nazwisko komplementariusza i oznaczenie sp. k.

4. Komandytariusz ma wgląd we wszystkie dokumenty spółki, jego zyski są proporcjonalne do wkładu.

scany spółek

kom-akc

akc

zoo

Rynek Zakładów Usług Leśnych

rezygn

cechy

Zamówienia publiczne

Można je zawierać w trybach:

1. przetarg nieograniczony - dotyczy wszystkich dostawców / wykonawców którzy chcą wykonać usługę

2. przetarg ograniczony - - dotyczy tylko tych dostawców / wykonawców którzy zostali zaproszeni do wykonania usługi

3. przetarg dwustopniowy - I etap - wykonawcy usługi składają ofertę bez podania ceny, II etap ma charakter negocjacji z wybranymi oferentami

4. negocjacje z zachowaniem konkurencji - minimum 2 firmy, negocjacje prowadzone są tak, by była zachowana konkurencja - to stosuje się w nagłej, nieprzewidzianej potrzebie, np gdy poprzednim razem wszystkie oferty unieważniono

5. zapytanie o cenę - pyta się ewentualnych wykonawców (kilku by była konkurencja), za ile daną usługę wykonają i wybiera się najlepszego

6. zamówienia z wolnej ręki - zamawiający udziela zamówienia po rokowaniach tylko z 1 dostawcą/wykonawcą; stosuje się, gdy nie mamy wyboru, albo gdy jest to zamówienie dodatkowe do wysokości 20% zamówienia pierwotnego, a trzeba zachować te same standardy, normy, coś jakby kontynuacja umowy.

14.03.01

Kierowanie

Kierowanie:

rysunek

Istotą kierowania jest to aby podwładni wykonywali polecenia kierownika. Wynik tego działania podlega porównaniu z zasadami, normami, oczekiwaniami. Kierownik musi określić oczekiwania wynikające z norm, przepisów, wiedzy, musi więc dużo myśleć.

Aby ludzie pracowali racjonalnie, potrzeba kilku atrybutów:

1. atrybut skuteczności - taka praca, by osiągnąć cel lub się doń zbliżyć

2. atrybut ekonomiczności - osiągnięcie celu przy minimum nakładów

3. atrybut indywidualności - każdy podwładny jest indywidualnością, kierownik ma takich ludzi jakich ma i tak powinien obsadzić nimi stanowiska, by pracowali najlepiej, wykorzystać maksymalnie ich umiejętności.

Metody kierowania

Władza rodzicielska - dzieci powinny słuchać rodziców, jak nie to dostaną po dupie, a nie dostaną jeść.

Władza organizatorska - uprawnienia do organizowania życia, pracy, działalności innych ludzi. Źródłem jest stanowisko i uprawnienia do niego przypisane. Z zajmowanym stanowiskiem wiąże się autorytet formalny np. największy autorytet formalny ma minister stojący na czele resortu. Ale jest i autorytet nieformalny = osobisty. Oba autorytety winny iść w parze, ale z reguły im wyższy formalny tym niższy nieformalny (np. obecny Generalny - T. Gałęzia). Te dwa autorytety ma kadra kierownicza. Na jej czele stoi dyrektor (szef, nadleśniczy prezes). Pełni on funkcję kierownictwa naczelnego. Ma prawo do podejmowania wszystkich, bez wyjątku, decyzji do realizacji statutowych zadań firmy i powinien być za to także odpowiedzialny. W przedsiębiorstwach (np. BULiGL, ale nie PGLLP) występuje też inny organ - samorząd załogi.

Dyrektor lub samorząd tworzą kierownictwo naczelne. Stanowisko dyrektora obejmuje zadania wewnętrzne - zarządzanie jaki i zewnętrzne - reprezentowanie. Zarządzanie to organizowanie, nadzór, kierowanie sprawami związanymi z daną jednostką organizacyjną. Reprezentowanie to składanie oświadczeń w zakresie praw, obowiązków wobec partnerów, występowanie w imieniu firmy przed organami państwowymi. Ale jeśli składane zobowiązania przekraczają pewną wartość to musi być dwuosobowa reprezentacja łączna - jeszcze jakaś inna osoba np. zastępca dyrektora. To tworzy dyrekcję firmy. Kierownicy z zastępcami tworzą kierownictwo wewnętrzne, bo tworzy się je po to by szef mógł sprawniej realizować swoje zadania. Akcentujemy, że to zostało ustanowione w wyniku dzielenia uprawnień, kompetencji i odpowiedzialności. Odpowiedzialność każdego kierownika to odpowiedzialność za to co sam uczynił i za to czego w myśl obowiązujących przepisów powinien być sprawcą, a nie był (zaniedbanie obowiązków służbowych). Odpowiedzialność ma charakter prawny, moralny i służbowy:

- odpowiedzialność moralna - za naruszenie norm współżycia społecznego pod wpływem pewnych koncepcji

- odpowiedzialność służbowa - przed zwierzchnikiem za wykonanie polecenia

- odpowiedzialność prawna - przed sądem

Kierownik główny powinien odpowiadać za wszystko, ale może scedować swe prawa i obowiązki, a co za tym idzie i odpowiedzialność na niższy szczebel. Ale zawsze będzie on współodpowiedzialny. Kierownik odpowiada za siebie i załogę mu podległą, przyznane jej uprawnienia, itp.

Samorząd - jest głównie w przedsiębiorstwach państwowych. Organy samorządu załogi to ogólne zabranie pracowników i rada pracownicza. Te dwa organy mają określone prawem kompetencje:

- uchwalenie statutu przedsiębiorstwa,

- uchwalenie swojego statutu,

- podział pieniążków,

- wyrażanie opinii w sprawach ważnych i inne.

Rada pracownicza jest na ogół 15 - osobowa, wybrana na zebraniu ogólnym, na 2 lata. Prezydium rady tworzą: przewodniczący, zastępca przewodniczącego i sekretarz - to jest gremium kierownicze czyli prezydium rady. Rada uchwala plany, zatwierdza bilans, inwestycje, zastępców dyrektora, uchwala regulamin pracy, opiniuje w sprawach istotnych dla firmy. W sprawach należących do kompetencji samorządu, dyrektor realizuje uchwały samorządu, o ile są one zgodne z prawem. Rada może wstrzymać decyzję dyrektora, jeśli jest ona sprzeczna z prawem. Można się odwołać do dyrektora, a jak to nie skutkuje to zawiązuje się komisję rozjemczą: 1 człowiek od dyrektora, 1 z Rady i arbiter, najczęściej prawnik. Jak i to nie powiedzie się to do sądu.

Obowiązki kierownika są szczególne:

• powodowanie wykonywania zadań przez podwładnych, mobilizowanie ich, utworzenie pozytywnego nastawienia robotników do poleceń

• stworzenie robotnikom warunków do wykonywania zadań, bo jak tego nie zrobi to oszukuje i siebie i pracowników. Nie może powiedzieć `może nam się uda...', musi powiedzieć: „dziś pot, krew, znój, a jutro zwycięstwo!”.

• rozwijanie inicjatyw i pracy twórczej, bo miejsce pracy to miejsce samorealizacji, współżycia społecznego, tu tworzy się więź społeczna między ludźmi. Temu kierownik winien sprzyjać.

• przyzwyczajenie podwładnych do dokładnego wykonywania zadań - to obowiązek, korekta na bieżąco

• przyczynianie się do awansu życiowego podwładnych; kierownik nie może dać do zrozumienia, że kogoś nie lubi, musi być uczciwy, być arbitrem. W Niemczech jak ktoś przez 3 lata nie awansuje to się go wymienia.

Podejmowanie decyzji kierowniczych.

Decyzja to wybór spośród wielu alternatyw drogi do celu. Jest to odbiór i przetwarzanie informacji wejściowych na wyjściowe = polecenia. Decyzja musi być podjęta we właściwym czasie, lepiej podjąć decyzję błędną, ale wcześniej, niż dokładną lecz spóźnioną.

rysunek

Najlepiej podjąć decyzję w czasie optymalnym. Przy decyzjach przedwczesnych błąd wynika z niedostatecznie rozpoznanego celu, braku środków do realizacji. Źródłem obniżonej efektywności przy spóźnionej decyzji są raz na zawsze utracone optymalne warunki. Teraz trzeba będzie użyć więcej środków i nakładów, aby osiągnąć taki sam efekt. Rośnie ryzyko pomyłki z powodu narastającej presji czasu. Zawęża się obszar swobody decyzyjnej = pole decyzji.

