Witold Kieżun :
Sprawne Zarządzanie Organizacją
Szkoła Główna Handlowa. Warszawa 1997.
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Cytuję wybrane fragmenty. Strona w budowie. Inną czcionką i inicjałami "Z.U" lub pseudonimem "Anonimus" oznaczyłem uwagi własne:
-----------------------------------------------------------------------------------------------
SPIS TREŚCI
Przedmowa ......... 9
CZĘŚĆ I  PODSTAWY SPRAWNEGO ZARZĄDZANIA ......... 11
Rozdział 1. Założenia i pojęcia podstawowe ......... 11
1.1. Podejście systemowe ......... 11
1.2. Aparatura pojęciowa ........ 12
1.2.1. System i organizacja ......... 12
1.2.2. Sprawność ......... 18
1.3. Ogólne wytyczne sprawnego działania ......... 23
1.4. Podsumowanie ......... 25
1.5. Pytania kontrolne ......... 28
1.6. Wskazówki bibliograficzne ......... 28
Rozdział 2. Systemowy model sprawnego zarządzania ......... 30
2.1. Ogólna charakterystyka współczesnych organizacji ......... 30
2.2. Cechy funkcjonowania przedsiębiorstwa według analogii systemowej ......... 34
2.3. Schemat zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem ......... 36
2.3.1. Zmienne interweniujące schematu. Wersja statyczna ......... 36
2.3.2. Zmienne interweniujące schematu. Wersja dynamiczna ......... 43
2.4. Podsumowanie ......... 46
2.5. Pytania kontrolne ......... 48
2.6. Wskazówki bibliograficzne ......... 49
CZĘŚĆ II KONTEKST ORGANIZACJI ......... 51
Rozdział 3. Kontekst historyczny. Teoretyczna wiedza o zarządzaniu ......... 51
3.1. Początki systemów zarządzania ......... 53
3.2. Podejście formalistyczne. System naukowej organizacji pracy ........ 54
3.2.1. Wybrane koncepcje klasyków naukowej organizacji pracy ......... 61
3.3. Podejście humanistyczne ......... 65
3.4. Podejście społeczno-polityczne ......... 71
3.5. Podejście sytuacyjne ......... 72
3.6. Podejście ekonomiczne ......... 74
3.6.1. Klasyczna teoria ekonomiczna ......... 74
3.6.2. Analityczne podejście ekonomiczne ......... 75
3.6.3. Instytucjonalne podejście ekonomiczne ......... 77
3.6.4. Idealny model organizacji przemysłowej ......... 78
3.7. Szkoła podejścia systemowo-informatycznego ......... 79
3.8. Perspektywy XXI wieku ......... 83
3.9. Podsumowanie ......... 87
3.10. Pytania kontrolne ......... 90
3.11. Wskazówki bibliograficzne ......... 91
Rozdział 4. Środowisko ekonomiczno-konkurencyjne i technologiczne ......... 93
4.1. Systemy przemysłowe ......... 93
4.2. Organizacja gospodarcza w systemie przemysłowym ......... 96
4.2.1. Strategia przedsiębiorstwa ......... 97
4.2.2. System produkcji w przedsiębiorstwie ......... 98
4.2.3. Typologia systemów produkcyjnych ......... 99
4.2.4. Typologia form prawnych przedsiębiorstw ......... 101
4.3. Środowisko ekonomiczno-konkurencyjne ......... 102
4.4. Środowisko technologiczne ......... 106
4.4.1. Struktura statyczna środowiska technologicznego ......... 106
4.4.2. Dynamika kontekstu technologicznego ......... 110
4.5. Podsumowanie ......... 113
4.6. Pytania kontrolne ......... 115
4.7. Wskazówki bibliograficzne ......... 115
Rozdział 5. Środowisko społeczno-polityczne ......... 117
5.1. Wprowadzenie ......... 117
5.2. Struktura środowiska społeczno-politycznego ......... 117
5.3. Dynamika kształtowania się presji społeczno-politycznej ......... 120
5.4. Społeczna rola przedsiębiorstwa ......... 121
5.4.1. Odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstwa ......... 122
5.4.2. Podejście kierownicze ......... 124
5.4.3. Model zarządzania proaktywnego ......... 125
5.5. Relacje przedsiębiorstwa ze środowiskiem społeczno-politycznym ......... 126
5.6. Strategia społeczno-polityczna przedsiębiorstwa ......... 130
5.7. Podsumowanie ......... 132
5.8. Pytania kontrolne ......... 134
5.9. Wskazówki bibliograficzne ......... 135
CZĘŚĆ III PROCES ZARZĄDZANIA ......... 137
Rozdział 6. Elementy i style procesu zarządzania ......... 137
6.1. Pojęcia podstawowe ......... 137
6.2. Etapy procesu zarządzania ........ 139
6.3. Style procesu zarządzania ......... 141
6.4. Podsumowanie ......... 146
6.5. Pytania kontrolne ......... 148
6.6. Wskazówki bibliograficzne ......... 148
Rozdział 7. Indywidualne style kierowania ......... 149
7.1. Model kwalifikacyjny kierownika ......... 149
7.2. Dobór i doskonalenie kadry kierowniczej ......... 152
7.3. Klasyfikacja indywidualnych stylów kierowania ......... 155
7.4. Relatywizm stylów kierowania ......... 161
7.5. Style kierowania a systemy motywacyjne ......... 167
7.6. Socjotechniki motywacyjne ......... 178
7.7. Podsumowanie ......... 183
7.8. Pytania kontrolne ......... 186
7.9. Wskazówki bibliograficzne ......... 186
Rozdział 8. Organizacja pracy własnej dyrektora ......... 188
8.1. Role kierownicze ......... 188
8.2. Krytyczna charakterystyka pracy dyrektora ......... 190
8.3. Źródła niesprawnej pracy dyrektora ......... 203
8.4. Metody usprawniania organizacji pracy dyrektora ......... 209
8.5. Dyrektor sprawny i niesprawny ......... 222
8.6. Podsumowanie ......... 224
8.7. Pytania kontrolne ......... 226
8.8. Wskazówki bibliograficzne ......... 226
Rozdział 9. Racjonalność zarządzania ......... 228
9.1. Proces decyzyjny ......... 228
9.2. Typologia procesu decyzyjnego ......... 228
9.3. Systemowa struktura procesu decyzyjnego ......... 231
9.4. Metody matematyczne ......... 239
9.5. System informacyjny w procesie decyzyjnym ......... 241
9.6. Decyzje podejmowane grupowo ......... 243
9.7. Ograniczenia sprawności decyzji ......... 245
9.8. Metody twórczego myślenia w procesie decyzyjnym ......... 248
9.9. Podsumowanie ......... 250
9.10. Pytania kontrolne ......... 252
9.11. Wskazówki bibliograficzne ......... 253
CZĘŚĆ IV Dziedziny aplikacji procesu zarządzania ......... 254
Rozdział 10. Strategia i jej realizacja ......... 254
10.1. Poziomy i warianty wyboru podstawowego ......... 254
10.2. Strategia formalna i zaktualizowana ......... 259
10.3. Trzy komponenty strategii ......... 263
10.4. Podsumowanie ......... 272
10.5. Pytania kontrolne ......... 273
10.6. Wskazówki bibliograficzne ......... 274
Rozdział 11. Projektowanie organizacyjne. Struktura statyczna ......... 275
11.1. Wprowadzenie ......... 275
11.2. Morfologia struktury statycznej ......... 276
11.3. Budowa struktury organizacyjnej ......... 281
11.4. Formy struktury statycznej. Więzi organizacyjne ......... 289
11.5. Struktura statyczna a strategia ......... 304
11.6. Polityka generalna i reguły jej realizacji ......... 314
11.7. Podsumowanie ......... 316
11.8. Pytania kontrolne ......... 318
11.9. Wskazówki bibliograficzne ......... 319
Rozdział 12. Projektowanie organizacyjne. Struktura dynamiczna ......... 320
12.1. Klasyczne metody organizowania pracy ......... 320
12.2. Cykl organizacyjny ......... 324
12.3. Planowanie działalności ......... 328
12.4. Współczesne metody i techniki badania przy rozwiązywaniu problemów organizacyjnych ......... 337
12.5. Metody i techniki rozwiązywania złożonych i wysoce złożonych problemów organizacyjnych ......... 341
12.6. Dynamika wielkich systemów ......... 346
12.7. Systemy informacyjne ......... 349
12.8. Podsumowanie ......... 354
12.9. Pytania kontrolne ......... 357
12.10. Wskazówki bibliograficzne ......... 358
Rozdział 13. Kontrola organizacji ......... 360
13.1. Wprowadzenie ......... 360
13.2. Zarządzanie i kontrola ......... 360
13.3. Kontrola budżetowa ......... 363
13.4. Kontrola zachowań ......... 364
13.5. Dysfunkcje kontroli ......... 365
13.6. Perspektywa przyszłości ......... 366
13.7. Podsumowanie ......... 367
13.8. Pytania kontrolne ......... 368
13.9. Wskazówki bibliograficzne ......... 369
Rozdział 14. Rozwój organizacji ......... 370
14.1. Konflikt i jego rola w rozwoju ......... 370
14.2. Zjawiska patologiczne w organizacji - przesłankami zmian organizacyjnych ......... 375
14.3. Zmiany organizacyjne ......... 383
14.3.1. Koszty reorganizacji ......... 384
14.3.2. Psychologiczne przygotowanie reorganizacji ......... 385
14.3.3. Długość okresu wdrażania reorganizacji ......... 386
14.4. Podsumowanie ......... 387
14.5. Pytania kontrolne ......... 389
14.6. Wskazówki bibliograficzne ......... 390
Bibliografia ......... 391
Indeks nazwisk ......... 401
Indeks rzeczowy ......... 406
Indeks organizacji (przedsiębiorstw i instytucji) ......... 414
Spis rysunków ......... 416
Spis tabel ......... 418
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Część I Podstawy Sprawnego Zarządzania
Rozdział 1. Założenia i Pojęcia Podstawowe

1.1. Podejście Systemowe (str. 11)

W prezentowanym wykładzie zarządzania rozwijam tak zwane "podejście systemowe", określające dynamikę działania organizacji gospodarczej. Jest ona zarówno systemem techniczno-ekonomicznym, jak i systemem społecznym funkcjonującym w określonym środowisku, w warunkach gospodarki rynkowej. A zatem aby organizacja działała sprawnie, muszą być rozwiązywane problemy dotyczące otoczenia zewnętrznego (kontekstu zewnętrznego) i struktury wewnętrznej.
    Sam proces zarządzania, będący decyzyjnym procesem transformacji informacji i kontekstu, jest oczywiście zróżnicowany wg struktury różnorodnych stylów i obejmuje zespół zmiennych administracyjnych, takich jak strategia, projektowanie organizacji, planowanie, systemy motywacyjne, kontrola, zmiany organizacyjne.
    Całość dynamiki oddziaływania zmiennych tworzy zintegrowany schemat systemowy, obrazujący ich wielopłaszczyznowe relacje i uwarunkowania.
    Podstawowe zalety tego systemowego schematu są następujące:
    1.  Daje on możność zrozumienia realnej dynamiki przedsiębiorstwa i konkurencji, umożliwiając pogłębioną analizę działania strategicznego.
    2.  Stwarza możliwość rozwijania analizy jednostkowej bez obawy o zagubienie wizji całości.
    3.  Umożliwia zrozumienie istoty zarządzania przez  kategoryzację elementów pełnego zbioru zmiennych interweniujących i analizę relacji dynamicznych.
    4. Pełna identyfikacja zbioru zmiennych interweniujących stwarza łatwą możliwość ich koncepcyjnego łączenia i określania charakteru ich interakcji. Analiza wielostronnych powiązań umożliwia dobre zrozumienie dynamiki procesu zarządzania.
    5. Staje się on niezwykle przydatny również dla młodych adeptów sztuki zarządzania. Dzięki nabytemu doświadczeniu i indywidualnej refleksji młody kierownik może odpowiednio zmodyfikować złożony schemat i rozwinąć swoją oryginalną wizję działań, dostosowanych do specyfiki konkretnego przemysłu i organizacji gospodarczej. Ta kreatywna refleksja może być również przedmiotem ćwiczeń dla studentów.
    6. Ułatwia on również procesy badawcze poprzez swoją strukturę dekompozycji i całościowej interakcyjnej kompozycji w ujęciu dynamicznym.
    W generalnej konkluzji można stwierdzić, że nauczanie zarządzania wg systemowego schematu koncepcyjnego daje zupełnie inny wymiar wiedzy, umożliwiając całościowe statyczno-dynamiczne widzenie procesu zarządzania organizacją z uwzględnieniem całego bogactwa zmiennych interweniujących w megasystemie gospodarki wolnorynkowej.
    W ten sposób realizuje się podstawowe założenia podejścia systemowego, zrozumienie funkcjonowania całego systemu, a nie jego poznawanie poprzez prezentacje wyodrębnionych części bez całościowej wizji ich interakcji wewnętrznych i zewnętrznych.
    Struktura moich rozważań obejmuje wszystkie elementy zintegrowanego, systemowego schematu koncepcyjnego funkcjonowania organizacji w środowisku ekonomicznym i społeczno-politycznym z uwzględnieniem dwóch podstawowych podsystemów wewnętrznych: ekonomicznego i społecznego.

1.2. Aparatura Pojęciowa (str. 12)

W rozważaniach nad sprawnością zarządzania organizacją będę posługiwał się terminologią zapożyczoną z ogólnej teorii systemów, prakseologii (nauki o sprawnym działaniu), cybernetyki i ekonomii. Wszystkie te dyscypliny wykształciły własne aparatury pojęciowe, które wymagają choćby bardzo ogólnego omówienia.
    Nieraz wprawdzie słyszy się mocno krytyczne głosy na temat rozważań nad znaczeniem pojęć, jednakże są one potrzebne wszędzie tam, gdzie posługujemy się językiem opisowym. Brak precyzyjnego określenia znaczenia używanych pojęć może doprowadzić do daleko idących nieporozumień.
    Pamiętam bezcelową dyskusję w międzynarodowym gronie ONZ, gdy Chińczycy, Francuzi, Szwedzi, Niemcy i Rosjanie z b. ZSRR omawiali problemy socjalizmu, przy czym każdy z nich rozumiał to pojęcie inaczej.

1.2.1. System i organizacja ...... 12

Określmy przede wszystkim podstawową rodzinę pojęć: system i organizacja, wykorzystując tym razem polskie definicje, które bardziej wnikliwie, niż zagraniczne zabiegi semantyczne, określają interesujące nas terminy. Należy tu zwrócić uwagę zwłaszcza na precyzyjne definicje szkoły prakseologicznej, której reprezentantami są Tadeusz Kotarbiński, Jan Zieleniewski i Tadeusz Pszczołowski.
    Organizacja nie jest pojęciem jednoznacznym. Już pobieżna analiza wskazuje na jej trzy różne znaczenia.  Gdy mówimy: „Szkoła Główna Handlowa jest organizacją”, używamy tego określenia w sensie rzeczowym, w tym sensie organizacją jest każde przedsiębiorstwo.
    Gdy mówimy: „należy zapewnić organizację zebrania” , myślimy o czynności organizowania, a więc ustalenia, co będzie jego tematem, kto weźmie w nim udział, gdzie i kiedy się odbędzie itd. Natomiast gdy mówimy  gdy mówimy  z uznaniem: „o,  w tym przedsiębiorstwie to jest organizacja” to ten termin nie oznacza rzeczy, a więc samej instytucji, lecz pewną jej cechę, mianowicie tę, że wszystkie jej części działają sprawnie i w skoordynowany sposób.      
    Mamy więc trzy znaczenia pojęcia organizacji: rzeczowe, czynnościowe i atrybutowe ...
    (...) Jeśli chodzi o pojęcie systemu, to definicje jego są różnorodne. Wszystkie one wskazują jednak na występowanie pewnego wspólnego obszaru intuicji. Dlatego przyjmuję tu własną definicję. System jest to wyodrębniona część otaczającej nas rzeczywistości, mająca wewnętrzną strukturę, a więc składająca się z części uporządkowanych według ustalonych reguł, określających ich wzajemne relacje.
    W nawiązaniu do naszej definicji systemu możemy organizację w sensie rzeczowo-atrybutowym zdefiniować jako celowy system, którego sposób uporządkowania polega na tym, że poszczególne części współprzyczyniają się do powodzenia całości, a więc osiągnięcia celu całości.
...
1.2.2. Sprawność ...... 18

    Podstawowymi postaciami (walorami) sprawnego działania, zapobiegającego zjawisku chaotyczności i nieuporządkowania, którego miarą jest entropia, są: skuteczność, korzystność i ekonomiczność. Inne postacie sprawności (czystość, dokładność i niezawodność mają znaczenie dodatkowe.
    Skutecznym nazwiemy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel (Kotarbiński, 1975).
    Drugą podstawową zasadą sprawności jest korzystność.  Możemy stwierdzić, że jest to różnica między wynikiem użytecznym a kosztami działania.  

Rozpatrzmy teraz warianty powiązań między skutecznością a korzystnością.

1. Działanie skuteczne, ale niekorzystne spowodowało niezamierzone skutki, oceniane negatywnie... (Uwagi. Nie znając prawdziwej - różne zniekształcenia - rentowności poszczególnych asortymentów, można działaniami marketingowymi bardzo skutecznie ale niekorzystnie oddziaływać na wyniki finansowe. Na szczęście marketing nie zawsze jest skuteczny. Temat rozwinę w podejściu branżowym. Przypis - Z.U.).

2. Działanie nieskuteczne, ale korzystne.  Cel nie został osiągnięty, ale skutki niezamierzone, pozytywnie oceniane, przekraczają wartość, przekraczają wartość celu nie osiągniętego.   Przykładem może być sytuacja ... (Ciekawe, czy wszyscy będą tego samego zdania, co Autor? Proponuję przeczytać przykład - str.19. Do przykładu zawodowego pasuje również moja poprzednia uwaga: nieskuteczne działania, nazwijmy je umownie „marketingowe”, nie pogłębią strat, a więc, w jakimś sensie są korzystnymi, choć jeszcze bardziej byłoby korzystnie, gdyby w ogóle nie uprawiano takiego „marketingu”. Z.U.).

3. Działanie skuteczne i korzystne, które jest przykładem działania sprawnego.

4. Działanie nieskuteczne i niekorzystne, a więc w pełni niesprawne.
Należy wymienić jeszcze jeden wariant, a mianowicie działania skuteczne doraźnie niekorzystne o odroczonych korzyściach. Są to działania, których doraźna niekorzyść po osiągnięciu celu zamienia się po pewnym czasie w korzyść.  Klasycznym przykładem może tu być algebra Boole'a⁵. G. Boole wynalazł tzw. algebrę dwójkową, która do niczego nie była przydatna, a więc koszty pracy przekroczyły wynik użyteczny. W sto lat później okazało się, że bez algebry Boolowskiej niemożliwe byłoby programowanie komputerów. W ocenie korzyści trzeba zatem uwzględniać przedział czasowy.
    Trzecią podstawową formą sprawności jest ekonomiczność. Miarą ekonomiczności jest stosunek wyniku użytecznego do kosztów działania, przy czym jeszcze raz należy podkreślić, że chodzi tu o pojęcie odmienne od używanego w ekonomii, w prakseologii bowiem uwzględnia się koszty zarówno materialne, jak i moralne. (...)
    Analizując oba pojęcia musimy stwierdzić, że w praktyce nie zawsze zmiana korzystności jest proporcjonalna do zmiany ekonomicznej, a zatem nie zawsze najkorzystniejszy wariant jest zarazem najbardziej ekonomiczny. W związku z tym kryteria korzystności i ekonomiczności, jako kryteria wyboru wariantów działania, mogą występować oddzielnie.
    (…) Niezależnie od śmieszących nas przejaskrawień tej pasji ekonomizacji, wydaje się, że istotna dbałość o koszty zawsze i wszędzie jest warunkiem rozwoju ekonomicznego. (Warto przestrzec, że nieracjonalna - nie fachowa - dbałość o koszty może powodować skutki wprost odwrotne od oczekiwanych. Zjawisko dość dobrze znane, ale ze względu na złożoność gospodarki, trudno nad nim w pełni racjonalnie zapanować, szczególnie, że i wiedza na te tematy też często nie stoi na najwyższym poziomie. Anonimus).
    Zwolennikiem formy niealternatywnej ekonomizacji był pionier polskiej myśli organizatorskiej , K. Adamiecki (1970), który pisał: „jedyny cel nauki organizacji stanowi osiągnięcie najwyższego skutku użytecznego przy jak najmniejszym nakładzie sił i środków”.
    Ogólne pojęcie sprawności można rozważać biorąc za punkt wyjścia trzy podstawowe postacie sprawności działania (skuteczność, korzystność, ekonomiczność).
    (…)  

1.3. Ogólne Wytyczne Sprawnego Działania ...... 23

     Oprócz postaci sprawnego działania, których określenie służy głównie ocenie projektowanego i zrealizowanego działania, a więc stanowi tzw. prakseologiczny system ocen, są jeszcze wytyczne, dyrektywy sprawnego działania.
     Wytyczne te stanowią niejako normatywną część prakseologii, adaptowaną przez nauki organizacji i zarządzania. Są to dyrektywy ogólne i uniwersalne, które powinny być brane pod uwagę przy wszelkich rodzajach działań. Większość z nich da się połączyć w przeciwstawne pary, między którymi trzeba znaleźć "złoty środek" w każdym konkretnym przypadku. Najważniejszą wytyczną, nie mającą przeciwstawnej, jest: działać w sposób zorganizowany. Jest to dyrektywa, która zoperacjonalizowała się w tzw. cykl działania zorganizowanego. Będzie ona przedmiotem naszych szczegółowych rozważań w rozdziale 12, w którym omówię szerzej metody organizowania procesu pracy.
     Pierwszą przeciwstawną parą dyrektyw sprawnego działania (tzw. antynomii sprawnego działania) jest:

1. Specjalizacja - Uniwersalizacja

     W pewnych przypadkach specjalizacja zawodowa (według zasady podziału pracy) usprawnia działanie w czasie i przestrzeni, w innych zaś - usprawnia kumulowanie działania (tzw. zagęszczanie w czasie) na mniejszej przestrzeni i rozszerzenie specjalizacji.
     Nadmierna specjalizacja może powodować uczucie monotonii obniżające sprawność działania. Nadmierną specjalizację zawodową często spotykamy w Ameryce.  Wiąże się to również często z brakiem uniwersalnej wiedzy, czym charakteryzują się wybitni specjaliści w jakiejś konkretnej dziedzinie. 
   Szokującym doświadczeniem była dla mnie wypowiedź wybitnego amerykańskiego ekonometryka, .który sądził, że Polska jest krajem azjatyckim i graniczy z Sri Lanką. Jednakże nadmierna uniwersalizacja zawodowa jest również niebezpieczna, staje się bowiem niejednokrotnie formą wszechstronnego dyletantyzmu.

     Druga przeciwstawna para to:

2. Aktywizacja - Ograniczenie działania
           ↓
     Potencjalizacja
           ↓
     Machinalizacja
           ↓
      Instrumentalizacja
           ↓
      Inwigilacja czysta

    Aktywizacja polega na jak najbardziej czynnym zachowaniu się, z wykorzystaniem całej swojej energii (zachowanie energetyczne). Przeciwstawieniem jest ograniczenie działań, które daje w pewnych sytuacjach lepszy efekt prakseologiczny. Występują różne formy ograniczenia działania:
    1.  Potencjalizacja, która polega na zastąpieniu samego działania ujawnieniem możliwości działania. Typowe sytuacje tego rodzaju działań występują czasem w działalności politycznej, demonstruje się swoją siłę (np. przez świadome ujawnienie swego potencjału zbrojnego), zamiast działać zbrojnie w celu uzyskania pewnych ustępstw.  
    2.  Machinalizacja - która polega na zastępowaniu działań świadomych wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, działaniami zrutynizowanymi, a więc niejako machinalnymi.  
    3.  Instrumentalizacja - która polega na wykorzystaniu do działania urządzeń i maszyn (a więc technicznych środków działania), a przez automatyzację procesu uzyskuje się zmniejszenie wysiłku fizycznego⁶.
    4.  Inwigilacja czysta jest skrajną formą minimalizacji interwencji, a więc sytuacji, w której zostawiamy sprawy własnemu biegowi zajmując pozycję obserwatora. Z reguły czysta inwigilacja zakłada wkroczenie z działaniem w sytuacjach awaryjnych, wymagających interwencji. 
    Te formy powodują z reguły duży wzrost wydajności pracy, a więc dynamizują organizację.
    Przy odpowiedniej instrumentalizacji rośnie wydajność, nowoczesna instrumentalizacja ogranicza działanie człowieka, ale niezwykle usprawnia cały proces; podobnie inwigilacja czysta (np. w pracy kierowniczej), daje często świetne wyniki, zwiększając wydajność pracy podwładnych, którym kierownik „nie przeszkadza”. 

     Następna przeciwstawna para to:
3. Oczekiwanie właściwej chwili, czyli kunktacja - Antycypacja
    Kunktacja polega na zwlekaniu z załatwieniem czegoś, przeciąganiu działania w czasie, oczekując na właściwą chwilę do działania. Antycypacja jest odwrotnością tej formy, polega na uprzedzeniu okoliczności, które mogłyby spowodować zmniejszenie sprawności w przyszłości. Jest to prakseologiczna zasada, która w teorii gier  nosi nazwę „zaskoczenia gracza” (przeciwnika). 

4. Utrzymanie określonego rodzaju zasobów - Pełne wykorzystanie zasobów
    Posiadanie rezerw może mieć decydujący wpływ na sprawność zarządzania.  Ta prakseologiczna dyrektywa znajduje swoje potwierdzenie w gospodarce zapasami surowców i materiałów w sytuacjach nagłego wzrostu produkcji czy konieczności zmiany asortymentu.

5. Koncentracja sił - Zabezpieczenie wszystkich kierunków działania
    Pierwsza wytyczna zakłada oddziaływanie na jedną lub małą liczbę elementów, wybieranie pola działania i skoncentrowanie na nim całej uwagi i zasobów.  Przeciwstawieniem tej wytycznej jest działanie „szerokim frontem” - nierezygnowanie z różnych kierunków działania. 
     W każdym przypadku stosowania antynomii sprawnego działania trzeba ocenić, która wytyczna dominuje, i ustalić konkretny sposób działania, leżący miedzy dwoma skrajnościami. Dialektyczne przeciwstawienie możliwych form sprawnego działania  ma istotne znaczenie pragmatyczne; poprzez analizę automatycznie następuje wdrażanie do myślenia organizatorskiego, w wyniku którego decyzja jest regulatorem wariantów obejmujących maksymalną skalę możliwości.  

1.4. Podsumowanie (str. 25)

1.  Podejście systemowe do problematyki sprawnego zarządzania organizacją oznacza analizę jej działania według założeń modelu cybernetycznego: wejście (input) - transplantacja - wyjście (output) z uwzględnieniem wszystkich zmiennych:
a)  kontekstu (usytuowania, historii organizacji, środowiska ekonomiczno-konkurencyjnego, środowiska instytucjonalnego, społeczno-politycznego, technologicznego, systemu przemysłowego, kontekstu ideologicznego i teoretycznego),
b)  organizacyjnych (organizacja formalna i nieformalna, hierarchia, zadania, wielkość, wiek, systemem  techniczny, władza),
c)  indywidualnych (charakterystyka personelu i jego działania).

2.  Istnieją trzy znaczenia pojęcia organizacji: rzeczowe (pewna wyodrębniona całość, mająca określone cele),  czynnościowe (działalność organizacyjna),  atrybutowe (cecha: wszystkie części współdziałają i przyczyniają się do powodzenia całości).
Może więc istnieć  sytuacja, że w organizacji w sensie rzeczowym nie ma wystarczającej organizacji w sensie atrybutowym, a więc poszczególne części nie współpracują wystarczająco i nie przyczyniają się do powodzenia całości. Możemy wówczas mówić o procesach usprawnienia organizacji w sensie atrybutowym.

3.  System jest to wyodrębniona część otaczającej nas rzeczywistości, która ma pewną  wewnętrzną  strukturę, a więc składa się z części uporządkowanych według ustalonych reguł określających ich relacje. Pojęcia system i układ traktujemy jako jednoznaczne.
Organizacja w sensie rzeczowo-atrybutowym jest systemem, w którym występuje kategoria celu, odznaczającym się przyczynianiem  się części do powodzenia całości, a więc współdziałaniem dla osiągnięcia globalnego celu.

4.  Cybernetyczny model funkcjonowania systemu i organizacji składa się z trzech etapów: wejścia (input) - transformacji - wyjścia (output). Wejścia dzielimy na zewnętrzne, które są formą oddziaływania na organizacje przez otoczenie, i na wewnętrzne, które są bodźcami i oddziaływaniami wewnątrz przedsiębiorstwa. Każde wejście do systemu czy do organizacji, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, składa się z zasilania energomaterią i z informacji.
Zasilenie energomaterią jest czynnikiem materialnym będącym:
a)  nośnikiem informacji;
b)  tworzywem przekształconym przez organizację (układ, system);
c)  środkiem transformacji. 
Zasilenie energomaterią i informacją ulega w organizacji przetworzeniu (transformacji), w wyniku czego powstaje produkt zwany transformatą, czyli przetworzoną energomaterią i/lub przetworzoną informacją.

5.  Systemy, układy, organizacje mogą być łączone. Przybierają wówczas postać jednostek sprzężonych.
Istnieją cztery formy sprzężenia szeregowego: a) szeregowe łańcuchowe, b) szeregowe z rozgałęzieniami wejść (zbieżne), c) szeregowe z rozgałęzieniami wyjść (rozbieżne), d) szeregowe z rozgałęzieniami wejść i wyjść.
Sprzężenie zwrotne (feed back) polega na sprzężeniu, w którym jeden układ (organizacja, system) oddziaływuje poprzez swoje wyjście na wejście drugiego. Natomiast wyjście układu drugiego oddziaływuje z kolei na wejście układu pierwszego. Obieg zasileń i informacji jest tu wzajemnie zdeterminowany. Jeśli oddziaływanie wyjścia układu pierwszego  spowoduje wzrost wielkości wyjścia układu drugiego, to sprzężenie takie nazywamy dodatnim. Jeśli  spowoduje  zmniejszenie wielkości wyjściowej układu drugiego, to mamy do czynienia ze sprzężeniem ujemnym.

6.  Organizacja jest systemem koherentnym (spójnym), to znaczy takim, w którym zmiana jakiegokolwiek elementu pociąga za sobą zmiany w pozostałych elementach.* Pojęcie koherentności jest pojęciem dającym się stopniować, brak koherentności określany mianem niezależności. System (organizacja) nie może być w pełni niezależny, bo wówczas przestałby być systemem, możemy więc mówić jedynie o stopniu niezależności w systemie. (* Wg mnie niekoniecznie. Zmiany w jakimś elemencie mogą zostać w ogóle nie zauważone w pozostałych elementach lub nie mieć dla nich znaczenia. W praktyce organizacji dzieje się to całkiem często. Z.U.).

7.  Podstawowe klasyfikacje systemów są następujące:
A. Według kryterium genezy:
1) naturalny spotykany w przyrodzie, odznaczający się zjawiskiem homeostazy i redundancji (nadmiaru elementów),
2) sztuczny,  stworzony przez człowieka, usiłujący imitować  zjawisko homeostazy i wprowadzić zasadę oszczędności elementów.
B. Według kryterium złożoności:
1) system prosty,
2) system złożony,
3) system szczególnie złożony, tak skomplikowany , że nie da się go dokładnie opisać.
C. Według kryterium sposobu funkcjonowania:
1) deterministyczny,
2) probabilistyczny.
D. Według kryterium wejść:
1) bezwzględnie odosobniony, bez wejść i wyjść (jedynie spotykane we wszechświecie - monady, „czarne dziury”),
2) względnie odosobniony, posiadający wejście i wyjście.

8. Podstawowymi postaciami (walorami) sprawnego działania są: skuteczność, korzystność i ekonomiczność. Inne postacie sprawności: czystość, dokładność, niezawodność mają znaczenie dodatkowe.

9. Działanie skuteczne (celowe) jest to działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel.*
Pojecie skuteczności jest poddawane stopniowaniu, rozróżniamy:
a)  działanie nieskuteczne (zero skuteczności),
b)  działanie częściowo skuteczne,
c)  działanie przeciwskuteczne,
d)  działanie obojętne.
Pojecie skuteczności w określonych sytuacjach może nie podlegać stopniowaniu.
 (* Nie chcę komplikować, ale w praktyce występuje także „działanie skuteczne przypadkowe...” Cel wprawdzie był, ale nieco inny, a osiągnięto jeszcze lepszy. Kiedyś, dla żartu, powiedziałem, że to ekonomiści przypadkowo najwięcej się przyczynili do obalenia „komunizmu” ...! No, mniejsza z tym: historia kiedyś doceni, kto celowo, a kto tylko przypadkowo, bardziej się zasłużył. W końcu najbardziej liczy się skutek. Z.U).

10. Korzystność jest to różnica pomiędzy wynikiem użytecznym a kosztami działania*
(* Zawsze pytanie, dla kogo? W każdym systemie i w każdej organizacji, występują różne gry interesów. Często trudno jednoznacznie i obiektywnie określić, jakie gry interesów są najkorzystniejsze dla systemu - organizacji itp. Z.U.).
Rozróżniamy działania:
a)  korzystne,
b)  działanie obojętne pod względem korzyści,
c)  działanie niekorzystne,
Warianty powiązań miedzy skutecznością a korzystnością są następujące:
a)  działanie skuteczne, ale niekorzystne,
b)  działanie nieskuteczne, ale korzystne,
c)  działanie skuteczne i korzystne, czyli działanie poprawne,
d)  działanie nieskuteczne i niekorzystne.

11. Działanie jest ekonomiczne, jeśli stosunek wyniku ekonomicznego do kosztów jest większy od jedności; obojętne z punktu widzenia ekonomiczności, gdy stosunek ten równa się jedności i nieekonomiczne, gdy stosunek ten jest mniejszy od jedności.
Ekonomizacja działania może przyjąć formę:
a)  wariantu wydajnościowego (wynik maksymalizuje się przy kosztach stałych),
b)  wariantu oszczędnościowego (wynik stały, koszty minimalizuje się),
c)  wariantu niealternatywnego (wynik maksymalizuje się, a koszty minimalizuje się).

12. Działanie jest sprawne, gdy jest skuteczne, korzystne i ekonomiczne*. Jednakże musi być przede wszystkim, choć w minimalnym stopniu, skuteczne. Bez tego inne walory skuteczności nie odgrywają już roli.
 (* Zawsze może paść pytanie: dla kogo? Z.U.).

13. Oprócz skuteczności, korzystności i ekonomiczności występują jeszcze inne postacie sprawnego działania. Odgrywają one również rolę w ocenie sprawności, działanie bowiem jest tym sprawniejsze, im więcej zawiera postaci sprawnego działania.
W grę wchodzi tu prostota, energiczność, czystość, dokładność i udatność.

14. Wytyczne sprawnego działania obejmują pary następujących dyrektyw, w obrębie których należy znaleźć "złoty środek":
1. Specjalizacja - Uniwersalizacja.
2. Aktywacja - Ograniczenie działania.
3. Oczekiwanie właściwej chwili, czyli kunktacja - Antycypacja.
4. Utrzymanie określonego poziomu zasobów - Pełne wykorzystanie zasobów.
5. Koncentracja sił - Zabezpieczenie wszystkich kierunków działania.

1.5. Pytania Kontrolne (str. 28)

1. Na czym polega istota podejścia systemowego do problematyki zarządzania?
2. Jakie zalety dla procesu dydaktycznego posiada konstrukcja systemowego schematu działania organizacji?
3. Opisać ciąg pojęciowy ogólnego podziału rzeczywistości, definiując jego komponenty.
4. Określić istotę różnorodności pojęcia organizacji.
5. Przedstawić cybernetyczny model funkcjonowania systemu.
6. Wyjaśnić zasady klasyfikacji systemów i ich wzajemnych sprzężeń.
7. Określić podstawowe postacie sprawnego działania.
8. Podać przykłady różnych powiązań pomiędzy skutecznością a korzystnością.
9. Wyszczególnić wytyczne sprawnego działania i podać przykłady wyboru "złotego środka".

1.6. Wskazówki bibliograficzne (str. 28)

1.  Adamiecki K. (1970): O nauce organizacji. PWE, Warszawa.
2.  Beer S. (1966): Cybernetyka a zarządzanie. PWN, Warszawa, s.13.
3.  Beer S. (1966a), ibidem, s. 16.
4.  Gościński J. (1968): Elementy cybernetyki w zarządzaniu. PWN, Warszawa, s. 19.
5.  Gościński J. (1971): Projektowanie systemów zarządzania. PWN, Warszawa.
6.  Kieżun W. (1974): Dyrektor. Z problematyki zarządzania instytucją. KiW, Warszawa.
7.  Kieżun W. (1980): Podstawy organizacji zarządzania. Wyd. 2 KiW, Warszawa.
8.  Kotarbiński T. (1975): Traktat o dobrej robocie. Wyd. 4. Zakład im. Ossolińskich Wrocław, Warszawa, Kraków, Gdańsk, s. 104.
9.    Kotarbiński T. (1975a), ibidem, s. 33.
10.  Kotarbiński T. (1975b), ibidem, s. 375.
11.  Kotarbiński T. (1975c), ibidem, s. 110.
12.  Koźmiński A. (1971): Zarządzanie systemowe, PWE, Warszawa.
13.  Miller R. (édit) (1988): La Diréction des Entreprises, Cocepts et Applications. McGraw-Hill, Montréal.
14.  Mintzberg H.  (1979): The Structuring of Organization. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New York.
15.  Pszczółkowski T. (1976): Zasady sprawnego działania. Wyd. 5. WP, Warszawa.
16.  Pszczółkowski T. (1978): Organizacja od dołu i od góry. WP, Warszawa, s. 28. 
17.  Simon H.A., March J.G. (1958): Organizations. Woley, New York.
18.  Thompson J.D. (1978): Organizations in Action. McGraw-Hill, New York.
19.  Zieleniewski J. (1968): Organizacja zespołów ludzkich. Wyd. 3. PWN, Warszawa, s. 51. 

Rozdział 2. Systemowy Model Sprawnego Zarządzania

2.1. Ogólna Charakterystyka Współczesnych Organizacji (str. 30)

    W okresie przed rewolucją przemysłową XIX wieku, która przyniosła wynalazek maszyny parowej, do dużych kompleksów organizacyjnych można było zaliczyć jedynie administrację państwową, armię i organizacje kościelne, które starały się oczywiście w sposób możliwie racjonalny organizować swoją działalność. Pierwsze jednak próby naukowego potraktowania zagadnienia metod i technik zarządzania dotyczyły "warsztatu wytwórczego".
    Przełom XIX i XX wieku był okresem kształtowania się wielkich potęg przemysłowych i koncentracji produkcji.
    Ten proces rozwoju sił wytwórczych tworzy nową strukturę działalności gospodarczej, realizowanej przez przedsiębiorstwa przemysłowe, handlowe i usługowe w obrębie trzech sektorów:
a) pierwszego, grupującego działalność związaną z eksploatacją surowców naturalnych: kopalnictwem, produkcją rolną i leśną ...
b) drugiego, obejmującego działalność produkcyjną w zakresie fizycznego przetwarzania surowców,
c) trzeciego, obecnie najliczniejszego, obejmującego wszelkiego rodzaju usługi.
    Przedsiębiorstwa są więc organizacjami powołanymi do produkcji dóbr lub do realizacji usług, powstałymi na podstawie porozumienia społecznego.*
(* Z tym "porozumieniem społecznym" mogą być czasami pewne wątpliwości. Anonimus).
Ich działalność polega na współpracy zespołów ludzkich, które poświęcają swoje kwalifikacje, uzdolnienia, czas, wysiłek, celom o charakterze produkcyjnym, społecznym, handlowym, kulturalnym czy innym.*
(* Zespoły ludzkie mogą też pracować „bo muszą”, czasami nawet wręcz „nienawidząc” swojej pracy. Anonimus).
    Przedsiębiorstwo można więc ogólnie zdefiniować jako:
a) zespół ludzi wraz z aparaturą, * (* dodał bym: „i środkami finansowymi”. Z.U.),
b) zespół, w którym występuje powtarzalność realizacji celów (eksploatacja, produkcja, usługi, handel),
c) w zespole tym występuje trzon kierowniczy.
    W literaturze kanadyjskiej (Miller, 1988) przedstawia się następującą charakterystykę współczesnych organizacji gospodarczych (...)
A. Przedsiębiorstwa są organizowane w celu eksploatacji surowców, produkcji dóbr, handlu czy usług (...)
B. Przedsiębiorstwa, poza oficjalnymi monopolami państwowymi, są poddawane stałej presji konkurencji i przemysłów wdrażających produkty substytucyjne (...)
C. Przedsiębiorstwa państwowe i prywatne odznaczają się też istnieniem grupy kierowniczej posiadającej władzę formalnie określoną (...)
D. Mechanizmy oddziaływania i kontroli zachowań są sformalizowane (...)
E. Wewnętrzna harmonia i społeczne współdziałanie są niezbędnym czynnikiem sprawnej realizacji założonego celu (...).
F. Przedsiębiorstwa prywatne i państwowe mają możliwość przeżycia jedynie w przypadku choćby minimalnej sprawności działania (...)

2.2. Cechy Funkcjonowania Przedsiębiorstwa Według Analogii Systemowej (str. 34)

    W literaturze przedmiotu znane są próby przedstawiania istoty funkcjonowania przedsiębiorstwa analogicznie do innych znanych układów. Istnieje tradycyjna koncepcja do analogii układu mechanicznego ...
Popularna jest również koncepcja analogii organicznej ...
    Zgodnie z przyjętym założeniem w moich rozważaniach akceptuję współczesną koncepcję analogii systemowej, w której przedsiębiorstwo jest systemem takim, jaki został zdefiniowany w paragrafie 1.2. niniejszej książki.
    W działalności przedsiębiorstwa jako systemu można wyróżnić sześć istotnych elementów nawiązujących do podanej uprzednio definicji systemu.
1. Przedsiębiorstwo dokonuje stałej wymiany surowców, produktów i usług z innymi organizacjami. Wszystkie procesy transformacji przebiegają zgodnie z cybernetycznym modelem: input-output.
2. Przedsiębiorstwo działa w środowisku zewnętrznym, w którym relacje mają charakter obustronny. Przedsiębiorstwo zmienia się stosownie do gry konkurencyjnej, systemu ekonomicznego, postawy klientów, polityki rządu itd. Jednocześnie oddziaływuje na to środowisko poprzez przyjętą strategię rozwoju.* (* Wg mnie" nie tylko strategię. Także normalnie, nawet w sposób nie zamierzony. Z.U.).
3. Działalność transformacyjna, reorganizacyjna i adaptacyjna w stosunku do środowiska jest kierowana przez zespoły dyrekcyjne zgodnie z ustalonym porządkiem strukturalnym.
Organizacja formalna, określająca podsystemy działalności, jest uzupełniana strukturami nieformalnymi, spontanicznie tworzonymi przez pracowników. Oddziaływują one poważnie na postawy pracowników, nieraz pozostając w konflikcie z polityką kierownictwa.
4. Kadra kierownicza jest stymulatorem dynamizmu przedsiębiorstwa podejmując decyzje adaptacyjne, zmierzające do utrzymania stanu równowagi w przedsiębiorstwie i do przeprowadzenia niezbędnych zmian liniowych (innowacji). Przedsiębiorstwa nie adaptują się automatycznie do zmian sytuacyjnych. Adaptacja wymaga rozważnych decyzji, starannie przygotowanych przez dyrekcję.* (* Tak powinno być. A jak przeciętnie jest? Z.U.).
5. Zmienne określające działalność przedsiębiorstwa są wzajemnie współzależne i muszą pozostawać w równowadze.
6. Przedsiębiorstwo jest organizacją, a więc systemem celowym (patrz 1.2.1.), nastawionym na realizację określonego celu, i jest oceniane z punktu widzenia jego sprawnej (a więc przy minimalizacji kosztów) realizacji).

2.3. Schemat Zintegrowanego Systemu Zarządzania Przedsiębiorstwem (str. 36)

    Przedstawione tu cechy funkcjonowania przedsiębiorstwa można syntetycznie zdefiniować w dwóch założeniach teoretycznych.
    Pierwsze - obejmuje relacje ekonomiczne, podatne na obiektywną ocenę i możliwe do sprawnego sterowania poprzez decyzje aparatu kierowniczego. Drugie - dotyczy czynnika ludzkiego, jako że przedsiębiorstwo jest również zespołem ludzkim, podlegającym inspiracjom psychologicznym, takim jak: dynamizm postaw, chęć do pracy czy frustracja i bierność. Żywotność przedsiębiorstwa ma właśnie podstawowe źródło w intencjach, postawach i decyzjach zespołu ludzkiego, który je tworzy.
    Proces zarządzania można podzielić na: decyzyjny (nawiasem mówiąc, wielu specjalistów jest zdania, że zarządzanie jest synonimem podejmowania decyzji), innowacyjny, czysto informacyjny i wreszcie kontrolny. Zespół decyzji można definiować według struktury funkcji: marketingu, finansów, badań i rozwoju, informatyki i stosunków (relacji) pracy, wewnętrznych i zewnętrznych.
    Na wyjściu (output) mamy wyniki procesu decyzyjnego w dziedzinie strategii, projektowania organizacji (struktury statycznej i dynamicznej), planowania, motywacji, kontroli, zmian organizacyjnych.
    Integracyjny schemat systemu zarządzania jest podporządkowany aparatowi kierowniczemu administracji przedsiębiorstwa, z naczelnym dyrektorem (wg tradycji amerykańskiej - prezydentem), którego sprawność osobista jest funkcją wykształcenia, doświadczenia, charakteru i indywidualności. Jego zdolności komunikacyjne, motywacyjne, decyzyjne odgrywają nieraz decydującą rolę w sprawnym działaniu przedsiębiorstwa.

2.3.1. Zmienne Interweniujące Schematu. Wersja Statyczna

    Systemowy schemat koncepcyjny jest zespołem zmiennych interweniujących w działalność przedsiębiorstwa, które wzajemnie oddziałują na siebie. 
    Rozważę obecnie strukturę zmiennych w układzie statycznym, a następnie przeanalizuję ich wzajemne oddziaływanie dynamiczne. Na proces zarządzania oddziaływują bezpośrednio zmienne kontekstu, wewnętrzne i zewnętrzne, zmienne administracyjno-decyzyjne, zmienne organizacyjne, zmienne indywidualne personelu i zmienne sposobu wykonania. W grę tu wchodzą:
1) konkretna sytuacja i historia (tradycja) przedsiębiorstwa,
2) środowisko ekonomiczne i technologiczne,
3) środowisko instytucjonalne i społeczno-polityczne,
4) kontekst ideologiczny i teoretyczny.
    (...)

2.3.2. Zmienne Interweniujące Schematu. Wersja Dynamiczna

    Przedsiębiorstwo jest systemem kierowanym przez dyrekcję, ale jednocześnie podległym zewnętrznemu oddziaływaniu. Sprawne zarządzanie musi więc polegać na pełnym rozeznaniu skomplikowanych kierunków zewnętrznego oddziaływania i odpowiedniego dostosowania się w celu utrzymania niezbędnej harmonii pomiędzy wszystkimi zmiennymi interweniującymi.
    System zarządzania, kwalifikacje personelu, struktura formalna i nieformalna, powinny być zgodne z założoną strategią działania, a ta z kolei - z wymogami kontekstu. Sprawność przedsiębiorstwa jest więc  funkcją zharmonizowania zmiennych kontekstu ze strategią i ze zmiennymi organizacyjnymi i indywidualnymi personelu.
    Zgodnie z podejściem systemowym należałoby zgodzić się, że przedsiębiorstwo, będąc systemem otwartym, podlega wpływom środowiska, stąd też i kierownictwo powinno ustalać sposób działania umożliwiający odpowiednią adaptację. Jednocześnie kierownictwo ma do swej dyspozycji określone środki manewru w postaci innowacji w każdym fragmencie swego działania, które mogą zapewnić sukces nawet w mniej korzystnych, obiektywnie biorąc, warunkach.  W ten sposób zachodzi proces pozytywnego rozwoju, przeciwstawny "letargowi" przedsiębiorstwa akceptującego deterministyczną wizję swego rozwoju.
    Problematykę twórczego dostosowania się do oddziaływania zmiennych omówię szczegółowo w kolejnych rozdziałach książki.
    Teraz przedstawię elementy dynamiki ewolucji przedsiębiorstwa w jego kontekście produkcyjnym. Można tu wyszczególnić parę podstawowych etapów:
a)  wstępny - wdrażania produktu,
b)  rozwoju,
c)  dojrzałości,
d)  starzenia się i upadku, 
e)  ewentualnie - odradzania się.
    (...)

2.4. Podsumowanie (str. 46)

1. Przedsiębiorstwo jest zespołem ludzi wraz z aparaturą, w który występuje powtarzalność celów (eksploatacyjnych, produkcyjnych, handlowych i usługowych).

2. Analiza historyczna rozwoju przedsiębiorstw określa wstępny etap jako daleko idący liberalizm ze strony państwa, które w sferze gospodarczej jedynie zbierało podatki, opłaty celne i rejestracyjne oraz prowadziło politykę emisyjną i monetarną. W następnym okresie kształtowała się powoli aktywność gospodarcza państwa, które obok państwowego szkolnictwa i szpitalnictwa, zaczęło tworzyć państwowe przedsiębiorstwa gospodarcze i monopolowe, a także nasilać działalność interwencyjną poprzez politykę podatkową, bariery celne, stopę procentową kredytów. Proces ten w swojej ekstremalnej postaci doprowadził do pełnego znacjonalizowania gospodarki narodowej w państwach socjalistycznych. Jak wiadomo, koncepcja ta nie zdała egzaminu, natomiast wytworzyła się sprawna koncepcja gospodarki mieszanej z ograniczonym sektorem państwowym. Jednakże we wszystkich krajach o gospodarce rynkowej istnieje określony interwencjonizm państwowy w dziedzinie globalnego planowania budżetowego, polityki emisyjnej i monetarnej, stopy procentowej, barier celnych, handlu zagranicznego, rejestracji gospodarczej itd.

3. Wyróżnia się następujące podstawowe cechy współczesnego przedsiębiorstwa wolnorynkowego:
- podleganie stałej presji konkurencji...
- istnienie kierownictwa...
- istnienie sformalizowanego mechanizmu oddziaływania i kontroli,
- niezbędność wewnętrznej harmonii i społecznego współdziałania,
- utrzymanie choćby minimum sprawności umożliwiającej przeżycie przedsiębiorstwa.

4. Można wyróżnić następujące podstawowe cechy przedsiębiorstwa jako systemu:
- dokonywanie stałej wymiany surowców, produktów...z...
- obustronność relacji ze środowiskiem zewnętrznym,
- kierowanie...
- utrzymywanie stanu równowagi...
- współzależność i niezbędność równowagi zmiennych...
- ocenianie przedsiębiorstwa jako systemu celowego...