Czas w procesie decyzyjnym:

rysunek

t0 - moment powstania problemu

t1 - moment poinformowania o problemie

t2 - problem rozpoznany

t0-t1 czas martwy

t1-t2 czas rozpoznania problemu

t2-t3 podjęcie decyzji = wybór wariantu działania

t3-t4 stworzenie warunków działania i wykonywania decyzji

t4-t5 nadzór i kontrola

t5-t6 ocena wykonywania decyzji

Impulsem działania jest powstanie problemu. Upływa czas na dostarczenie informacji. Trzeba sprawdzić czy problem dotyczy spraw służbowych. Jeśli tak to czy dotyczy naszego stanowiska i stwierdzić jej pilność rozwiązania. Trzeba uporządkować sprawy by to ja nimi kierował, a nie one mną. Sprawa także w tym, jakie ja stanowisko zajmuję i jaki jest zakres moich kompetencji - co ja mogę. Nadleśny ma biuro pełne speców, a leśniczy musi sobie sam poradzić. Do kogo się zwrócić aby pomógł mi w rozwiązaniu? Trzeba szybko określić czas w którym decyzja musi zostać podjęta. Powinniśmy też mieć oczekiwania co do skutków danego rozwiązania. To my musimy podjąć tę decyzję, zrobić jej projekt. Musimy dokonać rozpoznania projektu: jaki cel, zadania są do zrobienia, jakich trzeba środków do realizacji celu, kto i czy ma ten cel zrealizować. Dopiero teraz możemy określić właściwe warianty rozwiązania. Czasem zostaje tylko jeden środek - wtedy nie mamy problemu. Zależnie od złożoności problemu odwołujemy się do technik optymalizacyjnych, swej wiedzy, myślenia zbiorowego - narady ekspertów. Narada może mieć formę burzy mózgów, metody Phillipsa (66), metody Gordona.

28.03.2001

Techniki operacyjne

W praktyce, w każdym momencie w gospodarowaniu czymkolwiek, spotykamy się z ograniczonością środków. Spośród wielu alternatyw należy wybrać najekonomiczniejszą, czyli taką, która pozwala wykonać w terminie wszystkie zadania najniższym kosztem.

Po to są techniki operacyjne. Wszystkie opierają się na zasadzie najpierw myśl, a potem działaj. Po wybraniu optymalnego rozwiązania dajemy decyzję szefowi, a on ją podpisuje i jakby co to on też dostanie - my jesteśmy kryci.

Celem znalezienia rozwiązania w praktyce, często stosuje się myślenie zbiorowe. Np. w naradach. Służą one wspólnej ocenie złożonego problemu na podstawie opinii różnych pracowników. W czasie narady muszą być utworzone warunki twórczego myślenia. Musi ona być pozbawiona ograniczeń takich jak:

1. transfer nawyku - szukanie rozwiązań z przeszłości (lenistwo) - „wtedy tak zrobiliśmy i było OK. to teraz też tak róbmy”.

2. konformizm społeczny - sugerowanie rozwiązania które będzie zaakceptowane przez środowisko, także szefa, po to by się nie wychylać, ale podlizać.

Transfer nawyku i konformizm społeczny należy minimalizować. Więc stosuje się metody oparte na skojarzeniach swobodnych: „burzy mózgów Osborne'a”, „Gordona”, „Phillipsa (66)”.

Burza mózgów to rozdzielenie etapu budowy rozwiązań od etapu oceny rozwiązań. Nie ocenia się pomysłów od razu: tworzymy kilka rozwiązań lecz wartościowanie jest odroczone, ocena później, z szerszej perspektywy. Aby to dało dobre efekty narada musi trwać 1 godzinę w 10 osób. Wszyscy uczestnicy powinni być tej samej rangi, nikogo z tak zwanego „grona”. Naradę rozpoczynamy rano, musi być kawa, ciastka, czas luzu, zapraszamy minimum 1 panią (ubraną, by nie rozpraszała - T.G.). Prowadzący przedstawia problem w możliwie najprostszy sposób, informuje uczestników o przyjętych zasadach: decyzje formułować zwięźle, na piśmie, nie ma złych pomysłów, każdy jest dobry i będzie przeanalizowany, zakaz krytyki pomysłów (piekło polskie, piekło Wańkowicza), ael tylko korekta. Wg Osborne'a 10% pomysłów zgłaszanych w burzy mózgów ma wartość praktyczną. Zgromadzone potem szefostwo wybiera najlepszy. Można też stosować indywidualną burzę mózgów: przez 10 minut wymyślamy co nam do łba przyjdzie, potem przerwa na papierosa i ocena płodów.

Metoda Gordona - ma za zadanie zabić transfer nawyku. Nie precyzujemy problemu na dzień dobry, ale wraz z pojawianiem się nowych propozycji coraz bardziej uszczegóławiamy ogólny zarys i tak dochodzimy do sedna sprawy.

Metada Phillipsa - 66 - tworzymy grupę problemową z 6 osób i ona ma 6 minut na podanie swych propozycji (presja czasu wspomaga twórcze myślenie przez mobilizację - T.G.)

Jeśli wybierzemy z propozycji najlepszą to mamy decyzję. Zaczyna się etap przekazywania decyzji. Musi on spełniać kilka warunków formalnych i technicznych. Adresatem decyzji może być tylko osoba podporządkowana kierownikowi. Decyzja może dotyczyć jedynie spraw służbowych. Musi być zrozumiała dla adresata. Należy akcentować stronę rzeczową, a nie osobistą: „sprawa tego wymaga”, a nie „ ja żądam”. Bo podejście osobiste powoduje poczucie karierowactwa, a nie dobra wyższego. Ważny jest i czas w jakim przekazujemy decyzję. Musi to być w trakcie dnia roboczego, np. w czasie przerwy, by podwładny miał czas na zapytania, prośby o wyjaśnienia, na zastanowienie. Dobry manager potrafi tak dotrzeć do pracownika, że ten z własnej woli zrobi to co i tak zrobić będzie musiał. Tworzymy więc sytuację motywacyjną:

1. sytuacja przymusowa - groźba, kara

2. sytuacja nęcąca - wyróżnienie, pochwała (ta jest preferowana przez pracowników).

Teraz musimy prowadzić stałą kontrolę nad poczynaniami pracownika, bo mogą wystąpić nieprzewidziane sytuacje w których on sobie nie da rady, albo coś popsuje. Lepiej korygować na bieżąco niż zaczynać wszystko od nowa. Ponadto jak pracownik wie, że jest kontrolowany, to się pilnuje, chce się wykazać, czuje opiekę, zainteresowanie, możliwość pomocy z góry, więc się nie boi. W czasie kontroli powinniśmy postępować zgodnie z okolicznościami. Nie możemy być sędzią. Możemy w 4 oczy powiedzieć co o tym myślimy. Jeśli stosujemy sytuację nęcącą to chwalimy pracownika na forum. Winno się minimalizować interwencję, bo ujawnione możliwości interwencji odsłaniają repertuar kierownika. Opieprzać rzadko (by się nie przyzwyczaili), ale ostro.

Style kierowania.

Miejsce pracy to możliwość samorealizacji. W tym zespole ludzi największą możliwość oddziaływania ma kierownik. Kierownika można określić według trzech kryteriów: oddziaływania na ludzi, rozwoju firmy, celów kierowania.

1. Oddziaływanie na innych - są tu trzy style kierowania:

a). Autokratyczny; autokrata dzieli ludzi na podejmujących decyzje i wykonujących je. On jest podejmującym decyzje, a reszta to realizatorzy. Niechętnie przyjmuje inicjatywy ze strony pracowników, odmawia wyjaśnień, rządzi żelazną ręką. On mówi „ja”. Są trzy rodzaje kierownika autokraty:

• autokrata surowy

• autokrata uczciwy

• autokrata nieudolny

b). Demokrata; interesuje go opinia podwładnych, pozwala na swobodę pracowników w sprawach szczegółowych, sam koncentruje się na najważniejszym. Rozmawia o sprawach osobistych z pracownikami, miły fajny, okazuje zainteresowanie. Stara się wzbudzić w pracownikach uczucie sensowności pracy. On mówi „my”

c). Obojętny; nie ma go, nawet jeśli jest w pracy, cieszy się jak go zostawią w spokoju i robią swoje. On mówi „oni”.

Uwaga - zawsze powinno się na początku kierowania być autokratą, a ewentualnie potem demokratą. Odwrotnie (przejście z demokraty w autokratę ) nie udaje się, bo pracownicy wejdą nam na głowę.

2. Sposób podejścia do rozwoju firmy:

a). konserwatysta - lubi stare, sprawdzone metody postępowania

b). koniunkturalista - lubi poprawiać wyniki, chce doraźnej korzyści

c). ryzykant - ma frajdę przy dużym ryzyku ale musi mieć nosa

d). innowator - zmienia tylko dla samych zmian

e). kierownik idealny - po części (właściwej) z każdego z wyżej wymienionych

3. Cele kierowania

a). kierownik o orientacji przedmiotowej - wszystko dla dobra firmy

b). kierownik o orientacji osobistej - karierowicz, egoista i złodziej, chce się wybudować z lepszych, kierowniczych pensji.

W USA wyróżnia się 4 style kierowania.

rysunek

Kierownik:

Separujący się (dezerter przy niższej efektywności lub biurokrata przy wyższej efektywności ) - trzyma się przepisów, instrukcji, dąży do przestrzegania prawa, boi się.

Oddany (autokrata negatywny/autokrata życzliwy, wysoce efektywny) - zwraca uwagę na zadanie, dąży do zdominowania ludzi, podwładnych ocenia z punktu przydatności do wykonania zadania.

Towarzyski (misjonarz/rozwojowiec) - dba o dobre stosunki w zespole, taki demokrata.

Zintegrowany (konformista, kompromista/postępowiec) - najefektywniejszy na wszystkich trzech poziomach efektywności, angażuje się w przedsięwzięcie, myśli przyszłościowo, ocenia ludzi z uwagi na wykonywanie zadania i dopasowanie do zespołu.

4.04.2001

Ważna jest atmosfera w pracy. To kierownik ma największy wpływ na całokształt spraw. Bywa, że sprawy kierują szefem, a nie on nimi, ale taki kierownik jest zły, nie umie sobie zaplanować pracy.

Przyczyn może być wiele:

1. Przyczyny o charakterze wewnętrznym - zależne od kierownika

• Kierownik chce ogarnąć całość, chce wiedzieć wszystko, pełna centralizacja w procesie kierowania. To powoduje zanik podziału wewnętrznego i zawalenie robotą. Kierownik nie daje sobie rady. Takie działanie rodzi się z braku autorytetu i odwagi kierowników, albo z braku zaufania do podwładnych. Ale zajmują go drobiazgi, a rzeczy ważne giną w natłoku roboty (albo on się ich boi, bo są za duże).

• Obawa o nielojalność, strach przed wygryzieniem, ale i negatywną opinią podwładnych - jak się coś komuś powierza, to tamten się krzywi, klnie kierownika, marudzi.

- Brak zaplanowania własnej pracy. Zadaniem kierownika jest nie praca bezpośrednia ale zaplanowanie roboty innym i picie kawy (T.G.) Ponadto pracownicy winni znać plan zajęć kierownika, i wiedzieć kiedy mu głowy nie zawracać.

2. Przyczyny o charakterze zewnętrznym - niezależne od kierownika.

• Nawet ludzie mądrzy (jak ja - T.G.) podejmują czasem spóźnione czy złe decyzje. Ale to z przyczyn niezależnych od kierownika np. niewłaściwy styl zarządzania przyjęty w firmie - chodzi tu o brak pokrycia zakresu kompetencji z zakresem odpowiedzialności. Decyzje powinny być przypisane do stanowiska które ma najwięcej informacji na ten temat. W Unii Europejskiej jest zasada, że decyzje ceduje się na możliwie najniższe stanowisko, które ma z reguły najwięcej informacji na dany temat. W Polsce jest obawa przed taką delegacją. Innym hasłem w UE jest „bliżej obywatela”. Ale nie u nas, a to przeca bardzo ważne w leśnictwie. Działalność należy organizować na najniższym szczeblu, najbliżej społeczności lokalnej. Centralizacja jest zła, informacje z terenu płynące do Warszawki są często zakłamane, jest szum informacyjny. Jest on tym większy, im wyższy szczebel rozpatruje małą informację.

• Brak zbieżności między interesem podejmującego decyzję, a centralą zlecającą zadanie. Tu szczególnie niebezpieczny jest kierownik o orientacji osobistej. Ale trudno pogodzić cele zarządu z celami niższego kierownika.

• Nadmiar kontroli prowadzonych przez organ zewnętrzny to też problem. Kontrole angażują nas i naszych ludzi, ciągle jest strach, ciągle kierownik patrzy czy w papierach wszystko gra. A ktoś przychodzi, pyta, patrzy w papiery, bruździ nam w robocie. W LP jest dużo kontroli, głównie dotyczących zamówień publicznych.

Jest wzorzec idealnego kierownika. Pracuje 12 - 14 godzin na dobę (jest ogólnoświatowa tendencja do wydłużania się czasu pracy managerów). Idealny kierownik 70% swego czasu pracy poświęca na zajęcia zaplanowane (podopieczni wiedzą co robi), zgodne z harmonogramem. 60% swego czasu to praca kreatywna - twórcze myślenie: analiza otoczenia, kierunki działania, opracowywanie strategii, wariantów. Załatwia w sumie 10-15 spraw dziennie. 15% czasu zostawia na kontakt z pracownikami i załogą przez kontrole, przyjmowanie ludzi, skargi i wnioski itp.

Kwalifikacje kierownika:

1. Mierzalne - wykształcenie, wiek, staż pracy, staż kierowania i inne

2. Niemierzalne - umiejętność akcentowania, kreowanie pomysłów

Są pewne kwalifikacje pożądane:

• umiejętność doboru współpracowników, bardzo rzadka zdolność, unikamy zbierania do zespołu pracowników, którzy mogą być konkurentami

• myślenie odpowiednimi kategoriami - unikanie niebezpieczeństw wynikających ze zmiany wskaźników gospodarczych

• umiejętność syntezy - nie można bazować tylko na swoim zdaniu

• umiejętność kalkulacji - kształtowanie poczucia odpowiedzialności

• umiejętność wywoływania podwładnych

• dostępność dla pracowników

• pomysłowość

• przestrzeganie przepisów

• krytycyzm

• poczucie humoru

Cechy osobowości kierownika

pozytywne: inteligencja, umiejętność współpracy, wytrwałość, odpowiedzialność, zrównoważenie, dobra kondycja, postawa społeczna, samokontrola

negatywne: chwiejność, nerwowość, niepunktualność, niedotrzymywanie obietnic, chełpliwość, aspołeczność, pamiętliwość, chorobliwa ambicja.

Konflikty w pracy to bardzo istotny element funkcjonowania jednostki.

Konflikty jawne - skargi i zażalenia

Konflikty poczucie niesprawiedliwości wynikające z rzeczywistych lub pozornych plotek, braku dostatecznej informacji

Konflikty indywidualne i grupowe, najczęściej między kierownictwem a pracownikami.

Każdy konflikt musi być rozwiązany. Najgorszy jest konflikt ukryty grupowy = donosicielstwo, łamanie prawa, brak kultury życia, chamstwo. Likwidacja konfliktów to zadanie szefa. Musi on odnaleźć przyczynę i przedsięwziąć środki zaradcze, nie należy dawać rozgłosu konfliktom, z wyjątkiem konfliktów pozornych - by wszystko wyjaśnić i pokazać, że nie ma się o co kłócić. Jeśli kierownik nie może sobie sam poradzić, to ciastko - trzeba powołać mediatora. Trzeba unikać stronniczości, należy karać obie strony (by zobaczyli, że nie opłaca się kłócić).