5. Syntetycznie można określić cechy przedsiębiorstwa w dwóch założeniach teoretycznych:
a) jako relacje ekonomiczne podlegające obiektywnej ocenie i możliwe do sprawnego sterowania,
b) jako relacje społeczne w ramach zespołu ludzkiego, podlegające różnorodnym inspiracjom psychologicznym.

6. Zintegrowany schemat zarządzania przedsiębiorstwem nawiązuje do cybernetycznego modelu „wejście (input) i wyjście (output)”.
Na wejściu mamy informacje przeszłe, bieżące i przyszłe (wiedza teoretyczna, historia przedsiębiorstwa, system zarządzania przedsiębiorstwem) i zewnętrzny kontekst środowiska ekonomicznego, technologicznego i społeczno-politycznego.
Proces transformacji polega na przetworzeniu informacji...
Proces zarządzania przedsiębiorstwem dzielimy na: decyzyjny, innowacyjny, czysto informacyjny i kontrolny. Zespół decyzji można definiować według struktury funkcji marketingu, finansów, badań i rozwoju, informatyki i stosunków pracy wewnętrznych i zewnętrznych.
Na wyjściu mamy wyniki decyzji w dziedzinach: strategii, projektowania organizacji, planowania, motywacji, kontroli i zmian organizacyjnych.
Proces zarządzania jest realizowany przez kierownictwo, którego sprawność jest funkcją wykształcenia, doświadczenia, charakteru i indywidualności.

7. Zespół zmiennych interweniujących w przedsiębiorstwie w układzie statycznym obejmuje pięć grup: 1) zmienne kontekstu, 2) zmienne metod zarządzania ..., 3) zmienne organizacyjne, 4) zmienne indywidualne personelu, 5) zmienne sposobu realizacji.
...
8. Wersja dynamiczna schematu zmiennych interweniujących określa istotę relacji pomiędzy poszczególnymi rodzinami zmiennych, zgodnie z zasadą, że sprawność przedsiębiorstwa jest funkcją zharmonizowania zmiennych kontekstu ze strategią i zmiennymi administracyjnymi, organizacyjnymi i indywidualnymi personelu.
Zgodnie z systemowym podejściem zakładamy, że przedsiębiorstwo, jako otwarty probabilistyczny system, podlega wpływom środowiska, jednakże ma możność zarówno oddziaływania na zasadzie sprzężenia zwrotnego na to środowisko, jak i twórczej adaptacji, poprzez działania innowacyjne.
Proces utrzymania pełnej harmonii i równowagi między rodzinami zmiennych możemy rozpatrywać również w aspekcie ewolucji rozwojowej działalności produkcyjnej. Wyszczególnia się tutaj następujące etapy: wstępny (wdrożenia), rozwoju, dojrzałości, starzenia się i upadku oraz ewentualnie etap odrodzenia.
Na każdym z tych etapów inaczej kształtuje się zarówno strategia przedsiębiorstwa, jak i technologia i polityka personalna.

2.5. Pytania Kontrolne (str. 48)

1. Przestawić definicję pojęcia przedsiębiorstwo i podstawowe tendencje rozwoju struktur gospodarczych w organizacji państwowej.
2. Podać podstawową charakterystykę współczesnych organizacji gospodarczych.
3. Scharakteryzować zintegrowany schemat koncepcyjny zarządzania przedsiębiorstwem w nawiązaniu do cybernetycznego modelu transformacji.
4. Przedstawić strukturę i charakter zmiennych kontekstu w nawiązaniu do procesu zarządzania.
5. Scharakteryzować rozwój idei strategii i jej podstawowe elementy.
6. Opisać szczegółowo strukturę decyzji projektowania organizacyjnego.
7. Jakie są relacje pomiędzy oceną przedsiębiorstwa, jako systemu społecznego, a oceną przedsiębiorstwa, jako systemu techniczno-ekonomicznego?
8. Przedstawić strukturę wewnętrzną zmiennych interweniujących w wersji dynamicznej.
9. Jak kształtuje się strategia, technologia i polityka personalna na różnych etapach ewolucji?

2.6. Wskazówki bibliograficzne (str. 49)

Część II Kontekst Organizacji

Rozdział 3. Kontekst Historyczny. Teoretyczna Wiedza O Zarządzaniu (str. 51)

    Podstawowym elementem kontekstu przedsiębiorstwa jest teoretyczna widza o zarządzaniu, którą kierownicy wykorzystują w swojej praktyce. Szkoły: naukowego zarządzania, stosunków międzyludzkich (humanistyczna), społeczno-polityczna, zależności sytuacyjnej, ekonomiczna, przedstawiają różne, czasem kontrowersyjne koncepcje. Wszystkie teorie zarządzania zostały uformowane na podstawie empirycznego doświadczenia i jego uogólnienia w formie dyrektyw, rozwijających z kolei metodę dedukcyjną.
    Zieleniewski (1976) w następujący sposób określa kolejne etapy tworzenia dyrektyw teorii zarządzania:
1. "Intuicyjne doświadczenie życiowe".
2. Systematyczna obserwacja intuicyjnie wybranych konkretnych przypadków.
3. Uogólnienie hipotezy teorii.
4. Weryfikacja hipotez, prowadzona w konkretnych warunkach empirycznych lub eksperymentalnych.
5. Weryfikacja hipotez w organizacji poprzez zastosowanie ich w kilku rodzajach instytucji.
6. Zbiór ogólnych twierdzeń teorii.
    Twierdzenia te mogą mieć charakter dyrektyw praktycznych. Te dyrektywy, jako zalecenia sprawnego działania, mogą mieć charakter:
a)  bezwzględny, a wiec są słuszne w każdych warunkach (np. porządek procesu podejmowania decyzji...),
b)  względny, a więc są dostosowane do odpowiednich sytuacji (np. style kierowania).
Dyrektywy praktyczne mogą przybierać postać:  
a)  określenia metod organizacji... w zakresie
-  projektowania i wdrażania organizacji,
-  sprawnego funkcjonowania różnych dziedzin;
b)  technik wykonawczych określających typowe zespoły środków technicznych (algorytmy, instrukcje, tablice planistyczne, techniki badania pracy itp.).
    Taka wewnętrzna struktura teorii określa jej przydatność w praktyce. Oceniając ten aspekt należy stwierdzić, że teoretyczne spojrzenie na organizację i na proces zarządzania może zawsze przydać się praktykowi. Stopień złożoności i płynności otaczającego nas świata jest tak duży, a jednocześnie tak skomplikowany, że percepcja praktyka nie może sama ogarnąć tego bogactwa. Uproszczony teoretyczny model rzeczywistości, określający adekwatne prawidłowości w niej występujące, ułatwia osiągnięcie celów działania ludzkiego.

3.1. Początki Systemów Zarządzania (str. 53)

    Omawiając koncepcje nowoczesnych szkół zarządzania warto jednak pamiętać, że źródłem wielu obowiązujących obecnie rozwiązań są tradycje sięgające czasów starożytności. Już bowiem wiele wieków przed naszą erą znano i stosowano niektóre zasady sprawnego zarządzania, aktualne do dziś.
    Wskazują na to, na przykład, pierwsze odnalezione dokumenty dotyczące cywilizacji sumeryjskiej, pochodzące sprzed pięciu tysięcy lat. Kapłani sumeryjscy, posługując się szeroko rozbudowanym systemem podatkowym, gromadzili, a następnie zarządzali...
    Kultura starożytnego Egiptu wykształciła sprawny system zarządzania, czego dowodem są choćby wielkie zabytki architektury sprzed trzech tys. p.n.e. Wielka piramida Cheopsa składa się z 2 mln 300 tys. bloków skalnych o średniej wadze 2,5 tony. Budowa tej piramidy wymagała pracy ponad 100 tys. ludzi przez okres dwudziestu lat. Obróbka bloków skalnych, transport, odpowiednie znakowanie, układanie według przyjętego schematu, wymagało długofalowego planowania, odpowiedniego podziału czynności, nadzoru i kontroli wykonania.
    System zarządzania nie był jednak nastawiony na oszczędność siły roboczej, do stałej bowiem dyspozycji była duża liczba niewolników i chłopów pracujących na zasadzie przymusu fizycznego w warunkach podobnych do współczesnych obozów pracy czy obozów koncentracyjnych. Charakterystyczną cechą starożytnych systemów był właśnie rygoryzm wymuszania porządku. Kierowników grup roboczych przedstawiano na płaskorzeźbach z reguły z dużym kijem w ręku i dwoma długimi sztyletami.
    W wielu zachowanych przekazach pisemnych z tego okresu, np. w instrukcji Ptach-hotep używanej w szkołach, znajdujemy praktyczne dyrektywy z dziedziny sprawnego zarządzania, dotyczące m.in.: konieczności wcześniejszego starannego zaplanowania działań, znaczenia dobrych doradców, długofalowej korzyści z uczciwego postępowania w zarządzaniu, konieczności wysłuchiwania opinii podwładnych i umiejętności prowadzenia z nimi rozmowy.
    Podobnych przykładów ukształtowanych systemów zarządzania w praktyce i wysokiego poziomu wiedzy teoretycznej dostarczają nam również starożytna Babilonia, Palestyna, Chiny, Grecja i Rzym. Zwłaszcza w Grecji powstało szereg koncepcji teoretycznych o dużej wartości intelektualnej. Filozof grecki Platon przedstawił w swoim dziele Państwo teorię organizacji pracy w różnych zawodach. Właśnie od niego pochodzi hasło: "produkować więcej, lepiej i taniej", które sformułował omawiając kwestie specjalizacji w procesie pracy. Arystoteles z kolei podał w Etyce Nikomachejskiej zasadę "złotego środka" w podejmowaniu decyzji. Jest to jedna z podstawowych reguł sprawnego zarządzania, polegająca na niedokonywaniu skrajnych wyborów. Ksenofont zanotował sformułowane po raz pierwszy przez Sokratesa uniwersalne zasady zarządzania, wychodząc z założenia, że mają one charakter ogólny i mogą być stosowane niezależnie od rodzaju instytucji, którą się kieruje. Zdaniem Sokratesa obowiązki na przykład generała i kierownika zakładu przemysłowego są takie same. Obaj muszą pilnować dyscypliny, stosować systematyczną kontrolę, karać źle pracujących, nagradzać dobrych pracowników i ustawiać właściwych ludzi na właściwych miejscach.
    We wczesnym średniowieczu pisarz arabski Chazali wyszczególnił cechy dobrego kierownika. Powinien on być sprawiedliwy, inteligentny, cierpliwy i skromny, wystrzegając się przy tym arogancji, zaściankowości i małostkowości.
    Model sprawnego kierownika stworzył również Nicolo Machiavelli (1469 - 1527). W swoim dziele Książę omówił on reguły skutecznego postępowania według nadrzędnej zasady „cel uświęca środki”. Działanie księcia było jednak skuteczne jedynie wówczas, gdy używał odpowiednich narzędzi lub forteli: „Wszyscy uzbrojeni prorocy odnosili zwycięstwo; wszyscy bezorężni ponosili klęskę.”    
    Pięknym przykładem sprawnego zarządzania była średniowieczna Wenecja, w której zorganizowano międzynarodowy handel, rozwijając pierwszy system księgowości i spółek handlowych. Ukształtowały się wówczas różne formy spółek handlowych o rozbudowanej ewidencji księgowej i scentralizowanym systemie zarządzania.
    Zwracają również uwagę sprawne systemy zarządzania w budownictwie sakralnym z okresu średniowiecza. Budowa wielkich obiektów, takich jak Bazylika św. Piotra, katedry w Mediolanie, Paryżu, Kolonii, wymagały precyzyjnego przygotowania materiałów i organizacji pracy wielkich zespołów ludzkich.
    W Polsce w czasach renesansu pojawiło się wiele dzieł dotyczących sprawnego zarządzania. A. Frycz Modrzewski w swojej pracy O naprawie Rzeczypospolitej (1551) przedstawił model sprawnego zarządzania krajem, zakładając równość i powszechność praw dla wszystkich stanów i kierowanie się nakazami prawa. Frycz Modrzewski pierwszy też sformułował zasadę służebnej roli kierownictwa, pisząc: "Niech pamiętają królowie, że Oni są dla ludzi, a nie ludzie dla nich".
    Analiza historyczna myśli teoretycznej i praktyki zarządzania wykazuje, że mimo zasadniczej różnicy w poziomie sił wytwórczych zarówno w starożytności, jak i w średniowieczu oraz w okresie renesansu, pojawiły się koncepcje, które w bardziej skomplikowanej formie są aktualne również w dzisiejszej praktyce i teorii.

3.2. Podejście Formalistyczne. System Naukowej Organizacji (str. 54)

    Pierwsze próby naukowego potraktowania zagadnienia metod i technik zarządzania dotyczyły „warsztatu wytwórczego”. Próby te wiążą się w wyraźny sposób z określonym etapem rozwoju sił wytwórczych i charakterem struktury środków produkcji pod koniec XIX i na początku XX wieku.
    Koncentracja produkcji czyni coraz ważniejszym czynnik organizacji, produkcja masowa powoduje konieczność harmonizacji czynności zespołów roboczych. Nasilająca się konkurencja międzynarodowa wzmaga nacisk na obniżenie kosztów produkcji. Staje się to podstawą zwiększenia wysiłków zmierzających do racjonalizacji pracy poprzez usprawnienie organizacji wewnętrznej i zewnętrznej oraz wprowadzenie zasad "naukowej organizacji pracy".
    Pojawia się wielu praktyków, głównie inżynierów piastujących wysokie stanowiska w produkcji, którzy opracowują projekty sprawnej organizacji pracy i metod zarządzania. Tworzy się w ten sposób metodą indukcyjno-dedukcyjną system, który pretendując do miana "naukowego" wywarł kolosalny wpływ na style zarządzania w działalności gospodarczej, jak również w administracji.
    Ten właśnie niedemokratyczny system stał się podstawą gospodarczej potęgi USA w pierwszej połowie XX w. Wiele elementów tego systemu można spotkać i dzisiaj w systemach zarządzania dynamicznie rozwijających się gospodarstw, tzw. tygrysów azjatyckich: Tajwanu, Korei Południowej, Hong-Kongu, Tajlandii, Singapuru, nie mówiąc już o Chinach. Niektóre elementy tego systemu odnajdujemy też we współczesnej Japonii. Warto też pamiętać, że w pierwszym, leninowskim okresie rozwoju ZSRR właśnie sam Lenin był zafascynowany sprawnością tego systemu. Stąd też jest możliwa do postawienia, niepopularna obecnie teza, że ten niezwykle rygorystyczny system jest jednak sprawny w przypadku konieczności osiągnięcia szybkiego wzrostu gospodarczego. Niewątpliwie, wieloletnia praktyka tego systemu w Ameryce Północnej i w Europie Zachodniej wykształciła i upowszechniła postawy dokładności, dyscypliny, staranności, punktualności w procesie pracy społeczeństw czołowej siódemki najpotężniejszych krajów świata.   
    Staje się zatem niezbędna, również dla współczesnego kierownika, dobra znajomość tego systemu. Na poparcie tej tezy warto również zwrócić uwagę, że postępująca komputeryzacja i automatyzacja produkcji coraz bardziej formalizują proces zarządzania, który w poważnym stopniu staje się domeną programów ujętych w języku informatycznym…  (Przyczyny i problemy wadliwej informatyzacji „markuję” na bardzo wielu swoich stronach, począwszy od stron pod. poz. 18, 19 i 36 Prezentowanej literatury. Prawie na pewno to samo zjawisko dotyczy także zagadnień makroekonomicznych.  Anonimus).
    Pogłębioną analizę istoty sformalizowanych systemów naukowej organizacji pracy przeprowadzę dokonując przeglądu rozwiązań odniesionych do podstawowych kryteriów organizacji zarządzania.
    Zacznijmy od procesu rekrutacji personelu. Jest to jeden z podstawowych czynników sprawnej organizacji zarządzania, w nim bowiem w pewnym stopniu uwidacznia się również stereotyp człowieka, do którego odnosi się cały system zarządzania. (...)  
    Za drugi komponent systemu przyjmiemy stopień formalizacji, rozumianej jako ujęcie w formie znaków graficznych (lub innych) wzorców działania, ograniczających swobodę działania ludzi w procesie pracy. Naukowa, klasyczna organizacja pracy określiła tu wyraźnie swoje dezyderaty. Szczegółowość instrukcji, maksymalne precyzyjne wyjaśnienie wszystkich wątpliwości, które budzi działanie, to warunek wydajności pracy.
    Potentat amerykański Henry Ford stwierdza expressis verbis: „Przeciętny robotnik pragnie zatrudnienia, w którym nie trzeba wysilać się fizycznie, a zwłaszcza myśleć”¹⁰. Ta klasyczna idea przybiera postać wielu spraw za pomocą instrukcji.
    Błąd w działaniu może wynikać z nieznajomości przepisów lub złego ich stosowania, dlatego przepis musi być jasny, prosty, zrozumiały, a te cechy z kolei są łatwiejsze do osiągnięcia przy bardziej drobiazgowym, detalicznym określaniu jego treści. Zasada ta wywarła olbrzymi wpływ na rozwój stylu zarządzania w wielu państwach. Jej oddziaływanie widzimy w normotwórczej działalności w wielu dziedzinach pracy, także i w Polsce, przy czym charakterystyczne jest to, że zasada początkowo pomyślana  jako przydatna do zwiększenia wydajności pracy fizycznej w przedsiębiorstwie, rozprzestrzeniła się na domenę administracji i zarządzania. Przeświadczenie, iż wykonawca, urzędnik, musi na wszystko mieć przepis, a jego praca polega na konfrontacji rzeczywistości z przepisem, stworzyło określony stereotyp pracownika o klasycznych cechach biurokraty. Nadmierna szczegółowość dyrektyw pracy administracyjnej uniemożliwia elastyczne postępowanie urzędnika. Urzędnik nie ma możności opanowania wszystkich przepisów, co staje się również przyczyną odsuwania przez niego załatwienia jakiejś sprawy, ponieważ nie znając wszystkich zarządzeń i bojąc się popełnienia błędu, odwleka podjęcie decyzji.
    Postulat ustalenia drobiazgowej techniki działania wynikał również z przeświadczenia,  że musi być wyraźne rozróżnienie i rozdział między pracą umysłową a fizyczną, koncepcyjną a wykonawczą. (...)
    Z tą zasadą  łączy się dalsza charakterystyczna cecha klasycznego systemu organizacji pracy, a mianowicie daleko posunięta specjalizacja. (...)
    Zasada jednego, najlepszego sposobu wykonania każdej czynności i związany z nią system szczegółowej instrukcji oraz wąskiej specjalizacji wymaga również szczegółowej kontroli wykonania. (...)
    Akcent na funkcję kontrolną w pracy kierownika wymagał wysokich kwalifikacji zawodowych kierowników zgodnie z aprobowaną zasadą, że „kontrolujący powinien lepiej znać pracę niż kontrolowany”.  Szybki postęp technologiczny powodował jednak szybką dekapitalizację wiedzy kierownika...   Niekompetentny kierownik...  Taylor zaproponował rozwiązanie tego problemu poprzez specjalizację kierowników. (...)
    „Taylor dzieli zwykłe obowiązki majstra na osiem osób; czterech majstrów w warsztacie i czterech urzędników w biurze. Każdy pracownik, każdy majster wypełnia tylko określone i ograniczone funkcje, dzięki czemu może dojść do dużej wprawy. W organizacji Taylora każdy robotnik jest zależny od ośmiu różnych kierowników, z których każdy ma specjalne atrybuty”. Jest to czysty system funkcjonalny ... (...)
    System funkcjonalny szybko okazał się niesprawny mimo dodatkowego założenia, że część kierowników działa jedynie na podstawie więzi funkcjonalnej, pełniąc funkcje doradcze...  (...)
    W tej sytuacji zaczęła kształtować się inna koncepcja, nawiązująca do minimalizacji rozpiętości zarządzania. (...)
    Oczywiście struktura organizacyjna jest ważnym komponentem stylu zarządzania, determinuje bowiem między innymi natężenie nadzoru kierowniczego; zasadnicze znaczenie ma tu jednakże system motywacyjny, jako czynnik najistotniejszy w kształtowaniu stosunku do pracy.
    Koncepcja naukowej organizacji pracy zakłada jednoznacznie efektywność motywacji ekonomicznej, jako bodźca pozytywnego oraz systemu kar, jako bodźca negatywnego. (...) 
    Oprócz pozytywnej motywacji ekonomicznej rozbudowano system sankcji, który6ch repertuar w niektórych przedsiębiorstwach był bardzo bogaty. W zakładach Forda na przykład, była tworzona specyficzna atmosfera strachu, poczucia zagrożenia, kształtowana przez wewnętrzny Wydział Bezpieczeństwa. (...)  Atmosferę zastraszania potęgował ostry regulamin porządkowy, w myśl którego rozmowy i jakiekolwiek kontakty osobiste między robotnikami podczas przerw na posiłki były u Forda zakazane. Surowo zakazane było również prowadzenie rozmów w czasie pracy, a nawet uśmiechanie się, jako objaw bumelanctwa i niesubordynacji.”. W 1940 r. robotnik fordowski, John Gallo, został oskarżony o „uśmiechanie się”, w wyniku czego nastąpiło opóźnienie ruchu taśmy o pół minuty. John Gallo został zwolniony z pracy, jednak wygrał proces w sądzie, nie udało się bowiem ustalić związku przyczynowego pomiędzy uśmiechaniem się a wydajnością pracy. (Liebfeld, 1970b).
    Założony w klasycznym stylu zarządzania model motywacyjny i system organizacji pracy apelował do określonego stereotypu człowieka, który zwykło się nazywać człowiekiem ekonomicznym.  Stereotyp ten, z jednej strony, odnosi się do producenta-kapitalisty, który owładnięty niepohamowaną żądzą pieniądza i władzy, poświęca wszystkie inne wartości..., a z drugiej - do prymitywnego człowieka-pracownika, który dąży jedynie do zaspokojenia swoich potrzeb fizjologicznych, nie traktując pracy jako możliwości zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. Zresztą w tradycyjnym  stereotypie homo oeconomicus nie zakładało się w ogóle posiadania przez robotnika potrzeb wyższego rzędu. 
    Powstaje tu jednak ciekawy problem: jakie przyczyny złożyły się na to, że stereotyp ten mógł powstać i był przez pewien okres podstawą efektywnego zarządzania. Pracownik bowiem rzeczywiście reagował zgodnie z założeniami systemu motywacyjnego. Wydaje się, że kluczem do wyjaśnienia tej sytuacji jest klasowa koncepcja podziału na właścicieli, kierowników i podwładnych, w której wzorce kulturowe w procesie wychowania oraz własna obserwacja nauczyły pracowników nie spodziewać się od swojej pracy niczego więcej oprócz wynagrodzenia pieniężnego. Treść stosunku między zakładem pracy a pracownikiem zawierała się w akcie kupna-sprzedaży siły roboczej.
    Modna w pewnym okresie darwinowska teoria ewolucji spowodowała upowszechnienie się przeświadczenia, że o przynależności do klasy wykonawców decyduje prawo doboru naturalnego. Proces zarządzania polega na kierowaniu przez uzdolnionych kierowników typowymi prymitywnymi wykonawcami. Pracownik w tym systemie jest człowiekiem prymitywnym, szukającym w pracy jedynie źródła korzyści materialnych, podatnym na oddziaływanie kar, wytresowanym w mechanicznym wykonywaniu czynności, które minimalizują jego wysiłek intelektualny w procesie pracy.
    Zgodnie z tymi założeniami Taylor, szukając do swego eksperymentu pracownika najbardziej przydatnego, szukał go wśród ludzi najbardziej bezmyślnych, gotowych jedynie do jak najdokładniejszego wykonania instrukcji. Cała ta symplifikująca naturę ludzką filozofia czyniła oczywiście zbędnym rozwój nauk humanistycznych w procesie zarządzania, stąd też jest to okres technicyzacji stylu zarządzania, stylu stosowanego głównie przez inżynierów.        
    Aby uzyskać pełną charakterystykę klasycznego stylu zarządzania, typowego dla naukowej organizacji pracy, należy zwrócić jeszcze uwagę na tendencje centralistyczne. Tendencje te oczywiście wynikają z oddzielenia instruktażu od wykonawstwa, jak również z przeświadczenia o prymitywizmie i nieudolności wykonawców, do których można zaliczyć również kierowników niższego szczebla.        

3.2.1.  Wybrane koncepcje klasyków Naukowej Organizacji Pracy  (str. 61)

Kierunek przemysłowy

    Przedstawioną tu syntetyczną charakterystykę naukowej organizacji pracy warto uzupełnić prezentacją niektórych koncepcji kilku najwybitniejszych przedstawicieli tej szkoły. Trzeba studiować doświadczenia z tego zakresu, również w odniesieniu do rozwiązań klasycznych, niektóre z nich bowiem w wielu punktach nie straciły swojej przydatności. Czołowym teoretykiem amerykańskiej naukowej organizacji pracy jest F.W. Taylor (1856-1915), inżynier, wynalazca stali szybko tnącej i młota parowego, który w 1903 r. ogłosił drukiem pracę pt. Zarządzanie warsztatem wytwórczym, a w 1911 r. Zasady naukowego zarządzania (1920).
    System Taylora zawierał wszystkie wskazania ujęte w przedstawionej powyżej charakterystyce ogólnej. Niezwykle precyzyjnie opracowany algorytm pracy fizycznej Taylor zastosował po raz pierwszy w eksperymencie w zakładach hutniczych przy ładowaniu na wagony kolejowe surówki żelaza. Robotnik, według określonych sprawdzianów psychofizycznych, został wytrenowany  w precyzyjnej realizacji algorytmu działania, z jednoczesnym stosowaniem narzędzi pracy odpowiednio do charakterystyki fizjologicznej i typu pracy. Taylor ustalił dokładnie m.in. takie cechy narzędzi pracy, jak kształt szufli, jej ciężar, długość członka, sposób ujęcia szufli, kąt wychylenia przy nabieraniu surówki na szuflę, kąt przy wyrzucie surówki z szufli, kąt rozstawienia nóg robotnika , pozycję nóg, tempo wykonywania czynności przez określenie średniego czasu każdego elementu pracy.
    Eksperyment udał się; zamiast średniej 12,5 ton dziennie robotnik załadował 47,5 ton, a następnie pracował przez trzy lata stale z tą samą wydajnością, w wyniku czego otrzymał zapłatę o 60% wyższą niż poprzednio. Później przeszkolono w ten sposób innych robotników, ale tylko jeden na ośmiu był zdolny do wysiłku, jakiego wymagało załadowanie 47,5 ton dziennie. W ostatecznym efekcie okazało się możliwe zredukowanie liczby robotników zatrudnionych przy tej pracy z 500 do 140.
    Eksperyment Taylora  był przedmiotem analizy fizjologicznej dokonanej przez S. Lehmanna, który obliczył, że taka praca powoduje zużytkowanie 5515 dużych kalorii, co wymaga dziennego zaopatrzenia organizmu w 7659 dużych kalorii. Zdaniem Lehmanna „mogą być ludzie, którzy dzięki swej wyjątkowej sile fizycznej są zdolni do sprostania na dłuższą metę wymogom stayloryzowanego przedsiębiorstwa. Większość jednak nie wytrzyma tak ciężkiej pracy” (Friedman, 1966).
    Jedną z istotnych cech systemu Taylora był funkcjonalny system zarządzania. Polegał on na tym, że każdy robotnik został podporządkowany  ośmiu majstrom, z których czterech pełniło czynności administracyjne, a czterech zajmowało się usprawnianiem przebiegu wykonania czynności. (...)   
    Teoretykami, których prace dały początek kierunkowi tzw. badania ruchów i czasu (Motion and Time Study - MTS), było małżeństwo Frank i Lilian Gibrethowie. (Frank, 1868-1924). Dokonali oni podziału ruchów roboczych, dochodząc do tzw. mikroruchów elementarnych, nazywanych od anagramu ich nazwiska „therbligami”. (...)
    Teoretykiem naukowej organizacji pracy, który ustalił tzw. dwanaście zasad wydajności , był Harrington Emerson (1852 - 1931). Zasady te wyrażone specyficznym, staroświeckim językiem warte są jednak przytoczenia, wiele z nich bowiem nie straciło swej aktualności. Oto one:
    1.  Cel jasno określony. (...)
    2.  Zdrowy rozsądek. (...)
    3.  Rada kompetentna. (...)
    4.  Dyscyplina. (...)
    5.  Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie. (...)
    6.  Niezawodne, natychmiastowe, dokładne i  nieustanne sprawozdania.
    7.  Porządek przebiegu działania. (...)
    8.  Wzorce i normy. (...)
    9.  Warunki przystosowania. (...) 
    10.  Wzorcowe sposoby działania. 
    11.  Instrukcje dla pracy normalnej.
    12.  Nagroda za wydajność. (...)
   
Kierunek administracyjny

    Klasykiem naukowej organizacji pracy , którego koncepcje warto bliżej poznać, jest także Henri Fayol (1841-1925), francuski twórca tzw. szkoły administracyjnej, autor dzieła pt. Administracja przemysłowa i ogólna (1926).
    Ważną tezą Fayola było stwierdzenie, że każdy może się nauczyć być kierownikiem, że nie są to czynności zastrzeżone tylko dla elity społeczeństwa.
    Czynności przedsiębiorstwa wg Fayola dzielą się na:
    1)  techniczne (produkcja),
    2)  handlowe (kupno-sprzedaż, wymiana),
    3)  finansowe (poszukiwanie kapitałów, obroty),
    4)  ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób),
    5)  rachunkowe (bilanse, ceny, statystyka),
    6)  administracyjne.
    Czynności administracyjne (kierownicze) dzielą się na następujące funkcje: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie.
    Każdej z grup czynności powinny odpowiadać kwalifikacje:
    a)  fizyczne...
    b)  umysłowe...
    c)  moralne...
    d)  wykształcenie ogólne...
    e)  umiejętności specjalne...
    f)  doświadczenie.       
    Fayol zbudował również tzw. piramidę uzdolnień, określając proporcjonalnie strukturę uzdolnień właściwą różnym szczeblom kierownictwa. Naczelny dyrektor powinien mieć przede wszystkim uzdolnienia administracyjne i handlowe, w mniejszym stopniu - techniczne. Im niższe stanowisko, tym bardziej pożądane są uzdolnienia techniczne.
    Specjalnego omówienia wymagają prace Maxa Webera (1864 - 1929), które stały się sławne dopiero po „odkryciu ich” w latach czterdziestych przez amerykańskich uczonych, C.W. Millsa i T. Parsonsa. Max Weber, pruski socjolog, ekonomista, historyk, a także teoretyk muzyki, reprezentował w dziedzinie polityki postawę zachowawczą w przekonaniu, że nie ma możliwości stworzenia racjonalnej gospodarki socjalistycznej. Ale jego koncepcje dotyczące typu idealnej biurokracji są powszechnie uważane za bardzo interesujące i oryginalne¹². Według Maxa Webera są trzy podstawowe typy władzy organizacyjnej (1946):
    1.  Typ charyzmatyczny, w którym władza oparta jest całkowicie na osobistym oddaniu podwładnych dla przywódcy obdarzonego niezwykłymi cechami.
    2.  Typ tradycyjny, w którym władza jest na nienaruszonych zwyczajach. (...)
    3.  Typ racjonalny albo legalny, w którym władza oparta jest na hierarchii pozycji, dla których określony jest zakres uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności. (...)
    Typ idealny biurokracji przypomina maszynę, którą cechuje: ciągłość działania, spójność, posłuszeństwo i precyzja poszczególnych części. Jest to zgodne z założeniem sformułowanym przez Maxa Webera: „Specyficzna natura biurokracji, nadana jej przez kapitalizm, rozwija się tym dokładniej, im więcej jest „dehumanizowana”, w im większym stopniu ma powodzenie w eliminowaniu z urzędowego interesu miłości, nienawiści i wszystkich czysto osobistych, nieracjonalnych i emocjonalnych elementów, które wymykają się kalkulacji. To jest specyficzna natura biurokracji i to się uznaje za jej specjalną zaletę” (1944),    

--------------------
Fragment z poz. 58 prezentowanej literatury:

„Sam Weber doszedł w sposób okrężny do potępienia aparatu, do którego uwiecznienia się przyczynił. Czując nieuniknioność biurokracji, obawiał się równocześnie, iż zdławi ona ducha kapitalizmu i przedsiębiorczość. Temat ten został później podjęty przez Schumpetera.  W trakcie jednej z debat na temat biurokracji, Weber powiedział kiedyś, bardziej ze smutkiem niż ze złością:

    Aż strach pomyśleć, że świat mógłby zostać zapełniony pewnego dnia tymi małymi pionkami, małymi ludźmi trzymającymi się kurczowo swych małych zajęć i dążącymi do większych - stan rzeczy, który jak w zapiskach Egipcjan, coraz bardziej kształtuje ducha naszego obecnego systemu administracji, a zwłaszcza tego jego wykwitu, jakim są współcześni studenci. Te „ciągoty” do biurokracji... mogą wpędzić kogoś w rozpacz. To tak, jak gdybyśmy w polityce... mieli celowo ograniczyć się do zaspokojenia potrzeby „porządku” i niczego poza potrzebą porządku oraz stawali się nerwowi i tchórzliwi, jeśli na chwilę porządek ten zaczyna się chwiać, a okazywali się bezradni natychmiast po wyrwaniu z własnego miejsca w tym totalnym porządku. Że świat powinien być zaludniony przez takich właśnie ludzi - oto stwierdzenie ukazujące, do czego zmierza ewolucja, w którą jesteśmy tak uwikłani. Powstaje więc pytanie najwyższej wagi -  nie o to, jak wesprzeć czy przyspieszyć tę ewolucję, lecz o to, co możemy przeciwstawić tej machinerii, po to, aby utrzymać część ludzkiego gatunku wolną od „parcelacji dusz” i od supremacji biurokratycznego sposobu życia (Bendix, 1960, s. 455) ”

Anonimus
-------------------

3.3. Podejście Humanistyczne (str. 65)

    Załamanie się koniunktury powojennej po pierwszej wojnie światowej, spadek wydajności, nasilenie się bezrobocia, stworzyły określone zapotrzebowanie na weryfikację metod i technik zarządzania. Weryfikacja ta rozpoczęła się od krytyki naukowej organizacji pracy, przeprowadzonej z pozycji fizjologii, psychologii i socjologii pracy. Zwrócono zwłaszcza uwagę na prymitywizm stereotypu człowieka, który nie odpowiada rzeczywistości, upraszcza ją bowiem w sposób przekraczający ramy dopuszczalnej nieadekwatności modelu.
    Przedmiotem intensywnych badań stał się tzw. czynnik ludzki. Celem tych badań było określenie postaw i zachowań ludzkich w warunkach pracy przemysłowej. Stały się one podstawą stopniowego ukształtowania się nowej koncepcji organizacji zarządzania, którą można by określić jako psychosocjologiczną.
    Oczywiście trzeba zdawać sobie sprawę z teleologicznego charakteru humanizujących tendencji kapitalistycznych, które zgodnie z zasadą instrumentalnego traktowania czynnika ludzkiego, szukały metod racjonalizacji w tej dziedzinie w celu zwiększenia efektywności ekonomicznej. Tendencje te nie nawiązywały również do społecznego tła konfliktu pracy z kapitałem, traktując ten konflikt, zgodnie z doktryną współpracy klas, jako wynik postaw konkretnych właścicieli. Dlatego też technika łagodzenia konfliktów, uzyskiwania partycypacji i samourzeczywistniania się w procesie pracy miały wyraźny cel strategiczny w skali makroorganizacyjnej - w postaci łagodzenia sprzeczności i akceptacji współdziałania klas.
    Nie wdając się w analizę historyczno-opisową, która ma już bogatą literaturę w języku polskim, postaram się w uprzednio przyjętym układzie komponentów przestudiować syntetycznie system organizacji zarządzania, właściwy dla tych kierunków.
    Dobór ludzi.  (...)       
    Zakres formalizacji.  (...)
    (...)
    Oryginalnym przykładem wdrożenia wielu koncepcji psychologicznych do praktyki przemysłowej były zakłady  Tomasza Baty w Czechosłowacji¹³.
Organizację produkcji cechowała ograniczona specjalizacja...  Podział ten był dostatecznie wąski dla uzyskania wysokiego poziomu wydajności pracy, a jednocześnie dostatecznie szeroki z punktu widzenia zapobieżenia monotonii pracy. Założeniem polityki motywacji Baty było przekształcenie psychiki pracownika najemnego w psychikę podobną do psychiki przedsiębiorcy.
    Ideą Baty było spowodowanie, aby robotnik pracował z taką samą pilnością, oszczędnością czasu, energii i materiałów co samodzielny przedsiębiorca. Zakładał, że pracowników przedsiębiorstwa można podzielić na trzy kategorie: a) pracowników twórczych, z inicjatywą, b) przeciętnych, c) gnuśnych. Powodzenie przedsiębiorstwa zależy od przewagi pracowników twórczych. W związku z tym należy ich wynagradzać możliwie najlepiej i stwarzać warunki do ich poszanowania. Celowi temu służy system organizacji pracy i zapłaty. Przedsiębiorstwo było podzielone na setki oddziałów, z których każdy pracował na swój rachunek, wynagradzając pracowników udziałem w osiągniętych zyskach. Wysokość udziału w zyskach każdego oddziału uzależniona była od handlowego rezultatu pracy oddziału, od ilości i jakości produkcji, od punktualności dostaw oraz oszczędnej organizacji. System płacowy przewidywał wypłatę  50% udziału w zyskach w gotówce, a pozostawienie drugich 50% na rachunku rozliczeniowym fabryki , która płaciła od indywidualnie zakumulowanej sumy 10% rocznie. Swój zakumulowany udział można było podjąć w określonych sytuacjach osobistych...
    Sam Bata reprezentował demokratyczny styl bycia, jadał obiady razem z robotnikami w ich stołówce, a nawet brał udział w pochodach robotniczych akcentując swoją solidarność z klasą robotniczą.   
    System Baty dawał dobre rezultaty sprawnościowe i był jedną z ciekawszych prób neopaternalizmu w latach międzywojennych. Warto dodać, że organizacja produkcji, jej mechanizacja, a także zaplecze socjalne i kulturalne zakładów w Zlinie reprezentowały wysoki poziom nowoczesności.  

3.4. Podejście Społeczno-Polityczne  (str. 71)

Teorie konfliktowe
    Teorie konfliktowe kładą nacisk na obustronność oddziaływania kierowników i podwładnych i na instytucjonalność konfliktu między nimi. Wychodząc z tego założenia teorie te przeciwstawiają się koncepcji humanistycznej (szkoły stosunków ludzkich), zakładającej harmonijną współpracę między kierownictwem a załogą. Konflikt interesów między pracownikami a kierownikami jest nieunikniony; przedmiotem zainteresowania nauki powinien być zatem proces wzajemnego oddziaływania tych stron na funkcjonowanie organizacji.
    Typowe źródła konfliktu to albo domagania się lepszych warunków pracy przez podwładnych, albo chęć wprowadzenia racjonalnych ulepszeń przez kadrę kierowniczą. Zmiany te mogą zniszczyć różne formy powiązań nieformalnych, stąd też i częste przeciwstawianie się im poprzez bierny opór, faktyczne nierealizowanie zmian, pozorowaną ich realizację, zdecydowaną negację, bunt lub rezygnację z pracy.
    Zdaniem niektóry teoretyków istnieje też w przedsiębiorstwie stały proces negocjacji między kierownictwem i personelem, jego treścią są relacje pomiędzy obowiązkami a rekompensatą.
    Istnieje też pogląd (Touraine, 1965), że konflikt wewnątrz przedsiębiorstwa wywołany przez podwładnych jest dowodem ich chęci uczestniczenia nie tylko w ustalaniu prawidłowych relacji między obowiązkami i rekompensatą, ale także w sprawnym zarządzaniu. Stąd też twierdzenie, że rewindykacja jest formą partycypacji, a więc aktywnego udziału w zarządzaniu, oraz tezy, że konflikt jest źródłem rozwoju, i że tylko przez krytykę stanu istniejącego można dokonać zmian usprawniających.
    Na tle tych stwierdzeń o nieuchronności istnienia konfliktu pomiędzy przełożonymi a pracownikami zrodziło się w gospodarce wolnorynkowej bogate ustawodawstwo, regulujące całość tych stosunków.
    Punktem wyjścia jest uznanie prawa związków zawodowych do reprezentowania interesów pracowników i do negocjowania swoich postulatów z pracodawcami. Akceptuje się więc w ten sposób oficjalnie specyficzny bilateralizm struktury przedsiębiorstwa, w którym działają dwie siły: kierownictwo i związki zawodowe, a konflikt interesów staje się legalnym źródłem regulowania stosunków pracy.
    Procedura rozwiązania konfliktu jest precyzyjnie ustalona w odpowiednim akcie normatywnym, przy przyjęciu założenia, że konflikt jest ukrytą formą współpracy.
    Istnieją trzy podstawowe podejścia do procesu negocjacji pomiędzy pracodawcą a pracobiorcami: dystrybucyjne, integracyjne i destrukcyjne.
    Podejście dystrybucyjne - to odpowiednik gry z „sumą zerową”. Istnieje tu atmosfera konfrontacji i pewnego braku zaufania. Obie strony walczą, stosując metody ofensywne i defensywne.
    Podejście integracyjne odznacza się obustronną wolą dojścia do porozumienia we wspólnym interesie.
    Podejście destrukcyjne odznacza się obustronną wolą zniszczenia pracownika, doprowadzenia do dymisji kierownictwa bądź do pełnej dezintegracji związku zawodowego.
    Strajk, mogący być formą agresji, porusza opinię publiczną, która może domagać się takiej czy innej formy rozwiązania sporu. 
    Istnieniu konfliktów w organizacjach gospodarczych poświęca też swoją uwagę nowy Katechizm Kościoła Katolickiego (1994), którego teza 2430 głosi „Życie gospodarcze odwołuje się do rozmaitych interesów, często sprzecznych ze sobą. Tym można wytłumaczyć pojawienie się konfliktów, które je charakteryzują. Powinno się podejmować wysiłki, by je ograniczać w formie negocjacji, które szanują prawa i obowiązki każdego uczestnika życia społecznego: odpowiedzialnych za przedsiębiorstwa, przedstawicieli pracowników, na przykład organizacji związkowych, i - ewentualnie - władz publicznych”.          

3.5. Podejście Sytuacyjne (str. 72)

    Podejście sytuacyjne rozwinęło się na tle twierdzenia, że uniwersalne dyrektywy praktyczne nie zawsze są trafne. W wielu sytuacjach zastosowanie ogólnych praw sprawnego działania nie dawało rezultatów pozytywnych. Dlatego też usiłowano ustalić zależności pomiędzy określonym środowiskiem a organizacją przedsiębiorstwa.
    Jak dotychczas, w literaturze przedmiotu znajdujemy jedynie niewielką liczbę badań określających te zależności. Ich baza metodologiczna budzi jednak pewne wątpliwości, stąd też potrzebna jest ostrożność w ocenie ich pragmatycznej przydatności.
    Należałoby tu wymienić prace Burna i Stalkera (1961), Lawrence'a i Lorscha (1967), Woodward (1965) i Perrowa (1972).
    Burn i Stalker, na podstawie badań przeprowadzonych w przedsiębiorstwach brytyjskich, określili zasadę wpływu środowiska technicznego i ekonomicznego na organizację przedsiębiorstwa.  
    Lawrence i Lorsch (1967) określili, w wyniku przeprowadzonych badań, wpływ otoczenia zewnętrznego na strukturę przedsiębiorstwa.
    Joan Woodward (1965) i Charles Perrow (1972) określili z kolei wpływ technologii na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. 
    Według Perrowa przedsiębiorstwa o powtarzalnej, zrutynizowanej technologii są zorganizowane na zasadzie organizacji biurokratycznej. Koordynacja jest realizowana poprzez system zarządzeń, planów i programów. Celem przedsiębiorstwa jest zapewnienie pełnej stabilizacji i rentowności poprzez obniżenie kosztów przy zwiększonej wielkości produkcji. Natomiast sprawne przedsiębiorstwa, o technologii niezrutynizowanej, wykorzystują zdecentralizowane formy organizacyjne, w których zespoły pracownicze średniego i niższego szczebla mają prawo podejmowania niektórych decyzji, nawet strategicznych. Koordynacja jest realizowana poprzez kontakty bezpośrednie. Przedsiębiorstwa te są nastawione na rozwój innowacji, wzrost i przystosowanie się do środowiska społecznego.
    Podejście sytuacyjne określa również strategię rozwoju ilościowego i jakościowego zespołu pracowniczego.
    Formą organizacji najbardziej dostosowaną do rozwoju innowacyjnego jest typ organiczny. Decyzje powinny być tu podejmowane przez grupy specjalistów działających w strukturach zdecentralizowanych, nastawionych na daleko idącą partycypację przy rozwiniętym systemie komunikacji wertykalnej, horyzontalnej i ukośnej oraz rozwiniętej kolegialności.
    Morse (1970) zwrócił również uwagę na powiązania pomiędzy motywacją personelu a formą organizacji. Są jednostki ludzkie, które preferują stabilność organizacji typu biurokratycznego (mechanistycznego) i w takich organizacjach wykazują większą wydajność. Jednostki bardziej dynamiczne, o postawie nowatorskiej, są lepiej motywowane do wydajnej pracy w przedsiębiorstwach o typie organicznym.

3.6. Podejście Ekonomiczne (str. 74)

Trzeba wiedzieć, że każda organizacja gospodarcza jest przede wszystkim organizacją ekonomiczną, nastawioną na osiągnięcie określonego rezultatu ekonomicznego. Wynika stąd potrzeba znajomości ekonomicznych koncepcji sprawności przedsiębiorstwa.

3.6.1. Klasyczna Teoria Ekonomiczna (str. 74)    

    Klasyczna teoria ekonomiczna jest w większym stopniu teorią rynku, niż teorią przedsiębiorstwa. Określa ona sprawność idealnego systemu wolnej konkurencji, w którym występuje równowaga pomiędzy popytem i podażą. Postulaty tego idealnego systemu przedstawiają się następująco:
•  Atomizacja konkurencji - to znaczy daleko idące rozdrobnienie podmiotów gospodarczych...
•  Brak ograniczeń wejścia na rynek...
•  Konkurencja jest rozwijana jedynie poprzez różne ceny...
•  Nie ma żadnych ograniczeń co do cen produktów, które kształtują się na podstawie popytu i podaży, stąd też i niedopuszczalne są jakiekolwiek ograniczenia państwowe czy monopolistyczne.
• Konsumenci i producenci dysponują pełną informacją dotyczącą cen, jakości i kosztu produktów. Ich decyzje są podejmowane na zasadzie doskonałej racjonalności.
    W świetle tych założeń przedsiębiorstwo nie jest zespołem ludzkim określającym swoją strategię i oddziaływującym na środowisko. Przedsiębiorca, zgodnie z zasadą doskonałej racjonalności, dostosowuje się jedynie do wymogów konkurencji.
    Klasyczna teoria wolnego rynku nie ostała się jednak w świecie praktyki, będąc jednocześnie przedmiotem krytyki wielu ekonomistów. Na podstawie tej krytyki ukształtowała się teoria neoklasyczna, dostosowana do aktualnej rzeczywistości. Podstawowe elementy tej krytyki i neoklasycznej tezy są następujące:
1. Nie występuje w praktyce 100-procentowa atomizacja konkurencji...
2. We wszystkich krajach gospodarki wolnorynkowej występują określone bariery wejścia na rynek...
3. Pełną mobilność przedsiębiorstw ogranicza zróżnicowana wielkość kapitału...
4. Metody konkurencji nie ograniczają się jedynie do różnicy cen...
5. Ceny produktów są zależne nie tylko od podaży i popytu, ale również od polityki celnej i kredytowej państwa, a także od polityki międzynarodowej (np. blokada polityczna).
6. Nie są dostępne wszystkie informacje dotyczące charakteru i kosztów produkcji, objętych często zawodową tajemnicą, jak również decyzje ekonomiczne nie zawsze są podejmowane na zasadzie doskonałej racjonalizacji.
    Odpowiedź na tę krytykę klasycznej teorii jest taka, że teoria ta nie ma za zadanie opisanie realnego działania firm na rynku, lecz jedynie przedstawianie pewnych przesłanek dla ułatwienia oceny sprawności firm. Zakłada się jednak, że sprawne firmy działają zgodnie z zasadą pełnej racjonalności.

3.6.2. Analityczne Podejście Ekonomiczne (str. 75)

    Analityczne podejście ekonomiczne stawia sobie zadanie wdrożenia normatywnych metod podejmowania decyzji ekonomicznych, najbardziej zbliżonych do klasycznego modelu racjonalności doskonałej. Chodzi tu o decyzje podejmowane w warunkach niepewności i ryzyka, z zastosowaniem metod matematycznych.
    Oczywiście w grę tu wchodzą jedynie problemy ekonomiczne, dobrze ustrukturalizowane, to znaczy - sformułowane ilościowo, w których istotne zależności wyjaśnione są na tyle dobrze, że mogą być wyrażone w liczbach. Problemy tego typu można rozwiązywać metodą badań operacyjnych, a także stosuje się modele symulacyjne w obrębie tzw. dynamiki przemysłowej.
    Według Van der Veena (1970) badanie operacyjne jest to „badanie ilościowych cechy operacji, istotnych dla podejmowania decyzji optymalnych, to znaczy takich, które po wzięciu pod uwagę wszystkich okoliczności można uważać za najlepsze”.
     Kierownik uzyskuje od specjalistów informacje, jakie problemy mieszczą się w tej grupie i poleca rozwiązanie ich za pomocą badań operacyjnych.
    DYNAMIKA PRZEMYSŁOWA  (industrial dynamics) polega na budowie modeli sytuacyjnych, które są wykorzystywane do procesu decyzyjnego zarówno na etapie planowania kierowniczego, jak i organizowania oraz kontroli.  
     Klasycznym w tej dziedzinie osiągnięciem stal się opracowany już w 1959 r. kompleksowy model przedsiębiorstwa J.W. Forrestera z Massachusets Institute of Techology w USA (1961). (...)
     Do zalet modelu Forrestera i pochodnych należą:  
     a)  przejrzystość,
     b)  dostępność,
     c)   dostosowanie terminologii modelu do terminologii używanej w praktyce,
     d)  możliwość zmian struktury modelu i jego dekompozycji.
     Wadą modelu jest determinizm, zbytnie uproszczenie procesu decyzyjnego, a także ilościowe rozwiązywanie problemów, z zastosowaniem elementarnych formuł matematycznych, co staje się podstawą do zarzutu nadmiernego prymitywizmu.

3.6.3. Instytucjonalne Podejście Ekonomiczne (str. 77)

    Podejście instytucjonalne rozwinęło się w Niemczech na tle krytyki klasycznej teorii ekonomicznej i jej założenia o cenie, jako jedynym czynniku konkurencyjnym.
Istotą tego podejścia jest empiryczna analiza rzeczywistości w celu określenia prawdziwej natury konkurencji i czynników instytucjonalnych działających na rynku. Zakłada się również, że instytucjonalne czynniki oddziaływujące na przedsiębiorstwo są podatne na zmiany inspirowane przez strategię przedsiębiorstwa.
    W ramach tego kierunku występują trzy podstawowe orientacje:
a) konkurencja przez innowacje,
b) realność procesu decyzyjnego,
c) model organizacji przemysłowej.
     Pierwsza orientacja została rozwinięta przez Josepha Schumpetera, który przeciwstawiając się teorii klasycznej, za podstawowe źródło konkurencji uznał innowacje. (...) Według Schumpetera istnieje zatem pewna prawidłowość drogi rozwoju ekonomicznego poprzez proces innowacyjny, który powoduje destrukcję dotychczasowej produkcji i silny popyt na nowy produkt. W tym procesie występuje również zjawisko sztucznego rozbudzania potrzeb dotychczas nie istniejących.
     Druga z kolei orientacja instytucjonalnego podejścia ekonomicznego polega na próbie zdefiniowania prawdziwych celów kierowników przedsiębiorstw. Klasyczna teoria ekonomiczna zakładała, że wewnętrzna struktura przedsiębiorstwa nie ma żadnego wpływu na przyjętą pełną racjonalność podejmowanych decyzji. Stąd też i założenie, że przedsiębiorca - właściciel działa podejmując doskonałe decyzje na podstawie pełnej informacji.
    Tymczasem już w 1929 r. Berle i Means (Miller 1988, 1988c) stwierdzili, że więcej niż połowa dwustu największych przedsiębiorstw amerykańskich jest zarządzana przez dyrektorów nie będących ich właścicielami. Jak wiadomo, ten proces się pogłębił i obecnie należy do rzadkości sytuacja, w której posiadacz konkretnego pakietu akcji w dużych przedsiębiorstwach sam zajmuje się zarządzaniem. Wykształcił się natomiast zawód menedżera o wysokich kwalifikacjach, który umie sprawnie zarządzać firmą.
    Powstaje jednak problem motywacji tych menedżerów. Jest nim zysk firmy, korzyści osobiste, komfort stanowiska czy władza? Na to pytanie odpowiedzieli March i Simon (1977), którzy stwierdzili w wyniku badań, że menedżerowie usiłowali zwiększyć potęgę ekonomiczną kompanii dla realizacji swoich osobistych celów: własnego zysku i osobistego komfortu fizjologicznego, społecznego i psychologicznego.
    Tu leży jedna z tajemnic sektora prywatnego w stosunku do sektora państwowego. Sektor prywatny w swoich gigantycznych jednostkach zarządzany jest, tak samo jak publiczny, przez zespół urzędników nie będących właścicielami, jednakże szanse osobistego sukcesu dla menedżera w prywatnym przedsiębiorstwie są nieporównywalnie większe. Gratyfikacje rzędu setek, a nawet milionów dolarów, nie są tu czymś niezwykłym. Jeśli do tego doda się zupełną swobodę działania, ograniczonego tylko długofalową strategią określaną przez Radę Nadzorczą i Zebranie Plenarne Akcjonariuszy, i porówna z biurokratycznym podporządkowaniem jednostkom administracji publicznej w przedsiębiorstwach państwowych, to rozumie się istotę przewagi ekonomicznej również gigantów przemysłu prywatnego.

3.6.4. Idealny Model Organizacji Przemysłowej (str. 78)

    Idealny model organizacji przemysłowej został przedstawiony w pracach John Maurice Clarca (Scherer, 1980), który usiłował określić warunki akceptowanej konkurencji. Ten paradygmat określał zależności pomiędzy strukturą przemysłu, w którym działa firma, strategią stosowaną przez dane przedsiębiorstwo i rezultatem jej działalności. Zarówno strategia, jak i cała działalność przedsiębiorstwa są zdeterminowane przez strukturę przemysłu.
    Podstawowymi atrybutami przemysłu, które oddziaływują na strategię i wydajność pracy, są:
- bariery wejścia do działalności w danym przemyśle,
- liczba i wielkość firm konkurencyjnych,
- stopień zróżnicowania produktów na rynku.
    We współczesnych koncepcjach paradygmatu organizacji przemysłowej zwraca się uwagę na ważną rolę strategii przedsiębiorstwa, która oddziaływuje, na zasadzie sprzężenia zwrotnego (feed backu), na strukturę rynku, np. poprzez  innowacyjną produkcję czy obniżoną cenę produktu. W każdym razie struktura zależności pomiędzy rynkiem, strategią a wynikiem działalności firmy jest niepodważalną tezą paradygmatu organizacji przemysłowej.

3.7. Szkoła Podejścia Systemowo-Informatycznego (str. 79)

    W rozdziale 1 części pierwszej niniejszego opracowania przedstawiłem już podstawową ideę podejścia systemowego do problemów zarządzania. Obecnie chciałbym przedstawić to podejście jako potężny ruch we współczesnej teorii zarządzania, który (zgodnie z rys.5 - str. 52) stał się współczesnym ukoronowaniem historycznych prób zbudowania teorii zapewniającej sprawność działania organizacji.
    Fascynacja metodami psychosocjologicznymi w krajach kapitalistycznych osiągnęła swoje apogeum w latach pięćdziesiątych naszego stulecia. Na początku lat sześćdziesiątych rozpoczął się odwrót z tych pozycji, ostra krytyka rozwiązań.
    Krytykę rozpoczęli praktycy, właściciele firm, którzy wydatkując wysokie sumy na kształtowanie odpowiedniej atmosfery pracy nie osiągnęli spodziewanego wzrostu wydajności pracy. Okazało się również, że bezpośredni związek przyczynowo-skutkowy między zadowoleniem z pracy a wydajnością nie zawsze występuje. Stwierdzenia te wystarczyły, aby zachwiać podstawy całej koncepcji, choć w wielu rozwiązaniach była ona niewątpliwie trafna.
    Nurt naukowej organizacji pracy i późniejszy - psychosocjologiczny - wykształciły określone style zarządzania, których efektywność stanęła pod znakiem zapytania w konfrontacji z rozwojem techniki i form organizacyjnych. Zwłaszcza skomplikowane struktury supermonopoli, z jednej strony, a rozwój komputeryzacji - z drugiej, wpłynęły na dalsze poszukiwania metodologiczne zmierzające do usprawnienia procesu zarządzania. Kształtuje się podstawowa baza teoretyczna, którą jest ogólna teoria systemów, rozwijana przez von Bertalanfy'ego i Rapoporta.
    Powstaje nowy nurt w metodach i technikach zarządzania nazywany systemowym, choć sądzę, że trafniej będzie nazywać go systemowo-informatycznym, istotną bowiem rolę w jego ukształtowaniu odgrywają systemy informatyczne, wykorzystujące najnowocześniejszą instrumentalizację. Nurt ten, który należy uznać za najbardziej nowoczesny, jest swoistą próbą syntezy nurtów poprzednich, a w metodzie kierowania wyraża się w dwóch aspektach:
a) jako pewien ogólny sposób metodologicznego podejścia do problemów organizacji lub jako pewna postawa,
b) jako konkretna metoda stosowania procedury systemowej do podejmowania decyzji.
Rozpatrzmy te dwa aspekty bardziej szczegółowo.
    Podejście systemowe do procesu kierowania jest wyrazem określonej postawy metodologicznej, przyjmowanej przez kierownika w realizacji jego funkcji kierowniczych lub przy realizacji poszczególnych faz czynności kierowniczych. Postawa wyraża się więc zarówno na etapie planowania, jak i organizowania, motywowania i kontroli. Charakteryzując ją ogólnie, można wydzielić następujące istotne cechy:
A. Organizację traktuje się jako system składający się z wielu podsystemów cząstkowych. Zakłada się kompleksowość ujęcia problemu sprawnego działania, a więc docenianie roli i nurtu humanistycznego i naukowej organizacji pracy. Utrzymanie równowagi w funkcjonowaniu organizacji wymaga bowiem wielostronności widzenia każdego problemu, wieloaspektowej preparacji każdej decyzji.
W systemowym podejściu zakłada się więc, że organizacja jest całością, na której sprawne działanie składają się zarówno czynniki techniczne, jak i ekonomiczne, socjologiczne i psychologiczne. Stąd też każda i decyzja kierownicza musi uwzględniać całe bogactwo aspektów wywierających wpływ na jej poprawność, a więc również i wykorzystywać wszystkie metody optymalizacji.
B. Druga ogólna cecha podejścia systemowego w kierowaniu to przyjęcie zasady sprzężenia zwrotnego między częściami i całością, częściami między sobą, całością a otoczeniem i częściami a otoczeniem.
C. Trzecia wreszcie cecha podejścia systemowego to rozpatrywanie każdego elementu w określonych przedziałach. W toku preparacji decyzji konieczna jest analiza efektu z punktu widzenia różnych przedziałów, w których efekt jest oceniany.
    Rozpatrzmy teraz nurt systemowo-informatyczny w konwencji parametrów metod zarządzania, analogicznych jak przy analizie nurtów poprzednich.
Dobór kadr staje się bardziej skomplikowanym problemem ze względu na zasadniczą zmianę potrzeb kwalifikacyjnych.
... Cała więc sfera decyzji taktycznych i strategicznych staje się terenem elastycznych działań decyzyjnych z możliwością wykorzystania systemu informatycznego.
Doświadczenia amerykańskie związane z wprowadzeniem automatyzacji wskazują zarówno na zmniejszenie się liczby zatrudnionych, często dość poważne, jak i na powstanie nowych stanowisk pracy i nowych treści stanowisk pracy, a przede wszystkim nowych wymagań w zakresie kwalifikacji pracowników.
    Automatyczna masowa produkcja, stanowiąca bazę metody zarządzania systemowo-informatycznego, opiera się na zdobyczach elektroniki, elektrotechniki, hydrauliki, telemechaniki itd. Powstaje sytuacja, w której utrzymanie pracowników znających się tylko na jednej z tych specjalizacji jest w zautomatyzowanym zakładzie nieopłacalne.
    Tendencje do likwidacji ostrego przedziału pomiędzy instruktażem i wykonawstwem, tak typowe dla nurtu psychosocjologicznego, są w pełni akceptowane w podejściu systemowo-informatycznym. Ceni się inicjatywę i kreatywność wykonawców, pobudzając ruch racjonalizatorski ... wykwalifikowany pracownik ma duże możliwości usprawnienia procesu, mimo że proces ten jest znacznie bardziej skomplikowany niż w niezautomatyzowanym systemie produkcji.
    Potwierdzenie znajduje również teza łagodnego nadzoru jako formy efektywnej kontroli. Teza ta przechodzi jednak pewne ewolucje związane z rozwojem techniki. W coraz bowiem większym stopniu występuje zjawisko automatycznego wykazywania niesprawności działania. Świadomość istnienia automatycznego systemu kontroli, który w niezawodny sposób oceni sprawność działania, mobilizuje do permanentnej samokontroli. Idea samokontroli występuje coraz częściej również w działaniach nie związanych z automatyzacją, pojawia się ona jako element systemów wysokiej jakości działania (amerykańska "zero defects", angielska "right first time").
    Również funkcje motywowania mogą być sprawniej realizowane przy istnieniu systemu informatycznego ze względu na łatwość agregacji danych. W kierunku systemowym ex definitione konieczne jest uwzględnienie całego bogactwa natury ludzkiej w procesie pracy.
    Sfera oddziaływania motywacyjnego wzbogaca się więc poważnie w związku z nowymi możliwościami technicznymi w zakresie rozeznania postaw, motywów działania i opinii załogi. Cały dorobek szkoły psychosocjologicznej i koncepcja zarządzania przez integrację mogą być tu w pełni wykorzystane.
    Olbrzymia większość zagadnień w tej sferze ma jednak charakter nieustrukturalizowany, choć postępy w zastosowaniu matematyki w psychologii są coraz większe. Budowane modele motywacyjne mają jednak w dalszym ciągu charakter nieprecyzyjny i niesprawdzalny w odmiennym środowisku pracy.
    W zakresie metod motywacyjnych nurt systemowo-informatyczny petryfikuje dorobek szkoły psychosocjologicznej doceniając bogactwo oddziaływań pobudzających do wysiłku w procesie pracy. Buduje się coraz nowe modele motywacyjne, nawiązujące do postępów w analizie osobowości człowieka pracy. Generalną zasadą staje się świadomość efektu wielopłaszczyznowego oddziaływania pobudzającego, nawiązującego do bogactwa i zmienności psychiki człowieka w procesie pracy.
    W strukturach organizacyjnych nowoczesne systemy informatyczne przyspieszają proces spłaszczania. Szczeble pośrednie typu przekaźnikowego zaczynają degenerować się, centralny ośrodek, mając zapewniony dopływ wszechstronnej informacji zakumulowanej w pamięci komputera, dostępnej na każde żądanie i w każdej chwili, łatwiej może się obejść bez zbędnego pośrednictwa. Jednocześnie jednak obfitość informacji w ośrodku centralnym stwarza konieczność rozbudowy sztabu specjalistów, którzy odpowiednio te informacje wykorzystują.
    System informatyczny umożliwia także dowolną organizację z punktu widzenia zakresu centralizacji.
    Łatwość uzyskania bezpośrednich i wiarygodnych informacji za pośrednictwem sieci teletransmisji i zestawów komputerowych umożliwia centralne sterowanie dużymi wielozakładowymi organizacjami. Z jednej strony, zostają tu spełnione podstawowe warunki sprawności systemu scentralizowanego: szybkość i wiarygodność informacji, z drugiej zaś - powstają duże możliwości systemów silnie zdecentralizowanych, w których jednostki wykonawcze są upełnomocnione do podejmowania decyzji samodzielnych. System informacyjny umożliwia tu nieledwie bieżącą informację centrali o wszystkich decyzjach podejmowanych na szczeblach operacyjnych. W ten sposób nowoczesna instrumentalizacja umożliwia realizację podstawowej zasady: im lepsza centralna informacja, tym większa decentralizacja.
    Nurt systemowo-informatyczny w zarządzaniu jest elementem nadbudowy nad bazą, którą cechuje rozwój automatyzacji zarówno w procesie produkcyjnym, jak i w przetwarzaniu informacji.
Nurt ten apeluje więc do nowego stereotypu człowieka. Stereotyp ten to pochodna operatora systemów zautomatyzowanych, a więc człowiek przewidujący, zorganizowany, ukształtowany przez racjonalny świat planowej działalności. Stereotyp ten mieści się w modelu człowieka racjonalnego, tj. takiego, który myśli kategoriami przyszłości, dostrzega system powiązań między zjawiskami i procesami, dostosowuje swoje działanie do przewidywanego rozwoju toku wydarzeń.
    Sumując skrótową charakterystykę podejścia systemowego należałoby stwierdzić, że:
a) podejście systemowe jest niewątpliwie podstawą do zwiększenia sprawności organizacji,
b) metoda kwantytatywna stosowana w procedurach systemowego kierowania ma ograniczony zakres zastosowalności w układach probabilistycznych, zwłaszcza złożonych,
c) budowa systemów informatycznych i systemów przekazu informacji podnosi zdecydowanie jakość kierowania,
d) przekaz satelitarny, modem, E-mail, umożliwiają globalizację działań gospodarczych tworząc międzynarodowe systemy zarządzania.
    Kierowanie systemowo-informatyczne można więc uznać za próbę syntezy dotychczasowych metod, z wykorzystaniem nowoczesnej instrumentalizacji i przy podjęciu określonej, dialektycznej interpretacji rzeczywistości. Stanowi ono w ten sposób koncepcję niewątpliwie nowoczesną, ale daleką od całościowego ujęcia w skończony system kierowania. Stąd te, jak dotąd, niedopracowane w szczegółach koncepcje, które wymagają rozwijania, eksperymentowania, a zwłaszcza doskonalenia warsztatu poznawczego.

3.8. Perspektywy XXI Wieku (str. 83)

    Dotychczasowy przegląd teoretycznego dorobku wiedzy o zarządzaniu organizacją nie byłby pełny, gdyby nie przedstawiono na koniec przewidywań co do dalszych kierunków jego rozwoju w XXI wieku.
    Przedstawię więc dwie koncepcje futurologiczne : pierwsza - to próba ustalenia elementów kultury organizacyjnej w epoce elektronicznej na tle znanych już tendencji  historycznych epoki gospodarki rolnej i przemysłowej (Kieżun, 1992), druga - to amerykańskie przewidywania modelu przedsiębiorstwa XXI wieku, opracowane przez The Wharton School of the Unversity of  Pennsylvania w Filadelfii w 1993 r. (Wind J., 1993).
------
Tabela 7. Historyczna transformacja kultury organizacyjnej
…
------
    Z przedstawionego tu syntetycznego zestawienia wynikają określone konsekwencje organizacyjne w zależności od etapu rozwoju konkretnego środowiska.
    Tradycje i postawy związane z kulturą rolniczą małych rodzinnych gospodarstw zanikają w społeczeństwach wysoko rozwiniętych, w których ludność rolnicza stanowi mniej niż 5% całości. Należy dodać, że w tych społeczeństwach następuje proces uprzemysłowienia kultury rolnej i stąd ujednolicenie obrazu kultury organizacyjnej w skali kraju. Istnieją jednak olbrzymie obszary kuli ziemskiej, na których ludność rolnicza stanowi 90% społeczeństwa, a uprawa ziemi nie zmieniła się prawie od stuleci. Są również kraje dość już rozwinięte jak Polska, w której ludność rolnicza stanowi więcej niż jedną trzecią społeczeństwa, a stopień industrializacji produkcji rolnej nie odpowiada jeszcze standardom krajów wysoko rozwiniętych. Dlatego też w skali globalnej organizacyjna kultura prymitywnego rolnictwa odgrywa stale dużą rolę i proces transformacji kulturowej nie jest jeszcze zakończony.
    W klasyfikacji ONZ występują trzy grupy krajów   charakteryzowane ze względu na poziom wskaźnika HDI (Human Development Index), obejmującego wielkość indywidualnej siły nabywczej , średnią długość życia i wskaźnik wykształcenia (lata nauki i procent alfabetyzacji). Jest to grupa krajów rozwiniętych, semirozwiniętych i nierozwiniętych. Kraje semirozwinięte mają szanse wejścia w XXI wieku do grupy pierwszej, wkraczając już do ery elektronicznej.
    Rozważania futurologiczne dotyczące przedsiębiorstwa „dotrzymującego kroku XXI wiekowi” przedstawia tabela 8.
------
Tabela 8. Charakterystyka przedsiębiorstwa XXI wieku
…
------
1. Wizja - długofalowa perspektywa. Przedsiębiorstwo XXI wieku musi być nastawione na szybką, niezależną i odpowiedzialną działalność wszystkich swoich pracowników. W związku z tym muszą oni mieć jednakową ugruntowaną świadomość długofalowej perspektywy działania przedsiębiorstwa, wiedzieć do czego się dąży i akceptować tę strategię. Jest to koncepcja zgodna z ideą "zarządzania przez nadzieję" - managament by hope - (Kieżun, 1991). Pracownicy mają wizję przyszłości przedsiębiorstwa i swojego osobistego sukcesu w jego ramach. Nadzieja na powodzenie w przyszłości ma dużą wartość motywacyjną. Oczywiście, wizja przyszłości nie stoi w sprzeczności z dążeniem do sprawności i realizacji założonych celów.
2. Zintegrowana, ogólnofunkcjonalna struktura. Tradycyjna struktura organizacyjna dzieli działalność według funkcji: finansów, marketingu, badań, polityki personalnej itd.
Nowoczesność - to pełna integracja działalności w ramach struktury macierzowej, która będzie omówiona w rozdziale 11.
3. Płaska, zdecentralizowana struktura. Zmniejszenie wertykalnej hierarchii i delegowanie uprawnień na niższe szczeble umożliwi zwiększenie zainteresowania zespołów niższego szczebla i obniżenie kosztów administracji. Bogatą argumentację tej koncepcji przedstawiam w rozdziale 11. Należy tu jedynie podkreślić powszechność akceptacji tej tezy, szeroko realizowanej w sprawnych przedsiębiorstwach.
4. Globalna organizacja. Jesteśmy świadkami postępującego rozwoju międzynarodowych powiązań gospodarczych, politycznych i kulturalnych. Następuje szybki proces globalnego umiędzynarodowienia kapitału, rozwoju światowej produkcji, handlu i usług, równolegle ze stale rozwijającymi się formami współdziałania gospodarczego i politycznego, poprzez tworzenie różnych stałych form międzynarodowych zrzeszeń.
5. Sieciowa struktura aliansów. W przedsiębiorstwie XXI wieku wygra koncepcja, że nieopłacalne jest utrzymywanie samodzielnych funkcjonalnych jednostek marketingu, finansów, badań, dystrybucji itd. Wraz z przewidywaną integracją komórek funkcjonalnych powstaną horyzontalne powiązania między nimi, również konkurencyjnymi przedsiębiorstwami w zakresie poszczególnych funkcji. Globalne przedsiębiorstwo będzie miało np. wspólną centralę zbytu z innymi przedsiębiorstwami w poszczególnych krajach.
6. Organizacja bazująca na informacji technologicznej. Podstawą konkurencji będzie nowa technologia produkcji, a nie wydajność parku maszynowego, jak dotychczas. Różne komputerowe sieci informacyjne, sztuczna inteligencja, umożliwią usprawnienie produkcji.
7. Organizacja nastawiona na wszystkich partnerów.  Duże przedsiębiorstwo nie może działać w izolacji od społecznych potrzeb i zadań. Kierownictwo powinno obdarzać specjalną  uwagą  swoich akcjonariuszy, ale interesy innych partnerów również powinny być przedmiotem jego zainteresowania.
Firmy będą odgrywały aktywniejszą rolę w popieraniu kulturalnych, naukowych i innych stowarzyszeń  nie nastawionych na zysk (non profit organizations). Przewiduje się zwiększenie roli przedsiębiorstw w popieraniu rządowych i terenowych organizacji, grup etnicznych, mniejszości narodowych.
Z tą działalnością wiąże się sprawa etyki zawodowej, zgodnie z zasadą, że wielkie globalne firmy winny propagować i rozwijać we wszystkich krajach najwyższe standardy etyczne.
8. Elastyczna, adaptacyjna, podatna na zmiany organizacja.  Przedsiębiorstwo XXI wieku musi być podatne na szybkie zmiany w dostosowaniu się do rynku i otoczenia. Uzyska się to poprzez  permanentne, praktyczne szkolenie personelu i wyrabianie zmysłu samoanalizy.
9. Organizacja nastawiona na klienta. Satysfakcja klienta będzie w dalszym ciągu głównym hasłem marketingu. Realizacja żądań klienta będzie zadaniem sprawnej firmy.
10. Nastawienie na globalną jakość. Nie tylko jakość produktu będzie obiektem starań, ale jakość całej działalności przedsiębiorstwa. Można mieć satysfakcje, że polskie prakseologiczne hasło „Wyzwalaj doskonałość z każdego poczynania” zostało tu w pełni akceptowane, jako postulat XXI wieku. (Hasło jest ładne ale to tylko „przenośnia”, którą należy „odpowiednio” a nie „dosłownie” rozumieć. Przypuszczam, że to jest oczywiste: w przedsiębiorstwie, racjonalnym jest nie to, żeby każdy jego człon dążył do doskonałości, ale to, żeby całość przedsiębiorstwa była optymalnie zorganizowana. Anonimus).
11. Organizacja nastawiona na szybkość działania. Jest to koncepcja tzw. high speed management - szybkie wprowadzanie nowych produktów. Wiek produktu staje się coraz krótszy, bo podstawową strategią konkurencji staje się innowacja, ulepszony lub nowy produkt, względnie jego substytut. Chodzi o to, ażeby czas od koncepcji nowości do wdrożenia był jak najkrótszy. Sprzyja temu również model produkcyjny „just-in-time”, niezwykle precyzyjnych dostaw materiałowych, eliminujących czas oczekiwania w procesie produkcji.
12. Innowacyjna i przedsiębiorcza organizacja. Stwierdzono, że wielkie kompanie są stabilne i sprawne, ale mało innowacyjne. Najwięcej nowości ukazuje się w małych, elastycznych, bazujących na modelu przedsiębiorczości, nieledwie rzemieślniczych, firmach. Ta sytuacja powinna ulec zmianie w XXI wieku. Duże, globalne organizmy muszą się stać innowacyjnymi, elastycznymi i szybkimi w działaniu projektowym.

3.9. Podsumowanie (str. 87)

1. Uproszczony teoretyczny model rzeczywistości, określający prawidłowości w niej występujące, ułatwia osiągnięcie celów działania ludzkiego. Teorie zarządzania, mające być tymi modelami, zostały zbudowane metodą indukcyjno-dedukcyjną na podstawie zweryfikowanego doświadczenia i badań naukowych.

2. Poszczególne teorie formułują dyrektywy praktyczne o charakterze bezwzględnym lub względnym w formie określenia metod organizacji lub technik wykonawczych. Kierownik, znając różne warianty teoretycznych zaleceń, dokonuje sam wyboru metody działania opierając się na swoim doświadczeniu.

3. Podejście systemowe, zdefiniowane poprzez schemat zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, wykorzystuje twórczo pięć głównych podejść do sprawnego zarządzania: formalnego (naukowa organizacja pracy), humanistycznego (szkoła "human relations"), społeczno-politycznego, sytuacyjnego i ekonomicznego.

4. Syntetyczną charakterystykę pięciu podstawowych podejść przedstawia tabl. 9.

5. Podejście systemowo-informatyczne powstało jako nadbudowa nad współczesną bazą technologiczną, odznaczają się szybkim rozwojem metod przekazywania i przetwarzania informacji, automatyzacją, robotyzacją i globalizacją produkcji oraz obrotu towarowego. Jest ono swoistą próbą syntezy dotychczasowych teorii, wykorzystującą ich różnorodne zalecenia, zgodnie z zasadą podejścia sytuacyjnego.

6. Podejście systemowo-informatyczne traktujemy jako: a) postawę metodologiczną, b) konkretną metodę stosowania procedury systemowej w procesie zarządzania.

7. Wyróżniamy trzy główne cechy systemowej postawy metodologicznej:
A. Organizacja jest celowym systemem składającym się z wielu części (podsystemów)...
B. Istnieje zjawisko wzajemnej współzależności wszystkich części organizacji i otoczenia na zasadzie sprzężenia zwrotnego.
C. W toku preparacji decyzji konieczne jest widzenie przedziału wielkości (np. z punktu widzenia sprawności całości), jak i przedziału czasu (z punktu widzenia efektu w przyszłości).

8. Wyróżniamy następujące typowe metody zarządzania w podejściu systemowo-informatycznym:
- dobór kadry zgodnie z zasadami podejścia humanistycznego, z naciskiem na twórczą, kreatywną postawę i kwalifikacje techniczne,
- sformalizowane działania poprzez banki programów, matematyczne metody podejmowania decyzji i procedurę analizy systemowej, ale jednocześnie z ramowością instrukcji dla działań nierutynowych,
- szeroka specjalizacja, wielozawodowość,
- kontrola wg schematu humanistycznego, z rozwojem kontroli automatycznej i samokontroli,
- bogactwo form partycypacji,
- różnorodność struktur organizacyjnych z preferencją płaskich struktur organicznych,
- bezpośredniość i partnerstwo w stosunkach przełożony-podwładny,
- stereotyp człowieka nawiązującego do kompleksowej natury ludzkiej, z naciskiem na racjonalność działania.

9. Historyczna transformacja kultury organizacyjnej uzależniona jest od charakteru produkcji i środków produkcji. Wyróżniamy specyfikę kultury rolniczej prywatnego, małego, rodzinnego gospodarstwa, kultury przemysłowej i kultury elektronicznej.

10. Kultura rolnicza wykształciła tradycyjny, stabilny system, mało podatny na innowację i kształtujący spokojny rytm indywidualnej pracy, nie nastawionej na maksymalizację zysku i wydajności, z liberalnym podejściem do spraw punktualności.

11. Kultura przemysłowa doprowadziła do daleko posuniętej racjonalizacji pracy zespołowej i struktur biurokratycznych. Wykształciła też syndrom wydajności i zysku, nastawiając się na precyzyjne planowanie i innowacyjność. Wykształciła też podejście demokratyczne z daleko posuniętą partycypacją w procesie podejmowania decyzji. Szybki rozwój techniki doprowadził do automatyzacji, robotyzacji i rewolucji w komunikacji. Jednocześnie wykształciły się struktury państw narodowych i rozwinęło się poczucie narodowe.  

12. Kultura elektroniczna, aktualnie budowana w rozwiniętych gospodarczo krajach, bazuje na rozwoju automatyzacji, robotyzacji, komputeryzacji i dalszej rewolucji komunikacyjnej i transportowej. Cechuje się ona dynamizmem innowacyjnym, globalizacją produkcji, handlu i usług oraz postępującą standaryzacją postaw, zachowań i obyczajów. Następuje proces kształtowania się poczucia obywatelstwa kontynentalnego i światowego, przy zmniejszającej się roli państw narodowych.  

13. Przedsiębiorstwo XXI wieku może osiągnąć sukces w nowych warunkach organizacyjnych. Według teorii amerykańskiej najważniejsze czynniki tego sukcesu są następujące:
- upowszechnienie długofalowej wizji rozwoju przedsiębiorstwa w świadomości pracowników,
- integracja i spłaszczenie struktury organizacyjnej,
- globalizacja działalności produkcyjnej, handlowej i usługowej,
- integracja sieciowa poszczególnych funkcji z innymi firmami,
- rozwój informacji technologicznej,
- elastyczność i podatność na innowacje przy technice "speed management",
- nastawienie na jakość każdej czynności,
- nastawienie na zaspokajanie dążeń i żądań wszystkich partnerów.

3.10. Pytania Kontrolne (str. 90)
1.  Jakie są typowe etapy procedury indukcyjno-dedukcyjnej tworzenia teorii zarządzania?
2.  Jaką rolę odegrały podstawowe, historyczne teorie zarządzania w kształtowaniu się podejścia systemowego?
3.  Jaką rolę odegrał system naukowej organizacji pracy w rozwoju przemysłowym USA?
4.  Co uzasadnia fakt, że podejście humanistyczne jest często określane jako „sytuacyjne”?
5.  Jakie są przykłady uzasadniające podejście sytuacyjne proponowane przez Lorscha i Lawrence'a?
6.  Jakie są podstawowe założenia podejścia formalnego? Jakie są wady i zalety systemu naukowej organizacji pracy w świetle współczesnej techniki?
7.  Czym można tłumaczyć fakt, że pierwsza nowoczesna republika demokratyczna, USA, stosowała w zarządzaniu przedsiębiorstwami antydemokratyczny system naukowej organizacji?
8.  Jakie są podstawowe założenia podejścia humanistycznego, a jakie jego elementy są obecnie powszechnie akceptowane?
9.  Kierownictwo przedsiębiorstwa stoi w obliczu spotkania dwóch idei: maksymalnej racjonalności działania sprawnego i idei pełnej demokracji, co generuje sytuacje konfliktowe. Jak są one rozwiązywane w ramach podejścia formalnego, a jak w ramach humanistycznego i społeczno-politycznego?
10.  Jakie zarzuty z punktu widzenia sprawności przedsiębiorstwa można postawić podejściu  humanistycznemu?
11.  Jakie są różnice w podejściu formalnym amerykańskim i francuskim? Czym można je tłumaczyć?
12.  Jakie metody rozwiązywania konfliktów proponują podejścia społeczno-polityczne?
13.  Przedstawić główne linie ewolucji myśli organizacyjnej XX wieku odnośnie do modelu pracownika i kierownika.
14.  Jaki był wpływ rozwoju technologicznego na wykształcenie się idei podejścia systemowo-informatycznego?
15.  Jak można uzasadnić tezę o wykorzystaniu przez podejście systemowo-informatyczne dorobku poprzednich podejść do zarządzania?
16.  Jakie elementy łączą podejście systemowo-informatyczne z analitycznym podejściem ekonomicznym?
17.  Na czym polega istota instytucjonalnego podejścia ekonomicznego?
18.  Na czym polega tajemnica większego sukcesu dużych przedsiębiorstw prywatnych niż państwowych?
19.  Jakie elementy koncepcji biurokracji Maxa Webera odnajdujemy we współczesnej administracji?
20.  Jakie są typowe cechy organizacyjnej kultury elektronicznej?
21.  Jakie są przewidywane typowe atrybuty sukcesu przedsiębiorstwa XXI wieku?
3.11. Wskazówki bibliograficzne (str. 91)

Rozdział 4. Środowisko Ekonomiczno -Konkurencyjne i Technologiczne (str. 93)

4.1. Systemy Przemysłowe (str. 93)

    Przemysł jest zespołem konkurencyjnym rywalizujących ze sobą firm, którego celem jest sprzedaż swoich produktów, względnie usług, nabywcom. Firmy te muszą się podporządkować zasadom i szczegółowym przepisom wydawanym przez organa państwowe.
    Precyzyjne określenie zakresu działalności przemysłu jest zależne od przyjętego kryterium: (…)
    Szerszym pojęciem od pojęcia „przemysł” jest pojecie systemu przemysłowego.
System przemysłowy jest to zespół organizacji i osób, które:
a)  uczestniczą we wspólnym rozwoju, ewolucji i kontroli określonego przemysłu,
b)  rozwijają, w zależności od przypadku, stosunki współpracy, kupna-sprzedaży, kontroli, wzajemnego poparcia lub konkurencji z firmami, które należą do danego przemysłu.
    W chwili obecnej jesteśmy świadkami międzynarodowego rozwoju systemów przemysłowych i procesu globalizacji... (...)
    (...)

4.2. Organizacja Gospodarcza W Systemie Przemysłowym (str. 96)

    Przedsiębiorstwo funkcjonuje w wielu systemach przemysłowych  składających się z dostawców, klientów, konkurentów i organizmów publicznych. Kierownictwo firmy musi się dobrze orientować w sytuacji rynkowej, w działalności swoich konkurentów, w kwalifikacjach i specjalizacji swoich dostawców.
    Zewnętrzny kontekst działania obejmuje również środowisko technologiczne i społeczno-polityczne. Permanentna gra producenta z całością otoczenia zewnętrznego wyraża się w jego strategii działania. Strategia firmy jako aplikacja procesu zarządzania, będzie przedmiotem szczegółowej analizy w części czwartej, w rozdziale 10 opracowania, jednak już teraz poświecę nieco więcej uwagi tej czynności; charakteryzuje ona bowiem pozycje firmy w zewnętrznym kontekście ekonomicznym, technologicznym i społeczno-politycznym.

4.2.1. Strategia Przedsiębiorstwa

    Strategia jest przede wszystkim zespołem podstawowych decyzji w następujących dziedzinach:
    - wyboru podstawowego (kierunkowego) nastawienia w ramach potrójnej możliwości: produktu, rynku, technologii,
    - ustalenia ilościowych celów w dziedzinie ekonomicznej, technologicznej i społeczno-politycznej, np. wskaźnika rentowności, wzrostu produkcji, unowocześnienia produkcji,
    - mobilizacji i rozmieszczenia środków finansowych, technicznych i zespołu ludzkiego w celu możliwości stworzenia organizacji zdolnej do realizacji założonych celów.
    Zasadniczym celem strategii przedsiębiorstwa jest stworzenie organizacji lepszej od konkurencji, dającej lepsze wyniki w każdej dziedzinie działalności.
     Podstawowa decyzja dotycząca generalnego nastawienia (misji) przedsiębiorstwa polega na wyborze produktu, rynku i technologii na podstawie rozeznania sytuacji rynkowej i posiadanych przez przedsiębiorstwo zasobów. (...)
     Analiza rozwoju przemysłu wskazuje na to, że w gospodarce wolnorynkowej (kapitalistycznej) podstawowym terenem wzrostu zatrudnienia są małe przedsiębiorstwa, dopiero w dalszej kolejności dokonuje się rozwój średnich i wreszcie dużych przedsiębiorstw.  
    Model przedsiębiorczy ma w dużym stopniu charakter spontaniczny. (...)  Założenia strategii rozwoju działania mają w dużym stopniu charakter intuicyjny... (...)  Ten model jest typowy dla przemysłu innowacyjnego... (...)
     Model korporacyjny to strategia opracowana, według wszelkich reguł racjonalności, przez wysoce wyspecjalizowanych fachowców w dziedzinie programowania, opracowania projektów konstrukcyjnych, analizy rynku, organizacji produkcji, organizacji zarządzania.
     Niezależnie jednak od zastosowanego modelu rozwoju, strategia przedsiębiorstwa musi być dostosowana do wymogów środowiska ekonomiczno-konkurencyjnego, technologicznego i społeczno-politycznego. Jednakże występuje tu duża różnorodność podstawowych założeń działania. (...)

4.2.2. System produkcji w przedsiębiorstwie

     Działalność przedsiębiorstwa, określona poprzez strategiczną decyzję w ramach potrójnej struktury:  produktu-rynku-technologii, kształtuje jego system produkcji. Jest to proces transformacji już omawiany przy okazji definiowania podejścia systemowego i zintegrowanego schematu koncepcyjnego. Określę go teraz dokładniej, definiując wszystkie czynniki wejścia (input) i wyjścia (output).
     (…)

4.2.3. Typologia systemów produkcyjnych

     Opisany wcześniej transformacyjny proces produkcji jest realizowany w różnej formie, jego podstawowa typologia obejmuje sześć następujących rodzajów, zdefiniowanych za pomocą dwóch kryteriów: tempa rozwoju wiedzy podstawowej i technologicznej oraz wielkości produkcji:
1.  Produkcja rzemieślnicza albo profesjonalna, …
2.  Małe i średnie przedsiębiorstwa, …
3.  Duże przedsiębiorstwa o produkcji ciągłej bądź montażowej. …
4.  Organizacje badawcze i konsultacyjne …
5.  Przedsiębiorstwa intensywnej i rozwojowej technologii. …
     (...)

4.2.4. Typologia form prawnych przedsiębiorstw

     Niezależnie od typologii według kryterium charakteru systemu przemysłowego (monopol, oligopol itd.) i według kryterium systemów produkcyjnych, istnieje typologia przedsiębiorstw według ich struktury prawnej ustalającej prawne formy powołania, zakres uprawnień i odpowiedzialności prawnej właścicieli.
     Poza tradycyjną formą jednoosobowej własności przedsiębiorstwa istnieje bogata gama różnych form spółek, to jest organizacji w której występują co najmniej dwa podmioty mające na celu osiągniecie wspólnych zamierzeń gospodarczych.
     Rozróżniamy następujące formy spółek związanych celem prowadzenia działalności gospodarczej:
1.  Spółka cywilna, …
2.  Spółka akcyjna - …
3.  Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością -  …
4.  Spółka komandytowa -  …
5.  Spółka jawna - …
6.  Konsorcjum …
7.  Koncern …
8.  Holding  …

4.3. Środowisko Ekonomiczno - Konkurencyjne (str. 102)

     Cała działalność organizacji gospodarczej odbywa się w środowisku ekonomiczno-konkurencyjnym, w którym występuje bogactwo czynników rzutujących na racjonalną strategię przedsiębiorstwa. Mamy więc tu zarówno klientów kupujących towary, dostawców materiałów i półfabrykatów, organizacje państwowe, samorządowe i związkowe, przedsiębiorstwa konkurencyjne już istniejące i nowo wchodzące na rynek, jednym słowem całą różnorodność kontekstu zewnętrznego, z którym organizacja  gospodarcza utrzymuje relacje ekonomiczne i konkurencyjne. (…)
     Konkurenci…
     Nabywcy…
     Dostawcy…
     Nowi producenci…
     Producenci substytutów…
     Reglamentacja państwowa…
     Związki zawodowe…    

4.4. Środowisko Technologiczne (str. 106)

4.4.1.  Struktura statyczna środowiska technologicznego

     Nawiązując do współczesnego podejścia systemowo-informatycznego do problemów zarządzania, należałoby zwrócić specjalną uwagę na środowisko technologiczne, które rozwija się w sposób rewolucyjny. Ta dynamika rozwoju uzasadnia opinię o przeżywanym obecnie okresie rewolucji naukowo-techniczno-organizacyjnej. (...)
     Dynamiczny postęp techniczny jest oczywiście jednym z podstawowych elementów rozwoju ekonomicznego i niejednokrotnie czynnikiem decydującym o sukcesie gry konkurencyjnej. W tym stanie rzeczy środowisko technologiczne musi być również jednym z podstawowych czynników określania strategii przedsiębiorstwa.
     Strukturę statyczną zewnętrznego środowiska technologicznego przedstawia rys. 8.
Występują tam następujący uczestnicy:
     •   Klienci...
     •   Konkurenci...
     •   Konstruktorzy...
     •   Laboratoria Badań Podstawowych...
     •   Laboratoria Badań Wdrożeniowych...
     •   Firmy Zaawansowanej (Wysokiej) Technologii...

     Problematyka technologiczna występuje nie tylko w podstawowej działalności produkcyjnej. Trzeba sobie uświadomić, że istnieje bogata sfera różnych rozwiązań technicznych również w działalności pomocniczej.
     W przedstawionej tabeli 13 podano zestaw różnorodnych technologii w nawiązaniu zarówno do działów działalności podstawowej (produkcji), jak i całego bogactwa działalności pomocniczej w przedsiębiorstwie.
     W infrastrukturze firmy mamy więc technologie systemów informacyjnych...
     W dziedzinie polityki kadrowej rozwija się dynamicznie technologia doskonalenia kadr...
     Zaopatrzenie wymaga sprawnych systemów transportowych...
     Podobnie jest w innych działach aktywności przedsiębiorstwa... 

4.4.2.  Dynamika kontekstu technologicznego

     Udział postępu technicznego w rozwoju ekonomicznym odznacza się:  a) kreacją nowych produktów, które pobudzają popyt,  b) wykształceniem nowego systemu produkcji, który zwiększa wydajność.
     W świetle wielu badań, zmierzających do możliwie precyzyjnego określenia źródeł postępu ekonomicznego, można stwierdzić, że w grę tu wchodzą: a) organizacja procesu produkcyjnego..., b) najkorzystniejsze relacje pomiędzy wielkością produkcji a kosztami jednostkowymi, c) sprawne techniki zarządzania. Można więc powiedzieć, że sprawna organizacja procesu produkcyjnego jest funkcją:
     1. Bogactwa wiedzy technicznej…
     2. Wykształcenia i doświadczenia kadr…
     3. Systemu ekonomicznego i struktury przemysłu…
     4. Wielkości zasobów kapitałowych…
(...)

4.5. Podsumowanie (str. 113)

1. Przemysł jest zespołem konkurencyjnych firm. Definiujemy przemysł: a) według kryterium produkcji podobnych wyrobów, b) według segmentu rynku, c) biorąc pod uwagę wszystkie -produkty podobne łącznie z substytutami, np. radio, telewizja, dzienniki - jako przemysł środków przekazu.

2. System przemysłowy jest to zespól organizacji i osób, które a) uczestniczą we wspólnym rozwoju, ewolucji o kontroli określonego przemysłu,  b) rozwijają stosunki współpracy, kupna-sprzedaży, kontroli, wzajemnego poparcia lub konkurencji z firmami, które należą do danego przemysłu.

3. Uczestnikami systemu przemysłowego jest zespół konkurujących producentów, dostawcy, klienci, organy państwowe..., ośrodki badawcze i rozwojowe.

4. Strukturę systemów przemysłowych definiujemy według kryteriów barier wejścia, minimalizacji kosztów jednostkowych produkcji, postępu technicznego, charakteru produkcji, metod konkurencji. 

5. Monopole są jedynymi producentami w określonej dziedzinie. Swoją wyjątkową pozycję mogą uzyskać dzięki* bezkonkurencyjnym kosztom produkcji, poziomowi produkcji, posiadaniu deficytowych surowców, patentowi na określoną produkcję. Monopole skarbowe są tworzone przez państwo. (* Mogą też powstawać „dzięki wyrugowaniu konkurentów” na wiele sposobów, mniej lub więcej legalnych”, omijając przy tym umiejętnie przepisy o „zapobieganiu praktykom monopolistycznym”. Anonimus).   

6. Monopole konkurencyjne są to liczne przedsiębiorstwa  o podobnym zakresie działania, które mają monopol na danym terenie albo w obrębie jakiegoś określonego segmentu produkcyjnego. (Z uwagami - jak wyżej. Anonimus)

7. Oligopol jest formą monopolistyczną, w której występuje mała liczba przedsiębiorstw na tym samym terenie, o takim samym profilu produkcji, konkurujących ze sobą.

8. Przemysł rozproszony (średni i mały) obejmuje dużą liczbę przedsiębiorstw o szeroko zróżnicowanej produkcji, konkurujących ze sobą za pośrednictwem ceny, jakości, czy też samej obecności w określonym, bardziej ożywionym terenie.

9. Konkurencja quasi-doskonała występuje w produkcji rolnej (jednorodna produkcja, konkurencja poprzez cenę, daleko ujednolicona znajomość metod produkcji). [Występuje, ale chyba w mniejszości. Anonimus]

10. Kartele są to grupy monopolistyczne przedsiębiorstw typu oligopol homogeniczny, które rezygnują z konkurencji pomiędzy sobą, zawierając umowy o wysokości i podziale produkcji.

11. Strategia jest zespołem decyzji w dziedzinie:
-  wyboru podstawowego nastawienia w ramach potrójnej możliwości: produktu, rynku, technologii,
-  ustalenia ilościowych celów w dziedzinie ekonomicznej, technologicznej i społeczno-politycznej, 
-  mobilizacji i rozmieszczenia środków finansowych, technicznych i zespołu ludzkiego w celu możliwości stworzenia sprawnej organizacji.

12. Po zdefiniowaniu generalnego nastawienia (misji) przedsiębiorstwa ustala się zespół wewnętrznych stałych reguł działania i konkretnych celów działania. 

13. Model przedsiębiorczy jest typowy dla małych przedsiębiorstw innowacyjnych, ma on charakter w dużym stopniu spontaniczny, założenia strategii mają charakter głównie intuicyjny, nie oparty na wyczerpującej analizie rynku i znajomości skali zapotrzebowania, lecz na osobistym doświadczeniu przedsiębiorcy.

14. Model korporacyjny to strategia racjonalnie przygotowana przez wysoce wyspecjalizowanych fachowców w dziedzinie programowania, opracowania projektów konstrukcyjnych rynku, organizacji produkcji, organizacji zarządzania.

15. Można wyróżnić następujące typy podstawowych założeń strategii przedsiębiorstw:
-  nastawienie na możliwie wysoki zysk,
-  nastawienie na zwiększenie sprzedaży i osiągnięcie maksymalnej ceny giełdowej akcji,
-  nastawienie na postęp techniczny,
-  nastawienie na stałe usprawnianie swoich produktów.

16. Proces produkcji, zgodnie z podstawowym cybernetycznym modelem transformacji, polega na przetworzeniu elementów wejścia na produkt końcowy.
 
17. Rozróżniamy następujące typy systemów produkcyjnych:
-  produkcję rzemieślniczą albo profesjonalną,
-  małe i średnie przedsiębiorstwa,
-  duże przedsiębiorstwa...
-  organizacje badawcze i konsultacyjne,
-  przedsiębiorstwa intensywnej i rozwojowej technologii.

18. Rozróżniamy następujące typy form prawnych przedsiębiorstwa:
-  jednoosobowa własność,
-  spółka cywilna,
-  spółka akcyjna,
-  spółka z ograniczoną odpowiedzialnością,
-  spółka komandytowa,
-  spółka jawna,
-  konsorcjum,
-  koncern.
19. Następujące czynniki kształtują kontekst ekonomiczno-konkurencyjny:
-  konkurenci,
-  nabywcy (klienci)
-  dostawcy,
-  nowi producenci,
-  producenci substytutów,
-  reglamentacja państwowa,
-  związki zawodowe,
-  organizacje społeczne i polityczne.

20. Kontekst ekonomiczny jest w stałym ruchu, jego dynamikę kształtują decyzje klientów dokonujących wyboru zgodnie ze swoimi preferencjami.
21. Zmienna struktura popytu jest zależna od czynników wewnętrznych (endogenicznych) i zewnętrznych (egzogenicznych). Czynniki egzogeniczne dzielimy na: ...  Czynnikami endogenicznymi są jakość i cena produktu.  
22. Następujące elementy kształtują środowisko technologiczne ...
23. Problematyka technologiczna występuje nie tylko w podstawowej działalności produkcyjnej, ale również w infrastrukturze firmy, w dziedzinie polityki kadrowej, w zaopatrzeniu, w przekazach informacji.
24. Sprawna organizacja procesu produkcyjnego jest funkcją: ...
25. Nowa technologia obniża koszty produkcji dzięki...  (czasami może podwyższać. Anonimus).
26. Zasadę optymalnego wyniku działania określa krzywa kształtowania się kosztów w miarę zwiększania produkcji. Po przekroczeniu punktu granicznego zwiększają się nieproporcjonalnie koszty koordynacji i administracji. (Ta „krzywa” może zachowywać się zupełnie niekonwencjonalnie, w zależności od rodzaju produkcji, warunków produkcji, kosztów transportu, kosztów stałych i zmiennych, różnych barier występujących skokowo itp. Anonimus).  

4.6. Pytania Kontrolne (str. 115)
1. Jakie są kryteria definicji przemysłu?
2. Jakie elementy występują w systemie przemysłowym i jaka jest ich rola?
3. Jakie są kryteria definicji struktury systemów przemysłowych?
4. Dokonać charakterystyki typologii monopoli.
6. Podać charakterystykę strategii, jako zbioru generalnych decyzji.
7. Na czym polega różnica pomiędzy modelem przedsiębiorczym a korporacyjnym?
8. Określić dokładnie przebieg cybernetycznej transformacji w procesie produkcyjnym.
9. Jakie są najpopularniejsze formy prawne dużych przedsiębiorstw?
10.. Na czym polega rola kontekstu ekonomiczno-konkurencyjnego w rozwoju przedsiębiorstwa?
11. Jakie możemy wydzielić czynniki sprawnej organizacji procesu produkcyjnego?
12. Jaką rolę odgrywa zasada optymalnego wyniku działania dla strategii firmy?
13. Jakie są pozytywy wdrożenia nowej technologii?