Zalecenia praktyczne:

• zwracać uwagę na krytykę i proponowane usprawnienia, nawet jeśli nie przyniesie to korzyści

• miej nieograniczoną cierpliwość

• bądź grzeczny, zawsze z dobrym humorem, zwięźle wyrażaj myśli

• dziękuj podwładnym za pracę

• chwal na forum, opieprzaj w 4 oczy

• nie pracuj za podwładnych

• pozostaw pracownikom maksimum swobody działania

• szczyć się tym, że masz takich mądrych pracowników (- będą czuli, że są częścią Twego zespołu, że stoją na równi z Tobą przeca Twoje stanowisko jest wyżej niż ich - TG)

• wykorzystuj środki robocze swych podwładnych, a nie własne - sprawuj władzę

• gdy decyzja była błędna nie bój się przyznać, nie zwalaj winy na kogoś innego (pracownicy i tak będą wiedzieli kto naprawdę spieprzył robotę T.G.)

• kierownik nie może i nie musi znać się na wszystkim.

11.04.2001

Leśnictwo w wybranych krajach Unii Europejskiej - dr inż. Ryszard Kwiecień

U UE lasy zajmują 128 mln ha w 15 krajach.

Przeważają lasy prywatne i korporacji przemysłowych - w sumie 12.000 właścicieli. Lasy znajdują się głównie w Finlandii, Szwecji, Niemczech, Francji, Hiszpanii.

Średnia wielkość gospodarstwa leśnego w UE to 5 ha, ze względu na to, że są to głównie małe chłopskie laski dołączone do gospodarstw rolnych. Takie rozdrobnienie powoduje deficytowość gospodarki leśnej. W Niemczech deficyt jest mały, ale jest - to skutek polityki oszczędnościowej. W krajach UE leśnictwo podporządkowane jest najczęściej Ministerstwu Rolnictwa lub Wyżywienia (to źle, bo w walce o pieniądze zawsze przegrywa z rolnictwem), Ministerstwu Środowiska (Luksemburg), Przemysłu i Handlu (Szwecja), Energetyki (Irlandia). W Wielkiej Brytanii jest Komisja Leśnictwa w Ministerstwie Rolnictwa. Tam wycięto wszystkie lasy, a jak przyszła I i II wojna światowa i nie było z czego budować Spitfire'ów to się obudzili z ręką w nocniku. Wtedy właśnie utworzono Forestry Commision.

Wszędzie w zasadzie jest trzystopniowa struktura organizacyjna: szczebel ministerstwa (departamenty, dyrekcje lasów, wydziały ministerstwa), regionalny (w ramach ogólnej administracji państwowej), powiatowy (gminy i t.p.)

Często spotyka się oddzielną służbę leśną dla lasów prywatnych i oddzielną dla państwowych. (Austria, Dania, Irlandia). W Niemczech jest tylko służba państwowa i ona nadzoruje prywatne (jak w Polsce). Lasy mogą być powiązane z budżetem albo mieć samodzielność finansową.

Niemcy: Badenia-Wirtenbergia i Bawaria mają najwięcej lasów. Ministerstwo Rolnictwa jest jednostką ogólnokrajową i daje zalecenia ogólne. W landach jest szczegółowa gospodarka leśna, administracja 3-szczeblowa. W Badenii-Wirtenbergii i Bawarii (tylko w tych 2 landach) są dyrekcje regionalne nie będące częścią administracji landowej. Odpowiednikami naszych nadleśnictw są Urzędy Leśne (Forstamt) nadzorujące średnio 8.000 ha; zarządzają gospodarką w lasach państwowych, komunalnych, spółek, wynajmują firmy usługowe, nadzorują duże lasy prywatne, udzielają pomocy, ale nie administrują. W wyniku oszczędności zredukowano ostatnio liczbę Forstamtów z 1091 do 878. W samej Badenii Wirtenbergii jest 175 Forstamtów. Składają się one z 5-6 leśnictw i zarządzają lasami państwowymi i prywatnymi. Forstamtem kieruje mianowany leśnik, w stopniu magistra, leśnictwem (Forstrevier) inżynier. Służba leśna dzieli się na:

Forstverwaldung - oni zarządzają Forstamtami i pracują wyżej, presonel naukowy;

Forstbetrieb - to niższa służba, leśniczowie.

W każdym Forstamcie jest 5-6 pracowników, nie ma kasy, rozliczenia wszystkie są bezgotówkowe, można zatrudnić oddzielnego urzędnika do lasów prywatnych.

W Dolnej Saksonii są Urzędy Rolnicze nadzorujące tylko lasy państwowe i Urzędy Izb Rolniczych nadzorujące tylko lasy prywatne. Forstamtów jest tu teraz 45 (było 80), liczą po około 10.000 ha dla państwowych, a w Izbie Rolniczej 17.000 (dla prywatnych lasów). W całej Niedersachsen jest 500.000 ha lasów prywatnych i 400.000 lasów państwowych.

W Brandenburgii nie ma w ogóle Forstamtów, ale są Urzędy Gospodarki Leśnej (odpowiedniki rejonów LP), po ok. 55.000 ha i mające w swym składzie 5-8 nadleśnictw.

Na 1000 ha lasu w Niemczech przypada 2,5 osoby, a w Polsce 3.

Austria: Ogólną jednostką jest Federalne Ministerstwo Rolnictwa i Leśnictwa, a w poszczególnych krajach związkowych są jego oddziały zarządzające oddzielnie lasami prywatnymi (tych większość) i państwowymi. W sumie lasów jest 3,5 mln ha. Przynależność lasów prywatnych do Izb Leśnych i Rolnych jest obowiązkowa. Jeśli Las prywatny ma więcej niż 500 ha to do jego prowadzenia trzeba zatrudnić leśnika. Lasy państwowe (508.000 ha) to spółka akcyjna; zatrudnienie małe 1,6 robotnika i 1,7 pracownika na 1000 ha.

Szwecja: Dominują rodzinne gospodarstwa leśne (50%) i lasy kompanii przemysłowych (37%). Lasy państwowe to tylko 5 % - spółka akcyjna gdzie państwo ma 50,2% udziałów. Leśnictwo podchodzi pod Wydział Leśny Ministerstwa Przemysłu i Handlu. Jest 11 urzędów regionalnych i 100 dystryktów. Zadania Regionalnych Urzędów Leśnych to przestrzeganie prawa we wszystkich lasach ale głównie prywatnych, doradztwo, gromadzenie informacji, przydział dotacji, prognozy i badania, ochrona środowiska. Administracja leśna może nakazać właścicielom wykonanie pewnych czynności. Jest wiele gospodarstw rodzinnych po 450 ha. Jest 10 stowarzyszeń właścicieli lasów, obejmujących razem 6 mln ha. Mają własne tartaki, celulozownie i sprzęt. Lasy przemysłowe należą do spółek np. Assidoman AB. Lasy państwowe zajmują się gospodarką leśną, przerobem drewna (700.000 m³ rocznie), pozyskaniem żwiru i piachu (to 20% zysku!), sprzedażą działek, rolnictwem, turystyką.

Czechy: Lasów w sumie 2,6 mln ha. 1 stycznia 1992 r. utworzono Lasy Republiki Czeskiej. W początku lat `90 miała tu miejsce reprywatyzacja (objęła 30% lasów - 12% oddano gminom a 18% właścicielom indywidualnym).

rys str lrc

	Polska	Niemcy	Czechy	Austria
liczba nadleśnict	438	1091	89	25
powierzchnia nadleśnictwa ha	17000	8000	16000	20000
powierzchnia leśnictw w ha	1150	1100	1600	3400
procent prywaty- zacji usług leśn.	90	25	100	.......

25.04.01 - Sztuka negocjacji (dr inż. J. Kocel)

Negocjacje to proces uzgadniania najlepszego rozwiązania dla obu stron.