4.7. Wskazówki bibliograficzne (str. 115)

Rozdział 5. Środowisko Społeczno -Polityczne (str. 117)

5.1. Wprowadzenie (str. 117)

     Organizacja gospodarcza (przedsiębiorstwo) jest obiektem wielu ról społecznych:
-  jako jednostka produkująca, zaspokaja potrzeby ekonomiczne wyrażone przez popyt rynkowy,
-  jako środowisko pracy, zaspokaja potrzeby materialne  i psychiczne swoich pracowników,
-  jako „obywatel”  konkretnego państwa, przedsiębiorstwo jest obowiązane do wypełnienia obowiązków określonych przez administrację (podatki, prawo pracy, przepisy porządkowe, ustawodawstwo celne itd.).
     Przedsiębiorstwa odgrywają niejednokrotnie również ważną rolę polityczną… (…)
     Organizacja gospodarcza, przedsiębiorstwo, jest więc  uczestnikiem aktywności społeczno-politycznej i kontekst społeczno-polityczny odgrywa określoną i ważną rolę w jego strategii działania. Dlatego też zachodzi potrzeba możliwie wyczerpującego omówienia tej problematyki, z reguły niedostatecznie docenianej w dydaktyce sprawnego zarządzania.

5.2. Struktura Środowiska Społeczno - Politycznego (str. 117)

    Strukturę środowiska społeczno-politycznego można podzielić na dwie podstawowe części: strukturę bezpośrednią uczestników bezpośredniego kontaktu z przedsiębiorstwem i strukturę podstawową określającą ogólne czynniki oddziaływania w sposób pośredni na przedsiębiorstwo.
   Strukturę bezpośrednią tworzą dwie podstawowe grupy: państwo i bezpośredni partnerzy przedsiębiorstwa.
    Państwo jest reprezentowane przez zespół różnorodnych organizmów... (...)    
   Partnerzy bezpośredni reprezentują dużą skalę różnorodności; w grę tu wchodzą regularni partnerzy profesjonalni (klienci, pracownicy, akcjonariusze, dostawcy itd.), grupy nacisku, mniej lub bardziej zorganizowane (związki zawodowe, stowarzyszenia konsumentów, grupy ochrony środowiska, praw ludzkich, kobiet, izby handlowe i przemysłowe i szeregi innych o różnorodnych celach).
    Oczekiwania środowiska bezpośredniego w stosunku do przedsiębiorstwa można określić następująco:
    A. PAŃSTWO I ORGANY SAMORZĄDOWE .posiadają bogatą gamę różnorodnych relacji z przedsiębiorstwami. Ich oczekiwania wynikają z roli, jaką mają do odegrania. Wymienię tu następujące role przewidziane w ustawodawstwie kanadyjskim:
    •  Rola opiekuna. Państwo powinno zabezpieczyć  porządek publiczny, zapewnić pełne bezpieczeństwo osobiste, ochronę przed przemocą, gwałtem, kradzieżą, rozbojem, ochronę mniejszości przed prześladowaniami ze strony większości. Rolą państwa jest też ochrona przed bezrobociem, nędzą i chorobami. 
    •  Rola arbitra. Państwo określa reguły gry konkurencyjnej i relacji społeczno-politycznych. Zgodnie z istniejącym ustawodawstwem ocenia ono wszelkie od chylenia i reaguje zgodnie z przepisami prawnymi.
    •  Rola kontrolna i kreatywna. Państwo w systemie liberalizmu ekonomicznego winno dbać, ażeby nie były łamane zasady wolnej konkurencji i swobody działalności ekonomicznej. Państwo jest też obciążone odpowiedzialnością za budowę i utrzymanie infrastruktury, takiej jak: drogi, mosty, szpitale i szkoły. Począwszy od wielkiego kryzysu w 1929 r., państwo jest zobowiązane popierać rozwój ekonomiczny i ograniczać skutki kryzysów ekonomicznych. 
    •  Rola koordynatora. Państwo jest odpowiedzialne za zachowanie wewnętrznej spójności społecznej, a więc za utrzymanie społecznej sprawiedliwości, co uzasadnia jego rolę interwencyjną w podziale dochodu narodowego,
    •  Rola produkcyjna. Państwo jest również producentem niektórych dóbr i realizuje niektóre usługi...
    B.  OCZEKIWANIA PAŃSTWA w stosunku do przedsiębiorstwa ...
    -  ekonomicznych: utrzymanie stałego, równomiernego wzrostu gospodarczego i ograniczenia, w imię interesu ogólnego, nadmiernej władzy ekonomicznej przedsiębiorstw,
    -  społecznych: zapewnienie ochrony grup społecznych w ich bezpośrednim kontakcie z przedsiębiorstwami (pracownicy, klienci i inni) i przestrzeganie respektowania obowiązującego prawa.
    C.  OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW w stosunku do przedsiębiorstwa ...
    1.  Jakość życia w procesie pracy,
    2.  Ubezpieczenia społeczne:
    3.  Uprawnienia socjalne:
    D.  OCZEKIWANIA KONSUMENTÓW są wyrażone poprzez ruch ochrony konsumentów, obecnie mocno rozwinięty w Kanadzie i w wielu i8nnych krajach. Chodzi tu o jakość i bezpieczeństwo towarów, rzetelną informację, uczciwą, prawdziwą reklamę, rzetelną gwarancję... 
    E.  OCZEKIWANIA AKCJONARIUSZY wiążą się oczywiście z ich podstawowym celem: uzyskania spodziewanej dywidendy. Jednakże mając na względzie znaczną liczbę akcjonariuszy w dużych kompaniach, można określić różnorodność ich oczekiwań w następującym układzie:
    -  rentowność kapitału włożonego,
    -  zespół uprawnień: prawo dostępu do prawdziwej informacji dotyczącej funkcjonowania i wyników pracy przedsiębiorstwa, prawo do ochrony interesów posiadaczy mniejszego pakietu akcji, prawo do wglądu do decyzji podejmowanych w ich imieniu przez dyrekcję przedsiębiorstwa,
    -  właściwa postawa obywatelska przedsiębiorstwa: ochrona środowiska, etyka handlowa i produkcyjna, ograniczenie inwestycji w krajach łamiących prawa ludzkie itd.
    F.  OCZEKIWANIA GRUP NACISKU  zależą od ich charakteru i celu powołania. (...)

5.3. Dynamika Kształtowania Się Presji Społeczno - Politycznej (str. 120)

    Uprzednio przedstawiłem strukturę statyczną środowiska społeczno-politycznego i zespół jego oczekiwań w stosunku do przedsiębiorstwa. Obecnie zajmę się procesem kształtowania się presji społeczno-politycznej, jakiej jest poddawane przedsiębiorstwo. W tym celu należy określić czynniki strukturalne zmian społeczno-politycznych i zdefiniować pojęcie kosztu społecznego.
    STRUKTURALNE CZYNNIKI ZMIAN SPOŁECZNO-POLITYCZNYCH kształtuje druga obok bezpośrednich... tzw. SPOŁECZNO-POLITYCZNA STRUKTURA PODSTAWOWA. To właśnie elementy tej struktury kształtują oczekiwania partnerów przedsiębiorstwa. Do najważniejszych czynników zmian środowiska społeczno-politycznego można zaliczyć następujące:
    •   Czynniki polityczne...
    •   Czynniki społeczno-kulturowe...
    •   Czynniki ekonomiczne...
    •   Czynniki technologiczne...
    •   Czynniki demograficzne...  

    Wszystkie przedstawione tu przejawy presji środowiska społeczno-politycznego stanowią o kosztach społecznych przedsiębiorstwa. 

5.4. Społeczna Rola Przedsiębiorstwa (str. 121)

    Twórca idei liberalizmu ekonomicznego Adam, Smith, w swoim dziele O bogactwie narodów (1776) usiłował odpowiedzieć na pytanie: jaką formę należy nadać aparatowi produkcyjnemu, ażeby osiągnąć powszechny dobrobyt, z którego może korzystać całe społeczeństwo?
    LIBERALIZM KLASYCZNY Adama Smitha określił trzy społeczne zalety wolnego rynku.
    1.  Wyeliminowanie produkcji społecznie nieprzydatnej, to jest takiej, której cena albo jakość nie są akceptowane przez rynek.
    2.  Wyeliminowanie społecznej akceptacji niesłusznej, zbyt wysokiej ceny, mającej na celu zbyt szybkie dorobienie się producenta. Wolna konkurencja uniemożliwia nadmierny zysk producenta, w ten sposób zapobiegając zbyt dużej stratyfikacji społecznej. 
    3.  Wolny rynek nieuchronnie stymuluje rozwój gospodarczy. Aby przeżyć, przedsiębiorca nie ma innego wyboru, jak tylko produkować więcej i taniej.  
    Trzeba wiedzieć, że Adam Smith, podobnie jak większość teoretyków liberalizmu ekonomicznego, był przede wszystkim filozofem i moralistą. Zdawał sobie sprawę ze sprawczej roli egoizmu, priorytetu interesu osobistego, jako podstawowych motorów działalności ludzkiej. Dlatego też określając prawo podaży i popytu sądził, że za sprawą idei „niewidzialnej ręki” rynku zostanie wyeliminowane ubóstwo.
    Dziewiętnastowieczni następcy Adama Smitha - obrońcy idei liberalizmu ekonomicznego - określali wagę moralną własności prywatnej, zarówno jako wyrazu pełnej wolności jednostki do swobodnego decydowania o swoim działaniu ekonomicznym, jak i jako niezawodnego środka  do bogacenia się całego społeczeństwa.
    Jednakże brutalność dziewiętnastowiecznego „dzikiego kapitalizmu” spowodowała wykształcenie się koncepcji socjalistycznych, które poważnie oddziałały na nowy kształt współczesnej perspektywy makroekonomicznej.
    W praktyce prymitywny liberalizm ekonomiczny początkowo uważał społeczną rolę przedsiębiorstwa za drugorzędny  efekt działalności produkcyjnej.
    Począwszy jednak od tragicznego kryzysu w 1929 r., który doprowadził do głodu w Stanach Zjednoczonych (w Nowym Jorku w kilometrowych kolejkach tysiące zgłodniałych obywateli oczekiwało na talerz bezpłatnej zupy), nastąpił nowy okres tzw. makroekonomii ze wzmagającym się interwencjonizmem państwowym. Istotną rolę odegrała tu teoria Keynesa. Państwo odeszło od dotychczasowej roli arbitra w życiu przedsiębiorstw, i przyjęło postawę aktywną. W ten sposób wykształciły się dwa nowe kierunki liberalnej myśli ekonomicznej: wariant neoliberalizmu i wariant socjaldemokratyczny.   
    Niezależnie od różnic ideologicznych (wariant socjaldemokratyczny nawiązywał do niektórych elementów socjalistycznych), oba warianty rozważają role przedsiębiorstwa w nawiązaniu do interesu ogólnospołecznego, jako obiektu globalnej polityki ekonomicznej państwa. Wiąże się to z nową konstrukcją gospodarki mieszanej, w której państwo tworzy swój własny sektor parapubliczny z przedsiębiorstw państwowych.
    Głównym przedmiotem polityki państwa staje się problem możliwie pełnego zatrudnienia. Wszystkie przedsiębiorstwa prywatne i państwowe nie są już traktowane wyłącznie jako jednostki produkcyjne, ale również jako instytucje kształtujące wskaźniki zatrudnienia. 
    W tym mieszanym modelu ekonomicznym rynek oczywiście odgrywa decydującą rolę, ale liczne potrzeby społeczne są zaspokajane poprzez działalność państwa. 
    Państwo ustanawia system opieki nad bezrobotnymi, system ubezpieczenia zdrowotnego, system zabezpieczenia przed ubóstwem. W tym układzie gospodarki neoliberalnej przedsiębiorstwo nie może być traktowane jedynie jako źródło dochodu właściciela. Przedsiębiorstwo staje się terenem kreacji dochodu narodowego, środowiskiem społecznym personelu, wreszcie - „obywatelem” danego państwa.   
    I tak analizując strukturę budżetu Kanady, widzimy tam takie pozycje, jak np. program dotyczący zwiększenia zatrudnienia, a w nim:
    -  program „Kanada do pracy” (roboty publiczne),
    -  pomoc dla sektora prywatnego w zakresie zwiększania liczby miejsc pracy,
    -  program pomocy w promocji personelu w sektorze prywatnym,
    -  program „Lato w Kanadzie” (praca wakacyjna dla studentów),
    -  programy specjalistyczne dotyczące zwiększenia zatrudnienia: „Katimavik”, „Relais”, „Rekrutacja”.

5.4.1.  Odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstwa    (str. 122)

    Problem zakresu odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa wywołuje stale ożywioną dyskusję. Był on przedmiotem raportów specjalnych komisji rządowych, jak np. raport SUDREAU we Francji, raport Królewskiej Komisji w Kanadzie. W Stanach Zjednoczonych środowisko przedsiębiorców zlecało badanie tego problemu różnym organizacjom, jak np. Comittee for Economic Development, Conference Boards czy Business Rountable.
    Wiele interdyscyplinarnych środowisk naukowych prowadziło podobne analizy. Nie można też zapomnieć, że kościół katolicki, który tradycyjnie analizował relacje pomiędzy społeczeństwem, przedsiębiorstwem i własnością prywatną, posiada również bogatą literaturę na ten temat.        
    W roku dyskusji wyraźnie wykształciły się dwie kontrowersyjne koncepcje:  REFORMISTÓW - zwolenników społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa i ich przeciwników - KONSERWATYSTÓW.  Te kontrowersje dotyczą trzech głównych tematów, wokół których ścierają się argumenty natury ekonomicznej i moralnej.
    Temat pierwszy:  Granice społecznej  odpowiedzialności przedsiębiorstwa.  ...
    Temat drugi:  Społeczna skuteczność przedsiębiorstwa.  ...
    Temat trzeci:  Legalność odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa.  ...
    Ta dyskusja nie została zakończona i co pewien czas odżywa z całą ostrością. Jednakże począwszy od lat siedemdziesiątych utrwaliła się praktyka uczestnictwa środowiska produkcyjnego w rozwiązywaniu szeregu problemów społeczno-politycznych. Chodzi tu o polityczne perspektywy związane z rozwojem gospodarczym, ze zwiększeniem wydajności, zatrudnienia, konkurencją międzynarodową, postępem technicznym i przekształceniami ustrojowymi. 
    Motyw społeczno-polityczny nie może jednak być wyrugowany ze środowiska dyrektorów, nawet mimo akceptacji idei koncentracji wyłącznie na problematyce ekonomicznej i zwiększaniu dochodu akcjonariuszy. Chcąc nie chcąc, muszą oni włączyć się w rozwiązywanie problemów ekonomicznych mających określony wydźwięk społeczno-polityczny.

5.4.2.  Podejście kierownicze   (str.124)

    Aktualne tendencje występujące w omawianej dziedzinie w praktyce amerykańskiej omawia szczegółowo J. Pasquero (1988), prezentując racjonalny model, nazywany przez niego kierowniczym (managerial). Jest to podejście, które zakłada, że relacje pomiędzy przedsiębiorstwem a środowiskiem społeczno-politycznym należy rozpatrywać jedynie z punktu widzenia sprawności procesu zarządzania. Twierdzi on, że klasyczny model zarządzania miał ograniczony charakter analityczny, pozbawiony systemowej wizji globalnego widzenia rzeczywistości. W związku z tym miało miejsce „zaskakiwanie” nowymi problemami społeczno-politycznymi, które bezpośrednio oddziaływały na realizację zadań przedsiębiorstwa. Były to, na przykład, nowe problemy ekologiczne dotyczące skażenia środowiska czy sprzedawanych produktów, lub też zagadnienia związane ze wzrastającą liczbą mniejszości narodowych, wymagających odmiennego traktowania.  W grę wchodziła tutaj również nowa reglamentacja prawna, związana z umowami międzynarodowymi, wymianą handlową lub nową formą współpracy w ramach np. Unii Europejskiej czy wielu innych zespołów międzynarodowych.
    Wśród wielu zadań o charakterze społeczno-politycznym, stojących przed przedsiębiorstwami, znajdujemy nie tylko coraz to ostrzejsze (i słusznie) przepisy dotyczące zanieczyszczenia środowiska, ale także wypadków przy pracy, ochrony pracy kobiet, zapobiegania nadużyciom i korupcji, szkolenia młodzieży pracującej czy ochrony konsumentów.     

5.4.3.  Model zarządzania proaktywnego   (str. 125)

   W świetle poczynionych uwag można jasno stwierdzić, że przedsiębiorstwo współczesne nie może ignorować roli środowiska społeczno-politycznego. Musi ono akceptować zasadę, że jego przeżycie i rozwój, to nie tylko sprawa strategii ekonomicznej, ale również, w wielu przypadkach, strategii społeczno-politycznej. 
   J. Pasquero (1988) proponuje więc model „zarządzania proaktywnego”, stawiającego przed dyrektorem następujące wymogi:
   1.  Akceptację zasady, że przedsiębiorstwo nie jest centralną instytucją w społeczeństwie...
   2.  Konieczność brania pod uwagę... również interesu wszystkich swoich partnerów.
   3.  Podejście systemowe w procesie zarządzania...
   4.  Zrozumienie procesów, które kierują... ze strony partnerów społeczno-politycznych.
   5.  Przewidywania... wtórnych efektów swoich decyzji
   6.  Zdolność szybkiego reagowania na radykalne nieraz zmiany...

   Problem relacji przedsiębiorstwa ze środowiskiem społeczno-politycznym jest przedmiotem zainteresowania Organizacji Narodów Zjednoczonych. W ramach pracy UNESCO, już w 1980 r.  na konferencji  z udziałem 650 dyrektorów i profesorów z 30 krajów świata, sporządzono listę 10 podstawowych problemów dla przedsiębiorstw na najbliższe 30 lat:
   1.  Dostępność surowców...
   2.  Wzrastanie dysproporcji i zróżnicowania form współpracy...
   3.  Kształtowanie się nowej struktury wartości... 
   4.  Ogólny spadek zainteresowania społeczeństw tradycyjną rolą takich instytucji, jak rząd...
   5.  Wzrastające zobowiązania przedsiębiorstw wobec niektórych grup społecznych: kobiet, młodzieży, ludzi starszych, mniejszości narodowych.
   6.  Podatność przedsiębiorstw na różnego rodzaju formy przemocy i agresji politycznej.
   7.  Potrzeba opracowania globalnej strategii i planów działania przedsiębiorstw.
   8.  Zagrożenie legalności władzy kierowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
   9.  Kreacja nowych funkcji i ról kierowników.
 10.  Motywacja, satysfakcja i poziom moralny kierowników w społeczeństwie, w którym ich rola stale jest kwestionowana.    

5.5. Relacje Przedsiębiorstwa Ze Środowiskiem Społeczno - Politycznym (str. 126)

    Relacje między przedsiębiorstwem a środowiskiem społeczno-politycznym można zdefiniować w przedziale stosunków wymiany, władzy i efektu.
    Relacje wymiany polegają na uzyskiwaniu niezbędnego zaopatrzenia i przekazywaniu efektu swojej produkcji. (...) W Kanadzie, USA i w wielu innych krajach, istnieje zasada odpisu dotacji przedsiębiorstw na cele społeczne z podstawy obliczania podatku. W ten sposób państwo stymuluje różne formy aktywności społecznej przedsiębiorstw.
    Relacje władzy określamy jako sytuację, w której jakiś podmiot A ma możność stymulowania podjęcia decyzji podmiotu B, zgodnie ze swoją wolą. Relacje władzy przedsiębiorstwa w stosunku do swego środowiska występują w sześciu następujących formach:
1.  Władza ekonomiczna, odznaczająca się zdolnością  zmiany na swoją korzyść struktury rynku... (...)  
2.  Władza społeczna i kulturalna przedsiębiorstw polega kształtowaniu w społeczeństwie nawyków i norm społecznych i kulturalnych. (...) To, co nie udało się Związkowi Radzieckiemu  w byłych krajach satelickich metodą indoktrynacji ideologicznej i działalnością biurokratyczną, udaje się obecnie Stanom Zjednoczonym poprzez oddziaływanie za pomocą modelu konsumpcji  i władzy przedsiębiorstw w sferze wartości kulturowych. Planowany model „sowietyzacji” kultury spalił na panewce, współczesny proces „amerykanizacji” cieszy się dużym sukcesem. (Chyba się nie pomylę, gdy powiem, że ludziom myślącym  nie podobał się ani „planowany model sowietyzacji kultury”, ani nie są specjalnie zachwyceni realizowanym praktycznie  modelem jej „amerykanizacji”. Naturalnie, tak w jednym jak i drugim modelu nie wszystko było/jest złe, jak i nie wszystko jest/było dobre. Osobiście,  w ramach „mniejszego zła”  lub „większego dobra”, wolę amerykański: przynajmniej łatwiej można coś wybierać, a i życie zdecydowanie przyjemniejsze. Staram się jednak zrozumieć także  i przeciwników, nawet „zajadłych”, aktualnych: mają sporo racji.  Anonimus).
3.  Władza nad zespołem pracowniczym... (...) 
4.  Władza technologiczna... (...)
5.  Władza nad środowiskiem fizycznym odbija się na jakości życia obywateli. Dewastacja środowiska naturalnego: zanieczyszczenie powietrza i wody, niszczenie osłony leśnej, dewastacja zabytków kultury, są właśnie jej przejawem. Przedsiębiorstwa w pogoni za zyskiem nie doceniały ujemnych skutków swej działalności, wręcz zagrażającej fizycznemu rozwojowi ludzkości degenerowanej zanieczyszczeniami  środowiska. (Idzie jednak na lepsze! Mogłem to stwierdzić osobiście, przynajmniej w odniesieniu do lasów. „Włócząc” się po nich często, gdy tylko, z daleka, usłyszałem zgrzyt pił mechanicznych, łomot padających drzew i ryki traktorów, od razu wiedziałem, że zaraz napotkam tablicę z zakazem wstępu z powodu „wyróbki drewna” [to jeszcze za czasów gospodarki planowej] lub wycinki lasu (to już za gospodarki rynkowej].  Ostatnio, w analogicznej sytuacji, spotkałem się z dobrze znajomą tablicą zakazu, ale, co za niespodzianka - z powodu odnowy lasu! Ryki i łomoty były jedynie jakby intensywniejsze. Na marginesie: popularna statystyka o powierzchni zalesionej jest nieco myląca, nawet jeśli w pełni jest prawdziwa. Trzeba się przyjrzeć także strukturze, zdegenerowaniu obszarów i nadmiernym ich „ucywilizowaniu”.  Anonimus).
6.  Władza polityczna przedsiębiorstwa wyraża się wpływem na kształtowanie decyzji rządowych, na wyniki wyborów parlamentarnych i decyzji parlamentarnych. Wpływy te są w niektórych krajach bardzo silne i często wiążą się z aferami korupcyjnymi. Fala korupcji, która ogarnęła Włochy, wielkie afery korupcyjne w Japonii i we Francji, a także w Polsce, wskazują na tendencje w zakresie nielegalnego wpływu na decyzje polityczne korzystne dla przedsiębiorstw. Wielką rolę polityczną odgrywa światowy kompleks przemysłowo-militarny, który oddziaływuje  widocznie na kształtowanie się zbrojnych sytuacji konfliktowych w różnych krajach.
    Państwo ogranicza władzę ekonomiczną i społeczno-polityczną przedsiębiorstw za pomocą szeregu ustaw korygujących oraz działalnością policyjną i sądową. Chodzi tu o ustawy antymonopolowe, przeciwstawiającego się tworzeniu koalicji (lobby) firm, dyktującej ceny na rynku, ustawy regulujące grę giełdową, ustawy określające politykę celną itd.
    Związki zawodowe... (...)
    Nieformalne i formalne grupy nacisku...  (...)
    Trzecią formą relacji pomiędzy przedsiębiorstwem i społeczeństwem są RELACJE EFEKTU WTÓRNEGO. Wszystkie bowiem decyzje ekonomiczne czy społeczne przedsiębiorstwa mają swoje efekty wtórne, które z reguły przekraczają zakres przewidywań decydentów. Z reguły chodzi tu o efekty wychodzące na światło dzienne po upływie dłuższego okresu.
    Jean Pasquero (1988a) dzieli efekty wtórne na przekształcenia strukturalne i na efekty patologiczne, które są konsekwencjami społecznymi nie zamierzonymi, ale często razem występującymi z przekształceniami strukturalnymi.
    Wprowadzenie przez przedsiębiorstwa nowej technologii na rynek jest podstawowym elementem strukturalnej transformacji społecznej. Maszyna parowa...  Produkcja samochodów...  Powstanie telewizji...
    Można również stwierdzić, że przedsiębiorstwa  wolnego, konkurencyjnego rynku wpływają na wykształcenie postawa samozaradności, przedsiębiorczości, satysfakcji z samodzielnego działania, energii, sprytu życiowego. Oczywiście, występują tu również efekty negatywne, jak fascynacja mnożeniem dorobku materialnego, ze szkodą dla rozwoju duchowego, czy też akceptacja niemoralnych metod dorabiania się.
    PATOLOGICZNE EFEKTY aktywności przedsiębiorstwa wiążą się z często obserwowanym zjawiskiem nie przewidywanych, ujemnych skutków działań w swoim założeniu pozytywnych. I tak wielka transformacja systemu komunistycznego w system wolnorynkowy doprowadziła również do zubożenia dużych grup społecznych i do wysokiego bezrobocia. 
    Samochód… jest jednocześnie groźnym skażenia atmosfery…
    Naukowa Organizacja Pracy… ale jednocześnie doprowadziła do upowszechnienia procesu alienacji.
    Każdy wielki wynalazek... odbija się jednocześnie na wielkości zatrudnienia… (Nie zawsze; ale na jego strukturze i kwalifikacjach, to prawie zawsze. Anonimus).  
    Dalszymi przykładami indywidualnych działań przedsiębiorstw, rodzących patologiczne efekty, jest produkcja powodująca skażenie środowiska.
   (…)       

5.6. Strategia Społeczno - Polityczna Przedsiębiorstwa (str. 130)

    Przystosowanie się przedsiębiorstwa do zmiennych presji środowiska społeczno-politycznego jest wielkim kompleksem działań strategicznych. W tej dziedzinie w większości przypadków decydującą rolę odgrywa talent i doświadczenie dyrektora. Istotną również rolę odgrywa akceptowana przez niego struktura wartości, która kształtuje jego motywacje w odpowiedzi na presję środowiska społeczno-politycznego. Można przyjąć, że ta motywacja jest mieszaniną racjonalnej kalkulacji ekonomicznej, altruizmu i preferencji ideologicznych.
    Podejmowanie decyzji wobec presji środowiska społeczno-politycznego jest zadaniem trudnym, głównie ze względu na wysoki stopień niepewności, która wynika z trzech przyczyn
    Po pierwsze - istnieje wielka różnorodność i wielość zarówno partnerów, jak i metod ich presji na przedsiębiorstwo.
    Po drugie - presje społeczno-polityczne są z reguły rozłożone w czasie; również nie manifestują się z jednakową siłą i niejednokrotnie narastają stopniowo, w sposób trudny do przewidzenia.
    Analiza przyczyn klęski zwolnionych dyrektorów wskazuje, że w większości przypadków była nią nieumiejętność ułożenia właściwych stosunków ze środowiskiem społeczno-politycznym, a nie brak znajomości zagadnień ekonomicznych czy technicznych. Stąd też istnieje zwyczaj, np. w tradycji japońskiej, obsadzania stanowisk kierowniczych przez funkcjonariuszy posiadających wieloletnie doświadczenie i sprawdzoną już, sprawną strategię działania nie tylko w zakresie efektu ekonomiczno-technicznego, ale i społeczno-politycznego.
    Po trzecie - oczekiwania środowiska społeczno-politycznego są często nieprecyzyjnie sformułowane, jak również nie ma pewności, jak dużą populację one reprezentują. Występują również sytuacje, w których żądania poszczególnych partnerów są sprzeczne... (…)      
    Ostatecznie można wyróżnić trzy główne możliwości wyboru decyzji strategicznych w przedsiębiorstwach w stosunku do presji środowiska społeczno-politycznego:
    A. Włączenie kosztów zewnętrznych do swoich wydatków. (…)
    B. Drugą formą... jest ograniczenie działania przez kunktację, czyli zwlekanie z podjęciem decyzji w oczekiwaniu na właściwą chwilę do działania. (…)
    C. Trzecia forma polega na przeciwstawieniu się presji… z zastosowaniem bogatego arsenału różnych metod… (…) 
 
5.7. Podsumowanie (str. 132)

1.  Liberalna myśl ekonomiczna stawiała również określone cele społeczne, zakładając, że swobodny rozwój konkurencji i działanie „niewidzialnej ręki” prawa podaży i popytu zapewni rozwój gospodarczy i doprowadzi do powszechnego bogactwa.

2.  Strukturę środowiska społeczno-politycznego dzielimy na bezpośrednią i podstawową.  Strukturę bezpośrednią tworzą państwo i partnerzy bezpośredni.
Partnerzy bezpośredni przedsiębiorstwa to: pracownicy, konsumenci, akcjonariusze, grupy nacisku.

3.  Strukturalne zmiany społeczno-polityczne kształtuje tzw. struktura podstawowa obejmująca następujące czynniki:  a) polityczne... b) społeczno-kulturowe...  c) ekonomiczne..., d) technologiczne, e) demograficzne.

4.  Koszty społeczne przedsiębiorstwa obejmują: koszty realne poniesione na produkcję,  koszty zewnętrzne i koszty psychologiczne.

5.  Z dwudziestowiecznej koncepcji liberalizmu ekonomicznego wykształciły się dwa kierunki: neoliberalizmu i socjalnej demokracji.  Zakładały one określone formy interwencjonizmu państwowego w zakresie problematyki pełnego zatrudnienia, opieki lekarskiej, szkolnictwa, a także - w ograniczonym zakresie - publicznej działalności  gospodarczej.

6.  Społeczna rola przedsiębiorstwa jest przedmiotem permanentnej dyskusji. Wyraźnie wyróżniają się dwie opinie: reformistów i konserwatystów.
Reformiści twierdzą, że określenie zobowiązań socjalnych przedsiębiorstwa jest jednym z elementów zarządzania. Przedsiębiorstwo  akceptując swoje zobowiązania społeczno-polityczne działa zarówno we własnym, jak i społecznym interesie.
Konserwatyści twierdzą, że przedsiębiorstwo jest jedynie jednostką produkcyjną, nie mającą żadnych zobowiązań natury społeczno-politycznej czy moralnej. Wszystkie decyzje, które nie są związane z grą konkurencyjną, powodują obniżenie sprawności przedsiębiorstwa.    

7.  Współczesny model proaktywnego podejścia kierowniczego zakłada, że relacje pomiędzy przedsiębiorstwem a środowiskiem społeczno-politycznym należy rozpatrywać z punktu widzenia sprawności zarządzania.

8.  Interakcje pomiędzy przedsiębiorstwem a środowiskiem społeczno-politycznym przybierają formę: a) wymiany, b) władzy, c) efektu wtórnego. (...)  (niestety, zbyt często także korupcyjną. Anonimus).

9.  Decydującą rolę w sprawnej strategii społeczno-politycznej przedsiębiorstwa odgrywa struktura wartości, talent i doświadczenie dyrektora. Motywację dyrektora można określić jako mieszaninę a) racjonalnej ekonomicznej kalkulacji, b) altruizmu, c) preferencji ideologicznych.

10.  Rozróżniamy trzy podstawowe strategie przedsiębiorstwa w stosunku do presji środowiska społeczno-politycznego:
a)  Włączenie kosztów zewnętrznych do swoich wydatków (interioryzacja).
b)  Ograniczenie działania przez kunktację, oczekiwanie na właściwą chwilę do podjęcia działań. Z reguły jest to oczekiwanie na reakcję innych podobnych organizacji.
c)  Odrzucenie oczekiwań partnerów za pomocą bogatego arsenału różnych metod kontrargumentacji, bądź też przyjęcie strategii kontrataku, oskarżenie o złą wolę lub fałszowanie rzeczywistości.  

5.8. Pytania Kontrolne (str. 134)
1.  Jakie są konsekwencje społeczne idei liberalizmu ekonomicznego Adama Smitha?
2.  Jakie są podstawowe argumenty za społeczną rolą przedsiębiorstwa, stawiane przez „reformistów”?  Jakie są kontrargumenty konserwatystów? 
3.  Czy współczesna koncepcja kierowniczego podejścia proaktywnego jest akceptacją poglądów „reformistów”?
4.  Jakie są podstawowe typy relacji przedsiębiorstwa ze swoim środowiskiem społeczno-politycznym?
5.  W jaki sposób demokratyczne społeczeństwo zabezpiecza się przed nadmierną władzą przedsiębiorstw?
6.  Jakie są oczekiwania bezpośredniego środowiska społeczno-politycznego w stosunku do przedsiębiorstwa?
7.  Jakie można przedstawić przykłady strukturalnych czynników zmian społecznych?
8.  Jakie... efektu wtórnego...  Jakie...  patologii efektu wtórnego?
9.  Jakie są podstawowe kwalifikacje dyrektora, niezbędne do sprawnej współpracy ze środowiskiem społeczno-politycznym?
10.  Jaką strategię może zastosować dyrektor przedsiębiorstwa w obliczu presji środowiska społeczno-politycznego?
11.  Jaką rolę w stosunku do przedsiębiorstwa odgrywają grupy nacisku i jaka strategia działań przedsiębiorstwa jest w stosunku do nich możliwa?
12.  Określiliśmy sześć typów relacji władzy przedsiębiorstwa w stosunku do środowiska społeczno-politycznego. Jakie są to relacje i jaka jest ich rola?
13. Jakie są możliwe relacje władzy zachodnich przedsiębiorstw w krajach Trzeciego Świata?
14.  Jaką rolę odgrywają relacje ze środowiskiem społeczno-politycznym w globalnym rozwoju gospodarczych powiązań świata.
15.  Izba Handlowa w Quebecu opracowała zestaw oczekiwań partnerów społeczno-politycznych przedsiębiorstw. Dlaczego ta organizacja przykłada taką wagę do problemu relacji przedsiębiorstwa ze środowiskiem społeczno-politycznym?    

5.9. Wskazówki bibliograficzne (str. 135)

Część III Proces Zarządzania
Rozdział 6. Elementy I Style Zarządzania

6.1. Pojęcia Podstawowe (str. 137)

   W polskiej literaturze naukowej spotykamy się z dużą dowolnością rozumienia podstawowych pojęć z zakresu kierowania w organizacji; dotyczy to zwłaszcza zakresu pojęć „kierowanie”, „zarządzanie” i „sterowanie”, które są definiowane w różny sposób przez poszczególnych autorów. (...)
    W kierowaniu zespołami ludzkimi możemy wymienić kilka typowych źródeł władzy organizacyjnej, omawianych przez różnych autorów:
1) charyzmę,
2) tradycję,
3) przymus,
4) własność ludzi,
5) własność rzeczy (środków produkcji),
6) umowę-kontrakt,
7) autorytet faktyczny,
8) uczucie.
    Władza charyzmatyczna jest oparta całkowicie na osobistym oddaniu podwładnych dla ich obdarzonego niezwykłymi cechami przywódcy („geniusz ludzkości”, „syn słońca” lub bohater, wyjątkowy przywódca). W tym typie władzy członek organizacji, podwładny, nie ma żadnej stałej pozycji. Z reguły brak  jest również utrwalonych wzorców działania dla uczestników organizacji. To źródło władzy ma głównie charakter historyczny, jednakże wiek XX zostawił pamięć… (…)
     Abstrahując od tej ekstremalnej formy charyzmy trzeba stwierdzić, że istnieje zjawisko zdolności kierownika do uzyskania jakiejś formy emocjonalnej akceptacji, niezwykle pomocnej w kierowaniu zespołami ludzkimi. (…)    
     Tradycja jest źródłem władzy opartej na nienaruszalnych zwyczajach. Przykładem może być tu gerontokracja (władza starych), a także monarchia dziedziczna.
     Przymus, jako źródło władzy organizacyjnej...
     Własność ludzi (niewolnictwo) legalnie istniało do 16 marca 1995 r. w stanie Missisipi w USA. Dopiero 130 lat po obaleniu niewolnictwa w pozostałych stanach, Izba Reprezentantów Missisipi ratyfikowała 13 poprawkę do Konstytucji USA, znoszącą niewolnictwo. (Oczywiście, przykład humorystyczny, choć w wielu innych krajach - celowo nie wymieniam jakich -  instytucje zwyczajowe dość podobne do niewolnictwa, podobno nadal „mają się dobrze”. Przypis Z.U.).
     Własność rzeczy, własność środków produkcji jest podstawowym źródłem w wolnorynkowym systemie prywatnej własności. 
     Umowa- kontrakt jest typowym źródłem władzy w systemie pracy najemnej.
     Autorytet faktyczny jest to źródło podporządkowania się ze względu na przeświadczenie o fachowości. Akceptujemy na przykład polecenie lekarza…
     Uczucie jest często źródłem władzy, przykładem może tu być władza rodzicielska, sympatia dla przywódcy.

6.2. Etapy Procesu Zarządzania (str. 139)

    Pierwszym etapem procesu zarządzania jest Kreacja Nowej Koncepcji, nowej myśli dotyczącej aktywności przedsiębiorstwa, czasem na skutek pojawienia się jakiegoś problemu i konieczności jego rozwiązania, a czasem po prostu w wyniku twórczej aktywności myślowej na temat, osiągać lepsze wyniki. (...)
    Dobrze rozumiał tę ideę John D. Rockeffeler, twórca Standard Oil New Jersey (ESSO), gdy w czasie zebrania młodych dyrektorów swego koncernu zapytał ich: „jaka waszym zdaniem jest złota reguła zarządzania w naszej firmie?” Gdy nikt nie potrafił dać syntetycznej odpowiedzi, wyjaśnił: nie róbcie nigdy czegoś, co może zrobić za was kto inny. Wybierzcie spośród waszych podwładnych najlepszych ludzi, dajcie im odpowiednie wykształcenie, przekażcie im swoje codzienne zdania, a sami siądźcie sobie spokojnie i myślcie o tym, jak Standard Oil może więcej zarobić”.
    Można by wyróżnić bliżej całą rodzinę stymulatorów nowych idei, jak na przykład:
-   aktywizacja konkurentów występujących z nowymi pomysłami,
-   przewidywanie spadku lub wzrostu koniunktury,
-   nowe koncepcje technologiczne, stwarzające możliwości usprawnienia produkcji,
-   nowe rynki zbytu,
-   nowa sytuacja polityczna,
-   oczekiwania środowiska społeczno-politycznego,
-   presja aparatu operacyjnego, wskazująca na możliwości usprawnień,
-   psychiczna presja permanentnej chęci usprawnień,
-   presja dostawców chcących sprzedać nowe elementy zaopatrzenia.     
    Ta wstępna działalność kreatywna zamiast mieć charakter przypadkowy i spontaniczny, może być zaprogramowana przez system planowania i systematycznej oceny rezultatów.
    Następnym więc etapem jest Inicjacja działań innowacyjnych poprzez opracowanie projektu decyzji i jej podjęcie.
    Kolejnym etapem procesu zarządzania jest programowanie.
    Programy są podstawowym elementem systemu kierowania przez dyrekcję i ona zawsze je zatwierdza. Programy określają zarówno kierunek polityki generalnej, jak i indywidualne role i powiązania techniczne i administracyjne. (...)
    Następnym etapem procesu zarządzania jest realizacja programu poprzez działalność stymulacyjną i przywództwo. (...)
Ostatnim etapem cyklu zarządzania jest Kontrola.

6.3. Style Procesu Zarządzania (str. 141)

   Rozróżniamy trzy podstawowe style procesu zarządzania: technokratyczno-analityczny, polityczny i przedsiębiorczy.
   Styl Technokratyczno-Analityczny odznacza się założeniem racjonalnego działania na podstawie różnorodnych analiz, określających zarówno strukturę celów, jak i metody ich realizacji. Zakłada się tu możliwość daleko idącego zdeterminowania procesu zarządzania, maksymalnego ograniczenia niepewności w działaniu. Położono zatem nacisk na jak najdokładniejszy proces przygotowania wszystkich działań przedsiębiorstwa.
   To właśnie w ramach tego stylu rozwinęły się nowoczesne metody projektowania, budowy modeli planistycznych i modeli dynamicznego zachowania systemów, jak również matematyczne metody podejmowania decyzji. Nowoczesna technika elektroniczna stwarza tu olbrzymie możliwości ograniczenia czynników stochastycznych (przypadkowych) w procesie zarządzania.
   Ten styl procesu zarządzania jest możliwy do zastosowania w warunkach daleko posuniętej stabilności środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, jest on również stosowany w dużych kompleksach przemysłowych, które nie są nastawione na dynamiczny, spontaniczny proces innowacyjny.
   Można więc stwierdzić, że jest to styl będący w pewnym stopniu reliktem systemu naukowego zarządzania, które jednak w dalszym ciągu istnieje w schyłkowej formie w dużych kompleksach.
   Podejście technokratyczno-analityczne przyniosło dużą liczbę różnych sformalizowanych komputerowych modeli, programów i banków danych.
   Niewątpliwie istnieją pewne korzyści ze stosowania stylu technokratyczno-analitycznego. Rozbudowana analiza umożliwia kompleksowe studium konkretnego problemu z maksymalizacją obiektywności. Jednocześnie ten styl jest zorientowany na znalezienie konkretnych rozwiązań praktycznych...
   Istnieje jednakże wiele argumentów przeciw upowszechnianiu tego stylu. Krytycy twierdzą, że jest on trudny do realizacji, a nawet do samego nauczenia się, drogi, zbyt skomplikowany i nie zawsze niezawodny na skutek błędów we wprowadzaniu danych. Tymczasem metody oparte na praktyce, logicznym rozumowaniu i intuicji, dają nieraz lepsze rezultaty. Krytykuje się przeświadczenie, że rozwiązywanie problemów za pomocą metod analitycznych jest łatwe, podczas gdy naprawdę to właśnie problemy władzy i stymulacji, ażeby wprowadzić w życie obiektywne modele, sprawiają najwięcej trudności. Chodzi tu o najtrudniejsze problemy w zarządzaniu, a mianowicie relacje międzyludzkie. Osobowość ludzka jest tak skomplikowana, że przewidywanie zachowań personelu jest często wręcz niemożliwe.
   Przykładem szeroko rozbudowanego stylu technokratyczno-analitycznego jest organizacja IBM i Gilette. Chodzi tu zwłaszcza o system wprowadzania do produkcji nowych wyrobów. Ma on na celu pełną racjonalizację procesu zarządzania... (...)

(Uwagi. Styl technokratyczno-analityczny miałby mniej wad, a więcej osiągnięć, gdyby był mniej sformalizowany a bardziej mądry. Nie widzę też powodów aby go przeciwstawiać logicznemu myśleniu i dobrej praktyce.   Rozwiązywanie problemów za pomocą metod analitycznych jest łatwe tylko wtedy, gdy się nie myśli, co się robi, posługując się gotowymi, nie przemyślanymi formułkami i równie nie przeanalizowanymi danymi wejściowymi. Modele z reguły nie obejmują całej rzeczywistości, tylko jej wizerunek uproszczony, pomocny do rozpracowania zjawiska, ale bynajmniej nie kompletny. Jeśli takie uproszczone modele zostaną wprowadzone do programów komputerowych, bez wyraźnego zaznaczenia, że są to tylko pewne ramy, a nie gotowe rozwiązania analityczne, w dodatku „analityk” podobnie „odpowiedzialnie” będzie analizował, łatwo może dojść do nieporozumień w wyniku których „intuicja” i „zdrowy chłopski rozum” mogą okazać się mądrzejsze od wyrafinowanej drogiej analityki. Chyba to nie jest normalne!  Wg mnie, nie tyle zawiódł sam styl technokratyczno-analityczny, ile konkretne metody jego stosowania. Z.U.)

   Styl polityczny procesu zarządzania. Badania empiryczne wskazują jednak, że w praktyce, mimo posiadania bogatej racjonalnej aparatury, proces zarządzania jest poddany wpływom preferencji indywidualnych, walki o władze i różnym zjawiskom społecznym, które poważnie ograniczają sprawność działania.
   Już w 1957 r. Philip Selznick stwierdził, że „zarządzanie organizacją według kryteriów technicznie racjonalnych jest właśnie nieracjonalne, ponieważ te metody nie potrafią określić nieracjonalności ludzkich postaw”.
   Młodzi adepci sztuki zarządzania po studiach teoretycznych, pełni entuzjazmu dla racjonalnego kierowania organizacją, szybko się przekonują, że istnieje ukryty społeczny opór przeciwko racjonalności działania, a jednocześnie, że jest wiele decyzji kierowniczych nieracjonalnych, jak również, że występuje zjawisko marnotrawienia zarówno środków finansowych, jak i energii ludzkiej. 
   Te zjawiska mają swoje głębokie uzasadnienie psychologiczne i socjologiczne. Trzeba sobie zdawać sprawę, że personel przedsiębiorstwa posiada pewien zespół nawyków, przyzwyczajeń, postaw uformowanych przez środowisko rodzinne, szkolne, koleżeńskie, ideologiczne, religijne i wpływ masowych środków przekazu (telewizja, prasa, kino). Te postawy nie zawsze są zgodne z wymogami dyscypliny pracy i prawidłowymi relacjami międzyludzkimi w przedsiębiorstwie, stąd też i wykształcenie się sytuacji konfliktowych, które są bazą konfliktowych teorii zarządzania przedstawionych w rozdziale 3. 
   Można uzupełnić podany opis typologią trzech stylów politycznego procesu zarządzania: a) uzgodnień i partycypacji, b) przetargu i negocjacji, c) perswazji i systemu wartości.         

   Styl przedsiębiorczy procesu zarządzania.  Jest to styl procesu zarządzania typowy dla sytuacji wymagających szybkiej decyzji, w warunkach jakiegoś zagrożenia, trudności albo rozszerzenia asortymentów produkcji.  Jest on tradycyjnie stosowany przez małe i średnie przedsiębiorstwa.
    Oznacza się niesformułowanymi precyzyjnie celami, jednak wyraźnie określonymi odnośnie do charakteru produkcji i rynku. Decyzje kierownicze są podejmowane nie metodą analityczną, jak w stylu technokratyczno-analitycznym, ale bądź to bezpośrednio przez przedsiębiorcę, bądź przez zespół jego najbliższych współpracowników, na podstawie własnego doświadczenia, rozeznania i intuicji.
    Organizacja przedsiębiorstwa jest słabo ustrukturalizowana i uzależniona od doraźnych preferencji przedsiębiorcy, który dominuje nad całym zespołem.
    Ta daleko idąca spontaniczność organizacyjna sprzyja jednak szybkości podejmowania decyzji innowacyjnych i szybkiemu wejściu na rynek. Wyzwolona od biurokratycznej procedury organizacja, w przypadku posiadania utalentowanego kierownika, staje się ważnym elementem gry rynkowej.
    Trzeba stwierdzić, że styl przedsiębiorczy odegrał dużą rolę w rozwoju gospodarczym. Okazuje się bowiem, że w świetle światowych statystyk, rozwój zatrudnienia, będący podstawowym elementem sukcesu gospodarczego, spowodowały nie wielkie koncerny, ale właśnie małe i średnie przedsiębiorstwa.

   Trzy omówione style procesu zarządzania zostały przedstawione schematycznie w tab. 14. Jest to oczywiście prezentacja abstrakcyjna, przedstawiająca ekstremalne sytuacje. W praktyce procesu zarządzania występują z reguły, pomieszane ze sobą, elementy tych trzech stylów.      

6.4. Podsumowanie (str. 146)

1. W polskiej literaturze naukowej istnieje duża różnorodność w zakresie rozumienia pojęć: "kierowanie", "zarządzanie", "sterowanie". Najpopularniejsze definicje są odniesione do źródeł władzy organizacyjnej.

2.  Rozróżniamy następujące źródła władzy organizacyjnej:
-  charyzmę, opartą na wierze w niezwykłe cechy przywódcy,
-  tradycję, będącą akceptacją historycznej ciągłości,
-  przymus, którego akceptacja wynika z obawy przed represjami,
-  własność ludzi (niewolnictwo),
-  własność rzeczy, własność środków produkcji, umożliwiająca organizacje działalności gospodarczej,
-  umowę-kontrakt, która jest dobrowolną formą podporządkowania się władzy przełożonego (w warunkach bezrobocia ta „dobrowolność” jest trochę wątpliwa. Anonimus).
-  autorytet faktyczny, wynikający z osobistych kwalifikacji przełożonego,
-  uczucie, emocjonalna akceptacja władzy.
W praktyce spotykamy różne połączone formy źródeł władzy, np. własność środków produkcji z uczuciem sympatii i akceptacją faktycznego autorytetu.

3.  Kierowanie w organizacji jest to powodowanie, aby ktoś lub coś zachowywało się zgodnie z celem organizacji. (Albo tylko z celem kierującego. Niestety, zdarza się, i to wcale niezbyt rzadko. Anonimus).

4.  Biorąc za punkt wyjścia władzę organizacyjną przyjmujemy następującą definicję zarządzania: jest to rodzaj kierowania, w którym podstawowym źródłem władzy organizacyjnej jest osobista własność środków produkcji, bądź też delegacja właściciela środków produkcji. 

5.  Popularne jest łączenie pojęcia kierowania z bezpośrednim stosunkiem i kontaktem kierownika z zespołem ludzkim lub jego członkami. Zarządzanie natomiast wiąże się bardziej z kierowaniem całością organizacyjną (przedsiębiorstwem, instytucją), rzeczami, procesem, maszynami (zarządzanie produkcją).

6.  Pojecie sterowania dotyczy zarówno człowieka, jak i maszyny oraz zwierzęcia. Jest ono określane jako działanie zmierzające do zmiany jednego wyróżnionego stanu układu na inny stan wyróżniony, bardziej odpowiadający sterującemu.

7.  W przyjętym przez nas zintegrowanym schemacie koncepcyjnym proces zarządzania polega na cybernetycznej transformacji informacji uzyskanych na wejściu, polegającej na przetworzeniu ich na decyzje.

8.  Wyróżniamy pięć podstawowych etapów procesu zarządzania:
•   Kreacja nowej koncepcji, nowej myśli dotyczącej aktywności przedsiębiorstwa.
•   Inicjacja działań innowacyjnych poprzez opracowanie projektu decyzji i jej podjecie.
•   Programowanie, opracowanie planu działania.
•   Realizacja programu, działalność stymulacyjna i „leadership”, uruchomienie działań motywujących zespół.
•   Kontrola, sprawdzenie, czy programy działania zostały zrealizowane zgodnie z założeniami i czy cele zostały osiągnięte. Ewentualne wnioski pokontrolne, zmierzające do dalszego usprawnienia.

9.  Rozróżniamy trzy podstawowe style procesu zarządzania:
•   Styl technokratyczno-analityczny zakładający racjonalność działania na podstawie różnorodnych analiz organizacyjnych. Podejście analityczne do procesu zarządzania stworzyło dużą liczbę sformalizowanych komputerowych modeli, programów i banków danych.(Stworzyło, ale o ile proste programy typu ewidencyjnego i proste bazy danych, nie budzą specjalnie zastrzeżeń merytorycznych, i na ogół działają świetnie, pomijając zdarzające się czasami awarie i „niedoróbki”, o tyle z programami typu analitycznego i ich sensowym stosowaniem jest dużo gorzej, choć daleko nie wszyscy o tym wiedzą. Mówiąc najkrócej, jeśli dane wejściowe są wadliwe lub/i  modele są  zanadto merytorycznie uproszczone [ matematycznie mogą być nawet bardzo skomplikowane], to wynik końcowy niekoniecznie wychodzi prawdziwy. Sytuację można naprawić, ale to wymaga o wiele mądrzejszego myślenia analitycznego i wszechstronnej a zarazem konkretnej wiedzy. Anonimus).
•   Styl polityczny jest związany ze zjawiskiem typowych sytuacji konfliktowych, istniejących w przedsiębiorstwie pomiędzy postawami pracowników a wymaganiami kierownictwa w zakresie racjonalizacji działania. (Z tą racjonalizacją działania, różnie się dzieje. Dla jednych racjonalnym działaniem może być celowe osłabienie firmy, aby taniej ją kupić, kupić ją za jej własne pieniądze, podzielić na spółki, zrestrukturyzować lub zlikwidować; innym może się to nie podobać. Anonimus). Przybiera on formę:  a) stylu uzgodnień i partycypacji...  b) stylu przetargów i negocjacji;  c) stylu perswazji i systemu wartości...
•   Styl przedsiębiorczy - to styl typowy dla szybkich decyzji w warunkach zagrożenia, trudności, szybkiego rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. Posiada on wiele elementów spontaniczności, wyzwalając się w dużym stopniu od biurokratycznej procedury.

6.5. Pytania Kontrolne (str. 148)

1.  Na czym polega różnica pomiędzy używanym w Polsce pojęciem kierowania, a pojęciem zarządzania?
2.  Jakie źródła władzy kierownika przedsiębiorstwa mogą wytworzyć najlepszy klimat motywacyjny dla pracownika?
3.  Przedstawić na przykładzie krytykowanego poziomu jakości produkcji IBM w Bremont, etapy procesu zarządzania, który ma na celu osiągnięcie poziomu „zero defektów”.
4.  W jaki sposób można zniwelować skutki niepełnej racjonalności w indywidualnym działaniu pracowników przedsiębiorstwa?
5.  Opisać szczegółowo styl procesu zarządzania w znanym przedsiębiorstwie. 
6.  Opisać proces przekształcania się procesu zarządzania w miarę rozwoju przedsiębiorstwa.
7.  Jakie są najczęstsze aplikacje analityczne? Przedstawić przykłady i omówić ich rolę w racjonalnej działalności przedsiębiorstwa. 
8.  Jak IBM i Gilette zorganizowały procedurę wprowadzania do produkcji nowych wyrobów.
9.  Jaki typ stylu politycznego byłby najlepszy w dużych polskich przedsiębiorstwach, w których działają silne organizacje związków zawodowych?
10.  Jak można zdefiniować typowy styl przedsiębiorczy w małych i średnich przedsiębiorstwach?
11.  Przedstawić podstawowe różnice pomiędzy trzema stylami procesu zarządzania.

6.6. Wskazówki bibliograficzne (str. 148)

Rozdział 7. Indywidualne Style Kierowania

7.1. Model Kwalifikacyjny Kierownika (str. 149)

   Problem modelu kwalifikacyjnego kierowników zakładów pracy od dawna jest przedmiotem rozważań. Dyskutowana jest kwestia charakteru cech sprawnego kierownika i preferencja typu wykształcenia zawodowego.
   Tradycyjna „teoria cech kierowniczych” usiłowała określić niezbędne, zdaniem jej zwolenników, cechy charakteru, bez których nie można sprawnie kierować zespołem ludzkim. Wymieniano tu wiele cech, jak: inteligencję, energiczność, uczciwość, spostrzegawczość, równowagę psychiczną, towarzyskość, oryginalność, samokontrolę, wytrwałość, pogodę ducha, zdrowie, prawdomówność, niezależność i wiele innych, które skomasowane w jednym człowieku, miały ukształtować idealną sylwetkę kierownika.
   Teoria ta stała się przedmiotem ostrej krytyki, głównie z powodów ideologicznych, w imię demokratycznej zasady równego startu. Nie akceptowano tu tezy, że istnieją wrodzone, genetycznie uzasadnione cechy charakteru, predystynujące do pracy kierowniczej, i traktowano tę ideę jako wyraz feudalnej, antydemokratycznej tradycji.
   Przeciwko teorii cech kierowniczych przemawia wiele argumentów, najważniejsze z nich są następujące:
a) fakt, że praktyka nie potwierdza w pełni jej założeń; wielu wybitnych kierowników nie miało wszystkich tych cech,
b) liczba cech dodatnich jest tak duża, że nie ma możliwości dobrania według tych kryteriów ludzi na stanowiska kierownicze,
c) niektóre wyróżnione cechy są po prostu cechami dobrego pracownika na każdym stanowisku (np. zdrowie, uczciwość, inteligencja, wytrwałość),
d) przydatność poszczególnych cech zależy od określonej sytuacji, ten sam kierownik w jednej sytuacji może okazać się dobry, a w innej nie zda egzaminu,
e) cechy są określone zbyt ogólnie, np. oryginalność; może to być akurat cecha ujemna, wskazująca na chęć wyróżnienia się odmiennością od innych, nieefektywna w pracy.
   Wydaje się, że krytyka omawianej koncepcji jest w wielu punktach słuszna, jednak trzeba zwrócić uwagę na to, że niezbędne jest pewne minimum charakterologiczne, bez którego bardzo trudno nabyć umiejętności kierownicze w stopniu zadawalającym. To minimum stanowią: inteligencja, odporność psychiczna i określony poziom moralny, a także pewien zespół predyspozycji nazywany talentem kierowniczym czy zmysłem organizacyjnym.
   W sposób bardziej ogólny można by stwierdzić, że sprawne kierowanie nie jest jakimś darem ("kierownik z urodzenia"), związanym z wrodzonymi cechami charakteru, lecz w dużym stopniu umiejętnością nabytą w toku studiów i praktyki.
Podobnie dyskusyjna jest preferencja typu wykształcenia. Czy na przykład, dyrektorem szpitala musi być lekarz, a kierownikiem wydziału komunikacji inżynier komunikacji, czy po prostu specjalista od kierowania zorganizowanymi zespołami ludzkimi? Czy nie należałoby mówić o zawodzie kierownika, dyrektora?
   Wiedza o zarządzaniu coraz bardziej rozszerza się, obejmując swoim zakresem zarówno rzeczowe, jak i osobowe aspekty zarządzania.
   Na tle tych zjawisk powstaje wyraźna profesjonalizacja stanowiska kierownika (dyrektora), zgodnie z ogólną prawidłowością powstawania zawodów, zespołu czynności opartych na wiedzy i umiejętności, systematycznie wykonywanych, mających podstawy ekonomiczne i nadających określoną pozycję społeczną.
   Zawód kierownika (dyrektora) oprócz niezbędnego zasobu wiedzy cechuje pewien zespół umiejętności nazywanych przez niektórych teoretyków "kwalifikacjami kierowniczymi". Wymienia się tu umiejętność myślenia szerszymi kategoriami, umiejętność analizy i syntezy, obcowania z ludźmi, przekonywania i motywowania, zdolność rozumienia ludzi i gotowość poznania cudzych poglądów, umiejętność wychowywania załogi i inne.
   Kształtowanie się zawodu kierownika (dyrektora) przybrało najpełniejszy wyraz w rozwiniętych krajach zachodnich, co wiąże się zarówno z procesem koncentracji, tworzenia wielkich międzynarodowych przedsiębiorstw, jak i z rozwojem teorii zarządzania.
  W Polsce, w pierwszych latach powojennych, preferowano koncepcje doboru kadry kierowniczej przede wszystkim według kryteriów postaw politycznych, przesuwając na dalszy plan, bądź wręcz ignorując fachowość zarówno w zakresie umiejętności, jak i w działalności merytorycznej.
   Na dalszym etapie rozwoju zaczęto stosować w większym stopniu, oprócz kryteriów politycznych, kryteria wykształcenia zawodowego, zgodnie z typem działalności podstawowej zakładu pracy. Na stanowisko dyrektora przedsiębiorstwa przemysłowego powoływano więc inżyniera, na dyrektora szpitala - lekarza, na dyrektora szkoły - pedagoga itp. Jednocześnie brak wyspecjalizowanych studiów z zakresu zarządzania w wyraźny sposób przechylił szalę praktyki w stronę koncepcji kierownika fachowca, ale nie specjalisty od zarządzania. Praktyka ta była krytykowana. S. Kowalewski (1974) pisze: „Zdolny, wyróżniający się architekt zostaje dyrektorem przedsiębiorstwa czy zjednoczenia i przestaje zajmować się bezpośrednio architekturą. Wyróżniający się lekarz zostaje dyrektorem szpitala lub naczelnikiem wydziału zdrowia i opieki społecznej, czasem nawet przeciętnej wartości ministrem zdrowia, ale na pewno przestaje być specjalistą”, i konkluduje:  „Nimb otaczający kierownicze stanowiska jest jak gdyby nieustannie działającą pompą ssącą, wysysającą z życia zawodowego najlepszych ludzi i lokującą ich poza zasięgiem prac, w zakresie których wykazali swoją nieprzeciętną przydatność”. Kontrowersyjność poglądów teoretycznych i praktycznych na tę sprawę wymaga poważnego zastanowienia się.
   Fakty te powodują uformowanie się typu „fachowca-dyletanta”, to znaczy kogoś, kto ma ogólną kulturę fachową w swojej specjalizacji, ale nie potrafi już rozwiązać osobiście w sposób nowoczesny fachowego zagadnienia.
   Czy jednak wykształcenie fachowca i uprzednia zawodowa praktyka nie są przydatne, a nawet niezbędne kierownikowi, choćby ta wiedza w poważnym stopniu zestarzała się? Kierownik przecież nie tylko organizuje, pobudza i kontroluje działanie i zespoły, ale również podejmuje merytoryczne decyzje. Projekty decyzji powinni przygotować fachowcy, śledzący na bieżąco rozwój swej specjalizacji, kierownik dyrektor musi jednak umieć wyłowić wariant optymalny, zdecydować o przyjęciu takiej czy innej alternatywy. Do tego potrzebna jest mu ogólna kultura fachowa w zakresie podstawowej działalności przedsiębiorstwa.
   Dlatego wydaje się, że optymalnym rozwiązaniem dylematu jest - w stosunku do kandydatów na kierowników - wymóg ukończenia studiów w zakresie zarządzania i wykształcenia teoretycznego oraz posiadanie odpowiedniej praktyki w dziedzinie specjalizacji zakładu pracy. Do tego należy dodać udowodnioną w dotychczasowej praktyce nienaganną postawę moralną. Tylko takie, bardzo ambitne połączenie kwalifikacji, może stać się podstawą do ukształtowania wzorca sprawnego kierownika.
   Tak też wygląda praktyka amerykańska. Wybitni menedżerowie są z reguły absolwentami School of Business Administration, z odpowiednią praktyką w określonych przemysłach, dobrze zorientowanymi w problematyce specjalistycznej.

(Uwagi. Wydaje mi się, że praktyka amerykańska jest tak oczywista, że nie ma potrzeby jej uzasadniać. Podzielam też poglądy Autora, no, może trochę sceptycznie odnosząc się, do tej „nienagannej postawy" i „wymogu ukończenia studiów w zakresie zarządzania". Żyjemy w Polsce! Zresztą, nie tylko w Polsce, jak praktyka uczy, z tą „nienaganną postawą", nawet wybitnych ludzi, są pewne problemy, a wykształcenie formalne z zakresu zarządzania nie zawsze jest niezbędne nie tylko do osiągnięcia osobistego sukcesu, a nawet do dobrego kierowania jakąś organizacją. Nie są to nawet wyjątki, raczej zjawisko dość szerokie.
Praktycznie, w Polsce, występuje problem kadry zarządzającej, odziedziczonej w znacznej mierze jeszcze po socjalizmie. Część z tej kadry jakoś się dokształciła - niekoniecznie formalnie - i dobrze sobie radzi. Część tylko powierzchownie się dostosowała, prywatnie wychodząc na tym różnie, natomiast z kierowanymi przez nią organizacjami zazwyczaj dzieje się źle. Po prostu - nie umieją, często nawet nie wiedząc o tym, że nie umieją. Z tych „powierzchownie dostosowanych", prawdopodobnie jest pewien procent ludzi „złej woli", natomiast, też prawdopodobnie, przeogromna większość padła ofiarą „hurra optymizmu":  „jakoś to będzie" bez potrzeby specjalnego szkolenia do potrzeb gruntownie zmieniających się warunków bytu przedsiębiorstw. Podkreślam, specjalnego szkolenia praktyków, ze znajomością ich kwalifikacji, sytuacji w jakiej znajdują - znajdą się ich przedsiębiorstwa, ze znajomością istotnych realiów. Czy takie szkolenie byłoby błędem, niepotrzebnym wydatkiem? Czy nie wystarczyły ogólnoteoretyczne studia podyplomowe itp., których zresztą większość nie była w stanie podjąć? Czy możemy nadal z „założonymi rękami” czekać aż się dopełni los niesprawnie zarządzanych przedsiębiorstw? Co można praktycznie teraz zrobić? Sprawa jest szczególnie istotna we wszystkich większych przedsiębiorstwach zarządzanych przez wynajętych menedżerów.  Z.U.).

7.2. Dobór I Doskonalenie Kadry Kierowniczej (str. 152)

   W skomplikowanej strukturze gospodarki narodowej kluczowe pozycje zajmuje naczelna kadra kierownicza na szczeblu przedsiębiorstw i innych organizacji gospodarczych. Od ich sprawności działania w pewnym stopniu zależy efektywność całej gospodarki.
   Przyjęcie takiego założenia stwarza przesłanki do zaprogramowania modelu kierownictwa tego szczebla, z uwzględnieniem określonych komponentów sytuacji ogólnej. Podstawowym elementem, który musi być tu uwzględniony, jest żywiołowy rozwój nauk organizacyjnych, a zwłaszcza technik i metod zarządzania. Rozwój ten stwarza specyficzną sytuację niestabilności organizacyjnej w dużych jednostkach, które chcąc osiągnąć optymalne rezultaty w działaniu, muszą możliwie szybko wykorzystywać najnowsze zdobycze nauki w dziedzinie zarządzania. Są tu jednakże określone ograniczenia w działaniu mechanizmu dostosowania się do postępu, wśród których najistotniejsze wiążą się z postacią kierownictwa.
   Przyjęty model kwalifikacyjny jest aprobatą koncepcji kierownika o ogólnej kulturze zawodowej, znającego istotę procesu technologicznego w kierowanej instytucji, ale będącego przede wszystkim specjalistą w zakresie metodologii zarządzania. Można tu skonstruować twierdzenie, że dla kierownictwa wysokiego szczebla pewien zasób podstawowych informacji typu technologicznego jest pożądany, natomiast bieżąca znajomość metod i technik zarządzania jest konieczna.
   W praktyce jesteśmy świadkami procesu dekapitalizacji wiedzy o zarządzaniu, wyniesionej przez kierowników z uczelni. Powszechnie wiadomo, że jeśli np. na początku bieżącego stulecia proces ten trwał 20 - 30 lat, a więc praktycznie prawie przez cały okres aktywności zawodowej, to obecnie nie uzupełniana wiedza w tym zakresie starzeje się w ciągu 5 - 7 lat. A przecież kierownictwo wysokiego szczebla odgrywa kluczową rolę we wdrażaniu nowoczesnej techniki i metod zarządzania. Niższe szczeble nie są w stanie twórczo rozwijać nowych koncepcji, bez odpowiednich inspiracji i akceptacji wysokich szczebli organizacyjnych.
   Wynika stąd pierwsza ważna przesłanka budowy modelu kierownictwa wysokiego szczebla, a mianowicie zapewnienie postawy twórczej, niezbędnej do rozwijania strategii pobudzania innowacji w organizacji. Postawa twórcza wiąże się z receptywną plastycznością innowacyjną, a więc chłonnością nowości, otwartą postawą w stosunku do postępu.
    Wymienione cechy, z reguły możliwe do rozwijania metodą odpowiedniego kształcenia, należy uznać  za podstawowy element modelu. Trend do wdrażania nowych systemów zarządzania wymaga również przyjęcia przez kierowników wysokiego szczebla określonego wzorca równowagi funkcji wykonawczych. Funkcje związane z zarządzaniem bieżącym powinny absorbować jedynie w stopniu gwarantującym rezerwę czasową na przygotowanie inspirujących koncepcji wdrażania postępu. Jest rzeczą oczywistą, że chodzi tu jedynie o ogólne formułowanie możliwości zastosowań, które będą wymagały szczegółowego opracowania przez wyspecjalizowane zespoły. Sformułowania ogólne mogą być jednak dokonane tylko przez wysoki szczebel kierownictwa, konieczny jest tu bowiem rozległy horyzont widzenia rzeczywistości.
    Badania organizacji pracy kierowników¹⁵ wskazują na zjawisko innego układu bilansu czasu, niż postulowany, w którym dużo miejsca zajmują czynności o charakterze doraźnym, powodujące przeciążenie układu, uniemożliwiając tym samym poważniejszą pracę koncepcyjną.
    Jak więc wynika z dotychczasowych rozważań, wzorcowy kierownik wysokiego szczebla to człowiek o twórczej, otwartej postawie, w pełni receptywny, systematycznie dokształcający się, szukający nowych rozwiązań, zdolny do twórczej inspiracji zespołu podporządkowanego, myślący kategoriami przyszłości. Jest on przeciwieństwem praktyka nastawionego na „bieżące zarządzanie”, rozdrabniającego się w powodzi drobnych dyspozycji, osobiście włączającego się do operatywnego toku czynności.
    Realizacja tych modelowych założeń związana jest z funkcjonowaniem odpowiedniego systemu:
    a)  selekcji i kształcenia,
    b)  bieżącej informacji i inspiracji naukowo-technicznej w zakresie nowoczesnych metod zarządzania,
    c)  motywacji.     
    Kompleksowe oddziaływanie poszczególnych systemów powinno umożliwić optymalne  przystosowanie kierowników wysokiego szczebla do wymogów stawianych przez żywiołowy postęp organizacyjny. Ideę tę przedstawiono graficznie na rys. 11.
    Rozpatrzmy bardziej szczegółowo poszczególne systemy.
    (...)
 
7.3. Klasyfikacja Indywidualnych Stylów Kierowania (str. 155)

   W światowej literaturze przedmiotu spotykamy wiele prób klasyfikacji indywidualnych stylów kierowania i oceny ich sprawności. Angielski uczony J.A. Brown (1962) dzieli kierowników na: autokratów, demokratów i uchylających się od ingerencji (stosujących zasadę laisser-faire).
   Kierownik autokrata wydaje rozkazy, upiera się, aby je wykonywano, określa działalność poszczególnych grup bez pytani ich o zdanie, samodzielnie udziela nagan i pochwał, utrzymuje dystans w stosunkach z pracownikami. Kierownicy autokraci dzielą się z kolei na surowych, życzliwych i nieudolnych.
   Kierownik demokrata powinien rozumieć swoją rolę koordynatora działalności zakładu pracy, musi umieć delegować swoje uprawnienia, rozkładając je w taki sposób, aby również w czasie jego nieobecności zakład mógł sprawnie funkcjonować. Musi być dyrygentem, a nie jednoosobową orkiestrą.    
   Kierownik stosujący zasadę laissez-faire jest niezdolny do sprawowania konkretnej władzy i kontroli nad swoimi podwładnymi, ani też do koordynowania ich działań.
Profesor Mac Gregor (1960) opracował koncepcję dwóch przeciwstawnych stylów zarządzania: Teorię X i Teorię Y.
   Styl kierowania X jest funkcją poglądów na naturę ludzką. Socjotechniczne zalecenia przymusu, bezpośredniego kierowania, kontroli i zagrożenia karami, wynikają z przeświadczenia o wrodzonej niechęci do pracy, o obawie przed odpowiedzialnością i o niskich ambicjach osobistych większości ludzi. Jest to odpowiednik stylu autokratycznego, którego praktyczna realizacja w kategoriach realizacyjnych oznacza zacieśnienie formalnych stosunków organizacyjnych poprzez uściślenie podziału pracy, uszczegółowienie i rozbudowę informacji, silną rozbudowę aparatu kontroli.
   Teoria Y opiera się na przyjęciu innych założeń motywacyjnych, a mianowicie na przeświadczeniu, że praca jest dla człowieka równie naturalną potrzebą jak odpoczynek lub rozrywka, że człowiek woli być kierowany i kontrolowany przez siebie samego, że nie tylko nie unika odpowiedzialności, ale w sprzyjających warunkach gotów jest jej szukać. Wynikają z tego konkretne zalecenia socjotechniczne: mniejsza ingerencja kierownictwa (lekki nadzór), zwiększenie możliwości samodzielnego kierowania i samodzielnej kontroli swego działania przez pracowników (self-direction i self-control), zarządzanie opierające się nie tylko na formalnej hierarchii, ale również na oddziaływaniu metodą przekonywania, fachowej rady itd. Organizacyjnym wyrazem  tej koncepcji jest bardziej płaska struktura, zwiększenie potencjalnego zasięgu kierowania, zmniejszenie aparatu kontroli oraz liczby interakcji między poszczególnymi ogniwami hierarchii. 

Nawiązując do teorii X i Y w 1972 r. opracowano teorię Z (Ouchi, 1982), która jest próbą dostosowania niektórych elementów japońskiej filozofii zarządzania do warunków amerykańskich.
Teoretyczne rozważania Mac Gregora zostały poparte badaniami przeprowadzonymi prze amerykańskiego teoretyka R. Likerta (1967). Ustalił on na ich podstawie korelację między sprawnością instytucji a stylem kierownictwa.  Metoda „lekkiego nadzoru” okazała się efektywniejsza; tam gdzie pracownicy odczuwali mniejszą presję, rosła wydajność pracy. R. Likert  stwierdził również wysoki stopień korelacji miedzy efektami zakładu pracy a postawą kierowników „orientujących się na pracowników”.

Znany schemat R. Tannenbauma i W.H. Schmidta (1973) wyróżnia siedem stylów kierowania w zależności od sposobu podejmowania decyzji kierowniczych: (...)
 
 (...) J. Zieleniewski, który nie jest zwolennikiem stylu autokratycznego, w podsumowaniu realistycznie stwierdza, że w pewnym okresie, w pewnych sytuacjach może on dawać pozytywne rezultaty. Sądzi jednak, że „może się on utrzymywać dłużej bez większych szkód tylko w sytuacjach, gdy rozpiętość kwalifikacji i formatu człowieka między kierownikiem a podwładnym jest bardzo wielka”.*

(* Uwagi. Wg mnie - niezwykle trafne. W praktyce widać to w sposób oczywisty. Czasami jednak - a może i nie tylko czasami, kierownik autokrata z wyboru lub konieczności, dba o to, aby nie mieć zbyt mądrych pracowników. Nie zawsze musi mieć to wydźwięk negatywny. W znanym przysłowiu „gdzie kucharek sześć..." jest sporo prawdy. Znany jest też typ „wiecznych dyskutantów", będących „zmorą” prawie każdego kierownika. Znane jest również przysłowie, wiernie oddające istotę rzeczy: „na jednym statku nie powinno być kilku kapitanów"... w domyśle: „choćby pełnili różne funkcje”. Dla relaksu proponuję przeczytać szczere wspomnienia, co się działo na wielu ciężkich wyprawach górskich lub żeglarskich, szczególnie wtedy, gdy członkowie wypraw, w wielu sprawach byli lepsi od kierownika, i czy można było „zanadto" demokratycznie? A zawodowo! Znam, z opowiadania, „humorystyczną" sytuację, gdy w małej firmie znalazło się razem trzech głównych księgowych, w tym dwaj „byli" a jeden aktualny. Pracownicy sąsiednich działów mieli przez kilka miesięcy „niezły ubaw". Niestety, dyrektor dłużej nerwowo nie wytrzymał, i pozostał tylko jeden. Z.U.).

(...) Styl pełnej partycypacji był ciekawym, ale nieudanym eksperymentem.
(...) Styl racjonalno-demokratyczny można określić jako kult fachowości, ładu organizacyjnego...
Styl autorytatywno-kolegialny stwarza w gruncie rzeczy tylko fikcję partycypacji...
(...) Ogólnie można stwierdzić, że niezależnie od stopnia szczegółowości podziałów, powszechnie rozróżnia się style przeciwstawne: autokratyczny (dyrektywny) i demokratyczny (integratywny), przy czym kryteria odnoszą się przede wszystkim do stopnia swobody i partycypacji pracowników w decyzjach kierowniczych.
Stylem preferowanym jest styl demokratyczny, aczkolwiek relatywizm jego skuteczności jest mocno podkreślany przez wielu autorów, co warte jest specjalnego odnotowania.

7.4. Relatywizm Stylów Kierowania (str. 161)

   Podejście sytuacyjne, omówione w rozdziale 3, sprawdza się również w stosunku do indywidualnego stylu kierowania. Sprawność zastosowanego stylu wymaga precyzyjnego opracowania socjotechnicznego, elastycznie dostosowanego do typu kulturowego załogi, do jej postaw, dążeń i przyzwyczajeń, zgodnie z koncepcją relatywizmu stylu kierowania. Metodą „lekkiego nadzoru”, doradzania i przekonywania, nie dużo dałoby się zrobić z zespołem niezdyscyplinowanym, reprezentującym postawę anarchiczną, nie wdrożonym do systematycznego wysiłku. Wdrożenie nawyku ładu i porządku wymaga niekiedy metod dyrektywnych. Problem polega na tym, aby plastycznie dostosowywać styl kierowania do zmieniających się postaw załogi, umieć dostrzegać jej rozwój społeczny. Wszelkie zaniedbania w tej dziedzinie mogą doprowadzić do zasadniczych sprzeczności, których rozładowanie wymaga nieraz zastosowania drastycznych środków.
   Wydaje się jednak, że możliwość regulacji stylu kierowania musi znaleźć swoje uwarunkowania w kategoriach organizacyjnych. W grę wchodzi tu określenie sfery swobody kierownika, umożliwiającej mu podejmowanie świadomej decyzji o stylu kierowania i wyposażenie go w pewne konkretne narzędzia w postaci wzorca (modelu) funkcjonowania stanowiska kierowniczego i zespołu odpowiednio zweryfikowanych reguł działania. 
   Niezależnie jednak od założonego, wysokiego stopnia swobody, analiza rzeczywistości wskazuje na swoisty determinizm wybranego stylu kierowania jako wypadkowej działania wielu zmiennych interweniujących. 
    Ściślej można by określić styl, jako wynik gry czynników pozostających w stosunku sprzężenia zwrotnego z osobowością kierownika.
    Zastanówmy się na istotnymi zmiennymi interweniującymi. Należą do nich zarówno zmienne instytucjonalne społeczno-polityczne, jak i zmienne ekonomiczno-technologiczne (patrz rys. 12). (...)
    Oczekiwania kontekstu zewnętrznego o charakterze dyspozycyjnym są określane strukturą zarządzania typu administracyjnego, politycznego i społecznego.
    Elementy kontekstu zewnętrznego często absorbują kierownika w poważnym stopniu... jednocześnie narzucając konkretne rozwiązania...
    Oczekiwania kontekstu wewnętrznego oddziałują na kierownika wielokierunkowo i wielopłaszczyznowo.
    Niejednokrotnie zdarza się, że występują sytuacje konfliktowe na skutek różnokierunkowych oddziaływań.
    Skala wariantów sytuacyjnych w działaniu tych czynników jest oczywiście olbrzymia. Konstrukcja podziału władzy wewnątrz instytucji przy jednoczesnym mocnym akcentowaniem jednoosobowego kierownictwa i jednoosobowej odpowiedzialności, stwarza określoną sytuację dla dyrektora, który musi wykazać się tu umiejętnością właściwego stopnia konformizmu.
    Zasadnicze jednak znaczenie ma następna zmienna interweniująca, jaką jest subkultura środowiska. (...)
   Z punktu widzenia ocen prakseologicznych możemy więc mówić o relatywizmie stylów, optymalizacji zachowań kierowniczych przy danym układzie zmiennych interweniujących. Niedostatek warsztatu poznawczego w dziedzinie kwalifikacji zmiennych organizacyjnych uniemożliwia, jak dotąd, ocenę stopnia maksymalizacji sprawnościowej danego stylu. Nie ma możności zmierzenia wagi poszczególnych zmiennych. Praktycznie nieścisła jest prakseologiczna ocena strategii wyboru stylu ze względu na układ zmiennych. W ocenie stylu możemy się kierować jedynie efektem końcowym, tj. sprawnością zakładu pracy, choć ta ocena również napotyka poważne trudności metodologiczne.
    Relatywizm stylu, ze względu na dużą liczbę zmiennych interweniujących, w poważnym stopniu odciąża kierownika od pełnej odpowiedzialności. Niesprawność zakładu pracy w wyniku przyjętego stylu nieraz jest tłumaczona obiektywnym układem zmiennych.      
    Wydaje się, że świadomość tego stanu rzeczy powinna doprowadzić do wielopłaszczyznowego kształtowania zmiennych interweniujących w celu zoptymalizowania stylu.
    Jest rzeczą oczywistą, że specjalne znaczenie ma zmienna osobowościowa, charakterystyka intelektualno-psychologiczna kierownika. On bowiem przetwarza sygnały informacyjne na zlecenie, jego osobowość nadaje operacyjny kształt sygnałom wyjściowym. Zgodnie z zasadą, że „mniej ważne jest to, co się mówi, a ważniejsze jest, jak się mówi”, ta sama treść przekazu słownego może działać motywująco  lub demobilizująco, w zależności od formy jej przekazania.
    Tak więc otwiera się olbrzymie pole badawcze dla analizy osobowości decydentów, ustalenia reguł jej kształtowania w procesie dydaktycznym, ustalenia stereotypów sposobu relacji na pobudzenie zmiennymi interweniującymi.
     Zmienne interweniujące stylu kierowania, scharakteryzowane przy wykorzystaniu określonego zbioru komponentów, umożliwiają zbudowanie modelu graficznego, obrazującego wzajemne sprzężenie zmiennych i proces relatywizacji stylu.
    (...)    

7.5. Style Kierowania A Systemy Motywacyjne (str. 167)

    System motywacyjny w procesie pracy definiujemy jako całość zabiegów kierownictwa w stosunku do załogi, które mają na celu wzbudzenie jej chęci sprawnego wykonania założonych zadań. Jest to niezwykle ważna problematyka, mająca swoją bogatą literaturę, zarówno w teorii zarządzania, jak i w psychologii oraz socjologii organizacji, przedstawiająca różne metody sprawnego działania w tym zakresie.
    Punktem wyjścia do tych systemów jest zarówno pogląd na istotę natury człowieka, jak i założony model docelowy kwalifikacji sprawnego pracownika. Przypomnę, że sprawny pracownik to ktoś kto: WIE, UMIE, UMIE BYĆ, CHCE, MOŻE.
    Właśnie ta chęć do pracy, zaangażowanie psychiczne w procesie pracy, są wyznacznikiem motywacji.
    Wszystkie systemy motywacyjne zakładają odpowiedź na pytanie: jaka jest natura ludzka, bo od odpowiedzi na to pytanie zależy metoda pobudzania jego aktywności.
    W historii ludzkości mamy wielką różnorodność opinii o naturze człowieka, i tak:    
1.  Platon, Arystoteles, święty Tomasz z Akwinu i Karol Marks uważali, że człowiek ma naturę społeczną.
2.  Święty Augustyn, John Locke, Adam Smith sądzili, że człowiek jest zdeterminowany  przez „prawo natury”.
3.  Mikołaj Kopernik, Galileo Galilei (Galileusz), René Descartes i Baruch Spinoza zakładali, że człowiek z natury jest racjonalny.
4.  Frederick W. Taylor, H.L. Gant, Henri Fayol uważali, że człowiek jest nastawiony przede wszystkim na zysk ekonomiczny („homo oeconomicus”).
5.  Jeremy Bentham akceptował starogrecką koncepcję hedonizmu; człowiek z natury poszukuje w życiu tylko przyjemności.
6.  Friederich Nietzsche uważał, że człowiekiem powoduje chęć władzy.
7.  Mac Gregor, Chris Argyris uważali, że człowiek jest emocjonalny, socjalny, ale również, ale również i nie pozbawiony racjonalności.
    Współcześnie (Kolasa, 1969) uważa się, że natura ludzka jest kompleksowa, zawiera elementy racjonalne i emocjonalne, a postawy ludzkie są funkcją zarówno określonych tradycji genetycznych, jak i oddziaływania środowiska i cech indywidualnych.
    W bardziej precyzyjnej ocenie indywidualnej określa się bogaty zespół cech indywidualnych, dzieląc je niejednokrotnie na: psychologiczne, fizjologiczne, intelektualne i społeczne.
    W praktyce służb personalnych poszczególnych przedsiębiorstw stosuje się różnorodne zestawy charakterystyk personalnych, nieraz bardzo rozbudowanych. Przykładowo, można przedstawić następujący zestaw opracowany na podstawie arkuszy kwalifikacyjnych różnych przedsiębiorstw kanadyjskich (Simon P., 1970).
    A.  Cechy osobowości:
    -  równowaga psychiczna,
    -  uzdolnienia mechaniczne,
    -  uzdolnienia psychomotoryczne,
    -  typ temperamentu (limfatyczny, nerwowy, sangwiniczny, popędliwy),
    -  pamięć,
    -  spostrzegawczość,
    -  szybkość reakcji (refleks),
    -  punktualność,
    -  dokładność. 
    B.  Cechy fizjologiczne:
    -  ogólny stan zdrowia,
    -  słuch,
    -  wzrok,
    -  smak (cecha ważna dla personelu kucharskiego),
    -  odporność na zmęczenie,
    -  węch (ważny w przemyśle farmaceutycznym i kosmetycznym),
    -  siła fizyczna.
    C.  Cechy intelektualne:
    -  łatwość uczenia się,
    -  kreatywność,
    -  umiejętność rozwiązywania problemów,
    -  uzdolnienia retoryczne,
    -  uzdolnienia do pisania,
    -  zdolność przewidywania,
    -  zdolność logicznego myślenia,
    -  zmysł planowania,
    -  dyscyplina intelektualna.
    D.  Cechy społeczne: 
    -  zdolność do współpracy,  
    -  dyscyplina społeczna,
    -  łatwość rozwiązywania konfliktów,
    -  zmysł tolerancji,
    -  życzliwość dla ludzi,
    -  zdolność do rozumienia postaw innych ludzi.
    Te przykłady kwalifikacyjne nie wyczerpują zespołu cech określonych dla celów polityki kadrowej. Na przykład, w stosunku do kadry kierowniczej przedmiotem charakterystyki są również postawy odniesione do stylu kierowania (autokrata „z natury”, demokrata, życzliwy, surowy, łatwo przebaczający, pamiętliwy itd.).   
    Ogólnie możemy stwierdzić, że istnieje niezwykle bogactwo rodzaju ludzkiego. Na przeszło 5 mld ludzi żyjących obecnie na ziemi, każdy osobnik ma odrębne linie papilarne palców; nie ma dwóch osób na świecie, które miałyby je takie same. Podobnie jest z charakterystyką indywidualnych cech, każdy z nas ma ich niepowtarzalny zespół, co jednak nie oznacza, że nie można ustalić pewnej typologii ogólnej. Dlatego też proces motywowania ludzi jest jednym z najtrudniejszych zadań kierownika, musi on bowiem mieć dobre rozeznanie, jakie są potrzeby poszczególnych pracowników, jak należy oddziaływać na konkretny zespół pracowniczy, jakiego wyjątkowego podejścia wymagają dane osoby.
    Mechanizm motywacyjny wiąże się przede wszystkim ze strukturą potrzeb. (...)
    W psychologii organizacji wyróżnia się więc podstawowe formy frustracji: obrony i ucieczki.
    FRUSTRACYJNE MECHANIZMY OBRONY mogą przybrać następujące formy:
A.  Agresja słowna albo fizyczna. Jest to dobrze znane zjawisko w procesie pracy (głośny protest).
B.  Racjonalizacja. Jednostka poszukuje w świecie zewnętrznym alibi, usprawiedliwienia albo wytłumaczenia swojej słabości. Dobrym tego przykładem jest lis z bajki La Fontaine'a, który nie mogąc dosięgnąć winogron, które chciał zjeść, oświadczył: „winogrona są zbyt zielone, aby je zjeść”. Jest to częsta postawa w pracy, gdy szuka się zewnętrznego wyjaśnienia swojej nieudolności.
C.  Kompensacja. Jest to próba skompensowania  niepowodzenia w jakiejś akcji poprzez wykazanie swojej siły czy aktywności w innej działalności. Przykładem tu może być kompensacja braku władzy w przedsiębiorstwie poprzez tyranizowanie żony w domu, albo niepowodzenia w pracy poprzez sukces w sporcie lub w działalności politycznej czy społecznej.
D.  Identyfikacja. Jednostka poszukuje kompensacji swojej słabości, identyfikując się z tymi, którzy osiągnęli powodzenie. Na przykład: „mój kuzyn jest ministrem”.
E.  Projekcja. Jednostka kopiuje postawy innych, np. podwładny, który jest niegrzeczny dla klientów, bo jego szef jest również niegrzeczny.
F.  Reakcja. Jednostka usprawiedliwia swoją postawę maskując ją poprzez działania przeciwstawne. Na przykład: ktoś nienawidzi swego współpracownika, a okazuje mu objawy sympatii.
G.  Dysocjacja. Jest to kompensacja swojej słabości poprzez jakąś zewnętrzną formę manieryzmu. Na przykład: słaby intelektualnie młody profesor, który zapuszcza brodę, ażeby upodobnić się do znanych uczonych. (Nawiasem mówiąc, ten archaiczny Marksowski model czesania jest niezwykle popularny w kanadyjskim środowisku naukowym).
H.  Substytucja. Jednostka zastępuje realizację pożądanego celu poprzez jakiś inny cel, często pozorny.  Na przykład: ktoś zdenerwowany w dyskusji na swojego oponenta nerwowo stuka palcami w stół, ale tak naprawdę, to chciałby go uderzyć.

    MECHANIZMY UCIECZKI we frustracji mogą przybierać następujące formy:
A.  Regresja. Jest to powrót do postaw wielu dziecięcego, jak np. utrata emocjonalnej samokontroli, płacz, krzyk itd. Są to dość częste reakcje w procesie pracy u kobiet. Kierując kiedyś oddziałem banku z 80-procentową załogą kobiecą, wielokrotnie spotykałem się z tego rodzaju formą frustracji. Dalszym przykładem regresji jest ucieczka przed trudnościami w chorobę. Pracownik sfrustrowany niepowodzeniem, zaczyna chorować. Medycyna winna ocenić w jakim stopniu stan frustracji powoduje istotnie zapaść chorobową, a w jakim chodzi jedynie o psychiczną symulację. W życiu politycznym często słyszy się o nagłej chorobie jakiegoś wybitnego działacza, i to z reguły po okresie niepowodzenia.
B.  Fiksacja. Jest to jakaś „idée fixe”, która umożliwia ucieczkę od frustracji. Coś, co nie zawsze jest źródłem trudności, jak np.: Żydzi, Arabowie, komuniści, imperialiści, „Solidarność”, Wałęsa, Kościół, Sejm, czy - mój szef, moja żona czy teściowa. Wbrew pozorom, fiksacja jest częstszym zjawiskiem, niż by mogło się wydawać; występuje również w walce konkurencyjnej, gdzie w spisku konkurentów, czy działalności zagranicznych firm upatruje się źródło osobistych niepowodzeń.  
C.  Rezygnacja. Jest to stan apatii. Dana osoba powstrzymuje się od wszelkiej aktywności tłumacząc sobie: „dlaczego mam się męczyć”?
D.  Powściągliwość. Jest to powstrzymanie się od działań, które nie są akceptowane przez obowiązujący czy osobisty system wartości. Przykładem może być powstrzymanie się dyrektora od „seksualnego nękania” swojej sekretarki, pomimo jej wyraźnej prowokacji.
E.  Wyparcie. Jest to próba zapomnienia, wyparcia ze swojej świadomości, albo zmniejszenia stopnia zaangażowania uczuciowego w stosunku do jakieś osoby. Przykładem jest tolerowanie nieuczciwego współpracownika ze względu na sentyment do dawnych wspólnych przeżyć.  
F.  Nieśmiałość. Jest to brak zaufania do siebie samego, powstrzymanie się od inicjatywy działania, kompleks niższości. Na przykład: ktoś nie zabiera głosu w dyskusji, bo nie wierzy, że może coś interesującego przedstawić.   
G.  Fantazjowanie. Jest to próba ucieczki od rzeczywistości poprzez wyobrażanie sobie nierealnej sytuacji. Na przykład: marzenie... po wygraniu miliona dolarów na loterii.
H.  Negatywizm.  Niczego nie akceptuje. Wszystko jest niedobre. Jest to fenomen ucieczki od frustracji pewnej części kontestującej młodzieży. Niestety, to zjawisko jest zbyt często postrzegane również i wśród znacznej części dojrzałego społeczeństwa polskiego.  
 I.   Nerwowość. Jest to zjawisko niekontrolowanej niepewności, stałego poczucia zagrożenia. Wyraża się ono również różnymi zewnętrznymi objawami, np. palenie papierosów, żucie gumy itd.

     Jak widać z tego przeglądu problemów związanych z systemem motywacji, kierownik stale stoi przed trudnym zadaniem stworzenia warunków motywujących, ale nie frustrujących dla swego personelu. I tu właśnie mamy bezpośrednie powiązania ze stylami kierowania.
     Podejście formalistyczne, jak wiemy, wzięło się z przeświadczenia o naturze ludzkiej, właściwej „człowiekowi ekonomicznemu”, działającemu jedynie dla korzyści ekonomicznych. Stworzono więc „gorący” system motywacyjny, gdzie można było dużo zarobić, ale i łatwo pracę utracić...  W tym stylu, jak wiemy, panował system niezwykle silnej kontroli, a jednocześnie praca była bardzo wyspecjalizowana i w dużym stopniu zrutynizowana. Efekty tego stylu były bardzo pozytywne; powtarzam jeszcze raz, że stał się on podstawą potęgi przemysłowej Stanów Zjednoczonych. Co dziwniejsze, początkowo nie budził frustracji ze względu na monotonię zrutynizowanych czynności.
     W 1974 r. przeprowadziłem wywiad z Zakładach Forda w Dearborn z robotnikiem, Polakiem, który 42 lata przepracował u Forda. Dorobił się on domu, samochodu, wykształcił swoje dzieci i otrzymał wysoką emeryturę. Przez cały okres pracy był szeregowym robotnikiem pracującym na taśmie, powtarzając te same, nieskomplikowane czynności. Twierdził, że brak zaangażowania umysłowego w zrutynizowanej pracy nie był dla niego czymś ujemnym, mógł bowiem spokojnie myśleć o swoich prywatnych planach, o tym co kupi, co usprawni w domu, jak zorganizuje wypoczynek weekendowy itd. Natomiast fakt, że nie znając dobrze języka angielskiego i będąc prawie analfabetą, mógł dorobić się pięknego domu, samochodu itd., był dla niego wystarczającą motywacją do takiego stylu pracy.     
     Wraz ze stopniowym przekształcaniem się podejścia formalistycznego w humanistyczne (patrz rozdział 3.3) styl kierowania zmienił się na bardziej demokratyczny i wykształciły się nowe koncepcje motywacyjne, bazujące na odmiennym spojrzeniu na naturę ludzką. Przełomowe znaczenie miała tu koncepcja Maslowa (1943), o szczeblowej strukturze potrzeb.                       
    Według Maslowa (1954) istnieje swoista hierarchia potrzeb. Zaspokojenie potrzeb niższego szczebla powoduje pojawienie się potrzeb wyższego szczebla, co nie oznacza, że potrzeby raz zaspokojone nie będą wymagały ponownego zaspokajania. Ważne tu jest przede wszystkim odejście od prymitywizmu widzenia człowieka jedynie w kategoriach „homo oeconomicus”, zrozumienie kompleksowości natury ludzkiej.
     POTRZEBY FIZJOLOGICZNE są, oczywiście, jak najbardziej ważne. Znając z własnego, obozowego doświadczenia uczucie stałego głodu, i pracując wiele lat w Afryce, dobrze rozumiem siłę  tej potrzeby  i jej motywacyjny charakter. Celem jej zaspokojenia ludzie są zdolni do olbrzymiego wysiłku, a także, niestety, i do nieetycznych czynów.
     Motywacja pozytywna w zakresie potrzeb fizjologicznych w przedsiębiorstwie polega na systemie uposażeń, premii, nagród, a negatywna - na groźbie pozbawienia premii, nagród i zwolnienia z pracy. Ta ostatnia perspektywa, przy wysokim procencie bezrobocia, jest silnie motywująca.
     POTRZEBA BEZPIECZEŃSTWA.  W przedsiębiorstwie chodzi tu głównie o zabezpieczenie się przed niesprawiedliwością w ocenie pracy i groźbą utraty pracy. (...) W Kanadzie poszczególne przedsiębiorstwa mają swoje własne systemy emerytalne poza systemem państwowym, tzw. Canada Pension. Biorąc pod uwagę istnienie również systemu REER, tj. nieopodatkowanych prywatnych rachunków emerytalnych i dodatkowej emerytury dla Old Age, którą otrzymują wszyscy obywatele Kanady po ukończeniu 65 roku życia, niezależnie od tego, czy pracowali, czy nie, można stwierdzić, że stopień zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa na starość jest bardzo wysoki. Warto tu jeszcze dodać, że nie istnieje w Kanadzie system zakazu łączenia  różnych emerytur i dodatkowej pracy w wieku emerytalnym. Po prostu płaci się proporcjonalnie wyższy podatek od wyższego zarobku. Pozbawienie kogoś prawa do emerytury, ze względu na fakt dalszej pracy w wieku emerytalnym, uważany jest za niedemokratyczną dyskryminację.    
     POTRZEBA PRZYNALEŻNOŚCI  występuje w dużym stopniu w przedsiębiorstwie u większości pracowników. Chodzi tu głównie o to, ażeby być akceptowanym członkiem zespołu, grupy pracowniczej, być razem z innymi. Wiele badań wskazuje, że nieformalne normy i nawyki grupowe odgrywają niejednokrotnie większą rolę, niż przepisy formalne. 
     POTRZEBA UZNANIA. Jak wykazało wiele badań, jest to też potrzeba o dużej wartości motywacyjnej. Okazuje się, że wielką wagę przykłada się do możliwości awansowania, uzyskiwania tytułów służbowych, odrębnego statusu ważnej osoby (Very Important Person - VIP), różnych ceremonii wyrażania uznania…   
     POTRZEBA SAMOREALIZACJI.  Jest to najbardziej wysublimowana potrzeba satysfakcji z samego faktu realizacji jakiegoś zadania, poczucia sprawności, doskonałości w jakimś działaniu, satysfakcja z wykonywania bezbłędnej, sprawnej pracy, możliwości tworzenia czegoś nowego, kreacji nowej rzeczywistości. Według niemieckiego filozofa Nietzschego jest to potrzeba, której zaspokojenie może dać poczucie szczęścia, definiował on bowiem szczęście jako poczucie własnej siły, satysfakcji z własnej sprawności.
     Niestety, badania amerykańskie z lat pięćdziesiątych (P. Simon, 1970) wskazują, że tylko 10% pracowników amerykańskich odczuwa zaspokojenie tej potrzeby. W zestawieniu stopnia zaspokojenia potrzeb w USA znajdujemy następujące dane:
     •   potrzeby fizjologiczne       -   85%  pracowników,
     •   potrzeby bezpieczeństwa   -  70%  pracowników,
     •   potrzeby przynależności    -   50%  pracowników,
     •   potrzeby uznania               -   40%  pracowników.
 
     Począwszy od okresu kształtowania się metod humanistycznych w zarządzaniu, równolegle z bogactwem klasyfikacji stylów kierowania, opracowano wiele różnych systemów motywacyjnych, głównie w Stanach Zjednoczonych. W Polsce tą tematyką zajmowali się przede wszystkim psychologowie organizacji i prakseolodzy: Xymena Gliszczyńska, Jarosław Rudniański, Tadeusz Pszczółkowski, Janusz Reykowski.
     Z bogactwa teorii motywacyjnych, odniesionych do współczesnych koncepcji demokratycznych stylu kierowania, przedstawię kilka wybranych według kryterium pragmatycznej wartości w zarządzaniu organizacją. Chodzi tu o teorię sprawiedliwości, rozwiniętą przez J.S. Adamsa (1963), teorię higieny F. Herzberga (1968), teorię zdyskontowanych rezultatów V. Vrooma (1964) i teorię X. Gliszczyńskiej (1982).

     J. S. Adams (1963) wychodzi z założenia, że każdy pracownik domaga się przede wszystkim sprawiedliwej rekompensaty za swoją pracę. Ocenia on wielkość i jakość swojego wysiłku, poziom swego wykształcenia i doświadczenia, własny oryginalny wkład w rozwiązanie problemów w przedsiębiorstwie i domaga się odpowiedniej rekompensaty w formie: uposażenia, premii, nagród, odpowiedniej pozycji służbowej i odpowiednich warunków pracy.
     Świadomość dysproporcji pomiędzy wkładem a rekompensatą powoduje uczucie frustracji z jej różnymi konsekwencjami w postaci mechanizmów obrony czy ucieczki. (...)
     Warto też zwrócić uwagę, że z reguły przywiązuje się duże znaczenie do sprawiedliwej proporcji rekompensat w stosunku do swoich kolegów. (...)  

     Teoria F. Herzberga (1976), powstała w wyniku wielu badań w różnych przedsiębiorstwach, zakłada, że podstawowymi czynnikami motywacji pracowników są:  uznanie za dobre wykonanie zadania, realizacja trudnego zdania, możliwość osobistego rozwoju i charakter pracy. Te czynniki Herzberg nazywa czynnikami motywującymi. Natomiast takie czynniki, jak warunki pracy, stosunki międzyludzkie w obrębie grupy pracowniczej, status pracownika w zakładzie pracy, polityka i procedury w przedsiębiorstwie, sprawiedliwość ocen i wynagradzania, bezpieczeństwo pracy, określa on jako czynniki higieny, które są niezbędne ale niewystarczające. Mogą one wywołać stan niezadowolenia z pracy, ale nie zwiększają motywacji do sprawnej pracy.
     Z koncepcji Herzberga wynikają konkretne dyspozycje dla organizacji, zmierzające do rozwinięcia czynników motywujących, a więc przede wszystkim samego procesu pracy. Chodzi więc o tzw. wzbogacenie pracy. 
     W tej dziedzinie podejście humanistyczne w zarządzaniu może poszczycić się wieloma osiągnięciami, np. rozszerzenie zakresu specjalizacji, danie pracownikom więcej inicjatywy w organizowaniu ich własnej pracy. Herzberg proponuje:
     a)  ograniczenie kontroli periodycznej, z jednoczesnym utrzymaniem systemu norm wydajności,
     b)  zwiększenie indywidualnego zakresu swobody działania w procesie pracy...
     c)  nastawienie się na realizację jakiejś całości, a nie jej części,
     d)  zwiększenie zakresu władzy pracownika, dotyczącej organizacji swojego stanowiska pracy,
     e)  przekazywanie określonych sprawozdań bezpośrednio do rąk pracowników podporządkowanych,
     f)  obciążenie pracowników trudniejszymi zadaniami w celu pełniejszego wykorzystania ich kwalifikacji (wiedzy i doświadczenia),
     g)  przydzielenie pracownikom zadań specjalnych, które umożliwią osiągnięcie przez nich kwalifikacji eksperta w danej dziedzinie. 