Sposoby przygotowania i prowadzenia negocjacji

Podstawowe określenie negocjacji można ująć w proste stwierdzenie: jest to sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów.

Negocjacje to wymiana informacji które służę podejmowaniu decyzji prowadzonych do uzgodnienia interesów różnych stron.

Istota negocjowania sprowadza się do tego, by uczyć się zrozumieć potrzeby partnera i tak je zaspokoić, by w zamian otrzymać to, co nam potrzebne. Ważne są umiejętności przekonywania każdej ze stron.

Umiejętność negocjacji staje się wręcz niezbędna ze względu na to, że w gospodarce rynkowej stanowią one podstawę relacji między jej podmiotami.

W negocjacjach należy więc uwzględnić: obustronność korzyści, uczciwość, trwałość społeczną, sprawność prowadzenia oraz pogłębianie dobrych stosunków między pertraktującymi stronami.

Negocjacje należy podejmować gdy:

- obie strony są gotowe do zawarcia umowy. Oznacza to, że istnieje pewien wspólny obszar zainteresowań oraz przechylne ustawienie do szukania porozumienia.

- istnieje zarówno zgodność, jak i konflikt między stronami.

Jeśli jest pełna zgoda, nie ma powodu do prowadzenia negocjacji. Podobnie- gdy istnieje całkowita rozbieżność, pełny konflikt, niezwykle mało prawdopodobne jest uzyskanie czegokolwiek, dopóki obie strony nie dostrzegą jakiejś korzyści dla siebie.

- mamy obiektywnie coś do zaoferowania i coś do zyskania.

- dysponuje się wystarczającymi kompetencjami decyzyjnymi.

- jest się przygotowanym do prowadzenia negocjacji.

Fazy negocjacji

Na sukces negocjacji wpływa odpowiednie ich przygotowanie i przeprowadzenie. W procesie negocjacyjnym można wyróżnić trzy podstawowe fazy:

-przygotowawczą

- zasadniczą

-ponegocjacyjną

Faza przygotowawcza

Podjęcie właściwej decyzji wymaga starannego przygotowania. Obejmuje ono:

1. Ustalenie składu osobowego zespołu( przewodniczący, protokolant, słuchacz, krytyk, kontroler)

Dobierając osoby powinno się uwzględniać:

- zgodność negocjacji i osobowość

- znajomość specjalistycznych zagadnień związanych z przedmiotem rozmów.

2. Sprecyzowanie celu i planu negocjacji. Plan taki powinien zawierać decyzją o czasie rozpoczęcia rozmów, o ich stylu oraz o preferowanym kontrakcie końcowym.

3. Zgromadzenie argumentów, aby można było przeprowadzić swój plan i osiągnąć założony cel.

4. Rozpoznanie partnera i jego oferty( pozycja na rynku, sytuacja finansowa).

5. Przygotowanie projektu dokumentów oraz projektu instrukcji negocjacyjnej.

6. Ustalenie terminu i miejsca rozmów.

Przystępując do negocjacji, należy sobie uświadomić różnicę między pierwszą ofertą a oczekiwanym celem końcowym. Stanowi ona tzw. margines negocjacyjny lub inaczej obszar kontraktu.

Faza zasadnicza

Obejmuje:

- przybycie negocjatorów na miejsce negocjacji.

- przygotowanie dokumentów i instrukcji do rozmów.

- spotkanie sondażowe przewodniczących.

- spotkanie zespołów negocjacyjnych.

- negocjowanie warunków kontraktu.

- działanie kuluarowe.

- podpisanie kontraktu.

Faza ponegocjacyjna

Jest ważna niezależnie od tego, czy negocjacje kończą się sukcesem, czy też niepowodzeniem. Ważna też dla negocjatora jest jego własna krytyczna ocena przebiegu negocjacji, analiza poszczególnych jej etapów, sposobu prowadzenia rozmów, rodzaju stosowanych stylów i taktyk negocjacyjnych.

Techniki prowadzenia rozmów

Proponowane są najróżniejsze kryteria opisu stylu negocjacyjnego, nazywanego też technikami prowadzenia rozmów. Nawiązując do podstawowego wymiaru każdej interakcji, można wyróżnić negocjacje:

Negocjacje symetryczne - prowadzone są przez strony o podobnym statusie( np. dyplomaci lub firmy podobnego szczebla).

Negocjacje asymetryczne - to takie w których jedna strona ma znacznie wyższy status (siłę) niż druga.

Negocjacje partnerskie - to negocjacje typu: wygrana- wygrana. Charakteryzują się gotowością do poszukiwania takich rozwiązań, które są korzystne dla obu stron.

Negocjacje rywalizacyjne - to negocjacje typu: przegrana- przegrana. Mają miejsce wtedy gdy żadna ze stron nie uzyskała korzyści i każda poniosła straty w postaci czasu i kosztów prowadzenie rozmów. Jedyną korzyścią psychologiczną jest poczucie pogłębienia przeciwnika.

Negocjacje indywidualistyczne - to negocjacje typu: wygrana- przegrana. Mają miejsce wtedy, gdy celem negocjacji jest uzyskanie możliwie dużych korzyści własnych, przy czym bilans drugiej strony jest dla nas nieistotny.

Gdy jako kryterium podziału przyjmiemy postawę negocjatorów, ważne są takie cechy jak: współpraca lub walka i aktywność lub bierność.

„Skrzyżowanie” wymienionych cech pozwala na wyodrębnienie negocjacji:

Negocjacje aktywno - kooperacyjnych, charakteryzujących się aktywnym i szczegółowym analizowaniem sytuacji, dążeniem do logicznego i rzeczowego rozważenia argumentów, odpowiedzialnością na reakcje emocjonalne i żywością w podejmowaniu rozmowy.

Negocjacje pasywno - współpracujące charakteryzują się postępowaniem emocjonalnym, odwoływaniem się do powszechnie aprobowanych wartości, przyjmowaniem postawy współpracy.

Negocjacje aktywno - walczące mają inny charakter - cechuje je duża aktywność, przejmowanie inicjatywy w rozmowach, impulsywność i spontaniczność, a nieraz narzucanie własnego zdania innym, okazywanie niezadowolenia i irytacji.

Negocjacje pasywno - walczące stosują strony walczące do utrzymania dobrych wzajemnych kontaktów osiąganych dzięki zręczności dyplomatycznej, otwartości, dążeniem do miłej atmosfery rozmowy.

Formułowanie strategii negocjacji

W zależności od uwarunkowań, w których przebiegają negocjacje, a także od oczekiwań co do przyszłej współpracy z danym partnerem można formułować różne strategie postępowań.

Strategię negocjacji można sformułować jako całokształt środków i metod prowadzących do osiągnięcia zaplanowanych celów. Strategia łączy się ze stylem prowadzenia rozmów, a także decyzjami taktycznymi podejmowanymi w trakcie negocjacji. Podkreślić należy, że nie ma strategii uniwersalnej czy reguł prowadzenia rozmów, które byłyby skuteczne w każdej sytuacji. Można jednak sformułować kilka rad, których uwzględnienie może ułatwić osiągnięcie sukcesu.

1. Pamiętać należy, że celem negocjacji jest osiągnięcie stanu rzeczy zadowalającego obie strony i oferty należy negocjować, a nie uzasadniać.

2. Unikać kadry, gdyż jej skutkiem jest zazwyczaj powstanie konfliktu i skupienie się obu stron na obronie własnych koncepcji, a nie na szukaniu rozwiązań satysfakcjonujących obie strony.

3. Ograniczyć liczbę argumentów do niezbędnego minimum, usystematyzować je według ważności.

4. Słuchać uważnie ofert drugiej strony (może się okazać iż są częściowo zgodne z naszym celem). Skoncentrować się na interesach, a nie stanowiskach. Zdefiniować wspólne interesy. Przedstawić każdą kwestię, jako problem wymagający wspólnych poszukiwać jeśli chodzi o jego rozwiązanie. Ważna jest obiektywność kryteriów.

5. Przyjąć określone minimum, ale zgłosić ofertę znacznie wyższą, by istniał margines ustępstwa. Oferty zgłaszać w sposób zdecydowany, konkretny i jasny.

6. Należy rozpocząć od ustępstw w sprawach drobnych, okazując w ten sposób dobrą wolę i chęć dalszych rozmów.

7. Jednym z elementów sztuki czynienia ustępstw jest umiejętność wykorzystania czasu.

Style i taktyki rozmów

Styl rozmów to sposób wymiany wiadomości z innymi ludźmi. Taktykę przetargu w procesie negocjacji można określić jako zabiegi jakich należy dokonać w stosunku do poszczególnych kwestii w procesie negocjacyjnym, aby uzyskać korzystny dla siebie rezultat. Celem stosowania w negocjacjach różnych stylów i taktyk jest zdobycie przewagi.

Styl negocjacji

Miękki	Twardy	Rzeczowy
Uczestnicy są przyjaciółmi. Celem jest porozumienie.	Uczestnicy są przeciwnikami. Celem jest zwycięstwo.	Uczestnicy rozwiązują problem. Celem jest kompromis.

Sposób postępowania

Ustępuj, by osiągnąć porozumienie.	Żądaj ustępstw.	Oddziel ludzi od problemu.
Bądź „miękki” w stosunku do ludzi i problemu.	Bądź „twardy” w stosunku do ludzi i problemu.	Bądź „miękki” do ludzi, „twardy” do problemu.
Ufaj innym.	Nie ufaj innym.	Postępuj niezależnie od zaufania.
Łatwo zmieniaj stanowisko.	Nie zmieniaj stanowiska.	Skoncentruj się na interesach, nie na stanowiskach.
Składaj oferty.	Stosuj groźby.	Podchodź konkretnie do sprawy.
Akceptuj jednostronnie.	Żądaj jednostronnych korzyści.	Szukaj rozwiązania korzystnego dla obu stron.
Szukaj jednego problemu.	Poszukaj jednego rozwiązania, które zaakceptujesz.	Opracuj kilka rozwiązań spośród których wybierzesz najkorzystniejsze.
Upieraj się przy porozumieniu	Upieraj się przy swoim stanowisku.	Stosuj obiektywne kryteria.
Poddaj się presji	Wywieraj presję.	Poddaj się ustalonym regułom.

W praktyce wyróżnia się ponad 200 różnych taktyk. Do najczęściej stosowanych należą:

Groźba. Na taką taktykę można sobie pozwolić, gdy nie ma problemów ze znalezieniem oferty firmy konkurencyjnej. W wyniku stosowania tej taktyki następuje konfrontacja sił, a nie rzeczowe rozmowy.

Kompromis. Zgadzamy się zaakceptować ofertę drugiej strony w części kwestii w zamian za zgodę tej strony w pozostałych sprawach.

Zaskoczenie. Polega na wyprowadzeniu oponenta z równowagi poprzez dramatyczną, drastyczną, nagłą zmianę swojej dotychczasowej taktyki.

Eskalacja żądań. Negocjator podwyższa jedno ze swoich żądań za każdym razem, gdy ustępuje w jakiejś innej kwestii. Może też wracać do spraw, które wydawały się rozstrzygnięte. Korzyści ze stosowania tej taktyki polegają na zmniejszeniu sumy ustępstw oraz na psychologicznym oddziaływaniu na przeciwnika.

Pozorne ustępstwa. Oferowanie przeciwnikowi ustępstwa, które nie ma dla nas wymiernej wartości.

W ramach chwytów i manipulacji można spotkać się z bardzo bogatym wachlarzem zachowań. Jako elementy wojny psychologicznej można wymienić:

• tworzenie sytuacji straszącej

• ataki osobiste

• na przemian złe i dobre traktowanie

• grożenie

• kompromitowanie

• zwiększanie puli żądań

• manipulacja czasem

Chcąc wpłynąć na przekonanie drugiej strony, należy nie tylko rozumieć jej wypowiedzi, lecz także odczuć siłę determinacji, przywiązanie do używanych argumentów, przeżywanie emocji i oczekiwań. Wreszcie należy przyznać drugiej osobie prawo do własnego ujmowania problemu.

Cennym sposobem postępowania w sytuacji dużych różnic poglądów jest otwarte przedstawienie i omówienie tych różnic.

Utrzymywanie kontroli nad własnymi uczuciami jest jednym z najważniejszych warunków uzyskania możliwie najlepszych dla siebie rezultatów negocjacji.

Dobry negocjator poszukuje dobrych rozwiązań dla siebie, ale dba też o drugą stronę, gdyż wie, że pozbawienie jej wszystkich możliwości spowoduje zerwanie układów.

Sprawny negocjator winien cechować się dużymi ambicjami, zdolnościami komunikacyjnymi i „siłą przebicia”. Jego umiejętności negocjacyjne to:

• rzeczowe traktowanie negocjacji

• badawczy umysł

• twarde traktowanie problemu

• trzymanie się faktów, kontrolowanie emocji

• otwartość na nowe propozycje

• wielostronne spojrzenie na interesy

• pewność siebie bez dominacji i agresji

9.05.01

Kierunek zwany „teoria programowania” (czyli badania operacyjne) zrodził się w czasie II wojny światowej, przy okazji optymalizacji wielkości konwojów morskich. Potem wykorzystywano go do optymalizacji ładowności Apollo 13 który poleciał na Księżyc.

Działanie optymalne to takie, które pozwala na osiągnięcie maksimum realizacji celu przy danych środkach, lub osiągnięcie celu minimalnym kosztem. Takie rozwiązanie jest zawsze tylko jedno. Takie zachowanie warunkuje zasada ekonomiczności działań mająca znaczenie przy ograniczoności środków - albo realizujemy tylko jeden cel, albo wszystkie w małym stopniu.

Etapy zastosowania w praktyce badań operacyjnych:

1. Budowa modelu danego zagadnienia (uproszczonego obrazu problemu)

Produkty a i b, czynniki produkcji m1, m2, m3.

Czynniki \ Produ	a	b	limity czynników
m1	10	20	180
m2	15	15	150
m3	50	10	300
zysk jednostkow	15	7,5

Nasz cel to maksymalizacja zysków

xa= nieznana wielkość produkcji sadzonek a

xb= nieznana wielkość prod. sadzonek b

Zakładamy Z=15*xa+705*xb= maximum

Produkcja powinna przebiegać w takich warunkach by nie przekroczyć poziomu zaspokojenia rynku. można zrobić tak:

m1: 10*xa+20*xb=<180

m2 15*xa+15*xb=<150

m3: 50*xa+10*xb=< 300

przy czym xa i xb >=0

To jest model naszego zagadnienia. Składa się z 3 części:

Pierwsza to założenie Z, czyli funkcja celu, funkcja kryterium.

Druga to m1:........., m2:......... i m3:........... - to są warunki bilansowe.

Trzecia to xa i xb>= ) - to są warunki brzegowe.

Mamy tu do czynienia z nierównościami słabymi, bo chcemy osiągnąć cel, lecz jedne czynniki mogą być w nadmiarze lub niedoborze w stosunku do innych. Parametry modelu to 10,15,15,50,7.5,20,15,10. Zmienne decyzyjne to xa i xb.

2. Rozwiązanie problemu: efektywne wyznaczenie zmiennych decyzyjnych. Do tego najlepiej użyć komputera, który ma już zapisany program z odpowiednimi algorytmami. (Są 4 grupy metod rozwiązywania modeli. O wyborze metody decyduje charakter parametrów występujących w modelu.)

3. Weryfikacja modelu i uzyskanego rozwiązania

4. Określenie granic niewrażliwości. Rozwiązanie optymalne ma pewien zakres niewrażliwości na zmieniające się czynniki zewnętrzne. Aby przy minimalnej zmianie tych czynników nie robić wszystkiego od nowa, warto się upewnić, czy ta zmiana wpływa na rozwiązanie optymalne.