     Zgodnie z Teorią  Victora Vrooma (1964), pracownik okaże się produktywny, jeśli będą respektowane trzy następujące warunki:
     1.  Istnieje duże prawdopodobieństwo, że wynikiem jego wysiłku jest wysoka wydajność.
     2.  Istnieje duże prawdopodobieństwo, że to właśnie wysoka wydajność przyniesie pożądane rezultaty.
     3.  Rezultaty te będą dla danego pracownika atrakcyjne.
     Inaczej mówiąc, Vroom zakłada, że pracownik nastawiony jest na jakiś atrakcyjny dla niego cel i analizuje możliwość sprawnej i wydajnej pracy, stawiając pytanie: co ja będę z tego miał?  (...)
     Pokrótce można więc tę koncepcję Vrooma zdefiniować jako sytuację, w której człowiek decyduje się na niezbyt nawet pożądaną akcję, ażeby jej rezultat mógł umożliwić osiągnięcie bardzo pożądanego, dalszego celu. 

     Niezależnie od wielu teorii motywacyjnych, z których część jest trudna do wdrożenia, można stwierdzić, że styl kierowania, sposób komunikacji przełożony-podwładny, starania o rozeznanie i możliwie pełne zaspokojenie potrzeb pracowników, a także osobisty przykład, są czynnikami, które wywierają wielki wpływ na motywacje pracowników.
     Z dużym naciskiem chciałbym podkreślić motywujący wpływ osobistego przykładu dyrektora.
     Ważnym czynnikiem motywującym jest oczywiście PIENIĄDZ. (...)
     Jednocześnie należy zwrócić uwagę na motywacyjną rolę sprawiedliwego rozdziału gratyfikacji i udzielania kar. (...)  Trzecia reguła systemu nagród i kar to SZYBKOŚĆ REAKCJI... (...) 
     Wydaje się jednak, że najważniejszym walorem motywacyjnym jest styl kierowania, „leadership”, który stwarza atmosferę entuzjazmu, zaangażowania i sympatii dla kierownika. (...)
     Jest to problem, który pięknie przedstawił Clarence Francis (1986) pisząc: „Możecie kupić czas pracy kogokolwiek, możecie kupić jego fizyczną obecność w waszym zakładzie, możecie nawet policzyć liczbę ruchów rąk w pracy na godzinę, ale nie możecie kupić entuzjazmu.  Nie możecie kupić inicjatywy, nie możecie kupić lojalności, nie możecie kupić serca, ducha solidarności i duszy. Na to trzeba zasłużyć.              

7.6. Socjotechniki Motywacyjne (str. 178)

    Realizacja założonych celów organizacji wymaga określonych działań socjotechnicznych, konsekwentnego sterownia procesami kształtowania postaw pracowników. Jest to trudne i skomplikowane zadanie, wymagające dużej konsekwencji w działaniu i wykorzystania naukowych, zweryfikowanych w praktyce metod (Podgórecki, 1970).
    Ogólnie można stwierdzić, że istnieją niejako dwa poziomy działań socjotechnicznych: socjotechnika pierwszego stopnia i socjotechnika drugiego stopnia. Socjotechnika pierwszego stopnia to system nakazów i zakazów sformalizowanych w określonych aktach normatywnych i systemach bodźców stymulujących do określonego doraźnego zachowania się. Socjotechnika drugiego stopnia to wytwarzanie w ludziach pożądanych motywacji lub kształtowanie pożądanych cechy osobowości. Ta druga forma góruje nad pierwszą przede wszystkim trwałością oddziaływania, kształtuje bowiem określone cechy ludzi, takie jak sumienność, staranność czy trwałe przekonania, eliminuje potrzebę drobiazgowej regulacji prawnej, stałego nadzoru czy określonej taktyki bodźcowej. Wadą jej jest jednak długi okres oczekiwania na wyniki w skali masowej i niebezpieczeństwo związane z długim okresem korekty ewentualnie błędnych założeń. Obydwie socjotechniki należy oczywiście łączyć w jedną komplementarną, która skłania ludzi do postępowania w określony sposób i umożliwia względnie trwałe kształtowanie osobowości według założonego wzorca.    
    Socjotechnika pierwszego stopnia odgrywa więc operacyjną rolę instrumentu zapewniającego prawidłowe zachowania w bieżącej działalności oraz ukształtowanie pożądanych cech osobowości. Komplementarna socjotechnika polega na systemie oddziaływań w procesie wychowawczym w systemie oświaty oraz w dydaktyce społecznej realizowanej w skali makro- i mikroorganizacyjnej.
     Ta wychowawcza rola państwa i zakładów pracy jest istotnym fragmentem działań organizacyjnych, weryfikowanych przez naukę o zarządzaniu. Podstawowa taktyka socjotechniczna polega na zaspokajaniu ukształtowanych potrzeb, na ich zmienianiu i wywoływaniu nowych. Mechanizm pobudzania nawiązuje tu do znanego zjawiska, że człowiek działa zarówno na rzecz osiągnięcia jakiegoś pożądanego stanu rzeczy, jak i w celu uniknięcia niepożądanej sytuacji. Występuje tu jak wiemy motywacja dodatnia, związana z nadzieją, i motywacja ujemna, związana z obawą.
    Wymienia się cztery mechanizmy nabywania nowych postaw i celów, a mianowicie przez:
     -  autonomizację, czyli tworzenie potrzeb i celów wtórnych,
     -  naśladownictwo,
     -  ocenę społeczną,
     -  autorytet.        
     Wyróżnia się całą rodzinę socjotechnik autonomizacji, opartych na potrzebach:
     -  konsumpcyjnych - stosujących bodźce ekonomiczne,
     -  społecznych - potrzeby afiliacji, akceptacji, identyfikacji,
     -  funkcjonalnych - wykorzystujących ludzkie dążenia do poznania, działania, samorealizacji itd.
(...) 

7.7. Podsumowanie (str. 183)

1.  Odpowiednie kwalifikacje kierownika są ważną zmienną indywidualną personelu. Nie potwierdza się w praktyce tzw. teoria cech kierowniczych, zakładająca konieczność posiadania przez dyrektorów określonych cech charakteru. Niezbędne minimum charakterologiczne stanowią: inteligencja, odporność psychiczna i określony poziom moralny, a także pewien zespół predyspozycji nazywany talentem kierowniczym, czy zmysłem organizacyjnym.
Od kandydatów na kierowników przedsiębiorstw należy wymagać studiów w zakresie zarządzania i wykształcenia teoretycznego lub praktycznego - w zakresie specjalizacji zakładu pracy.

2.  Doskonalenie kadry kierowniczej, organizowane przez uczelnie uniwersyteckie i wyspecjalizowane ośrodki doskonalenia, obejmuje systematyczne uzupełnianie wiedzy podstawowej, która częściowo zestarzała się w ciągu lat, oraz nauczanie nowych, poprzednio nieznanych metod  i poznawania nowych obszarów wiedzy. Kierownicy wysokiego szczebla powinni utrzymywać kontakty z ośrodkami naukowymi w celu systematycznego rozszerzania horyzontów intelektualnych i rozwijania twórczej postawy wiążącej się z otwartością na nowości i postęp techniczny.

Uwagi. Kontakty kierowników wysokiego szczebla  z ośrodkami naukowymi są niezwykle potrzebne, i to w interesie obu stron. Jedni za słabo znają teorię, drudzy za słabo znają praktykę, a pomiędzy nimi rozciąga się „ziemia niczyja”, której zbyt dobrze nie zna nikt. Od kilkudziesięciu lat sytuacja w Polsce, między innymi  na skutek niedostatku odpowiedniej wiedzy, zarówno po stronie praktyki, jak i teorii,  jest niemal „gardłowa”. Na typowych szkoleniach z zakresu ekonomii, ekonomiki i zarządzania ciąży ich zbyt ogólnoteoretyczny charakter, nie uzupełniany konkretnym podejściem praktycznym. To ogólnoteoretyczne podejście jest być może wystarczające w czasach stabilizacji, spokoju, gdy na wszystko jest czas, firmy prosperują dobrze, ale nie w czasach, gdy wszystko szybko się zmienia, gospodarka się „wali”, a przeciętni menedżerowie są zbyt słabo przygotowani na rozpracowywanie podręcznikowej wiedzy na potrzeby praktyki. Na moich stronach, poczynając od „ekonomiki”, „konkretyzacji”, „WB”, „mleczarstwa” i innych, jest już sporo na te tematy, w tym, niestety, o silnym oporze przeciwko połączeniu szkolenia ogólnoteoretycznego, z bardzo konkretnym szkoleniem praktycznym. Chyba, jednak, to nie ja się myliłem, czy nadal mylę. Nawiasem mówiąc organom władzy i administracji też by się przydało znacznie więcej odpowiedniej dla nich wiedzy, ale to już inna sprawa.
Anonimus
  
3.  Wyróżniamy następujące przykłady klasyfikacji indywidualnych stylów kierowania:
•  Klasyfikacja J.A. Browna, dzieląca kierowników na:  1) autokratów: surowych, życzliwych i nieudolnych;  2) demokratów, sprawnych przełożonych;  3) wyznających zasadę laisser-faire, niezdolnych do sprawowania władzy.
•  D. Mac Gregor przedstawia dwa style: X i Y.  Styl X, nawiązując do podejścia formalnego w zarządzaniu, zakłada, że człowiek jest leniwy, nie ma ambicji i wymaga ostrej kontroli i autokratyzmu kierownika; styl Y, typowy dla podejścia demokratycznego, zakłada, że praca jest naturalną potrzebą człowieka, tak jak odpoczynek i rozrywka, że człowiek woli być kierowanym i kontrolowanym przez siebie samego, że nie tylko nie unika odpowiedzialności, ale jej poszukuje. W związku z tym ingerencja kierownictwa powinna się zmniejszać, a zwiększać możliwość samodzielnego kierowania i samodzielnej kontroli swego działania przez pracownika. 
•  Rensis Likert wyróżnia style: autokratyczny, autokratyczny życzliwy, konsultacyjny i partycypacyjny. Podkreśla większą efektywność nastawienia „zorientowanego na pracowników”, dbałości o zaspokajanie potrzeb załogi, niż nastawienie jedynie „na pracę”, na sprawność samego procesu produkcyjnego.
•  Schemat R. Tannebauma i W.H. Schmidta wyróżnia siedem stylów kierowania, począwszy od kierowania skoncentrowanego na osobie kierownika, do kierowania skoncentrowanego na podwładnym. 
•  G.S. Sargie odnosi styl kierowania do osobowości kierownika, wyróżniając style negatywne: osobisty i osobisty impulsywny oraz pozytywne: bezosobowy, zbiorowy i spokojny. 
•  W.J. Reddin ogranicza się do dwóch stylów, elastycznego i impulsywnego, preferując styl elastyczny, odznaczający się: altruizmem, tolerancją, brakiem dogmatyzmu i niewrażliwością na uroki władzy.
•  R. Blake  i J. Mouton opracowali „siatkę kierowniczą”, stwarzając możliwość wyróżnienia 81 stylów kierowania, począwszy od niesprawnego, „anemicznego”, do stylu „pracy zespołowej” - swoistego ideału.
W polskiej literaturze znajdujemy klasyfikacje: J. Zieleniewskiego, J. Kurnala. W. Kieżuna  i praktyczny styl M. Kudelskiego.
Zieleniewski wyróżnia style:  1) autokratyczny, polegający na stawianiu podwładnym zadań cząstkowych;  2) demokratyczny, polegający na stawianiu zadań tylko całościowych;  3) „minimalizacji interwencji”, czyli styl pełnej demokracji.  J. Kurnal wydziela dwa style, dyrektywny i integratywny, który polega na stosowaniu bodźców pobudzających siły integrujące w przedsiębiorstwie.
W. Kieżun dzieli style kierowania z okresu gospodarki planowej w Polsce na 1) styl autorytatywno-kolegialny - łączący realny autokratyzm z pozorną kolegialnością, odniesioną jedynie do systemu zebrań i narad;  2) styl racjonalno-demokratyczny oparty na zaufaniu do fachowości kierowników niższych szczebli i pozostawieniu im swobody działania w ramach instrukcji;  3) styl pełnej partycypacji, „otwartych drzwi”, wdrożony na zasadzie eksperymentu w fabryce „Plast” w Warszawie.

4.  Styl kierowania jest funkcją wielu zmiennych. Wybór stylu kierowania jest funkcją osobowości kierownika, oddziaływania środowiska instytucjonalnego, społeczno-politycznego i ekonomicznego, technologii i charakteru pracy, subkultury załogi.
Styl autokratyczny jest uzasadniony w sytuacjach zagrożenia, konieczności szybkiego podjęcia decyzji, dużej dysproporcji między kwalifikacjami kierownika a podwładnych, w przypadku mało skomplikowanej pracy powtarzalnej dużych zespołów ludzkich. 

5.  Mechanizm motywacyjny obejmuje ciąg zachowań: pojawienie się potrzeby..., chęć jej zaspokojenia..., poszukiwanie sposobu jej zaspokojenia... 

6.  Niemożność zaspokojenia potrzeb może wywołać stan frustracji. Rozróżniamy dwie podstawowe formy frustracji: obrona i ucieczka.
Formy obrony to: agresja słowna lub fizyczna, racjonalizacja, kompensacja, identyfikacja, projekcja, reakcja, dysocjacja i substytucja.
Formy ucieczki to: regresja, fiksacja, rezygnacja, powściągliwość, wyparcie, nieśmiałość, fantazjowanie, negatywizm, nerwowość.

7.  Podejście formalistyczne wykształciło autokratyczny styl kierowania i „gorący” system motywacyjny, bazujący na silnych, pozytywnych bodźcach materialnych i surowych sankcjach, przy założeniu, że człowiek reaguje tylko na bodźce ekonomiczne. 
Podejście humanistyczne wykształciło cały szereg stylów demokratycznych i systemów motywacyjnych. Punktem wyjścia była koncepcja hierarchii potrzeb, obalająca tezę o „człowieku ekonomicznym”, podatnym jedynie na bodźce materialne.
Ideę drabiny potrzeb skonstruował A.H. Maslow, wyróżniając potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania, samorealizacji. Zaspokojenie potrzeb niższego szczebla kształtuje nowe potrzeby, mogą one również być komplementarne.

8.  Równolegle z rozwojem klasyfikacji stylów kierowania powstały różnorodne koncepcje systemów motywacyjnych nawiązujących do struktury potrzeb:
•  J.S. Adams uważa, że najważniejszym czynnikiem motywującym pracownika jest sprawiedliwa rekompensata za wykonaną pracę. Świadomość dysproporcji pomiędzy wkładem pracy a rekompensatą może spowodować uczucie frustracji z jej różnymi konsekwencjami.
•  F. Herzberg rozróżnia: czynniki motywujące, jak np. istota zadania i stopień jego trudności, poczucie odpowiedzialności, samorealizacja, osobisty rozwój, uznanie, które autentycznie kreują stan satysfakcji pobudzającej do intensywnej pracy, oraz czynniki higieny: warunki pracy, stosunki międzyludzkie, status, sprawiedliwość, bezpieczeństwo, które nie motywują pracownika, ale których brak powoduje uczucie niezadowolenia, mogące obniżyć poziom wydajności. W związku z tym Herzberg zaleca proces „wzbogacenia pracy”, uczynienie jej bardziej atrakcyjną, co ma radykalnie zwiększyć  wydajność pracy.
•  V. Vroom zakłada, że pracownik nastawiony jest na atrakcyjny dla niego cel i analizuje możliwość sprawnej pracy z punktu widzenia swojej korzyści. Jest on gotów realizować nawet niezbyt pożądaną akcję, jeśli jej rezultat będzie środkiem do osiągnięcia dalszego celu.
Charakter tej atrakcyjności zależy od indywidualnej struktury potrzeb, określanych według hierarchii Maslowa.

9.  Można stwierdzić, że na motywacje pracowników wpływa skala możliwości zaspokojenia ich potrzeb, styl kierowania przełożonego, charakter relacji przełożony-podwładny i osobisty przykład kierownika.

10.  Motywacja poprzez system nagród i sankcji odgrywa ważną role.  W świetle współczesnych badań motywacja pieniężna ma charakter priorytetowy. Sprawny system motywacyjny w tej dziedzinie musi zapewnić sprawiedliwą równowagę pomiędzy wkładem pracy a rekompensatą, z jednoczesnym stosowaniem następujących reguł: a) równości w stosowaniu nagród i sankcji oraz eliminacji decyzji opartych na powiązaniach emocjonalnych czy innych więziach nieformalnych, b) odczuwalnej wielkości nagród i kar, c) szybkiej reakcji na sukcesy i na dysfunkcje.    

11.  Istnieje przekonanie o wyższej efektywności motywacji pozytywnej, poprzez różne formy uznania - nawet słownego, niż motywacji negatywnej (sankcje).  Istnieje też zasada prawa do błędu. Tolerancja w stosunku do błędów w pracy nie może się jednak odnosić do ich powtarzalności.

12. Optymalną sytuację motywacyjną kształtuje zaaranżowana przez kierownika atmosfera entuzjazmu i solidarności.

13.  Wyróżniamy dwa poziomy motywacyjnych działań socjotechnicznych: pierwszy stopień - to system nakazów i zakazów sformalizowanych w odpowiednich aktach normatywnych a drugi - to kształtowanie w ludziach pożądanych motywacji lub pożądanych cech osobowości. Obie te socjotechniki łączą się w komplementarną socjotechnikę motywacyjną. 

14.  Dwa podstawowe mechanizmy nabywania nowych postaw to:
a)  autonomizacja, polegająca na tym, że określone zachowanie, wymuszone systemem kar i nagród, staje się celem samym w sobie,
b)  naśladownictwo.
 
15.  Często spotykane warianty motywacyjne to: system „letni”, o niskiej skali ekonomicznych stymulatorów, i wariant przewagi „zagrożeń” z rozbudowanymi instrumentami dyscyplinarnymi.

16.  Zasadniczy wpływ na zadowolenie z pracy wywierają następujące czynniki:
-  rodzaj pracy i jej organizacja (przystosowanie człowieka do pracy),
-  dobra atmosfera pracy,
-  dobre warunki zewnętrzne pracy (przystosowanie pracy do człowieka),
-  pozytywna reakcja na bodźce materialne i moralne.

17.  Podkreślana jest bodźcowa rola możliwości zaspokojenia przez pracowników następujących potrzeb:
-  uwagi, oceny i uznania,
-  sukcesu, wyróżnienia i awansu,
-  bezpieczeństwa,
-  niezależności.

7.8. Pytania Kontrolne (str. 186)

1. Jakie elementy modelu kwalifikacyjnego są niezbędne do sprawnego działania, a jakie mają charakter substytucyjny?
2. Omówić nowoczesne koncepcje doskonalenia kadry kierowniczej i ocenić ich organizację w polskich przedsiębiorstwach.
3.  Jakie są korelacje pomiędzy stylami procesu zarządzania a indywidualnymi stylami kierowania?
4.  Jakie są podobieństwa i różnice pomiędzy klasyfikacją stylów Likerta, Tannenbauma i Schmidta, a Blake'a i Moutona?
5.  Porównać klasyfikację stylów kierowania Sargie'a i Reddina.
6.  Jakie są zmienne interweniujące relatywizmu etylu kierowania?
7.  Przedstawić własną opinię na temat, jaki jest najsprawniejszy styl kierowania w obecnych warunkach polskich.
8.  Ocenić realizm rozróżniania czynników motywujących i czynników higieny w warunkach polskich.
9.  Przedstawić na przykładzie polskiego przedsiębiorstwa funkcjonowanie systemu V. Vroma. 
10.  Jakie są podstawowe zasady sprawności motywacyjnego oddziaływania systemu nagród i kar?
11.  Jak można ocenić efekty zawieszenia systemu działania sankcyjnego? Omówić przykład francuski. 
12.   Jaka socjotechnika motywacyjna nie jest powszechnie w Polsce realizowana? Jak można wytłumaczyć źródło upowszechnionych nawyków w zakresie dyscypliny i ładu organizacyjnego, występujących w niektórych w niektórych społeczeństwach?
13.  Jakie potrzeby posiadają największą wartość bodźcową?

7.9. Wskazówki bibliograficzne (str. 186)

Rozdział 8. Organizacja Pracy Własnej Dyrektora

8.1. Role Kierownicze (str. 188)

    W tradycyjnej teorii zarządzania znajdujemy dużo rozważań na temat funkcji i ról dyrektora. Punktem wyjścia była koncepcja H. Fayola (1926), dotycząca podziału działalności dyrektora na funkcje: przewidywania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i kontroli. W bardziej nowoczesnych ujęciach są one określane krócej, jako: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola. (...)
    Henryk Mintzberg (1989), niewątpliwie najwybitniejszy współczesny kanadyjski teoretyk zarządzania, określa czynności dyrektora dzieląc jego role na: międzypersonalne, informacyjne, decyzyjne.
    ROLE MIĘDZYPERSONALNE obejmują:
    A.  Rolę czołowego reprezentanta organizacji, niejako jego symbolu personalnego, przy wszelkiego rodzaju wewnętrznych i zewnętrznych ceremoniach i kontaktach...
    B.  Rolę szefa personalnego, obejmującą czynności rekrutacji, doskonalenia, nagradzania, zwalniania, ale także i dbałości o zaspokajanie potrzeb pracowników.
    C.  Rolę łącznika ze środowiskiem zewnętrznym. Liczne badania wskazują, że 50% kontaktów zewnętrznych dotyczy powiązań z dyrektorami podobnych przedsiębiorstw.
    ROLE INFORMACYJNE obejmują:
    A.  Rola „akumulatora”, polegająca na zbieraniu w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym informacji potrzebnych do działań kierowniczych. Dyrektor ma wiele powiązań międzypersonalnych i właśnie przez nie uzyskuje nieformalne informacje przydatne do jego strategii działania.
    B.  Rolę informatora. Dyrektor rozpowszechnia w przedsiębiorstwie, w miarę potrzeby, informacje uzyskane ze środowiska zewnętrznego. Co więcej, gdy np. istnieje brak wystarczającej informacji między poszczególnymi grupami pracowniczymi, dyrektor może osobiście tę lukę zapełnić.  
    C.  Rolę rzecznika przedsiębiorstwa (porte-parole). W tej roli dyrektor przekazuje informacje o przedsiębiorstwie środowisku instytucjonalnemu (państwu, władzom terytorialnym, urzędom), środkom masowego przekazu, a także załodze przedsiębiorstwa i wewnętrznym organizacjom społecznym (np. związkom zawodowym).
    ROLE DECYZYJNE obejmują:
    A.  Rolę przedsiębiorcy, który stara się o rozwój organizacji i o jego korzystną adaptację do zmiennych kontekstu. Zadaniem dyrektora jest inicjowanie programów rozwoju przedsiębiorstwa...
    B.  Rolę arbitra. Dyrektor musi reagować na konflikty powstające w przedsiębiorstwie i na wszelkie formy krytyki. 
    C.  Rolę „finansisty” rozdzielającego, zgodnie z założeniami, środki będące do jego dyspozycji. Dyrektor powinien ustalić odpowiednią procedurę tego rozdziału pomiędzy poszczególne jednostki organizacyjne i zespoły robocze.     
    D.  Rolę negocjatora. W tej roli dyrektor łączy swoje uprawnienia z zasobem informacji do negocjacji we wszelkiego typu porozumieniach, zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych.

    Jak wynika z przedstawionych tu skrótowo zestawień roli, Mintzberg widzi skomplikowaną pozycję dyrektora obarczonego dużym zespołem różnorodnych czynności. Należy jednak zwrócić uwagę na zjawisko wzajemnego zachodzenia na siebie ról dyrektora , które rzadko kiedy występują w swojej wyraźnie wyodrębnionej postaci.
    Fakt logicznego pokrycia podstawowych czynności dyrektora przez strukturę jego ról nie oznacza również, że wszyscy dyrektorzy przywiązują do nich taką samą wagę i że wszystkie są przez nich realizowane.
    W świetle przytoczonych rozważań wydaje mi się jednak, że w gruncie rzeczy struktura ról dyrektora sprowadza się do trzech, przedstawionych przeze mnie wiele lat temu (Kieżun, 1977). Odnosiła się ona do dyrektora w gospodarce socjalistycznej, ale sprawdza się również w warunkach gospodarki wolnorynkowej, przy przyjętym przez nas założeniu, że przedsiębiorstwo reprezentuje zarówno system techniczno-ekonomiczny, jak i społeczny.  
    Role te wiążą się z następującymi funkcjami dyrektora:
    -  funkcja kierownika-organizatora,
    -  funkcja merytoryczna (przedsiębiorcy),
    -  funkcja interpersonalna.
    ROLA ORGANIZATORA obejmuje całość działalności czysto organizatorskiej, a więc dobór podwładnych, ustalenie zakresu ich działania, budowę struktur organizacyjnych, ustalenie powiązań informacyjnych, systemu motywacyjnego, systemu kontroli, bieżące nadzorowanie, planowanie, dzielenie zasobów, organizację procesu pracy itd.
    ROLA MERYTORYCZNA (PRZEDSIĘBIORCY) polega na wykonywaniu czynności zmierzających bezpośrednio do realizacji podstawowego celu przedsiębiorstwa, jako systemu techniczno-ekonomicznego. Będą więc tu wchodziły decyzje co do wielkości produkcji, asortymentu, profilu technologicznego, zakupu materiałów i surowców, zbytu produktów gotowych itd.
    Funkcja interpersonalna obejmuje całość zagadnień związanych z Likertowskim (patrz rozdz. 7.3) nastawieniem człowieka w procesie pracy, a więc dbałości o zaspokojenie jego potrzeb, o jego rozwój, o ochronę zdrowia fizycznego i psychicznego. Jednym słowem, rolę opiekuna załogi również w zakresie podnoszenia kultury współżycia, wszechstronnego rozwoju, przeciwdziałania alienacji.
    Ta rola jest realizowana w szerokim zakresie w dużych kompaniach zachodnich, gdzie np. organizuje się cały szereg kursów wzbogacających ogólną wiedzę pracowników czy rozwijających ich pozazawodowe uzdolnienia artystyczne czy sportowe.  
    Te trzy podstawowe role: organizatora, przedsiębiorcy, opiekuna załogi, wiążą się z modelem kwalifikacyjnym przedstawionym w rozdziale 7. Musi on być dostosowany do ich sprawnej realizacji.

8.2. Krytyczna Charakterystyka Pracy Dyrektora (str. 190)

    Dyrektor może bardzo dobrze znać teorie, reprezentować demokratyczny styl kierowania, ale nie umieć zorganizować własnej pracy i wszystko mu się „rozłazi”. Co gorsza, dezorganizuje w ten sposób prace swoich podwładnych i całego zakładu pracy. Ponieważ sprawdza się teza, że dyrektor jest swego rodzaju modelem zachowań dla pracowników (Sarapata, 1976), to ten styl pracy upowszechnia się w całym przedsiębiorstwie. Nawet przysłowia ludowe, będące uogólnieniem wielowiekowego doświadczenia, zwracają uwagę na to zjawisko: „Jaki pan, taki kram” i „Ryba śmierdzi od głowy”. 
    Problem ten był już od dawna przedmiotem badań. Można powiedzieć, że lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte były okresem generalnej ofensywy zmierzającej do usprawnienia pracy dyrektorów.
    Pierwszym badaniem, które potwierdziło tezę o związku przyczynowo-skutkowym pomiędzy pracą dyrektorów a wynikami przedsiębiorstwa była, dokonana w 1926 r., analiza przyczyn strat poniesionych przez firmy amerykańskie różnej specjalności. Założono trzy hipotetyczne przyczyny: zła praca dyrektora, zła praca załogi i przyczyny zewnętrzne  (rynek, konkurencja, zaopatrzenie itd.). Wyniki badań były następujące:

   (wyciąg z tabeli nr 18. „Straty w % spowodowane przez...”  Anonimus)
    •  dyrektorów  - od 63 do 75%
    •  pracowników  - od 11 do 28%
    •  czynniki zewnętrzne (rynek, konkurencja, zaopatrzenie itd.) - od 9 do 16%

    Okazało się, że straty wynikały głównie ze złej pracy dyrektorów. Ważne jest, że badani dyrektorzy zgodzili się z tą opinią.*

*  Zgodzili się z tą opinią prawdopodobnie na zasadzie „jednoosobowej odpowiedzialności”, w tym  za wszystkie straty, których nie można było (w świetle ówczesnej wiedzy) przypisać jednoznacznie ani pracownikom, ani czynnikom zewnętrznym. Wzięli więc na siebie nieświadomie odpowiedzialność prawdopodobnie także i za skutki  zniekształceń  rachunku kosztów, których przyczyny i rozmiary na świecie dostrzeżono dopiero kilkadziesiąt lat później i do początków XXI wieku do końca nie rozpoznano.
Tematy złożone.
Anonimus
 
    Od tego czasu przeprowadzono na całym świecie wiele badań organizacji pracy dyrektorów. W Kanadzie ciekawe badania przeprowadził, cytowany już, teoretyk H. Mintzberg (1971). Wyniki badań były następujące:
    1.  Dyrektorzy wykonują do 583  czynności w ciągu dnia pracy („czynnością”  jest ...) [chyba nieco mylące, ale faktycznie wykonują dużo... Anonimus].
    2.  Działalność bardzo rozproszona, różnorodne pola działania.
    3.  Dyrektorzy preferują „specjalne akcje”, krótkie i ad hoc organizowane.
    4.  Dyrektorzy otrzymują za dużo informacji, niedostatecznie selekcjonowanych. (i niekoniecznie prawdziwych - vide przykładowy rachunek kosztów. Prawdopodobnie prawie każdy, kto ma predyspozycje żeby dobrze analizować i selekcjonować (ale niekoniecznie samemu rządzić), sam zostaje dyrektorem (niekoniecznie dobrym)  i już nie ma czasu ani na jedno, ani na drugie. Pozostają zazwyczaj na placu boju...  Temat chyba nadal aktualny w zarządzaniu. W przygotowaniu odpowiednich kadr „kłaniają się” problemy szkolenia, zrozumienia, konkretyzacji, odpowiedniej selekcji,  prestiżu społecznego, wynagrodzeń,  itp. Anonimus).
    5.  Dyrektorzy preferują ustną formę kontaktu (telefon, rozmowa bezpośrednia, zebrania). Chętnie też wysłuchują plotek i różnego typu informacji nieformalnych.
    6.  Większość czasu pracy poświęcona jest działaniom zainicjowanym przez przełożonego wyższego szczebla, klientów, podwładnych i kooperantów. Tylko 32% czasu pracy jest realizacją własnych zamierzeń.
    7.  Dyrektorzy mogą jednak rozwijać swoje przedsiębiorstwa, ponieważ:          
     -  przygotowują długofalową strategię, 
     -  motywują podwładnych,
     -  opracowują koncepcje innowacyjne.
     W konkluzji Mintzberg stwierdza upadek szeregu mitów dotyczących pracy amerykańskich dyrektorów. Oto one: „Po długiej refleksji dyrektor przystępuje w sposób systematyczny do opracowania planu działania”. Tymczasem typowy dyrektor pracuje bardzo intensywnie, ale rytmem rwanym, nieregularnym, zajmując się dużą liczbą krótkich zadań, podejmując spontaniczne decyzje. Dyrektor organizuje więc swoją pracę na podstawie doraźnych akcji, a nie przemyślanych planów działania.  
    Drugi mit, to przeświadczenie, że „dyrektor  zajmuje się zadaniami istotnymi i nieprzewidzianymi, delegując powtarzalne zadania swoim podwładnym”. Naprawdę zajmuje się on również zadaniami powtarzalnymi. Stara się też zbudować sobie system nieformalnych informacji, które odgrywają dużą rolę w jego pracy.
    Trzeci mit, to opinia, że „niezbędny dla dyrektora racjonalny system informacyjny, umożliwia otrzymywanie syntetycznych i prawdziwych informacji”. Naprawdę to dyrektorzy amerykańscy preferują nieformalne źródła informacji, takie jak np. bezpośrednie rozmowy, w toku których mogą uzyskać bieżące supozycje, choćby nawet w postaci plotek czy nieudokumentowanych sugestii. (Racjonalny system informacyjny... zorganizować można. Wymaga to jednak wysokich i dość wszechstronnych kwalifikacji oraz dobrej organizacji zarządzania w całej  firmie. Obawiam się, że jest to daleko nie na siły przeciętnego przedsiębiorstwa w Polsce, nawet dzisiaj, nawet przy dysponowaniu rozbudowaną siecią komputerową i stosunkowo dobrym, ale rutynowym, oprogramowaniem komputerowym. Dlaczego? - szczegóły. Anonimus).
    Jak widzimy, Mintzberg przedstawia niezwykle krytyczny obraz pracy dyrektorów, który potwierdza się w bardzo wielu innych badaniach, prowadzonych również w Europie: Holandii, Niemczech, Szwecji, we Francji, Czechosłowacji, Polsce, w b. ZSRR (Kieżun, 1979). Podobne badania przeprowadziłem osobiście także w Afryce, w Burundii (Kieżun, 1994).
    Badania te były przeprowadzone różnymi metodami, jednakże na ich podstawie można ustalić typowe, statystycznie potwierdzone tendencje. Większość tych badań była przeprowadzona w latach sześćdziesiątych, ale obserwacje dokonane w przedsiębiorstwach kanadyjskich... w latach osiemdziesiątych wykazały, że ogólne tendencje nie uległy większym zmianom*.

     *Chyba i nie mogły generalnie  ulec, bo, z ważniejszych ku temu przyczyn,  cały czas i nadal  źle funkcjonuje mechanizm zapewnienia dyrektorom odpowiedniego wszechstronnego zaplecza specjalistycznego i doradczego, znającego całość problemów interdyscyplinarnych w ich wzajemnym powiązaniu, a jednocześnie nie konkurującym z dyrektorami o stanowiska dyrektorskie. Przyczyny, powtarzam się: Prawdopodobnie prawie każdy, kto ma predyspozycje żeby dobrze analizować i selekcjonować (ale niekoniecznie samemu dobrze rządzić), sam zostaje dyrektorem (niekoniecznie dobrym)  i już nie ma czasu ani na jedno, ani na drugie. Pozostają zazwyczaj na placu boju..., mniejsza z tym kto, i to po obu stronach „niedokształcenia” i postaw życiowych. Temat chyba nadal aktualny w zarządzaniu. W przygotowaniu odpowiednich kadr „kłaniają się” problemy szkolenia, zrozumienia, konkretyzacji, odpowiedniej selekcji,  prestiżu społecznego, wynagrodzeń, konkurencji, a nawet etyki i uczciwości  itp.  Słowem, „siła wyższa”!
     Czy na to nie ma systemowej rady? Wg mnie,  problem, przynajmniej częściowo, w sposób naturalny uległ by znacznemu złagodzeniu, gdyby nauki ekonomiczne przestały lekceważyć „drobiazgi”, pozostawiając ich rozwiązanie/ lub dopracowanie - „maluczkim”. Tematy są dość szeroko markowane na wielu moich stronach, poczynając od „Credo” i „konkretyzacji”.
Anonimus                 

Długość dnia pracy  (str. 192)

    Podstawową, charakterystyczną cechą pracy wszystkich amerykańskich i europejskich dyrektorów jest poważne przekraczanie nominalnego czasu pracy.
    Wspaniała właściwość natury ludzkiej pozwala na szybką regenerację po okresie zmęczenia, nie oznacza to jednak, że można bezkarnie przedłużać czas pracy, krótko odpoczywać i znów zaczynać pracę. Uporczywe zapracowywanie się bez wytchnienia mści się fatalnie, zmęczenie miejscowe i czasowe przechodzi w zmęczenie ogólne i chroniczne, „aż wreszcie najlżejszy wysiłek umysłowy staje się dla pracownika trudnością nie do pokonania”. Jest to po prostu zjawisko wyjałowienia intelektualnego, występującego po długotrwałej, nadmiernej pracy umysłowej, znane z historii i obserwacji potocznej.
    Sprawa chorób zawodowych dyrektorów jest zresztą od dawna przedmiotem zainteresowania lekarzy. Warto przytoczyć niektóre tezy z artykułu z pisma „Enterprise”, w którym m.in. czytamy: „Chroniczne zmęczenie narasta stopniowo i można tu wyróżnić trzy fazy. Pierwsza z nich jest sygnałem alarmowym i objawia się zakłóceniami czynnościowymi (bezsennością, osłabieniem), nerwowymi (drżączka), a zwłaszcza psychicznymi (przewrażliwienie, niecierpliwość, zmęczenie). W fazie tej maleje zdolność koncentracji, zaznacza się niepokój i skłonność do zadumy. Fazę charakteryzuje pozorny powrót do zdrowia. Wzrost aktywności jest jednak tylko przejściowy - wkrótce pojawia się strach, migrena, zawroty głowy i bicie serca. Te symptomy wymagają leczenia, ponieważ w przeciwnym razie grozi dyrektorowi trzecia faza, depresyjna - całkowity spadek energii fizycznej i psychicznej, brak zainteresowania i obojętność. Te ostatnie stadium zwalnia wyczerpanego człowieka od wszelkiej odpowiedzialności”. W dalszym ciągu wymienione są następujące choroby dyrektorskie: zawał mięśnia sercowego, wrzód żołądka i dwunastnicy, krwawe zapalenie odbytnicy, cukrzycę, zaburzenia psychiczne. W konkluzji stwierdzono, że najlepszym środkiem przeciw napięciu nerwowemu, chorobom serca  i zaburzeniom trawienia jest odprężenie (Kieżun, 1979).        
    Swego rodzaju rewelacją w stosunku do tych stwierdzeń były wyniki ostatnich badań amerykańskich. Według informacji zachodnioniemieckiego pisma „Personal” przewodniczący wydziału medycznego Life Extention Institute, H.J. Johnson, zbadał 25 tys. osób z kadr kierowniczych i stwierdził, że nie ma takiej choroby, na którą kierownicy zapadają częściej niż przeciętny robotnik. Okazuje się również, że obawa o zawał mięśnia sercowego czy choroby naczyń wieńcowych u dyrektorów nie jest statystycznie uzasadniona. Pięcioletnie badania przeprowadzone przez L.E. Hinkle'a z Cornell University na populacji 270 tys. mężczyzn zatrudnionych w Bell System, największej spółce telefonicznej USA, wykazały, że dolegliwości sercowe i choroby naczyń wieńcowych częściej występują u robotników, urzędników i mistrzów wydziałowych niż u kadr kierowniczych, przy czym schorzenia te zdarzają się tym rzadziej, im wyższy szczebel kariery zawodowej człowiek osiągnął. Badania te wykazały, że dolegliwości sercowe w niedużym stopniu powodowane są przez stresy i napięcia związane z życiem zawodowym, w większym natomiast stopniu przez takie czynniki, jak konstytucja ciała, sposób odżywiania i palenie papierosów. 
    Podobnie nie ma, według ostatnich badań, żadnych dowodów, że dyrektorzy wykazują znaczne skłonności do wrzodu żołądka lub dwunastnicy.  (...)  Life Extention Institute w wyniku przebadania 2 tys. dyrektorów z Nowego Jorku i okolicy stwierdził, że jedynie ok. 13% populacji znajduje się pod wpływem stresu i cierpi na nadmierne napięcie nerwowe. H.J. Johnson pisze: „Dyrektor nie odczuwa nadmiernego nacisku. Stan jego zdrowia jest lepszy niż u przeciętnego człowieka. Prognoza, że dożyje sędziwych lat, jest pomyślna”. Te 13% znajdujących się pod wpływem stresu, to ludzie „bardziej wrażliwi, porywczy (...). Ich tryb życia i nawyki dotyczące zdrowia pozostawiają wiele do życzenia. Ludzie ci więcej piją i więcej palą, mniej śpią” (Schweisheimer, 1973).   
    Odnosząc się do określonej populacji dyrektorów rewelacje naukowców amerykańskich, mogą nie znaleźć potwierdzenia w warunkach polskich. Dotychczasowe badania wskazują na wysoki stopień przemęczenia kadr kierowniczych. Spośród grupy dyrektorów przodujących organizacji gospodarczych, u 30% stwierdzono silne działanie napięcia psychicznego o charakterze destrukcyjnym, u dalszych 30% natomiast instytucjonalną odporność psychiczną, która powodowała, że znosili oni spokojnie sytuacje stresowe. (Jakiego okresu dotyczą wyniki tych badań? Anomimus).  W każdym razie, jeśliby nawet przyjąć, że choroby zawodowe dyrektorów są mitem, nie ulega wątpliwości, że stałe przemęczanie się powoduje obniżanie sprawności intelektualnej i - co za tym idzie - spadek efektywności kierowania. Świadomość tego faktu skłania wielu teoretyków do szukania racjonalnych rozwiązań, zapewniających efektywność pracy kierowniczej. Można tu wymienić trzy podstawowe koncepcje, które są praktycznie wdrażane w życie w trzech różnych krajach - USA, Japonii i Watykanie.

    Pierwsza koncepcja, stosowana  w Stanach Zjednoczonych, nawiązująca do częstej (nie tylko w Polsce) praktyki, zakłada, że nie ma fizycznej możliwości skrócenia dnia pracy dyrektorów, gdyż liczba informacji docierających do szczebla zarządzania jest tak duża, iż nawet przy daleko idącej selekcji kilkanaście godzin na dobę jest koniecznością. Ponieważ tak długi, intensywny wysiłek musi spowodować po pewnym czasie zjawisko chronicznego przemęczenia, należy zminimalizować jego skutki dobierając na stanowiska kierownicze ludzi młodych, odpornych fizycznie i psychicznie, a ponadto wprowadzając system tzw. relaksu kierowniczego - okresowej odnowy biologicznej.  Przy takiej koncepcji trzeba przyjąć założenie, iż dyrektor pracuje efektywnie i intensywnie tylko przez lat kilkanaście - do osiągnięcia pewnego wieku , z reguły 40-45; następnie przechodzi on  na spokojniejsze, mniej eksponowane stanowisko (np. doradcy), gdzie z pożytkiem wykorzystuje wiedzę i praktykę zdobytą w okresie pracy kierowniczej. Realizacja tego modelu wymaga bardzo wczesnego naboru kandydatów na stanowiska kierownicze, pod koniec studiów uniwersyteckich. Wyselekcjonowani według kryteriów sprawności intelektualnej i zmysłu organizacyjnego kandydaci, przechodzą po skończonych studiach 2-3 letni okres intensywnej nauki w instytucji, zapoznając się z pracą na wszystkich szczeblach hierarchii służbowej, aby w wieku 26-27 lat uzyskać nominację  na odpowiednio wysokie stanowiska kierownicze. Na stanowisku  tym pracują lat kilkanaście (do 40 lub 45 roku życia), będąc stale w pełnej dyspozycji i wykorzystując urlop jedynie wówczas, gdy dobro instytucji na to pozwala.
Opisany tu model wpływa na ukształtowanie  się przeświadczenia o określonych limitach wieku dla kadr dyrektorskich. Wytwarzana w świecie zachodnim sugestia, że wiek 40-45 lat jest nieprzekraczalną granicą dla sprawnego dyrektora, oddziałuje na rynek pracy i powoduje trudności z uzyskaniem kierowniczej posady przez czterdziestolatków. Wszystko to skłania do krytycznych uwag zasadniczej natury. Przede wszystkim przy nominacji na stanowisko kierownicze w wieku 26-27 lat nie bierze się pod uwagę faktu, że jednocześnie niezbędne jest ogólne doświadczenie życiowe, a takie nabywa się z wiekiem. Konieczny jest pewien okres, aby osoba mająca zająć stanowisko kierownicze, mogła - obserwując w czynnym życiu zawodowym proces podejmowania decyzji i określony układ stosunków społecznych - nauczyć się przewidywania skutków swego działania i korygować działania spontaniczne. Zdarzało się w historii, że wybitne jednostki osiągały sukcesy kierownicze w bardzo młodym wieku, ale były to przypadki odosobnione; w skali społecznej istnieje zawsze niebezpieczeństwo braku wystarczającej rozwagi, taktu i trafności decyzji. (Nawiasem mówiąc, do podejmowania trafnych decyzji  w skali społecznej, zazwyczaj potrzebna jest także solidna wiedza zawodowa, odpowiednia do zajmowanego stanowiska. O wiele łatwiej jest podejmować  trafne decyzje dla własnych celów. Anonimus). W tym stanie rzeczy już pierwsze założenie modelu musi się spotkać z krytyczną oceną. Drugie założenie permanentnej pracy... nie da się utrzymać w świetle obiektywnej hierarchii wartości, jest to bowiem program zubożenia duchowego, jednokierunkowego rozwoju osobowości, pewnej dehumanizacji kadr kierowniczych, można nawet rzecz - społecznego wyzysku warstwy kierowniczej.

    Kilka uwag.  Kto chce być w wieku 40-45 lat „wyjałowiony umysłowo”? Komu będzie potrzebny taki „wyjałowiony” doradca? Czy model nie przypomina stosowania niedozwolonego dopingu w sporcie, z jego dalszymi skutkami? Czy społeczeństwo rzeczywiście chce powiększać szeregi „wyjawionych” czy też tylko mało przydatnych młodych rencistów? Jak się to ma do teorii o końcu pracy...  lub grożącym braku rąk do pracy (starzenie się społeczeństwa), połączonych już nie tylko z teorią ale i praktyką ubożejących budżetów...     Ile osób jest w stanie,  w dwa - trzy lata po studiach, porządnie opanować całokształt zarządzania przedsiębiorstwem. Co z tego wychodzi, gdy „niedouczeni” rządzą, a „douczeni” nimi manipulują?   Wiedza wyniesiona ze studiów a doświadczenie?  Wzajemne przenikanie się praktyki i teorii?  Znaki zapytania można mnożyć. Przypuszczam, że model bardziej był/jest instrumentalnie  wykorzystywany  do gry o władzę, niż traktowany na serio, że poprawi jakość zarządzania.  Naturalnie, ludzie są różni. Różny też prowadzą  tryb życia, co też różnie przekłada się na ich sprawność umysłową i fizyczną. Mózg też rozwija się i starzeje nieco inaczej niż mięśnie. Trzeba rozsądnie dbać o jedno i drugie:  będzie wtedy mniej czterdziestoletnich „fizycznych niedołęgów” i pięćdziesięcioletnich  „wyjałowionych umysłów”. A tak w ogóle: jedną i drugą granicę prawdopodobnie można zdecydowanie daleko przesunąć. A w zarządzaniu? - młody czy stary: chyba rozsądniej przyglądać się konkretnej przydatności na teraz i w najbliższych latach, niż metryce.
Anonimus

    Odrębna, druga koncepcja organizacji pracy kierowniczej, która wykształciła się w Japonii i w niektórych krajach zachodnich, polega na zmiennym czasie pracy. Dyrektor spędza w godzinach pracy parę godzin w biurze, poświęcając je na załatwienie spraw operacyjnych oraz kontakty osobiste z pracownikami i klientami. Potem następuje kilka godzin odpoczynku, po którym dyrektor, a jest to już wieczór, wraca do pracy; załatwia wówczas sprawy o większej wadze, przygotowuje decyzje strategiczne, przeprowadza narady z doświadczonymi pracownikami itd. Wieczorem czynności odbywają się w atmosferze odprężenia i swobody, z wyłączeniem elementów oficjalności. System ten dobrze konserwuje sprawność umysłową dyrektorów, bowiem dzieli czas pracy na wyodrębnione partie (rano i wieczorem) i umożliwia pełny relaks w porze poobiedniej.
    Metoda zmiennego czasu pracy dyrektora ma wiele zalet; niewątpliwie poważnie zmniejsza groźbę chronicznego przemęczenia i umożliwia intensywną pracę przez długie lata...  Wadą tej metody jest krótkotrwałość kontaktu z załogą i wiążące się z tym trudności nawiązania z nią odpowiednio bliskiego kontaktu emocjonalnego.         

    Trzecia koncepcja, której elementy występują w organizacji centralnej kadr kierowniczych państwa watykańskiego, polega przede wszystkim na krótkiej codziennej 4-5-godzinnej pracy w warunkach pełnej koncentracji intelektualnej. Podstawowe założenie organizacyjne przewiduje bardzo staranny dobór kadr kierowniczych o wysokim poziomie wykształcenia (z reguły jeden lub dwa doktoraty plus biegła znajomość języków obcych) i długoletnim doświadczeniu życiowym (wiek emerytalny - 75 lat). Koncentrację w pracy umożliwiają przede wszystkim odpowiednie warunki zewnętrzne (charakter pomieszczeń, harmonogram kontaktów zewnętrznych), jednak wchodzi tu w grę również czynnik subiektywny, a mianowicie odpowiedni trening psychiczny i system organizacji pracy. Jest rzeczą znaną, że istnieje wyraźna korelacja między efektywnością pracy umysłowej a umiejętnością koncentracji myśli na jednym przedmiocie. Taka umiejętność wymaga odpowiedniego treningu, który umożliwia osiągnięcie całkowitej izolacji myślowej od zagadnień nie związanych z rozwiązywaniem aktualnego problemu. Trening koncentracyjny jest w chwili obecnej przedmiotem zainteresowania wielu psychologów; znane są np. próby intensywnego nauczania języków obcych w warunkach pełnej koncentracji myślowej; w rezultacie uzyskuje się pozytywne efekty w niezwykle krótkim czasie - w ciągu 3 miesięcy. Dalszym elementem modelu jest organizacja procesu pracy przy przyjęciu założenia, że kierowanie jest przede wszystkim procesem podejmowania decyzji. Dzieląc ten proces na takie etapy, jak zbieranie i porządkowaniem informacji , opracowanie wariantów decyzyjnych  i dokonanie wyboru, podporządkowuje się poszczególne etapy odpowiednim zespołom pracowniczym, dyrektorowi pozostawiając jedynie dokonanie wyboru. Kierownik otrzymuje więc materiał decyzyjny zawierający opis stanu faktycznego i warianty możliwych decyzji z wszystkimi argumentami za i przeciw. Jego praca polega na zapoznaniu się z opisem sytuacji, dokonaniu analizy argumentów i wybraniu jednego wariantu.
    Wszystkie elementy modelu, a więc wysokie kwalifikacje podstawowe, umiejętność koncentracji i właściwa organizacja procesu pracy umożliwiają skrócenie czasu pracy dziennej i poważne wydłużenie czasu wypoczynku urlopowego (2 miesiące), co zapewnia zarówno pełną regenerację sił witalnych, jak i utrzymanie się przez długi okres w dobrej kondycji umysłowej, co z kolei wpływa na efektywność pracy. Ten system sprzężeń zwrotnych jest podstawą wysoce racjonalnego modelu, którego wiele elementów wartych jest stopniowego wdrażania w naszych warunkach.