Rodzaje modeli:

1. Modele deterministyczne. Najprostsze, gdy y=f(x). To najłatwiejsza sytuacja: np. tablice zasobności = mając taki wiek mam taki przyrost. Modele takie rozwiązujemy 2 metodami

a. metody programowania liniowego - gdy zmienne decyzyjne są w pierwszej potędze. Metody te mają szerokie zastosowanie, są proste z rachunkowego punktu widzenia, zbiór algorytmów jest bardzo bogaty- nawet gdy rzeczywistość jest trochę nieliniowa to można sprowadzić to do modelu liniowego. ( Picie wódki - wraz ze wzrostem konsumpcji użyteczność konsumpcyjna dóbr maleje: najlepszy jest 1 kieliszek tylko z rana.)

b. Met. programowania marginalnego. Tu zachodzą zjawiska nieliniowe. W rzeczywistości często działamy w warunkach niepewności, nie wiemy jaką wartość przyjmie parametr w momencie podjęcia decyzji. Dobrze jak parametr ma charakter zmiennej losowej bo znamy rozkład prawdopodobieństwa. ( W metodach kalkulacji dojrzałości rębnej, model lasu normalnego - to był model deterministyczny)

2. Model strategiczny - jak w wojsku. Znamy tylko zbiór wartości jakie może przyjąć parametr - wróg pierdolnie atomówką, albo bronią konwencjonalną, albo się podda w konsekwencji naszego działania (ataku). Nie znamy jednego rozwiązania, a każda reakcja jest tak samo prawdopodobna.

16 maja 2001

Charakterystyka modeli

1. Programowanie marginalne - bo las ma zbieżności nieliniowe.

1. Optymalizacja cyklu produkcji leśnej:

Zakładamy że:

jest to zmienna zależna i symbol funkcji

granica ilorazu różnicowego

pochodna funkcji

Jeżeli zacząć szukać granicy ilorazu różnicowego, to β będzie jechał po krzywej do punktu A:

więc
więc : sieczna zamieniła się w styczną do krzywej. Styczna krzywej mówi o stromości krzywej. Stromość krzywej wyznaczamy przez nachylenie stycznej do krzywej. W lesie przyrost bieżący (roczny), to iloraz różnicowy:

• jak Δx = 1 rok

• jak 5 lat to zbV 5 lat

• 10 lat - podklasa wieku

• 20 lat - klasa wieku

w ekonomii przyjęto, że pochodna funkcji (wielkość marginalna lub krańcowa (pbr) jest równa w przybliżeniu pochodnej funkcji).

dla
wielkość marginalna = wielkość krańcowa

Im Δx = mniej, tym lepiej, tym dokładniej. Tak określona pochodna funkcja to wartość marginalna = krańcowa.

To przyrost wartości lasu przy wieku, który rośnie 1 rok. To są obliczenia zVb rocznego. To złożone i pracochłonne. W ekonomii przyjęto uproszczenia - wielkość marginalna (krańcowa) - zVb roczny jest równy w przybliżeniu pochodnej

F - krzywa produkcji do znalezienia optymalnego cyklu produkcyjnego - wieku rębności

Gospodarstwo leśne może być okresowe: np. małe gospodarstwa. Tu np. 1 ha ciągnie się, dodajemy co roku 1 rok do wieku.

Obrębowe - ciągłe :”Betriebsklasse” - las normalny, są różne klasy wieku. Tutaj należy znać ile d-stanów o zróżnicowanym wieku ma wejść w skład gospodarstwa.

Opałowe - z odrośli.

F - zmienna zależna i zmienna funkcji.

Znajdź wiek „tu” przy którym uzyskamy max poziom realizacji celu:

W gospodarstwie okresowym trzeba znaleźć taki wiek „tu”, przy którym uzyskamy max poziom przyjętego celu realizacji gospodarstwa. (ilość ha/os = PL 2,4, FIN = 4,5ha/os)

W gospodarstwie okresowym obowiązuje też zasada trwałości : jak się wytnie i zostanie poręba to trzeba ją odnowić, gospodarstwo to ma trwać wiecznie, ale niech trwa przez np.: 5 mld lat = T (czas skończony).

Inne założenia to, że działamy w warunkach stacjonarności : obecny cykl produkcji jest charakterystyczny dla następnych cykli produkcyjnych.

- to zasada stacjonarności

funkcja produkcji dziś rozpatrywana uzyskuje w wieku „tu1”, ponieważ dalsza część wzoru wynika ze stacjonarności.

Nie wiemy jednak czy te cykle będą przebiegać w tych samych warunkach, ale zakładamy, że tak.

W czasie T zrealizujemy n-cykli produkcyjnych
(należy zrealizować tak cykle produkcyjne, aby uzyskać max korzyści (z))

zatem zmienną decyzyjną jest tutaj „tu”, natomiast „T” jest tutaj parametrem.

Jeżeli zmienna ma index - ma konkretna wartość np. 100 lat , jeżeli jej szukamy to oznaczamy t (nie tu, bo u sugeruje, że jest to konkretny wiek).

{t = tu}.

Styczna zmienia nachylenie - należy zatem przyrównać pochodną funkcji do 0.

Max jest gdy nachylenie wynosi0.

p.beiż.rocz.

przyrost przeciętny

więc:

x' - tu - t=1 -poch zmiennej niezależnej.

Zatem d-stan osiąga optimum gdy P_br=P_pr

więc:

Pbr zrównał się z Pp (nachyl

prom.jest max)

to było gospodarstwo okresowe.

W gospodarstwie trwałym mamy H {ha} i mamy ją podzielić na tyle d-stanów, aby uzyskać max poziom
rozwiązanie jak wyżej.

f - obecny cykl produkcyjny

F - inna struktura - przyszły cykl produkcyjny

Założenie :

Kiedyś te dwie linie się zetkną

d-stan który można uzyskać w danych warunkach jest bardziej produkcyjny niż ten co jest - mamy do czynienia z d-stanem negatywnym (obecny). Należy więc przebudować, zamiast trzymać go do jego dojrzałości rębnej , być może trzeba go wyciąć wcześniej, aby wprowadzić strukturę bardziej produkcyjną.

Czy opłaci się obecny d-stan wyciąć , a jeśli tak to „o kiedy” wcześniej?:

tr - nieznany wiek przebudowy

Δf - co uzyskamy

ΔF - co tracimy (max Fp)

korzyść netto:

Zmienne decyzyjne:

• ta - np. w 2001 roku d-stan ma 51 lat

• tr - jest zmienną decyzyjną

W ten sposób postępujemy na tzw. „chłopski rozum”, a w badaniach operacyjnych chcemy mieć gwarancję:

Mamy negatyw. Usunąć zgodnie z IUL. Trzeba przebudować na lepszy d-stan

1820 - statyka leśna powst. :równowaga = staticos, renta leśna, gruntowa, las normalny

do 1920- stąd gospodarka leśna podlega naciskom społecznym = funkcje pozaprodukcyjne

1852 - zabór Austr.

1888 - zabór Pruski

1925 - socjoekonomiczna dojrzałość lasu, prof. Lemar

problem jest taki, że nie da się oddzielić funkcji produkcyjnych od pozaprodukcyjnych.

Teoria wody kilowej - Killwasser - jak jest las dobrze zagospodarowany pod względem funkcji produkcyjnych, to spełnia również dobrze inne funkcje - także pozaprodukcyjne.

Ale w Finlandii:

Optimum Pareto - sformułował zasadę zrównoważenia. = w lesie należy doprowadzić do takiej struktury, avy konsumenci 1 funkcji nie bogacili się przez konsumentów innej funkcji

Trzeba znaleźć taką strukturę gdzie wielkości marginalne lub przyrosty bieżące są sobie równe, ale w wartościach bezwzględnych
.

Trzeba znaleźć taki kąt nachylenia stycznej do krzywej dla Z1 i Z2, który jest taki sam.

Z₁ - traci, natomiast Z₂. Ale właścicielowi należy zrefundować Z₁ na nasz Z₂ z budżetu w przypadku lasów państwowych (LP).

Gdy jednak funkcje się wykluczają to jest gorzej np. Białowieża : albo jakiś park Z₂ (bioróżnorodność) albo gospodarstwo Z₁ (praca).

Zatem:

przy czym :

To już rozwiązał Lagrang i trzeba zbudować funkcję pomocniczą Lagranguea L

określamy pochodną cząstkową:

produkcyjność krańcowa = wartości marginalne = przyrosty bieżące funkcji Z₁ i Z₂ muszą być sobie równe = zatem styczna:

To wszystko dotyczy programowania marginalnego

2001-V-30

planowanie liniowe:

funkcja celu

warunki bilansowe

warunki brzegowe

Załóżmy na chwilę że:

oraz

więc:

To obszar dopuszczalnych rozwiązań. Tu musi być rozwiązanie. Jak znaleźć to optymalne rozwiązanie. Za Z przyjmiemy konkretną wartość Z = Z1 =1000zł:

Czyli:

to jest złamanie kierunkowe prostej

stosunek p1 / p2 -to ceny. Ceny są stałe, prosta też jest stała, a dodatkowo ujemna. O oddaleniu prostej od układu współrzędnych decyduje wyraz wolny b, czyli Z1 / p1 - Z1 na rysunku (---------), to prosta, której współrzędne zapewniają jednakowy poziom realizacji celu - prosta izocelowa. Ale Z1 to funkcja, bo Z1 nie spełnia warunków bilansowych. Ta Z1 „należy wziąć linijkę i obniżać tak długo, aż się zetknie z obszarem dopuszczalnych rozwiązań = Zopt

Wklęsły obszar funkcji:

Dualizm w badaniach operacyjnych - ten sam punkt jest rozwiązaniem zarówno przy wklęsłym, jak i przy wypukłym obszarze rozwiązań dopuszczalnych.

Formułując program dualny (sterowanie przez rząd ) można zachowując reguły wolnego rynku, zmusić producentów do produkowania dobra chcianego przez rząd.

Zadanie:

-ustalić optymalną dietę:

składnik	chleb	mięso	Minimum składników
Kalorie	1	5	15
Proteiny	5	1	15
Cena	P1 = 1zł	P2 = 3 zł

zakładamy:

Założenie 2:

Z1 = 15

Czyli:

15 = x1 + 3x2

na 1 żołnierza 15 zł, ale można Z1 obniżyć , aby dostał Zopt = 1 * 2,5 + 3 * 2,5

czyli: 2,5 +7,5 = 10 zł w punkcie A

Zadanie 2:

Odżywianie zwierzyny:

składnik	Zawartość w produktach		Minimalna/max ilość składnika
		A - sól (lizawka)		B - słoma
M1	9	3	45 min
M2	1	4	16 min
M3	2	2	20 max
cena	20	40

Zakładamy że:

9x1+3x2 = 45 = I

i to zero z II i III, obliczamy x1 i x2

Z = 400

400 = 20 x1 + 40 x2

stąd

x1 = 0 to x2 = 10 i x2 = 0 to x1 = 20

punkt A = (4,4) - u mnie (2,4)

Z = 20*4 +40*4 = 240

Można tylko na płaszczyźnie 2 zmiennych, bo 3 zmienne w geometrii wykreślnej.

tutaj obrazem funkcji będzie płaszczyzna izocelowa. Powstanie wielościan wypukły. Rozwiązanie optymalne to jeden z wierzchołków wielościanu wypukłego.

Jak n = liczba zmiennych niewiadomych np. 4 , to30+t czas, powstanie hiperwielościan wypukły i Z -hiperpłaszczyzna izocelowa. Rozwiązaniem optymalnym jest jeden z wierzchołków hiperwielościonu wypukłego czyli ten z którym hiperpłaszczyzna izocelowa zetknie się po raz pierwszy. Ten punkt nazywa się simplex - łączność 1-kierunkowa. Do znalezienia wierzchołków zbudowano algorytm simplex. Na chybił trafił wybiera się jeden wierzchołek. Jak nie optymalny, to komputer proponuje inne wierzchołki, ale tylko lepsze, coraz lepsze i szybko dochodzi do optimum

Gdy liczba niewiadomych n równa się liczbie równań m to jest równanie oznaczone.

Gdy liczba niewiadomych n jest większa niż m to jest równanie nieoznaczone.

Aby układ równań nieoznaczony zamienić na oznaczony, na niektóre zmienne trzeba przyjąć jakąś wartość = 0.

Ma tyle zmiennych ile wynosi ile wynosi liczba k swobody - należy przyjąć wartość 0.

Stąd n - m = k

Problem jednak w tym, że nie wiemy które zmienne należy przyjąć jako 0. I do tego służy simplex - skakanie po wierzchołkach hiperwielościanu.

1

A

B

Δy

Δx

β

y

X

F

F

t

tu

tu

F

t

tu

t

Fp

Fb

Fp

Fb

ϕ

Są to promienie wodzące

t

F

tu

α

tgα = tgϕ

ϕ

f

F

tu

t

yf

yF

F

f

yF

yf

ΔF

Δf

Z

Δf

f

ΔF

Max Fp

tr

ta

lat

zysk

Korzyść brutto

strata

Pb obecnej funkcji produkcji

Jest to warunek mówiący, że optymalny wiek uzyskano

maxFp

t

Z

H

Pb

Podejście optymisty

MaxFp'

Wiek d-stanu obecnego

MaxFp”

MaxFp”'

tr'

tr''

tr'''

Podejście umiarkowane

Podejście pesymisty

On mówi , że przyszłość będzie chujowa, więc d-stan będzie trzymał długo

Pierwsze akty prawne leśne mówiące o funkcjach pozaprodukcyjnych

F₁

F₂

F₃

F₄

f.produkcyjna

f.glebochronna

f.p.środowiska

f.inne

TAK WYGLĄDA TEORIA KILLWASSER

10

Z1

optimum

głuszec

jarząbek

Łoś, pardwa

max

Wiek d-stanu

50

100

T[s=f(t)

max

max

Z2

Jak znaleźć max tych funkcji Z1 i Z2 razem:

Z = Z₁ (S₁) + Z₂ (S₂) = max

Zmienne decyzyjne S₁ i S₂:

S2

S1

=0

Z₁

Z₂

Tgα

S₂

S₀

S₁

Z₁

H_r - Σ powierzchni 3 N-ctw mogących zostać włączone so parku 56000 ha

H_a - parku

Z₂

Z₁ - drewno

H_r

_{Ha - gospodarstwa}

Preferencje co do parku zmmieniają się po osiągnięciu pewnego poziomu - zatrzymują się bo zaspokoimy te potrzeby

0

Z₁

α

H_o2

H_r

H_o1

Z₂

β

Pod produkcję trzeba przeznaczyć 2 razy więcej niż pod produkcję parku, i to dobrze:

Wsp. Produkcji; ile trzeba zużżżyć aby wyprodukować jednostkę

Zopt

Z1

Ta część półpłaszczyzny spełnia warunek równania

Wszystkie punkty tego uwarunkowania wraz z brzegami spełniają warunki bilansowe i brzegowe funkcji

Z1

Zopt

X1

b

To oznacza że w danych warunkach opłaca się produkować dane dobro x

Gdy.........≥C1 i........≥C2

A

Zopt

15

X1

X2

15

5

10

10

20

10

20

X1

X2

II

III

I

A

Z = 400

2

4

ORGANIZACJA GOSPODARCZA LASÓW PAŃSTWOWYCH

NACZELNY DYREKTOR LASÓW PAŃSTWOWYCH

KOLEGIUM

LASÓW

PAŃSTWOWYCH

NACZELNY ZARZĄD

LASÓW

PAŃSTWOWYCH

ZARZĄD BUDOW. LEŚNEGO „BIESZCZADY” 1

OŚRODEK ROZWOJOWO - WDROŻENIOWY W BEDONIU

RADA NAUKOWO

TECHNICZNA

ZOL 6

PNTL 2

ZSLP 32

GOSPODARSTWA RYBACKIE 5

PRACE TERE NOWE 5

OZLP 17

BULIGL 1

PZTL 1

NADL 403

IBL 1

ODDZIAŁY TERENOWE

BSIPLP 1

ORB 25

OTL 24

---