Rozczłonkowanie dnia pracy  (str. 196)

    Poza nagminnym przedłużaniem czasu pracy dzień pracy dyrektora podzielony jest na dużą liczbę różnorodnych czynności, co uniemożliwia  dłuższą koncentrację na poszczególnych zagadnieniach. (...)
    Okazuje się, że dyrektorzy na ogół nie są w stanie zapobiec niebezpieczeństwu rozpraszania się. Jest to zjawisko znane również dobrze osobom na kierowniczych stanowiskach w wielu krajach. (...)
    Jakie są skutki tego sposobu organizowania pracy własnej. Przede wszystkim nadmierne przemęczenie, stale przerzucanie się od czynności do czynności, ciągła zmiana przedmiotu koncentracji uwagi i duża liczba kontaktów osobistych z różnymi osobami, a wszystko to wywołuje znużenie znacznie większe niż przy pracy umożliwiającej dłuższą koncentrację na jednym przedmiocie.Zbyt długie systematyczne rozpraszanie się może również doprowadzić do znanej patologicznej postaci tzw. gonitwy myśli, tj. stanu, w którym człowiek nie jest już zdolny do koncentracji uwagi na jednym przedmiocie przez dłuższy czas.
    Znani są co prawda z historii wybitni przywódcy, którzy potrafili wykonywać na raz kilka czynności (podobno Napoleon ...), jednak w praktyce społecznej taki tryb pracy nie może być efektywny na dłuższą skalę. Co gorzej - wytwarza on atmosferę pośpiechu i gonitwy w całym przedsiębiorstwie i powoduje naturalne tendencje do naśladowania stylu pracy szefa przez jego współpracowników, co doprowadza do permanentnego „podniecenia” całej instytucji. Jak dobrze wiemy z własnej praktyki, są zakłady pracy, czasem nawet szczebla centralnego, w których jest stały ruch, stale wszyscy biegają, śpieszą się, są zagonieni, ale efektów tej pracy nie widać.  Jest rzeczą oczywistą, że mogą istnieć sytuacje awaryjne, w których taka doraźna operatywność jest konieczna... jednak traktowanie takiego stanu jako reguły nie może dać dobrego rezultatu.      

Czas na pracę koncepcyjną  (str. 197)

    Sam pomysł wydzielenia czasu na pracę koncepcyjną dyrektora może zastanawiać. Przecież dyrektor jest najbardziej typowym pracownikiem koncepcyjnym, stale podejmuje decyzje tworząc niejako w ten sposób nowe sytuacje, nową rzeczywistość. Tymczasem okazuje się, że w pracy dyrektora można zupełnie wyraźnie oddzielić czynności o charakterze doraźnym i zrutynizowanym od namysłu nad zagadnieniami istotnymi, perspektywicznymi, o szerszym zasięgu (prace planistyczne, samodzielne opracowywanie problemów).  W znanych badaniach czas poświęcony na te czynności wynosi od 5 do 13% ogólnego czasu pracy i z reguły są one wykonywane poza godzinami służbowymi, często w domu. W przeprowadzonych wywiadach powtarzała się niejednokrotnie opinia dyrektora, że „na ważne prace koncepcyjne nie ma czasu w przedsiębiorstwie”, albo „myśleć to muszę w domu”.
    Problem pracy koncepcyjnej dyrektora można rozpatrywać również w konwencji podziału na prace przygotowawcze i kontrolne... (...) Proporcje czasu pracy dyrektorów w tym układzie zostały przedstawione przez autora francuskiego N. Pouderoux (1952), w załączonej tabelce. (...) 
    Autor jest zwolennikiem koncepcji wywodzącej się jeszcze od teorii H. Fayola o stopniowym uwalnianiu się od czynności wykonawczych i kontroli w miarę posuwania się w górę hierarchii stanowisk kierowniczych. 
    Analizując zestawienia Pouderoux stwierdza, że dyrektorzy w USA reprezentują wyższy poziom sprawności zarządzania: poświęcają więcej czasu na przygotowanie przyszłości i wydarzeń, które mają nastąpić, co pozwala im raczej działać niż przeciwdziałać. „We Francji dyrektorzy mają zbyt duży udział w samym wykonawstwie bieżącym...  Pracownik francuski jest stale pod nadzorem kierownictwa, amerykański natomiast pracuje samodzielnie.
     Te wyniki badań nie są w pełni zgodne z cytowaną wcześnie opinią Mintzberga, który jednak również pozytywnie ocenia zarówno długofalową strategię, jak i koncepcje innowacyjne, przygotowywane przez dyrektorów amerykańskich.     
    Zestawiając wyniki badań polskich z danymi prezentowanymi przez Pouderoux można stwierdzić, że postulat „uwolnienia się od codzienności” i myślenia perspektywicznego u dyrektorów polskich jest realizowany w mniejszym stopniu niż we Francji, nie mówiąc już o Stanach Zjednoczonych.  Świadczy to o wybitnie „dyspozytorskim” stylu pracy, obciążeni czynnościami doraźnymi , tendencji do włączania się do bieżącego, codziennego działania. Postawa taka jest przez wszystkich nowoczesnych teoretyków zarządzania uznawana za nieefektywną.        

Praca kolektywna  (str. 198)

    Formą działania poważnie absorbującą czas pracy osób na stanowiskach kierowniczych są zebrania, narady i konferencje. Forma ta staje się niezbędna w miarę komplikowania się procesu podejmowania decyzji. Truizmem jest twierdzenie, że na obecnym etapie rozwoju sił, wytwórczych i poziomu wiedzy na wszystkich odcinkach działalności instytucji niemożliwe jest decydowanie jednoosobowe w czystej formie, nawet w niedużych zakładach pracy. Przy przyjęciu zasady jednoosobowego kierowania niezbędne jest decydowanie oparte na zbiorowym rozeznaniu o po wysłuchaniu opinii znawców. Potrzeba zbiorowej preparacji materiału wstępnego, wymiany zdań i opinii uzasadnia stosowanie najbardziej ekonomicznej w tym przypadku formy, jaką jest zgromadzenie zainteresowanych w jednym miejscu i o jednej porze oraz przeprowadzenie zorganizowanej dyskusji. Ta „naoczna” forma zbiorowego kontaktu jest, teoretycznie biorąc, znacznie sprawniejsza , niż zbieranie pisemnych opinii od znawców, a następnie dokonywanie agregacji, umożliwia bowiem bezpośrednią wymianę zdań, ułatwia rozszerzenie płaszczyzny rozważań, umożliwia szybsze podjęcie decyzji.  To jest jeden prakseologiczny aspekt preferencji tej formy działania; drugi to realizacja postulatu demokratyzacji zarządzania, stworzenie możliwości szerokiej partycypacji wykonawców i wpływanie na tok działania kierownictwa. Ten społeczny aspekt ma również swoje uzasadnienie prakseologiczne. Teza o sprawności działania zintegrowanego zespołu, pracującego w warunkach daleko posuniętej demokratyzacji zarządzania, jest dość powszechnie uznana za sprawdzoną. Omówione przesłanki leżą u podstaw rozwijania form pracy kolektywnej w postaci zjazdów, konferencji, narad i odpraw roboczych, a więc zgromadzeń określonej zbiorowości w jednym miejscu i o jednej porze, w celu wspólnej wymiany myśli, zorganizowanej przeważnie na zasadach parlamentarnych.
    Wynika z tego, że konferencje i narady są środkiem działania mającym ułatwić realizację celu końcowego zarówno w systemie organizacyjno-ekonomiczno-technicznym, jak i społecznym instytucji. Przedstawione jednak w badaniach dane liczbowe wskazują na swoistą hipertrofię tej formy działania w stosunku do innych form. Powstaje wiec problem oceny jej użyteczności w realizacji celu głównego. Nasuwa się pytanie: czy ten środek działania nie stał się celem samym w sobie? (...)
    W świetle przedstawionego materiału fotograficznego można się pokusić o ustalenie podstawowych przesłanek niesprawności działania w organizowaniu zgromadzeń. Podstawową sprawą jest przede wszystkim nieliczenie się z przeważającą statystycznie populacją, charakteryzującą łatwością do zapamiętywania wrażeń wizualnych. „Wzrokowców” zapamiętujących znacznie lepiej tekst pisany niż słuchany jest znacznie więcej niż „słuchowców”, stąd też idea czytania referatu z góry musu się liczyć z niedostatecznie dokładną recepcją tekstu przez zebranych. Najlepszym rozwiązaniem jest uprzednie rozesłanie uczestnikom konferencji tekstu referatu... (...)
    Sprawa druga to reguła dyskutowania w ogóle „o referacie”, powodująca (przedstawione w omówionym modelu) rozproszenie opinii. Sprawa trzecia wreszcie to długotrwałość trwania zgromadzenia... (...)                  

Planowość  (str. 200)

    W badaniach, w których stopień planowania pracy dyrektorów był przedmiotem zainteresowania, okazało się, że czynności zaplanowane wyczerpują jedynie 20-50% efektywnego czasu pracy. Typowa, powtarzalna jest sytuacja, w której 50% czasu wypełniają czynności incydentalne, inicjowane przez środowisko, a nie przez kierownika. W granicznych przypadkach występuje niemal zupełna żywiołowość działania: dyrektor rozpoczynając pracę nie wie, co go czeka, z jakimi informacjami o charakterze dyrektywnym się spotka.
    Oczywiście, niemożliwe jest precyzyjne zaplanowanie czasu pracy i ujęcie go w minutowe harmonogramy dzienne, jednak zbytnie nasilenie spontaniczności i nieplanowość w pracy dyrektora należy uznać za zjawiska niepokojące. „Statystyczny” dyrektor w gruncie rzeczy jest podobny do dyrektora szwedzkiego, złośliwie opisanego przez S. Carlsona, który „nie jest dyrygentem orkiestry, ale marionetką pociąganą za sznurek przez różne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne”.
    Ten typowy błąd działania ma swoje rozliczne uwarunkowania  obiektywne i subiektywne, wiąże się w dużym stopniu z całym systemem zarządzania i „operatywnym” stylem pracy kierownictwa wyższych szczebli, które nie4jednokrotnie zupełnie się nie liczą z porządkiem pracy, samodzielnie ustalonym przez dyrektora. W dużym jednak stopniu przyczyną tego stanu rzeczy jest nieumiejętność samych dyrektorów, którzy nie zawsze są wdrożeni do systematycznego planowania własnych czynności lub nie mogą się zdobyć na rygorystyczne przeciwstawienie się próbom naruszania planu własnej pracy. Jest to oczywiście sprawa niełatwa, gdyż aktywność i agresywność wielu kontrahentów dyrektora jest niejednokrotnie godna podziwu. Znamy świetnie z praktyki oburzenie różnego typu kacyków, którzy nie mogą zrozumieć, że w danym momencie dyrektor nie może nikogo przyjąć czy załatwić sprawy, bo ma inne, hierarchicznie ważniejsze zadanie, wcześniej zaplanowane.         
    Bliższą analizę tego zagadnienia przeprowadzę w następnych partiach książki, ograniczając się w tym miejscu do stwierdzenia, że aktualny stopień planowości własnego działania dyrektora jest niewystarczający.       

Rozszerzenie horyzontów myślowych   (str. 201)

    W rozdziale 7 przedstawiłem model doskonalenia kadry kierowniczej, wychodząc z założenia, że szybki rozwój wiedzy wymaga stałego uzupełniania wykształcenia  podstawowego. 
    Amerykańscy teoretycy zarządzania P.E. Slater i W.G. Bennis uważają, że „przed pierwszą wojną światową przemysłowiec stwierdzał na końcu swej kariery, że jego wiadomości są przestarzałe (...), pod koniec drugiej wojny światowej ten sam człowiek już w połowie swej kariery stwierdził to samo (...), dziś wchodzimy w erę, w której wiadomości są przestarzałe, zanim ktoś zacznie karierę, do której się przygotowywał”.        
Świadomość szybkiego starzenia się wiedzy wyniesionej z uczelni stwarza istotną konieczność permanentnego uczenia się; praktycznie biorąc, współczesny pracownik na stanowisku o charakterze strategicznym musi poświęcić 10-15% swego czasu na systematyczne śledzenie rozwoju nauki zarówno w specjalnościach technicznych czy ekonomicznych, jak i w zagadnieniach dotyczących zarządzania. Warto przy tym zwrócić uwagę, że w świetle wielu badań nie znajduje uzasadnienia pogląd o rzekomej niemożności efektywnego przyswajania wiedzy przez ludzi w starszym wieku. Wprawdzie najwyższą zdolność uczenia się człowiek osiąga około 25-26 roku życia, po czym powoli zmniejsza się ona o mniej niż 1% rocznie, to jednak jeszcze w wieku 40 lat jest znacznie wyższa niż w wieku dziecięcym. A zatem samouspokajanie się, że jest już za późno na naukę” , nie znajduje uzasadnienia.
    Tymczasem w świetle przytoczonych badań i spontanicznych wypowiedzi dyrektorów wynika, że na samokształcenie poświęcają oni jedynie 2-4% czasu efektywnego. Nawał pracy i nacisk pilnych spraw uniemożliwiają wygospodarowanie czasu na podnoszenie kwalifikacji, na sukcesywne zaznajomienie się z postępem wiedzy. Być może często występuje również  brak wystarczających motywów działania w tym kierunku, co wiąże się z określoną postawą życiową, lapidarnie ujawnioną przez jednego z dyrektorów, który oświadczył po ukończeniu studiów zaocznych: „teraz już koniec, nigdy więcej w życiu nie będę się uczyć, mam już dość i dam sobie jakoś radę”, było to kilkanaście lat temu i, jak dotychczas, dotrzymuje słowa..., „daje sobie radę”.        
    W wyniku wielu międzynarodowych badań okazało się, że niezależnie od charakteru przedsiębiorstwa i kraju występują pewne typowe prawidłowości, uprawniające do przedstawienia „statystycznego dyrektora”, którego charakteryzują jednakowe tendencje w sposobie organizowania PRACY WŁASNEJ.
    Krytyczna analiza organizacji pracy własnej statystycznego kierownika stwarza podstawę do wyciągnięcia następujących ogólnych wniosków.
    1.  W układzie bilansu dnia pracy poszczególnych dyrektorów jest wiele elementów podobnych.
    2.  Statystyczni dyrektorzy pracują dłużej, niż wynosi ich nominalny czas pracy. Ich dzień pracy jest rozczłonkowany na wiele różnorodnych czynności, dużą część swego czasu pracy poświęcają na posiedzenia i konferencje, mają mało czasu na spokojną, indywidualną pracę koncepcyjną. Na pracę własną poświęcają nie więcej niż 7% czasu ogólnego. Dyrektorzy są więc pracownikami operatywnymi, ludźmi działającymi w sposób nieusystematyzowany, ciągle przerzucającymi się od jednej czynności do drugiej; w dodatku nie mają dostatecznie dużo czasu na gruntowne przemyślenie problemów i spokojne podjęcie decyzji. Wskazuje to na występujące zjawisko żywiołowości w pracy kierowników, a także stwarza obawę, że podejmują oni pochopnie decyzje.
    Jednocześnie trzeba stwierdzić, że opisany styl pracy, z punktu widzenia zasad higieny pracy umysłowej, nie jest w stanie zapewnić długotrwałej jej efektywności.
    Szczegółowe wyniki badań umożliwiają skonstruowanie poglądowej tablicy (por. tab. 22), obrazującej statystyczne wielkości poszczególnych parametrów organizacji pracy własnej.
    Niezbyt duża ścisłość danych nie przeszkadza w ujawnieniu tendencji dotyczących kształtowania się poszczególnych wielkości, co będzie przydatne do zaprojektowania wzorca sprawnej organizacji, nawiązującego do nowoczesnych metod zarządzania poprzez cele, rezultaty, zadania. Wzorzec ten będzie podstawą omówienia metod usprawniania pracy kierowniczej w dalszej części tego rozdziału. Z naciskiem należy podkreślić intuicyjny charakter wzorca, którego konstrukcja ma charakter hipotezy, podbudowanej jednak logicznymi przesłankami wynikającymi z analizy kształtowania się poszczególnych parametrów w praktyce.
   
Tabela 22. Wzorzec organizacji pracy kierowników na tle stanu faktycznego  (wyciąg. Anonimus)

Lp.            Kryteria metod pracy                                              Jak jest                                Jak powinno być

1.  Stopień zaabsorbowania pracą (efektywny czas pracy)   8.48-14.43 godz. dziennie      8-9 godzin dziennie
2.  Struktura dnia pracy  (liczba zmian czynności)                43-583  dziennie                    10-15 dziennie
3.  Czas na pracę koncepcyjną                                            5-13,6% efekt. cz. pracy       60%
4.  Formy przygotowania decyzji - stopień kolegialności        20-60% na konferencjach      10-20% na zebraniu
5.  Stopień planowości pracy                                            20% na czynności plan.          60% na czynności plan.  
6.  Rozszerzenie horyzontów myślowych                            2-4% na samokształcenie      15% na samokształcenie
7.  Zakres centralizacji decyzji                                          ok. 50% nie leżących w komp.  Zgodnie z ks. służb
8.  Formy kontaktu z podwładnymi                                    12% na wizytacje zakładu         15% na wizytacje
9.  Zaabsorbowanie czynnościami kontrolnymi                             40%                               10-15%

    Tablica wymaga bliższych wyjaśnień. (...)                       

8.3. Źródła Niesprawnej Pracy Dyrektora (str. 203)

Wewnętrzne źródła niesprawności

    W większości przeprowadzonych badań stwierdzono, że dyrektorzy wykonują wiele czynności z zakresu kompetencji przewidzianej statutem dla niższej kadry kierowniczej. Dotyczy to również podejmowania operatywnych decyzji w bieżących sprawach. Kierownicy starają się trzymać "rękę na pulsie" codziennego toku działania, chcą być na bieżąco informowani o tym, co się dzieje w przedsiębiorstwie i chcą utrzymać w swoim ręku maksimum decyzji. Niewątpliwie ten centralistyczny styl kierowania jest przyczyną przepracowania, "zagonienia" dyrektora; zwiększa on liczbę interakcji, stwarzając przy tym sytuację pewnej celebracji podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu. Styl ten jest zasadniczą przyczyną nadmiernego rozdrabniania dnia pracy, wykonywania kilkudziesięciu czynności dziennie. Czy wynika on jednak zawsze z przyczyn czysto subiektywnych? Powszechność tego stylu świadczy o potrzebie szukania również przyczyn obiektywnych. Pierwszą podstawową przyczyną jest trudność w określeniu odpowiedzialności przy przekazywaniu kompetencji. Jest to problem prawny, lecz mający konkretne reperkusje organizacyjne i socjologiczne.
    Kolejną obiektywną przyczyną tendencji do osobistego wykonywania przez dyrektorów wielu drobnych czynności jest brak sprawnych współpracowników, którym można przekazać kompetencje. Oczywiście w dłuższym okresie winić można kierownika, że nie wychował sobie odpowiednio przydatnego aparatu współpracującego. W grę mogą tu wchodzić jednak czynniki obiektywne, takie jak nieatrakcyjność zakładu pracy, trudności w zakresie doboru kadr.
    W tej sytuacji kierownik zmuszony jest osobiście załatwiać wiele spraw, co i tak jest mniej pracochłonne, niż korygowanie spraw załatwianych niedbale, bez znajomości rzeczy, przez niekompetentnych podwładnych.
    W grę może również wchodzić obawa o nielojalność pracownika szczebla kierowniczego, któremu przekazało się kompetencje, a który wykorzystuje je w celu obniżenia autorytetu dyrektora. Zjawisko to dość często występuje w stosunkach między kierownikami a ich zastępcami; wytwarza się nieraz pewna forma rywalizacji, której kierownicy chcą uniknąć i dlatego decydują się na osobiste podejmowanie decyzji w większości spraw.
    Spośród subiektywnych przyczyn tendencji do osobistego załatwiania wielu spraw ważna jest chyba nadmierna wiara w swoją osobistą sprawność oraz przeświadczenie, że kierownik musi manifestować fachowość po to, by utrzymać autorytet. Jest to błąd organizacyjny określany jako wykonywanie przez kierownika prac zbyt trudnych dla niego, które powinni wykonywać specjaliści, lepiej znający konkretne zagadnienia niż ich kierownik. Tendencja ta ma niezwykle starą tradycję, sięgającą pierwotnych organizacji gospodarczych, a wyraźnie ukształtowaną w systemie cechowym.
    Nie jest przypadkiem, że kierownik zakładu rzemieślniczego nazywany był „mistrzem”. Był to zwykle najlepszy fachowiec, ktoś, kto po mistrzowsku znał rzemiosło i oprócz funkcji kierowniczych odgrywał w zespole pracowników (czeladników) rolę nauczyciela zawodu. W ten sposób utrwalił się wzorzec autorytetu kierownika w środowiskach przemysłowych, oddziałując również na inne środowiska zawodowe. Jest rzeczą oczywistą, że na obecnym etapie rozwoju technicznego, przy wzrastającym komplikowaniu się zagadnień zawodowych, nierealna jest koncepcja dyrektora - najlepszego specjalisty w zakładzie. Niemniej tendencję do takiej mistyfikacji obserwuje się u wielu kierowników.
    Zjawisko to jest szeroko omawiane w literaturze przedmiotu. Na przykład autor holenderski. H. Luik, osobiste rozwiązywanie przez dyrektora specjalnie trudnych problemów fachowych zalicza do najpoważniejszych błędów organizacyjnych. Twierdzi on, że osoby na kierowniczych stanowiskach dlatego tak niechętnie korzystają z pomocy specjalistów, że obawiają się utraty swojej pozycji zawodowej.
    Wydaje się, że w naszych warunkach najczęściej występuje jednak zjawisko odwrotne. J. Rudniański (1964) pisze, zwierzchnik, który z powodu lęku nie podejmuje decyzji należących do jego kompetencji, wyżywa się w decyzjach drobnych, należących do jego podwładnych, tu bowiem czuje się bezpieczny. W tym też można by szukać wytłumaczenia sprzeczności między tendencją do zbiorowego (a tym samym poważnego rozszerzenia odpowiedzialności) a tendencją do centralizowania decyzji w sprawach drobnych. W tej sytuacji zagadnienia istotne, wchodzące w zakres osobistych kompetencji dyrektora, są przedmiotem niezmiernie pracochłonnych roztrząsań kolektywnych, natomiast zagadnienia prostsze, które z powodzeniem mogłyby być rozstrzygnięte samodzielnie przez podwładnych, są załatwiane przez dyrektora.
    Ogólnie można powiedzieć, że umiejętność rozszerzenia uprawnień, nieingerowania w drobne codzienne sprawy, z jednoczesną dobrą orientacją osobistą w całości problematyki zawodowej, wymaga odpowiedniego poziomu kultury organizacyjnej kierownika i stąd bierze się obawa przed "wypadnięciem z obiegu" na skutek przekazywania uprawnień.
    Ta obawa o "wypadnięcie z obiegu" może mieć również i inne praktyczne znaczenie. Akurat w tej dziedzinie mam osobiste doświadczenie. W  latach 1959 - 1966 kierowałem tzw. wzorcowym oddziałem Narodowego Banku Polskiego, który na popaździernikowej fali racjonalizacji i humanizacji pracy, miał za zadanie wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania, nawiązujących do podejścia systemowego. W ramach racjonalnego programu wewnętrznej decentralizacji, ustaliłem, że na posiedzeniach prezydium Miejskiej Rady Narodowej oddział będzie reprezentować mój zastępca. Przed ważnym posiedzeniem poświęconym kredytowaniu przemysłu terenowego mój zastępca zachorował. Zatelefonował wówczas przewodniczący (prezydent miasta) pytając, czy to prawda, że zastępca jest chory. Odpowiedziałem, że niestety tak, ale, że w tej sytuacji sam wezmę udział w tym zebraniu. Po chwili ciszy prezydent z zażenowaniem powiedział: "ale nam chodziło, ażby był tam ktoś kompetentny w sprawach kredytowych". Zdenerwowany odpowiedziałem, że jestem kompetentny i że może spodziewać się ostrej krytyki przemysłu terenowego. Po tym incydencie zmieniłem zasadę, uczestnicząc, w przypadku zaproszenia, na zmianę, z moim zastępcą, w posiedzeniach Prezydium Rady.

(Uwagi. „Nieobecni nie mają racji!". Na luksus rzetelnego przekazywania kompetencji, dzielenia się władzą, pełnego dokształcania personelu w funkcjach zarządczych itp., mogą, bez większych obaw, pozwolić sobie jedynie menedżerowie o ogromnym, prawie przez nikogo nie kwestionowanym autorytecie [albo mający inne walory, czyniące ich „nietykalnymi”]. Wszyscy pozostali, choćby byli bardzo światli oraz kompetentni i na pierwszym miejscu stawiali dobro firmy a nie swoje własne, muszą się liczyć nie tylko z nielojalnością i karierowiczostwem podwładnych, ale także z całym otoczeniem, które ich działania w przekazywaniu kompetencji może pojąć zupełnie opacznie. Problem się zaostrzył. W czasach, gdy Autor przeżywał swoje osobiste doświadczenia, w wydaniu masowym nie było jeszcze tak bezwzględnej konkurencji połączonej z tak bezwzględnym egoizmem. Społeczeństwo, we własnym interesie, będzie kiedyś musiało jakoś ten problem rozwiązać. Jak? Nie wiem! Przypuszczam jednak, że ewolucja będzie przebiegała w kierunku „od konkurencji do współpracy". Z.U.).

    Dalszym wewnętrznym źródłem niesprawności jest nieumiejętność planowania własnej pracy. (...)
    Problem niewłaściwej organizacji pracy zespołowej, jako jednego ze źródeł niesprawności, jest zagadnieniem samym w sobie. Istnieje tu niebezpieczeństwo patologicznej autonomizacji zebrań, przerostu ich liczby... „zebraniowość”, „mania zebrań”.
    Hipertrofia zebrań może być wynikiem:
    -  ukształtowania się pewnego rytuału niezbędności zebrań... (...)
    -  psychicznej potrzeby kierownika, aby być otoczonym przez zespół,
    -  potrzeby samopotwierdzenia władzy kierownika... (...)
    -  chęci uzyskania alibi... (...)
    -  pozornej akceptacji decyzji... (...)
    Oczywiście w wielu przypadkach zebrania są po prostu stratą czasu.  (...)
    Ten styl pracy jest tak samo nieefektywny dla kadry wykonawczej. Długotrwale zebrania, gadulstwo, gubiące nieraz istotę zagadnienia, zniechęcają pracowników do operatywnego działania i zamiast mobilizować, demobilizują.    
    I tu dochodzimy do zagadnienia nieumiejętności krótkiego formułowania myśli, zarówno w czasie konferencji, jak i w gabinecie szefa.  (...)

    Szybkość informacji zwiększa się radykalnie wraz z wprowadzeniem elektronicznej techniki przetwarzania, rewolucjonizującej całą organizację pracy, która jeszcze bardziej wymaga skrótowości, umiejętności prostego formułowania problemów.
    Dalszym źródłem niesprawności jest subiektywna nieumiejętność korzystania z pomocy sekretarskiej. Sekretarka winna odciążyć kierownika od wielu spraw porządkowych, organizując jednocześnie dopływ interesów zewnętrznych i wewnętrznych do przełożonego oraz prowadząc podręczne archiwum szefa. Funkcja ochrony czasu kierownika, sprawnie pełniona przez wykwalifikowaną sekretarkę, zapobiega wielu niesprawnościom w jego pracy.
    Należy również zwrócić uwagę na przyczyny niesprawności związane z brakiem upowszechniania pewnych umiejętności przydatnych do sprawnego kierowania. Chodzi tu mianowicie o takie umiejętności, jak:
    a)  dyktowanie,
    b)  przemawianie,
    c)  podsumowywanie,
    d)  koncentracja intelektualna w procesie uczenia się,
    e)  szybkie czytanie.
    Umiejętność dyktowania jest podstawową umiejętnością kierownika... Praktyka pisania przez dyrektora i następnie przepisywanie przez maszynistkę, poprawiania itd., jest poważną stratą czasu. Trening w dyktowaniu pozwala osiągnąć niezwykłe rezultaty; znane są przykłady (również polskiej praktyki) dyktowania szybko piszącej maszynistce opracowania kilkustronicowego z wykorzystaniem jedynie krótkich punktów - dyspozycji.    
    Umiejętność przemawiania, a więc zwartego, poprawnego formułowania swoich myśli, z reguły identyfikuje się z umiejętnością omawianą poprzednio. I tu trening umożliwia dojście do niezwykłych rezultatów.
    Umiejętność podsumowywania wiąże się z umiejętnością wyciągania logicznych wniosków z materiału analitycznego i krótkiego sformułowania decyzji. Każda narada i konferencja powinny kończyć się podsumowaniem zawierającym określone opinie lub decyzje, od razu podyktowane do protokołu.  
    Umiejętność koncentracji w procesie uczenia się jest niezwykle ważna dla sprawności kierownika ze względu na to, że kierownik stale musi zwiększać zasób swoich wiadomości percepując bogaty materiał informacyjny. W tej dziedzinie jest jeszcze bardzo dużo do zrobienia, istnieje bowiem wiele nie stosowanych dotąd metod treningu psychicznego, który umożliwia wielokrotne zwiększenie wydajności intelektualnej.
    Umiejętność szybkiego czytania niezwykle ułatwia przyswajanie informacji pisemnych. Jak wiadomo, przeciętna szybkość może być zwiększona przeszło dwukrotnie metodą odpowiedniego treningu. Metody szybkiego czytania są dobrze opracowane i efektywne w realizacji.

    Wnioski dotyczące wewnętrznych źródeł niesprawności, omówione wcześniej, zostały sformułowane na podstawie wielu badań. Ciekawą próbę określenia błędów w pracy dyrektorów podał w swym artykule K. Haberkern (1971), nazywając je siedmioma grzechami głównymi dyrektora. Oto one:
    Odkładanie sprawy do jutra.  (...) 
    Połowiczne wykonywanie pracy.  (...)
    Jednoczesne wykonywanie kilku prac.  (...)
    Chęć załatwienia wszystkiego osobiście.  (...)
    Przekonanie, że się wszystko wie najlepiej.  (...)
    Pretensje do wszechstronnej kompetencji.  (...)
    Przerzucanie całej winy na innych.  (...)

    Uwagi Haberkerna sprawdzają się i w naszych badaniach; źródła niesprawności w pracy kierowniczej mają często charakter subiektywny i to warto sobie uświadomić.    

Zewnętrzne źródła niesprawności

    Oprócz wymienionych wcześniej źródeł niesprawności, obiektywnych i subiektywnych, ale wewnętrznych, występujących w obrębie kierowanej komórki czy jednostki organizacyjnej, są również i przyczyny zewnętrzne, umiejscowione poza jednostką. Przeciwdziałanie tym przyczynom przekracza niejednokrotnie możliwości kierownika, niemniej wiedza o nich może okazać się przydatna i doprowadzić do ich stopniowego usunięcia. Chodzi tu zwłaszcza o większe, nieraz wieloszczeblowe przedsiębiorstwa, posiadające liczne oddziały podporządkowane centralnej organizacji administracyjnej. Przy rozszerzającej  się globalizacji produkcji, handlu i usług mamy coraz więcej tego typu jednostek organizacyjnych. Czynnikiem poważnie utrudniającym sprawną organizację pracy kierownika naczelnego jest niejednokrotnie istniejąca regulaminowo dysproporcja między jego kompetencjami a obowiązkami i odpowiedzialnością. Zakresy kompetencji, obowiązków i odpowiedzialności powinny pokrywać się w pełni.
    Niedostatek kompetencji naczelnego kierownika powoduje konieczność częstego komunikowania się z jednostką nadrzędną, przeciąganie załatwiania spraw utrudnia planową organizację pracy kierownika.
    Zjawisko to przybiera często formę nadmiernej formalizacji zarządzania jednostką nadrzędną w stosunku do kierownika, polegającą na szczegółowym określaniu wielu drobnych uprawnień i obowiązków kierownika.
    Ta nadmierna ingerencja przełożonych doprowadza do przerostu sieci informacyjnej, nadmiaru pism i sprawozdawczości, obciążających niejednokrotnie osobiście kierownika.
    Czynnikiem, który poważnie dezorganizuje pracę, jest nadmierna liczba kontroli zewnętrznych, przeprowadzanych przez instytucjonalne aparaty kontroli. Dotyczy to głównie sektora parapublicznego.
    Nie ulega wątpliwości, że powyżej pewnego progu częstotliwości, kontrola z ważnego instrumentu zarządzania staje się czynnikiem dysfunkcyjnym, utrudniającym pracę. 
    Dalszą zewnętrzną przyczyną niesprawności jest nie planowana praca jednostki nadrzędnej. (...)  Wybitnie dezorganizujący wpływ mają nagłe, telefoniczne żądania dodatkowych, często bardzo drobiazgowych informacji. Do tego wszystkiego dochodzi jeszcze jedna ważna sprawa, a mianowicie nadużywanie systemu „akcji”.
    Obiektywną zewnętrzną przesłanką niesprawnej pracy dyrektora może stać się zbyt duża liczba ośrodków dyspozycyjnych. Dochodzi jeszcze do tego zwyczaj kontaktowania się organów władzy bezpośrednio z dyrektorem, chęć zapewnienia jego osobistego uczestnictwa        

8.4. Metody Usprawnienia Organizacji Pracy Dyrektora (str. 209)

    Po przeanalizowaniu organizacji pracy typowego statystycznego dyrektora przechodzimy obecnie do części postulatywnej, do sformułowania dyrektyw przydatnych w praktyce. Należy jednak dokonać istotnego zastrzeżenia, że chodzi tutaj głównie o koncepcję mieszczącą się w ramach technokratyczno-analitycznego stylu procesu zarządzania w wielkich i średnich przedsiębiorstwach. Na etapie dynamicznego rozwoju, gdzie występuje tzw. przedsiębiorczy styl procesu zarządzania, te zalecenia muszą być traktowane selektywnie i zgodnie z zasadą podejścia sytuacyjnego.
    Punktem wyjścia będzie konstrukcja modelowa określająca ogólne kryteria sprawności pracy dyrektora. Na podstawie przedstawionych wyników badań można stwierdzić, że typową organizację dnia pracy kierownika cechuje rozdrobnienie w wykonywaniu szeregu czynności, niedostateczna koncentracja na zagadnieniach kluczowych, przekraczanie nominalnego dnia pracy. Jest to znany model kierownika „operatywnego”, wykonującego dużo czynności, a nie wykonującego w pełni swoich zadań. Zasadniczą sprawą jest więc zaplanowanie modelu dyrektora, który przede wszystkim przewiduje, a wiec planuje, inspiruje i zajmuje się zagadnieniami kluczowymi w skali zakładu pracy. Zakres interwencji kierownika w codzienny tok czynności ogranicza się w tym układzie  do poważniejszych sytuacji awaryjnych i nietypowych oraz do dokonywania tych działań, które mieszczą się w obrębie jego funkcji organicznych. 
    Docelowe parametry charakterystyki pracy takiego kierownika będą się zbliżać do wzorca zaproponowanego w tab. 22. Jest to wzorzec pracy uregulowanej, o wysokim stopniu planowości (60%), ale z poważną rezerwą na czynności nieprzewidziane, o ograniczonym czasie pracy (do 9 godzin dziennie). Wzorcowy dyrektor nie rozprasza się w powodzi czynności, umie skoncentrować się na ważnych zagadnieniach, dlatego nie wykonuje dziennie więcej niż 1—15 czynności i większość czasu (60%) poświęca na pracę koncepcyjną, analizę, prognozę, decyzje strategiczno-taktyczne.
    Jednocześnie trzyma on „rękę na pulsie” rozwoju teorii i to zarówno w zakresie nauki organizacji i zarządzania, jak i dyscypliny podstawowej dla profilu działalności instytucji. Poświęca na to samokształcenie średnio 15% czasu.
    Ogranicza poważnie czas zebrań i konferencji, eliminując konferencje zbędne i usprawnia tok działania kolegialnego. Przy tym wszystkim utrzymuje bezpośredni kontakt z załogą spędzając około 15% czasu w pomieszczeniach pracowników, wizytując, załatwiając sprawy personalne informując o celach zakładu, interesując się problemami pracowników. 
    Realizacja takiego wzorca wymaga również modelowego ustawienia proporcji kierowniczych. W związku z tym każdy dyrektor powinien sporządzić sobie zestawienie swoich funkcji organicznych, a także określić stopień szczegółowości zaabsorbowania poszczególnymi sprawami zakładu pracy, według np. następującej skali czterostopniowej:
    1.  Bardzo ogólne - kierownik uzyskuje bardzo ogólne, syntetyczne, okresowe informacje i wydaje długofalowe dyrektywy; stosunek do bieżącego wykonawstwa ma charakter inwigilacji czystej.
    2.  Ogólne - występuje minimalizacja interwencji w sprawy bieżące, zbieranie informacji syntetycznych o średnim stopniu uogólnienia.
    3.  Szczegółowe - oparte na ograniczonej syntezie - osobiste wykonawstwo występuje incydentalnie.
    4.  Zaabsorbowanie bardzo szczegółowe - kierownik podejmuje jednostkowe decyzje, włącza się do etapu preparacji i bieżącego wykonawstwa. 

    W układzie problemowym, bardziej wyspecjalizowanym, można przedstawić następujące zestawienie sfer osobistego zainteresowania dyrektora (Lutosławski, 1959). 
    1.  Strategia
     •   precyzowanie ogólnych zadań i celów kierownictwa,
     •   inicjowanie długofalowych planów rozwoju,
     •   bieżące aktualizowanie tych ustaleń.
    2. Organizowanie 
     •   budowa i aktualizowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
     •   ustalanie zasad koordynacji między jednostkami i pionami,
     •   ustalanie systemu obiegu informacji,
     •   ustalanie systemu kontroli.
    3..Sprawy personalne
     •   zasady polityki kadrowej,
     •   ustalanie kierunków szkolenia zawodowego,
     •   nominacja, nagradzanie i zwalnianie wysokiego szczebla kadry przedsiębiorstwa.
    4.  Zarządzanie bieżące 
     •   podejmowanie decyzji merytorycznych o kluczowym charakterze,
     •   ustalanie doraźnej strategii konkurencyjnej,
     •   podejmowanie decyzji w sytuacjach awaryjnych.
    5.  Kontrola 
     •   analiza syntetycznych materiałów kontrolnych i ustalanie kierunków poprawy.
    6.  Załoga 
     •   określony system kontaktów z załogą, zapewniający informacje o nastrojach, postawach,
     •   inicjowanie zabiegów socjotechnicznych, zmierzających do jak najlepszego współdziałania.
    7.  Reprezentacja na zewnątrz 
     •   osobisty kontakt ze środowiskiem instytucjonalnym i jednostką nadrzędną (w strukturach wieloszczeblowych), ograniczony do spraw zasadniczych i niezbędnych.

Delegacja władzy

     Proponowany model może być zrealizowany tylko wtedy, gdy podział kompetencji między całą kadrę  kierowniczą jest konsekwentnie przeprowadzony i przestrzegany.
     Przekazanie przez kierownika jak największej ilości uprawnień szczeblowi niższemu pozwoli na rozwój samodzielności pracowników, pobudzi ich inicjatywę, a kierownikowi umożliwi racjonalną gospodarkę własnym czasem pracy.
     Delegowanie władzy, jako racjonalna forma zarządzania, ma bardzo starą tradycję, sięgającą Starego Testamentu. Znajdujemy tam (Exodus, rozdz. 18, wersety 15-26) dialog między Mojżeszem a jego teściem Jetro, który doradził mu dokonanie podziału kompetencji. Mojżesz wybrał więc spośród całego Izraela zdolnych ludzi, których mianował szefami plemion, tysiącznikami, setnikami, pięćdziesiątnikami i dziesiętnikami i przekazał im władze zastrzegając, że powinni przedstawiać  jemu do decyzji tylko sprawy trudne, a sami zająć się wszystkimi małymi zagadnieniami.
     Jak jednak widzimy, zasada delegacji władzy nie jest wystarczająco respektowana w pracy „statystycznego” dyrektora. Rozważmy jakie są bariery...  Można je zdefiniować następująco: 

    Bariery u delegującego:
     1.   Preferencja działania operacyjnego.
     2.   Chęć znajomości wszystkich detali.
     3.   Błędne przeświadczenie, że „ja potrafię to zrobić lepiej”.
     4.   Brak doświadczenia w kierowaniu.
     5.   Poczucie zagrożenia.
     6.   Strach przed pozbyciem się władzy.
     7.   Brak akceptacji możliwości błędu u delegowanego.
     8.   Brak zaufania do podwładnych.
     9.   Perfekcjonizm prowadzący do przesadnej kontroli.
    10.  Brak umiejętności rozróżniania wagi poszczególnych działań.
    11.  Niezdolność do delegowania uprawnień proporcjonalnie do odpowiedzialności.
    12.  Nieumiejętność precyzyjnego zdefiniowania zadań.
    13.  Niechęć do awansowania podwładnych.
    14.  Niezdolność do zorganizowania kontroli czynności delegowanych.

     Bariery u tego, który otrzymuje delegację 
     1.   Brak doświadczenia.
     2.   Brak kompetencji teoretycznej.
     3.   Ucieczka od odpowiedzialności.
     4.   Przesadne podporządkowanie przełożonemu.
     5.   Zła organizacja pracy.
     6.   Przeciążenie pracą.
     7.   Zagubienie się w powodzi drobnych spraw.

     Bariery sytuacyjne 
     1.   Panująca tradycja jednoosobowego kierownictwa („One man show”).
     2.   Brak tolerancji błędu.
     3.   Krytyczna sytuacja przedsiębiorstwa.
     4.   Konieczność podejmowania szybkich decyzji, brak czasu na wyjaśnienie zasad delegacji.
     5.   Nieporozumienie co do zakresu władzy i odpowiedzialności.
     6.   Brak kompetentnego personelu.
Ta ostatnia bariera jest stałym argumentem dyrektorów: „mógłbym delegować nieco władzy, ale nie mam komu”.
     Zakładając, że gotowość delegacji części swoich uprawnień jest funkcją osobistą postawy dyrektora, można przeprowadzić krótką analizę „uzdolnienia do delegowania”, odpowiadając „tak” lub „nie” na następujące pytania (tab. 24). Ktoś, kto wykazuje przewagę „tak”, nie jest predysponowany do delegowania władzy.     

Tabela 24. Zdolność do delegacji (wyciąg)
1    Czy stale zabieracie dokumenty biurowe do pracy w domu?
2.   Czy pracujecie dłużej niż wasi podwładni?
3.   Czy wykonujecie czynności, które mogliby wykonać wasi podwładni?
4.   Czy, gdy wracanie z podróży, czeka na was duży plik korespondencji?
5.   Czy macie taki sam styl pracy i spotykacie te same problemy, jakie mieliście na waszym poprzednim stanowisku?
6.   Czy często pytają was podwładni o sposób realizacji zadań, które zostały im wcześnie przekazane i dokładnie wyjaśnione?  
7.   Czy poświęcacie dużo czasu na czynności rutynowe, które są przydzielone innym osobom?
8.   Czy lubicie „wtykać swój nos” wszędzie i wiedzieć o wszystkim co się dzieje w przedsiębiorstwie?  

     Ciekawe, że stosując te ankietę w czasie kursów dla dyrektorów amerykańskich (w USA i w Kanadzie) w większości przypadków miałem przewagę odpowiedzi „tak”; potwierdzałoby to tezę Mintzberga, ale także i Druckera, o tradycyjnych tendencjach autokratycznych.
     Jeśli jednak chcemy, aby delegowanie uprawnień istotnie w pełni odciążyło dyrektora, konieczne jest zachowanie pewnych warunków, które trafnie opisał J. Lutosławski w klasycznej już dziś pracy Człowiek w przedsiębiorstwie (1962). 
    „Delegacja musi obejmować uprawnienie do podejmowania decyzji w zakresie niezbędnym do wypełniania przekazywanych obowiązków.
    •  Delegujący może zastrzec sobie prawo decydowania w ściśle określonych sprawach, mając jednak na względzie, że każde takie zastrzeżenie zmniejsza poczucie odpowiedzialności u delegowanego.
    •  Delegowany zdaje delegującemu rachunek z wyników działalności podejmowanej na podstawie własnych decyzji.
    •  Delegujący przekazuje część swych uprawnień i obowiązków i czyni delegowanego odpowiedzialnym za ich wykonanie. Nie zwalnia to delegującego od odpowiedzialności przed swym zwierzchnikiem za wszystko, co uczyni delegowany.
    •  Delegujący musi się wyrzec ingerowania w decyzje podejmowane przez delegowanego.
    •  Delegujący nie powinien nigdy potwierdzać zamierzonych lub podjętych decyzji delegowanego, nawet gdy ten zwróci się do niego o aprobatę lub wiążące wskazówki.
    •  Nie należy zlecać dwu lub kilku delegowanym obowiązków, których zakresy częściowo się pokrywają, zwłaszcza nie uprzedzając ich o tym. 
    •  Delegujący powinien przekazać podwładnym wszystkie te obowiązki, których sam nie zamierza spełnić. Pozostawienie odcinków pustych może wywołać złe skutki.” 
     Należałoby zwrócić specjalną uwagę na fakt, że przekazanie określonych uprawnień nie zwalnia kierownika od odpowiedzialności za ich realizację. Stąd też potrzebna jest wielka ostrożność przy podejmowaniu decyzji, komu można zaufać.
     Proces delegacji w przedsiębiorstwie jest fragmentem szerszego zagadnienia decentralizacji również w skali makroekonomicznej. Chodzi tu zarówno o wieloszczeblowe i wieloinstancyjne duże korporacje, często o zasięgu międzynarodowym, a nieraz i globalnym, jak i o decentralizację administracji ogólnej.
    Spotykamy tu problem semantyczny dotyczący samego pojęcia decentralizacji. Istnieje niezwykłe bogactwo definicji decentralizacji, z których można wydzielić dwie podstawowe grupy:
    -  definicję teoretyków zarządzania,
    -  definicję prawników - administratywistów.
    Najogólniej można stwierdzić, że pierwsza grupa określa decentralizację jako lokowanie uprawnień decyzyjnych na niższych szczeblach wewnątrz przedsiębiorstwa, a w strukturach wieloinstancyjnych - w jednostkach niższego szczebla.
    Natomiast wersja administratywistów, rozwinięta przez prawników francuskich i używana również przez ich kolegów w Polsce, rozróżnia pojęcie decentralizacji, której wykładnikiem jest prawna samodzielność organu niższego stopnia i - dekoncentracji, w której występuje utrzymanie prawnego podporządkowania, organu niższego stopnia, któremu przekazano część uprawnień.
    Pojęcie dekoncentracji w tym sensie nie występuje w praktyce amerykańskiej. Dekoncentracja jest określana jako rozproszenie czynów i celów, bądź to jednostek organizacyjnych.
    W moich rozważaniach określam, zgodnie z praktyką amerykańską, DECENTRALIZACJĘ jako PRZEKAZYWANIE: OBOWIĄZKÓW, UPRAWNIEŃ, ODPOWIEDZIALNOŚCI NA NIŻSZE STOPNIE (INSTANCJE, ORGANY), PRZY CZYM OKREŚLA SIĘ DOKŁADNIE:
    -  KTO PRZEKAZUJE,
    -  W JAKIM ZAKRESIE,
    -  JAKIM AKTEM PRAWNYM.
    Należy podkreślić, że konieczna jest pełna zbieżność uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności. Jest to żelazna reguła pełnej adekwatności tych trzech atrybutów decentralizacji.             

    Delegacja władzy w przedsiębiorstwie jest więc wewnętrzną decentralizacją, w której dyrektor przekazuje część swoich obowiązków i uprawnień swoim podwładnym, którzy też ponoszą pełną odpowiedzialność za ich realizację. Jednakże dyrektor w dalszym ciągu ponosi odpowiedzialność za działania delegowanego. 
    Występuje więc tu zjawisko niejako dublowania odpowiedzialności, jednakże praktyka legislacyjna w przypadku nadużycia władzy delegowanej, odpowiedzialnością za niewłaściwy dobór kadrowy i brak nadzoru obciąża z reguły jedynie dyrektora.             

Planowanie

    Ważną zasadą organizacji pracy własnej kierownika jest planowość działania. Kierownik musi starać się ograniczać optymalnie czynności spontaniczne, nieprzewidziane,  niezaplanowane. Wiąże się to z postawą wymagającą dużo osobistej dyscypliny i opanowania. Ile rozgardiaszu potrafi wywołać kierownik „nerwowy”, reagujący natychmiast operatywnie na każdy impuls zewnętrzny!
    Wiele informacji uzyskiwanych przez kierownika powoduje, że konieczne jest wydanie odpowiednich decyzji czy uzupełnienia posiadanych informacji w kontakcie z podwładnymi. Nerwowy, niedostatecznie opanowany kierownik natychmiast nawiązuje kontakty z podwładnymi... nie czekając na planowany kontakt..., choć w większości przypadków ta operatywność nie była konieczna. Efektem takiego trybu działania jest często odrywanie podwładnych od planowej pracy, stwarzanie atmosfery niepewności, napięcia, swoistego stresu psychicznego...  Jednocześnie w ten właśnie sposób zwiększa się rozczłonkowanie dnia pracy kierownika, powiększa się nasilenie jego nieplanowości.     
    Styl ten sprzyja wydawaniu decyzji niedostatecznie przemyślanych, a więc często błędnych lub niejasno sprecyzowanych i sformułowanych.
    Sprawny kierownik stara się utrzymać zasadę planowych kontaktów z podwładnymi, przygotowując starannie materiał decyzyjny na podstawie własnych przemyśleń i informacji doraźnych.
    Atmosfera spokoju, uregulowanego trybu działania, udziela się całemu zakładowi pracy, staje się istotnym elementem jego działania.
    Uregulowany tryb działania kierownika wiąże się ze stosowaniem przez niego osobistego planu pracy.
     Jakie korzyści chcemy osiągnąć postu7lując planowanie pracy własnej kierownika?
    Po pierwsze, planowanie pracy umożliwia kierownikowi utrzymanie właściwej, z góry nałożonej proporcji w zaabsorbowaniu poszczególnymi funkcjami (merytoryczną, organizatorską, wychowawczą i zagadnieniami wchodzącymi w zakres jego niezbędnych czynności (funkcji organicznych).
    Po drugie, planowanie pracy ułatwia kierownikowi wygospodarowanie czasu na pracę koncepcyjną, umożliwiając mu odpowiednie zarezerwowanie niezbędnego czasowego minimum.
    Po trzecie, praca kierownika według ustalonego i znanego współpracownikom rozkładu zajęć, ułatwia i porządkuje pracę podległych współpracowników, wpływając tym samym na wprowadzenie ładu organizacyjnego w całym zakładzie pracy.
    Po czwarte, planowy bilans czasu pracy kierownika umożliwia mu zastosowanie zasad higieny pracy umysłowej, zapobiegając w ten sposób zjawisku przemęczenia i chorób zawodowych) (nerwice, schorzenia naczyń wieńcowych itp.).

    Jeśli tak różnorodne korzyści można osiągnąć planując pracę własną, należy się zastanowić nad techniką planistyczną i nad określ4eniem skali możliwości planowania.
    W rozmowach z kierownikami zakładów pracy wielokrotnie słyszy się stwierdzenie o niemożności planowania własnej pracy, o rzekomo instytucjonalnej nieplanowości pracy kierowniczej. Twierdzenia te są sprzeczne z opiniami niektórych praktyków, którzy wprowadzili z powodzeniem pewien system planowania pracy. Możliwość planowania pracy kierownika występuje wówczas, gdy:
    a)  wiemy dokładnie, co ma być zrobione,
    b)  wiemy, kiedy to ma być wykonane,
    c)  możemy ocenić, jak długo to potrwa.    
    (...) 
    Przejdźmy do omówienia planów stosowanych w praktyce przez sprawnych dyrektorów:
    1.  Plan perspektywiczny - wielomiesięczny obejmuje ważne zagadnienia długoterminowe, z góry wiadome, na które dyrektor musi zarezerwować czas... (...) 
    2.  Ramowy plan tygodnia...  Przykładem może być plan dyrektora X (tab. 25).
    (...)

Zebrania

    Nawiązując do krytycznej oceny pracy kolektywnej przedstawionej w podrozdziale 7.2 (s. 204) można stwierdzić, że jednym z podstawowych źródeł niesprawności w organizowaniu własnej pracy dyrektorów jest nadmierne ich obciążenie konferencjami, zebraniami. W tym stanie rzeczy powstaje potrzeba optymalnego usprawnienia organizacji narad i konferencji w celu skrócenia czasu ich trwania z jednoczesnym podniesieniem ich efektywności. Niezależnie od zabiegów technicznych konieczne jest systematyczne wdrażanie wszystkich uczestników do krótkiego formułowania swoich myśli. Stała praca dyrektora nad sobą, jego dbałość o precyzyjny, zwarty styl wypowiedzi, mają tu duże znaczenie dydaktyczne. Niezależnie jednak od tej generalnej tendencji, koniecznością staje się przyjęcie pewnych założeń organizacyjnych, rygorystycznie egzekwowanych.
    Podstawowym zagadnieniem jest stosowanie pewnej systematyki zebrań.
    Jeśli chodzi o typy zebrań, można przyjąć następujący podział:
    a)  konferencja i zjazd  -  ...
    b)  narada  -  ...
    c)  odprawa robocza  -  ...
    d)  odprawa szkoleniowa  -  ...
    Pojęcie   „zebranie” używa się w znaczeniu ogólnym, w celu określenia wszystkich organizacyjnych spotkań.
    Przy organizacji zebrań należy przestrzegać następujących zasad:
    -  zebrania mogą być organizowane pod warunkiem pełnego uzasadnienia celowości i konieczności ich zwołania;
    -  powinny być one uwzględnione w planach pracy danej jednostki organizacyjnej (z wyjątkiem krótkich odpraw o charakterze interwencyjnym lub awaryjnym);
    -  podstawowe materiały powinny być doręczone zaproszonym uczestnikom w odpowiednim czasie przed zebraniem...
    -  w czasie zebrania powinny być zachowane właściwe warunki dotyczące higieny pracy... 
    -  zebrania powinny kończyć się podjęciem konkretnych wniosków i ustaleń; 
    -  protokóły z zebrań powinny być sporządzone najpóźniej...
    -  wyznaczona komórka organizacyjna lub osoba powinna prowadzić ewidencję zebrań i w miarę potrzeby czuwać nad realizacją wniosków.

    Efektywność zebrań zależy w głównej mierze od właściwego przygotowania oraz od sprawnego ich prowadzenia. (...)    

Kształtowanie dobrej atmosfery w pracy

    Znana jest hipoteza o pozytywnym wpływie dobrej atmosfery w pracy na wydajność. Ludzie nie podatni na działanie stresów psychicznych, swobodni psychicznie, pewni życzliwości i lojalności przełożonego, wydajniej pracują i są bardziej zaangażowani. Ten prakseologiczny walor dobrych stosunków międzyludzkich jest co prawda podważany przez niektórych autorów, jednakże nie można mieć żadnych wątpliwości co do konieczności stałych działań zmierzających do zapewnienia dobrej atmosfery w pracy.
    Działania te, podejmowane przez dyrektora, powinny znaleźć swój wyraz w:
    a)  organizacji informacji dla załogi,
    b)  organizacji informacji o problemach i opiniach załogi,
    c)  zbudowaniu systemu zaspokajania potrzeb społecznych pracowników.
    Podstawową zasadą dobrej współpracy przełożony - podwładny jest bogata informacja o wszystkim, co dotyczy zakładu pracy i jego pracowników. Nic bardziej nie przeszkadza kształtowaniu poczucia współgospodarowania, jak nieświadomość tego, co jest planowane, co będzie działo się w zakładzie. System informacji dyrektor - załoga powinien zawierać:
    a)  dwie kompleksowe informacje roczne, przekazywane całej załodze bezpośrednio przez dyrektora w ramach zgromadzenia zorganizowanego na zasadzie „trybuny dyrektorskiej”, a więc z możliwością zgłaszania pytań w formie ustnej i pisemnej,
    b)  pełną bieżącą informację dla całej załogi o sposobie załatwiania spraw osobowych i płacowych, a zwłaszcza o rozdziale wszelkiego rodzaju wyróżnień, premii i przydziałów (w formie komunikatów pisemnych lub informacji głośnikowej),
    c)  osobistą informację na każde żądanie pracownika, zgłoszone dyrektorowi w czasie godzin przyjęć,
    d)  osobiste informowanie pracowników o czasie wizytacji zakładu pracy.       

    W trakcie  przeprowadzania swobodnych rozmów z pracownikami (w gabinecie czy przy stanowisku pracy) należy kierować się pewnymi zasadami. Socjolodzy zwracają uwagę na technikę tych rozmów (mogą one dotyczyć tematów osobistych, zawodowych czy politycznych), a zwłaszcza na konieczność:
    -  cierpliwego wysłuchania pracownika przed wypowiedzeniem własnych uwag,
    -  unikania wygłaszania pospiesznych sądów o postępowaniu pracownika,
    -  nie wdawania się w polemikę,
    -  zwracania uwagi na rzeczywistą treść wypowiedzi, a nie tylko ograniczenie się do wysłuchania „tekstu” wypowiedzi,
    -  zwracania uwagi także na to, czego pracownik nie mówi lub nie potrafi wypowiedzieć.     

   Z problemem informacji załogi wiąże się sprawa „dostępności” dyrektora dla pracowników wykonawczych. Znana jest skłonność pracowników do mnożenia kontaktów osobistych z przełożonym najwyższego szczebla, jako źródło osobistego prestiżu. Powstaje w związku z tym problem tzw. otwartych drzwi, łatwego dostępu do dyrektora.
    Praktyka wykazała, że niemożliwe jest sprawne zorganizowanie pracy nowoczesnego dyrektora na zasadzie spontanicznej „dostępności”. „Dostępność” winna być zorganizowana, a więc powinny być określone godziny przyjęć pracowników w sprawach osobistych, stałych wizytacji stanowisk pracy i kontaktów zbiorowych. Są to pozycje, które wymagają uwzględnienia w planie pracy dyrektora.
    Ważną sprawą jest również zorganizowanie stałej informacji dla dyrektora o problemach i opiniach załogi. Źródłami takiej informacji są:
    a)  kontakty bezpośrednie w czasie wizytacji przez dyrektora stanowisk pracy i w czasie przyjęć pracowników...
    b)  informowanie wewnętrznych czynników społecznych...
    c)  opinie zgłaszane w czasie zebrań załogi i organizacji społecznych (związków zawodowych),
    d)  okresowe badania opinii pracowników w określonych sprawach przez anonimowe ankiety. Ta ostatnia forma jest dotychczas rzadko stosowana. Wydaje się, że winna ona być wprowadzona w życie m.in. w celu poznania prawdziwych opinii załogi...  Opinia taka może być niezwykle przydatna dyrektorowi do usprawnienia jego pracy.

Kierownik w systemie informatycznym

    Obecnie w coraz większej liczbie przedsiębiorstw wprowadza się systemy informatyczne i w związku z tym celowe jest zastanowienie się nad organizacją pracy własnej dyrektora.
    Zastanówmy się przede wszystkim, jakie są podstawowe kierunki zastosowania komputerów w przedsiębiorstwach oraz jaki jest ich wpływ na organizację pracy własnej.
    Główne dziedziny zastosowania komputerów są następujące:
    a)  bezpośrednie sterowanie procesem produkcyjnym,
    b)  numeryczne obliczenia techniczne,
    c)  przetwarzanie danych na potrzeby zarządzania.
Sfera planowania techniczno-ekonomicznego w dużym stopniu nadaje się do zautomatyzowania (Matczewski, 1995).
    Przy opracowywaniu planów konieczna jest oczywiście analiza cząstkowa ich fragmentów, rozpatrywanych w ujęciach wariantowych. Decyzje te, jako typowe decyzje strategiczne, muszą obciążać dyrektora, a wraz ze zwiększeniem się materiału informacyjnego rośnie liczba sytuacji decyzyjnych dla dyrektora. (Uwaga na możliwość zniekształceń informacji, szczególnie w rachunku kosztów i wyników. Gdzieniegdzie zjawisko masowe z powodów „systemowych”. Nieodpowiednia informatyzacja nie tylko tego nie wykryje, ale jeszcze może zaciemnić obraz. Anonimus).
    Problemy planowania w perspektywie mogą być rozwiązywane za pomocą symulacji decyzji dokonywanych na modelu ekonomiczno-finansowym przedsiębiorstwa. Rozwiązania w tej dziedzinie, znane z rozwiniętych krajów, wskazują na dużą efektywność wynikającą ze stosowania tych modeli do podejmowania decyzji gospodarczych. (Uwaga na ogólnoteoretyczne modele: przed zastosowaniem warto dobrze zapoznać się z ich założeniami i uwarunkowaniami oraz porównać do konkretnej sytuacji. Chcąc uzyskać prawidłowy wynik, przeważnie trzeba coś rozwinąć lub w ogóle rozpracować. Anonimus).            
    Ogólnie więc można stwierdzić, że „komputeryzacja” w przedsiębiorstwach poważnie odciąża dyrektora od bieżącej koordynacji i podejmowania decyzji operacyjnych, rozszerza sferę decyzji strategicznych poprzez możliwość przedstawienia wariantowych planów, modeli i innowacji.      
    Jednocześnie sam proces wdrażania informatyki wymaga osobistej aktywności dyrektora i przeznaczenia bardzo dużo czasu na naukę i organizacyjne usprawnienia przedsiębiorstwa.  

8.5. Dyrektor Sprawny I Niesprawny (str. 222)

Sprawna organizacja pracy dyrektora jest funkcją jego kwalifikacji, postawy i generalnej strategii działania. Istnieje możliwość przedstawienia czynników sprzyjających i niesprzyjających sprawności kierowniczej. Obrazuje je tab. 26.
Tabela 26. Model sprawnej postawy dyrektora
...  (str. 222-224)
 
8.6. Podsumowanie (str. 224)

1. W tradycyjnej teorii zarządzania zespoły czynności kierownika grupowano w tzw. funkcje kierownicze. H. Fayol podzielił czynności kierownika na: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolę.
Współczesny teoretyk kanadyjski Turgeon wyróżnia funkcje:
-  planowania,
-  organizowania,
-  kierowania,
-  kontroli.

2. H. Mintzberg dzieli role dyrektora według schematu:
-  role międzypersonalne: reprezentanta przedsiębiorstwa, szefa personalnego, łącznika ze środowiskiem,
-  role informacyjne: „akumulatora”, informatora, rzecznika przedsiębiorstwa,
-  role decyzyjne: przedsiębiorcy, arbitra, finansisty, negocjatora.
W. Kieżun dzieli bardziej syntetycznie na:
- role merytoryczne (przedsiębiorcy),
- role organizatora (całego zespołu czynności administracyjnych),
- role interpersonalne i opiekuńcze.

3. Sprawność działania dyrektora jest w poważnym stopniu zależna od umiejętności organizowania własnej pracy, „zarządzania czasem”.

4. W wyniku wielu badań można stwierdzić, że „statystyczny”, typowy dyrektor wykazuje następujące istotne przejawy niesprawności:
-  zbyt centralistyczny styl pracy,
-  nieplanowość, spontaniczność pracy,
-  zbytnie rozczłonkowanie pracy (duża liczba wykonywanych czynności),
-  zbytnia koncentracja na pracy operatywnej,
-  konferencyjny styl pracy.

5. Wewnętrzne źródła niesprawności mają charakter zarówno subiektywny, jak i obiektywny. Wykaz tych przyczyn przedstawia się następująco:
...
6. Sprawny dyrektor charakteryzuje się następującymi podstawowymi parametrami organizacji pracy: koncentracja na zagadnieniach strategicznych i taktycznych, 60% czasu poświęca na pracę koncepcyjną, umiejętność koncentracji na małej liczbie istotnych zagadnień w ograniczonym czasie pracy, nie przekraczającym 8-9 godzin dziennie, z czego 60% czasu jest realizacją zaplanowanych czynności.

7. Sprawny dyrektor ustala zestaw sfer osobistego zainteresowania w zakresie wszystkich czynności kierowniczych. Zestaw ten winien korespondować  z założonym wcześniej (pkt 6) modelem.

8. Kierownik winien delegować na niższe szczeble jak największą liczbę swoich usprawnień, aby móc się skoncentrować na zagadnieniach kluczowych. Zgodnie z prawem Pareto/Drucker, jedynie 20% podejmowanych w przedsiębiorstwie decyzji ma znaczenie kluczowe. Tajemnica sprawności dyrektora polega na umiejętności ich znalezienia i koncentracji właśnie na tych zagadnieniach.  

9. W procesie delegacji władzy występują liczne zahamowania (bariery) u delegującego, u otrzymującego delegacje i bariery sytuacyjne.

10. Przekazanie określonych uprawnień musi się łączyć z przekazaniem równorzędnych obowiązków i odpowiedzialności.
Kierownik przekazujący obowiązki i uprawnienia nie jest zwolniony od odpowiedzialności za realizację czynności delegowanych. Jego odpowiedzialność jest jednak z reguły ograniczona do trafności wyboru pracownika., któremu przekazuje się uprawnienia, i do nadzoru kierowniczego.  

11. Sprawny kierownik planuje około 60% swoich czynności. Planowaniu powinny być poddane wszystkie czynności regularne  i nieregularne, ale możliwe do przewidzenia.

12. Zebrania nie powinny zajmować więcej niż 10-20% czasu pracy dyrektora. Winny one być bardzo racjonalnie przygotowane i prowadzone zgodnie ze szczegółowymi instrukcjami dotyczącymi ich racjonalności.
 
13. Kształtowanie dobrej atmosfery w pracy wiąże się z organizacją informacji dla załogi, systemem zaspokajania potrzeb pracowników i funkcją opiekuńczą i wychowawczą dyrektora.

14. Komputeryzacja przedsiębiorstwa jest ważnym czynnikiem usprawnienia pracy dyrektora. Dyrektor winien  dołożyć wszelkich starań w celu rozwoju informatyzacji, jak również osobiście wykorzystywać informacyjną sieć komputerową. 

8.7. Pytania Kontrolne (str. 226)

1.  Na czym polega różnica pomiędzy strukturą funkcji Fayola a rolami kierowniczymi Mintzberga?
2.  Jakie są podstawowe błędy  w organizacji pracy własnej dyrektora?
3.  Jak można wytłumaczyć przeciążenie pracą typowego dyrektora?
4.  Jakie czynniki utrudniają właściwy poziom delegacji władzy przez dyrektora?
5.  Jakie są podstawowe błędy powodujące niesprawność zebrań, narad czy konferencji?
6.  Jakie są możliwości planowania pracy dyrektora?
7.  Jakie są wg Haberkerna typowe subiektywne przyczyny niesprawnej pracy dyrektora?
8.  Jakie są podstawowe założenia modelu sprawnej pracy dyrektora?
9.  Jakie elementy organizacji pracy kierowniczej w Japonii i Watykanie mogą być przydatne w warunkach polskich?
10.  Jakie są zasady sprawnej organizacji zebrań, narad i konferencji?
11.  Jaki wpływ na organizację pracy własnej dyrektora ma komputeryzacja przedsiębiorstwa?

8.8. Wskazówki bibliograficzne (str. 226)

Rozdział 9. Racjonalność Zarządzania

9.1. Proces Decyzyjny (str. 228)

    Zwracałem już uwagę, że funkcje zarządzania można traktować jako proces stałego podejmowania decyzji. Istotą  procesy decyzyjnego jest przetworzenie informacji wejściowych (otrzymywanych meldunków, danych sprawozdawczych, instrukcji, aktów normatywnych) i informacji przechowywanej (wiedzy, doświadczenia)  w informację wyjściową (wydawanie dyrektyw, zarządzeń, poleceń, nakazów). Jest to więc cybernetyczny proces transformacji wejścia (input) w wyjście (output), polegający na dokonywaniu nielosowego wyboru działania.    
    Proces podejmowania decyzji nazwiemy systemowym, gdy posługuje się on analizą systemową, jako określonym sposobem rozwiązywania decyzyjnych problemów.

9.2. Typologia Procesu Decyzyjnego (str. 228)

    A.  Tradycyjnym, ale stale aktualnym i bardzo ważnym dla praktyki zarządzania, jest podział decyzji na: strategiczne, taktyczne, operacyjne i realizacyjne. Podział ten jest związany z pozycją hierarchiczną (patrz s. 32).
    Decyzje strategiczne, tzw. wielkie decyzje, które określają najważniejsze koncepcje strategiczne przedsiębiorstwa, co do kierunków jego rozwoju, metod konkurencji, charakteru produkcji, systemu finansowania itd., winny być podejmowane przez kierownictwo organizacji. Decyzje taktyczne obejmują metody realizacji decyzji strategicznych w krótszym przedziale czasu. Na przykład, ustalenie budżetu rocznego w perspektywie długoletniego rozwoju przedsiębiorstwa jest decyzją strategiczną, a metody jego realizacji mają charakter decyzji taktycznej. Decyzja o wydatkowaniu określonych sum zawartych w budżecie będzie decyzją operacyjną. Decyzją realizacyjną będzie fizyczne dokonanie zakupu w ciężar określonej pozycji budżetu.
    (...)
 
9.3. Systemowa Struktura Procesu Decyzyjnego (str. 231)

    Przeanalizuję w tym podrozdziale porządek podejmowania decyzji mającej na celu rozwiązanie problemu, który definiuję tutaj jako niepożądany efekt, coś, co nie funkcjonuje dobrze w organizacji (Forcuit, 1988). 
    Analizując strukturę podejmowania decyzji można wydzielić trzy podstawowe fazy: fazę preparacji, fazę samego wyboru i fazę wdrożenia.
(...)

9.4. Metody Matematyczne (str. 239)

    Dla celów zarządzania wykorzystuje się szereg dynamicznie rozwijających się działów matematyki. Wymienić tu należy: algebrę macierzy i wektorów, programowanie liniowe, analiza korelacji i regresji, analizę trendu, teorię gier, programowanie dynamiczne, rachunek różniczkowy i całkowy itd.
    Obecnie mamy całe bogactwo matematycznych modeli sytuacji decyzyjnych. Są to głównie modele deterministyczne ze zmiennymi ciągłymi i dyskretnymi, wykorzystywane do problemów dobrze ustrukturalizowanych. Znane są jednak również modele decyzji podejmowanych w warunkach niepewności, ze znaną lub nieznaną oceną niepewności. Są to modele probabilistyczne, statystyczne i gier strategicznych.
    Techniki najczęściej wykorzystywane w ramach badań operacyjnych to - teoria kolejek, teoria gier, modele symulacyjne i metody kontroli zapasów.
    Jeśli chodzi o praktyczne zastosowanie metod matematycznych, to w grę tu wchodzą przede wszystkim procesy produkcyjne, które uległy już daleko idącej automatyzacji (Matczewski, 1995). 
   (...)
 
9.5. System Informacyjny W Procesie Decyzyjnym (str. 241)

    Każda instytucja traktowana jako system składa się z pewnej liczby podsystemów, wśród których specjalną rolę odgrywa podsystem informacyjny. Może on być podejmowany z układem nerwowym, łączącym w jedną całość elementy systemu zarządzania (Koźmiński, 1979).
    Podsystem informacyjny powinien być określony w dokumentach podstawowych instytucji (księga służb, regulamin organizacyjny) w sposób umożliwiający:
    a)  określenie potrzeb informacyjnych każdego pracownika uprawnionego do podejmowania decyzji,
    b)  zapewnienie możliwości zaspokajania potrzeb informacyjnych (siły i środki),
    c)  określenie sposobów zdobywania lub pozyskiwania źródeł informacji oraz zasad ich selekcji w celu dokonywania opracowań adekwatnych dla każdego celu informacji,
    d)  określenie form opracowań informacyjnych, odpowiadających poszczególnym użytkownikom i ich ewentualnym grupom,
    e)  określenie terminów dostarczania informacji, tak aby na ich podstawie zapadały słuszne decyzje we właściwym czasie,
    f)  określenie takich metod pracy informacyjnej, które opracowaniom informacyjnym dają możliwość efektywnego oddziaływania na postawę użytkowników (osób uprawnionych do podejmowania decyzji), w sensie podejmowania przez nich decyzji najbardziej przydatnych do rozwiązania danego problemu, 
    g)  wyznaczenia komórki funkcjonalnej odpowiedzialnej za efektywność systemu informacji i koordynację przepływów informacji między poszczególnymi ogniwami organizacyjnymi danej jednostki gospodarczej.
    Sprawność tak pomyślanego systemu jest jednak funkcją wielu zmiennych, a zwłaszcza: pełności, szybkości i wiarygodności materiału informacyjnego, umożliwiającego dalsze kroki w procesie decyzyjnym, a więc przygotowanie wariantów decyzyjnych i dokonanie wyboru.
    Istnieje jednak poważny problem sprawności obiegu informacji w wielkich organizacjach wieloinstancyjnych... (...)
    Chodzi o proces przekłamań informacji przechodzącej poprzez pionową strukturę hierarchii. Chyba najtrafniej ten problem zdefiniował O. Lange w swojej pracy opublikowanej w Materiałach Prakseologicznych (1962). Jego tezy rozwijane na tle gospodarki planowej są absolutnie sprawdzalne w warunkach gospodarki wolnorynkowej. Tak zresztą jak większość cech biurokracji.
    Oskar Lange sformułował twierdzenie, że w drodze przez szczeble organizacyjne następuje zubożenie informacji typu meldunków sytuacyjnych. Autor ten pisze: „można powiedzieć, że w centrali panuje niepełne odbicie rzeczywistości”, bo „meldunki, przepływające instancje pośrednie w górę do centrali, tracą na konkretnej treści, stając się coraz bardziej ogólne”.
    A więc pierwszy warunek sprawności procesu decyzyjnego - pełność informacji - już nie występuje, podobnie i drugi - wiarygodność, znajduje się pod znakiem zapytania.
    Informacje z centrali (head-quaeters) są przetwarzane na nakazy, sugestie, zalecenia itd., które są z kolei przesyłane w dół. Tu podlegają one procesowi „uterenowienia”, powstaje więc zjawisko wzbogacenia nakazów. Oskar Lange tak je charakteryzuje: „Odwrotny proces, nazwijmy go wzbogaceniem nakazów, odbywa się, gdy nakaz biegnie w dół. Nakaz, który musi być przystosowany do konkretnej sytuacji, zwykle traci na swej ogólności. Dodaje się jakieś kazuistyczne przepisy interpretacyjne. W swym biegu w dół nakaz obrasta w różne konkretne uzupełnienia, które mogą mieć mało wspólnego z tym, czego sobie życzy centrala, tak że nakaz po przejściu wielu instancji może być czymś bardzo różnym od intencji centrali. Twierdzenie to możemy nazwać twierdzeniem o wzbogaceniu nakazów”.
    Jak widać z tej analizy, w wieloszczeblowym systemie sprawność systemu informacyjnego stoi pod znakiem zapytania, rzutując na sprawność całego procesu podejmowania decyzji.
    Do tego trzeba jeszcze  dodać  tendencje zwiększającego się optymizmu w ocenie aktualnej sytuacji w miarę przesuwania się informacji po szczeblach. Klasyczne przykłady dotyczą głównie struktur z okresu gospodarki planowej. Znana tu była, oficjalnie nie opublikowana, historia zagrożenia głodem w byłym ZSRR ze względu na tragiczny nieurodzaj w okresie rządów Chruszczowa. Okazało się to zaskoczeniem dla szczebla centralnego, do którego docierały stale optymistyczne informacje. Późniejsza analiza kolejnych meldunków, idących po wielu szczeblach hierarchii, ujawniła wręcz humorystyczną sytuację. Szczebel najniższy sowchozów i kołchozów meldował o pesymistycznych prognozach, przesuwające się po szczeblach informacje zmieniały się w coraz to bardziej optymistyczne... (...)
    Podobne, choć nie tak drastyczne, przykłady można by było przytoczyć z praktyki niektórych agencji ONZ. Ze znanych, nonsensownych decyzji z zakresu gospodarki wolnorynkowej można przypomnieć budowę fabryki papieru na Sycylii, do którego produkcji miały być wykorzystywane miejscowe zasoby drzewne. Okazało się, że niskie drzewka, rosnące na tym terenie nie mogły być surowcem fabrycznym. Firma Celanese Corporation poniosła straty 77 mld USD (?. Przyp. Anonimus); centrala opierała się na meldunkach terenowych, nikt z centrali nie wizytował terenu.
    Jednakże sytuacja obecna zmieniła się i zmienia radykalnie na skutek tworzenia tzw. systemu informatycznego, tj. systemu informacyjno-decyzyjnego z zastosowaniem komputera i odpowiedniej sieci teletransmisyjnej.
    Jednocześnie komputer może być wykorzystywany do procesu decyzyjnego. Odpowiedni program umożliwia uzyskanie optymalnej decyzji wtedy, gdy liczba zmiennych jest określona i nie przekracza progu w wydolności maszyny. W sytuacjach bardziej złożonych komputer może być wykorzystywany do przygotowania wniosków do decyzji.
    Zarządzanie zostaje usprawnione w sposób radykalny. Jednocześnie dokonują się pewne zmiany strukturalne. Powstaje możliwość spłaszczenia struktury...  Z drugiej strony, olbrzymia liczba informacji w centrali stwarza potrzebę zwiększenia specjalistów, którzy informację   tę będą przetwarzać i przygotowywać warianty decyzji. Tworzy się więc nowa struktura.
    Ten nowy system zarządzania z wykorzystaniem komputera stwarza, jak widać, olbrzymie możliwości centralizacji decyzji. Powstaje tu konkretna możliwość akumulowania pełnej, prawdziwej i szybkiej informacji, automatycznego jej przetwarzania, szybkiego podejmowania decyzji, przetwarzania jej na nakazy i szybkiego przekazywania jej do przedsiębiorstwa.
    System informatyczno-decyzyjny z wykorzystaniem komputera umożliwia również daleko idącą decentralizację, tzn. przeniesienia prawa do decyzji w dół hierarchii. Przy stworzeniu odpowiedniego systemu bodźców taka możliwość istnieje i w niczym nie zagraża sprawności przedsiębiorstwa wieloszczeblowego. System informacyjny przesyła bowiem szybką i pełną informację do centrum o podejmowanych decyzjach na dole. Stwarza to możliwość natychmiastowej reakcji w wypadku decyzji niezgodnych z założeniami planu centralnego.
    Automatyzacja stwarza zatem nową jakość w zarządzaniu, umożliwiając zasadnicze usprawnienia procesu podejmowania decyzji.
    Należy również zwrócić uwagę na rewolucyjne znaczenie przyspieszenia obiegu informacji poprzez zastosowanie poczty elektronicznej... (...)
    Szczegółowe omówienie problemu informatyzacji wchodzi w zakres wyodrębnionej dyscypliny  - informatyki. Jej znajomość jest już niezbędnym czynnikiem sprawnego zarządzania na każdym szczeblu i w przedsiębiorstwie każdej wielkości. Nie można wyobrazić sobie nowoczesnego przedsiębiorstwa, nawet najniższego szczebla, nie posługującego się komputerem.

Uwagi
    Chyba najsłabszym elementem w systemie informacyjnym procesu decyzyjnego jest informacja ekonomiczna, przynajmniej w przedsiębiorstwach przemysłowych o rozbudowanym asortymencie produkcyjnym.  
    Po prostu: złożone tematy, różne gry interesów, przeróżne poglądy, łatwość manipulowania,  olbrzymie zróżnicowanie sytuacyjne, niedopracowane narzędzia, niedostateczne podejście interdyscyplinarne, niedostateczna znajomość istotnych interdyscyplinarnych szczegółów w ich wzajemnym powiązaniu, przeformalizowanie kosztem wiedzy i rozumu, przekształcające się czasami wręcz w bezmyślne zbiurokratyzowanie, bezkrytyczna wiara w księgowość, zwykle niedouczenie  itp. itd.
    Niestety, samo zastosowanie komputerów, jeśli się nie zmieni podstawowego podejścia analitycznego na bardziej wszechstronne, po prostu nie rozwiąże problemu nawet prawdziwości informacji w sprawach złożonych.
Oczywiście o wiele łatwiej jest porządnie dopracować jakiś system informacyjny pod kątem określonej grupy interesów, nie przejmując się zbytnio całą resztą (najwyżej propagandowo, jeśli się już koniecznie musi), niż starać się w nim poważnie przedstawiać  szersze skutki.
    Z tych też powodów problem prawidłowej informacji ekonomicznej był o wiele trudniejszy w gospodarce planowej... niż w nastawionej głównie na własny rozum i własną przedsiębiorczość gospodarce rynkowej; o wiele też łatwiej jest zauważyć humorystyczne często potknięcia gospodarki planowej, dokonywane w dobrej wierze przez wykształconych mądrych ludzi, którzy się po prostu zagubili  w masie szczegółów, w tym powiązań i zależności oraz  pomysłów dostosowawczych wykonawców i swojej ograniczonej wiedzy o tym wszystkim.
    Tematy informacji ekonomicznej, w tym z wykorzystaniem technik informatycznych,  przewijają się na bardzo wielu moich stronach, niestety przeważnie krytycznie, i niestety, coraz bardziej zdaję sobie sprawę, że nigdy nie zdołam ich nawet odpowiednio szeroko zamarkować. 
    Kilka typowych stron:
    -  Strach przed IT  -  poz. 22  prezentowanej literatury,
    -  Wiecznie dobrze zapowiadająca się historia  -  poz. 10  prezentowanej literatury,
    -  Nadmiar oczekiwań czy niemoc w spełnianiu  -  poz. 9  prezentowanej literatury,
    -  System informacji ekonomicznej w przedsiębiorstwie  -  poz. 68  prezentowanej literatury,
    -  Konkretyzacja.
    -  Mleczarstwo.
    Mimo wszystko nadal wierzę, że kiedyś będzie mądrzej i obiektywniej nawet w najtrudniejszych sprawach.   
  Anonimus
            
9.6. Decyzje Podejmowane Grupowo (str. 243)

     W dotychczasowych rozważaniach rozpatrywałem problemy podejmowania decyzji przez kierowników. Zgodnie jednak z akceptowalną zasadą stylu partycypacyjnego, najważniejsze sytuacje strategiczne powinny być przedmiotem analizy kolektywnej. Jednakże ostateczne decyzje powinien podejmować dyrektor.
     Są jednak sytuacje, w których wspólne podjęcie decyzji, na zasadzie pełnej zgodności jest bardzo pożądane, a więc wówczas, gdy można się spodziewać sprzeciwu grupy pracowników i wtedy, gdy waga decyzji wymaga pewnego consensusu.
     (...)   

9.7. Ograniczenia Sprawności Decyzji (str. 245)

    Nawiązując do poprzednich rozważań, możemy wyróżnić trzy rodzaje zmiennych określających sprawność w procesie decyzji kierowniczych.
     1.  Zmienne niezależne, . do których można zaliczyć ekonomiczne środki zarządzania (ceny, bodźce, sposoby liczenia, środki uzyskania realizacji decyzji (organizacyjno-techniczno-społeczne) oraz oczekiwania jednostek regulacyjnych, formułujących cele i dysponujących sankcjami w stosunku do decydenta. 
     2.  Zmienne pośredniczące, czyli cechy osobowości decydenta, jego kwalifikacje, potrzeby, system wartości.
     3.  Zmienne zależne, do których można zaliczyć trafność, racjonalność decyzji.  

     Rozwijając niektóre elementy zmiennych niezależnych i zależnych, zwróćmy uwagę na wiarygodność informacji, co wiąże się z tzw. szumami organizacyjnymi.
     Rozpatrzmy tę sprawę bliżej. Wyróżniamy trzy zasadnicze źródła szumów: organizacyjne, techniczne i osobowościowe. Do organizacyjnych należą:
a)  dezaktualizacja na skutek zbytniego opóźnienia w przesłaniu i („lub”. Przyp. Anonimus) odbiorze informacji,
b)  przeciążenie, czyli gromadzenie zbyt dużej liczby informacji,
c)  niewłaściwa redukcja, np. źle zorganizowana selekcja czy agregacja, która powoduje przekłamania.
     Szumy z przyczyn technicznych wiążą się z zawodnością technicznych nadajników, kanałów i odbiorników przy teleksowym, telefonicznym czy telewizyjnym przekazywaniu informacji. (szczególnie dobitnie widać to w przekazie telewizyjnym, gdy ktoś łże w „żywe oczy”. Anonimus).
     Liczne szumy występują z przyczyn osobowościowych, związanych ze specyfiką natury ludzkiej. W literaturze przedmiotu wymieniane są między innymi:
•  „Złudzenia perspektywistyczne“, związane z błędem paralaksy. (...)
•  Rzutowanie interesu własnego na percepcję informacji...
•  Optymistyczna tendencja pamięci, łatwość eliminowania negatywnych informacji historycznych.
•  Z góry powzięte uprzedzenia.
•  Sugestie stereotypu.
•  Naginanie informacji do własnych przewidywań.
•  Kumulacja negatywów i pozytywów. Jest to charakterystyczna właściwość, często spotykana, w której występuje podatność na „biały” lub „czarny” model oceny. Występuje tu ponadto kumulacja jednostronnych ocen...
•  Brak precyzji w przedstawianiu propozycji lub opinii...
•  Pochopna generalizacja...
•  Błąd w określeniu związków przyczynowych...
    Argument odwołujący się do poważania i nieśmiałości w stosunku do jakiegoś autorytetu (argumentum ad verecundiam).  Chodzi  tu na przykład o powoływanie się na autorytet w jakiejś dziedzinie dla udowodnienia tezy w innej dziedzinie.
    Argumentum ad personam...

     Przedstawione przykładowo typy ograniczeń sprawności podejmowania decyzji nie wyczerpują wszystkich zdefiniowanych w nauce przypadków. Dają jednak pogląd na skalę możliwych błędów.*

* Warto także pamiętać, że informacja nieprawdziwa, choć może się wydawać wiarygodna (zależy komu?), może powstawać z przeróżnych powodów, niekoniecznie związanych z szumami organizacyjnymi. Temat właściwie jest już chyba fachowcom dość  dobrze znany, przynajmniej teoretycznie/hipotetycznie, np.:
-   co potrafi, nawet nieumyślnie i formalnie fachowo, wyprawiać w przedsiębiorstwie  księgowość: z kosztami, opłacalnością poszczególnych asortymentów, z wynikami itd., i to wcale nawet nie musi być wina czy też przysłowiowe „klapki na oczach” księgowych;
-  jak w praktyce przeciętnego przedsiębiorstwa opanowano np. rachunek ekonomiczny?
-  jak i w czym naprawdę jest w pełni wiarygodny w przeciętnym przedsiębiorstwie  przeciętny system   informacji dla kierownictwa, oparty o przeciętny  o system informatyczny?
    O możliwościach różnego przedstawiana tych samych faktów, nie mówiąc już o ich interpretacji, jakie mają polityka i wielka ekonomia, wspominam tylko dla formalności.
    Na marginesie. Mam nieco wątpliwości co do przykładów zmiennych niezależnych, np. sposobu liczenia, ale... „jak je zwał, to zwał”... mniejsza z tym.
Anonimus      

9.8. Metody Twórczego Myślenia W Procesie Decyzyjnym (str. 248)

    W niezrutynizowanym procesie decyzyjnym, związanym z rozwiązywaniem problemów, specjalnego znaczenia nabierają metody twórczego myślenia, które umożliwiają zaproponowanie wariantów decyzji. Twórcze myślenie jest więc atrybutem fazy pierwszej, w której na podstawie zebranego materiału informacyjnego proponuje się różne warianty rozwiązań. W niektórych metodach odwraca się kolejność kroków decyzyjnych, formułując wstępne warianty rozwiązań oparte na wiedzy, wynikające z informacji zastanych (doświadczeń, wiedzy ogólnej), a dopiero później konfrontując je z informacjami zewnętrznymi.
    Przedstawimy teraz niektóre problemy operacyjnych technik twórczego myślenia, rozumiejąc, że w sprawnym procesie zarządzania zagadnienie to ma istotne znaczenie. J. Rudniański (1967) zwraca uwagę na następujące czynniki hamujące twórczą pracę umysłu:
    1)  tzw. transfer nawyku, polegający na próbie rozwiązywania nowych problemów za pomocą schematycznych metod używanych do rozwiązywania innych problemów,
    2)  tzw. konformizm społeczny, polegający na przyjmowaniu stereotypu myślowo-emocjonalnego i kryteriów wartości określonej grupy społecznej, dzięki czemu stajemy się w rzeczywistości jednostką ślepo akceptującą zasady ustalone przez naszych współtowarzyszy i postępującą według nich”.
    Stereotypy te  utrudniają samodzielne, twórcze myślenie, uniemożliwiając wzięcie pod uwagę wielu alternatyw działania. W celu ułatwienia twórczego myślenia, które winno cechować nowoczesnego dyrektora, trzeba stworzyć warunki do wyeliminowania choćby na krótki okres „transferu nawyku i konformizmu społecznego”.
    Tę eliminację uzyskuje się przez stosowanie następujących metod:
    a)   analitycznych,
    b)   opartych na swobodnych skojarzeniach,
    c)   opartych na skojarzeniach przymusowych lub losowych.
    Z metod analitycznych należy wymienić  tzw. metodę zestawienia cech, polegającą na określeniu najważniejszych cech danego przedmiotu czy działania, a następnie na próbach zmiany poszczególnych cech, tak aby nie wystąpiła zmiana przeznaczenia przedmiotu czy celu działania.
    Na swobodnych skojarzeniach oparte są: „burza mózgów” (brainstorming), metoda Gordona i metoda Philips 66 Buzz Session.               
    Metoda „burzy mózgów”, jako metoda zespołowego produkowania pomysłów, polega na dokonaniu następujących czynności:
    1.  Przedstawia się problem sformułowany w sposób możliwie prosty.
    2.  Przewodniczący wyjaśnia zasady sesji:
         a)  należy szybko i zwięźle formułować wszelkie pomysły dotyczące rozwiązania problemu,
         b)  każdy pomysł, choćby najbardziej fantastyczny jest dobry, niedopuszczalna jest jakakolwiek krytyka ani drwina z pomysłów,
         c)  ważne jest aby pomysłów było jak najwięcej,
         d)  dopuszczalne jest modyfikowanie pomysłów rzuconych przez inne osoby.
    3.  Każdy pomysł jest w skrócie notowany...
    Warunkiem efektywności tej metody jest uwzględnienie następujących wskazówek praktycznych...
    (...)
    Według A. Osborna około 10% pomysłów ma wartość praktyczną, przy czym często jeden dobry pomysł z nawiązką pokrywa koszty całego zebrania. 
    Materiał zebrany w trakcie sesji musi być następnie przeanalizowany przez fachowców...
    (...) 
   
9.9. Podsumowanie (str. 250)

1.  Proces decyzyjny jest to przetworzenie informacji wejściowych (otrzymanych meldunków, danych sprawozdawczych, instrukcji, aktów normatywnych) i informacji przechowywanej (wiedzy, doświadczenia) w informację wyjściową (wydawanie dyrektyw, zarządzeń, poleceń, nakazów).

2.  Istnieją cztery podstawowe podziały decyzji:
a)  wg kryterium ich wagi - na: strategiczne, taktyczne, operacyjne i realizacyjne,
b)  wg kryterium formy - na: z własnej inicjatywy, aprobujące, kolektywne (grupowe) i jednoosobowe,
c)  wg typu problemu - na: jakościowe (heurystyczne), ilościowe (matematyczne) i mieszane,
d)  wg charakteru problemu - na: rozwiązujące problemy i orientacyjne.

3.  Problemy definiowane jako sytuacje niepożądane dzielimy na: dobrze ustrukturalizowane (ilościowe), słabo ustrukturalizowane (jakościowo-ilościowe) i nieustrukturalizowane (jakościowe).

4.  Na poziomie:
-   regulacyjnym, instytucjonalnym (rada nadzorcza, gabinet prezydenta, doradcy prezydenta) podejmowane są decyzje strategiczne, o różnym stopniu strukturalizacji, z przewagą słabo ustrukturalizowanych,
-  regulacyjnym, administracyjnym (szczebel dywizji) podejmowane są decyzje strategiczne i taktyczne, częściej słabo ustrukturalizowane,
-   operacyjnym i realizacyjnym (szczebel fabryki) występuje większość problemów dobrze ustrukturalizowanych (ilościowych).

5.  Proces podejmowania decyzji dzielimy na trzy fazy: preparacji, wyboru i wdrożenia.
Fazę preparacji dzielimy na:
     a)  definicję problemu,
     b)  ustalenie możliwych przyczyn,
     c)  potwierdzenie przyczyn najbardziej prawdopodobnych,
     d)  określenie wariantów decyzji,
     e)  określenie wariantów akceptowanych.
Fazę wyboru dzielimy na:
     a)  wstępny wybór decyzji,
     b)  podjęcie decyzji ostatecznej.
Faza wdrożenia obejmuje:
     a)   wprowadzenie w życie decyzji,
     b)  analizę efektu,
     c)  korektę, uaktualnienie.

6.  Rozróżniamy przyczynowość zbieżną: parę przyczyn zbiega się z jednym skutkiem;  rozbieżną: jedna przyczyna powoduje wiele skutków.

7.  Macierz wyboru obejmuje w pionie: wybór abstrakcyjny, fizyczny i humanistyczny. W poziomie - koncepcje: istniejące,  nowatorskie i nowatorskie w istniejącym kontekście.

8.  Najważniejszymi warunkami sprawności procesu decyzji są:
-  pełność, wiarygodność, szybkość informacji,
-  maksymalna zupełność, logiczność, trafność oceny prawdopodobieństwa relacji przyczynowo-skutkowych,
-  precyzyjne zdefiniowanie potrzeb, wartości, systemu ocen, realizm w ocenie, metody ilościowe w określaniu wariantów decyzji,
-  zdefiniowanie etyki profesjonalnej, wartości społecznych, akceptowanego stylu życia, trafnej oceny ryzyka przy podjęciu decyzji,
-  sprawnej organizacji w ujęciu systemowym przy wprowadzeniu w życie i uaktualnieniu decyzji.

9.  W podejściu systemowo-informatycznym stosujemy metody matematyczne nawiązujące do wielu działów matematyki. Podstawą metody są badania operacyjne stosowane przy wielu problemach dobrze ustrukturalizowanych.

10.  Analiza ryzyka jest próbą oceny stopnia prawdopodobieństwa powodzenia proponowanej decyzji.  „Drzewo decyzyjne” polega na wyliczaniu wartości alternatywnych decyzji przy założonej skali prawdopodobieństwa ich wyniku.

11.  Podsystem informacyjny może być porównany z układem nerwowym, łączącym w jedną całość elementy systemu zarządzania. Winien on być precyzyjnie zaprojektowany w każdym przedsiębiorstwie.  

12.  W strukturach wieloszczeblowych o tradycyjnej formie przekazu meldunków i nakazów, występowały zjawiska wzbogacania nakazów i poleceń przy ich transmisji z centrali do jednostek najniższych, i zubożenia meldunków przesyłanych do centrali. Ta niesprawność ulega likwidacji wraz z wprowadzeniem sieci informatycznej, łączącej bezpośrednio jednostki centralne z jednostkami terenowymi.
(Każda przesada jest zazwyczaj szkodliwa. Zarówno ta, która przesadnie coś rozbudowuje, jak i ta, która przesadnie coś ogranicza. Dotyczy to także „szczebli” i „hierarchii” organizacyjnych.  Zjawiska „wzbogacenia” lub „zubożenia”...  nie zawsze muszą mieć wydźwięk negatywny, choć często  z nim są kojarzone. Proponuję sobie wyobrazić dowódcę armii, który, dzięki  wspaniałym środkom łączności, w każdej chwili może mieć kontakt z każdym żołnierzem na polu walki, może mieć także podgląd wizualny każdego pola walki i, pod wpływem „czegoś”, wpadnie na pomysł, że jest mu już niepotrzebny jego sztab, niepotrzebni pomniejsi dowódcy z ich sztabami, niepotrzebne wszystkie hierarchie oficerów i podoficerów: sam może o wszystkim dowiedzieć się najlepiej, sam swoje rozkazy może przekazać najściślej, słowem - sam może wszystkim dowodzić, korzystając najwyżej z pomocy osobistych doradców.  Po prostu: technika ułatwia sprawną organizację, ale jej nie zastępuje; technika ułatwia zwalczanie negatywnych „wzbogaceń”  lub negatywnych „zubożeń”, ale sama ich nie wyeliminuje. Co więcej, sama technika, niewłaściwie zorganizowana/stosowana może nie tylko nie usunąć niesprawności, ale nawet wydatnie je wzmóc. Sieć informatyczna,  wspaniałe osiągniecie techniczne, dające olbrzymie możliwości usprawnień organizacyjnych, może jednak czasami przypominać „brzytwę w rękach małpy”.
Naturalnie, nie zapominając o zjawiskach negatywnych, w sumie, przeciętnie rzecz biorąc, rozwój sieci informatycznych jest zjawiskiem bardzo pozytywnym.  
Anonimus). 

13.  Szybki przekaz informacji poprzez pocztę elektroniczną i budowa dużych światowych sieci informacyjnych (Infostrada), uzgodnionych przez G-7 w 1995 r. w Brukseli, stwarza przedsiębiorstwom nowe możliwości usprawnienia decyzji strategicznych.

14.  Istnieją trzy podstawowe zalety decyzji grupowych: większa kompleksowość, większa pomysłowość (kreatywność), lepsza akceptacja decyzji. Do głównych wad tej praktyki należą: długość czasu poświęcanego na dyskusję, możliwy konformizm postaw, eliminujący krytycyzm, kompromis obniżający jakość decyzji, możliwość narzucenia indywidualnej decyzji groźbą, manipulacją, autorytetem formalnym, kompetencją.

15.  Istnieją trzy główne źródła „szumu informacyjnego” dotyczącego wiarygodności informacji: dezaktualizacja, przeciążenie  i niewłaściwa redukcja.  

16.  Wymienia się następujące podstawowe „szumy informacyjne”, powstałe z przyczyn osobowościowych: złudzenie perspektywiczne, rzutowanie interesu własnego na percepcje informacji, optymistyczna tendencja pamięci, z góry powzięte uprzedzenie, naginanie informacji do swoich własnych przewidywań, sugestia stereotypu, zniekształcenie informacji na skutek zniekształcenia pamięci, kumulacja negatywów lub pozytywów.    

17.  Najważniejsze błędy w ocenie i logice procesów decyzyjnych są następujące: brak precyzji w przedstawianiu propozycji (non ad rem), pochopna generalizacja, błąd w określaniu związków przyczynowych, powoływanie się na autorytet z innej dziedziny działalności (argument ad verecundiam), argumentacja poprzez stosowanie epitetów personalnych.

18.  W niezrutynizowanym procesie decyzyjnym specjalnego znaczenia nabierają metody twórczego myślenia. Twórcze myślenie utrudniają transfer nawyku i konformizm społeczny, polegający na przyjmowaniu stereotypu myślowo-emocjonalnego i kryteriów wartości określonej grupy społecznej. 

19.  Eliminację transferu nawyku i konformizmu społecznego uzyskuje się przez stosowanie metod analitycznych, opartych na skojarzeniach swobodnych, albo na skojarzeniach przymusowych i losowych.

20.  Na skojarzeniach swobodnych oparte są metody: „burzy mózgów” (brainstorming), metoda Gordona i metoda Philips 66 Buzz Session.

9.10. Pytania Kontrolne (str. 252)

1.  Jak można określić  proces decyzyjny w kategoriach cybernetycznych?
2.  Jakie są powiązania typów decyzji ze szczeblami struktury organizacyjnej?
3.  Jak wiąże się typologia problemów działalności ludzkiej z typologią procesów decyzyjnych?
4.  Jakie można podać przykłady problemów ustrukturalizowanych na poziomie regulacyjnym, instytucjonalnym?
5.  Jakie techniki decyzyjne są możliwe do zastosowania przy rozwiązywaniu problemów słabo ustrukturalizowanych?
6.  Jakie są możliwości zastosowania informatyki do procesu decyzyjnego?
7.  Jak można zdefiniować fazy i etapy (kroki) systemowej struktury procesu decyzyjnego?
8.  Jakie są podstawowe modele przyczynowo-skutkowe?
9.  Jakie są elementy macierzowej techniki wyboru?
10.  Jak można uzasadnić ostateczną decyzję przedsiębiorstwa „Sportbec”, dotyczącą wyboru wariantu fizycznego? 
11.  Jaka jest procedura podjęcia decyzji wstępnej i finalnej? Podać przykład.
12.  Określić podstawowe warunki sprawności procesu decyzyjnego.   
13.  Jakie problemy mogą być rozwiązywane metodą badań operacyjnych? Podać pięć przykładów.  
14.  Na czym polega koncepcja „drzewa decyzyjnego”.
15.  Jakie są podstawowe wymogi stawiane sprawnemu podsystemowi informacyjnemu?
16.  Jakie zniekształcenia informacji mogą powstać przy przebiegu przez szczeble organizacyjne?
17.  Jakie są techniczne elementy współczesnej rewolucji informatycznej?
18.  Jakie są zalety i wady decyzji grupowych?
19.  Jakie są podstawowe przyczyny „szumów informacyjnych”?
20.  Dlaczego stosowanie argumentu polegającego na używaniu epitetów dyskryminujących osobiście adwersarza nie może być akceptowane w społeczeństwie demokratycznym? Przypomnieć podstawowe zasady demokracji.
21.  Jakie są metody ograniczenia transferu nawyku i konformizmu społecznego w procesie podejmowania decyzji?

9.11. Wskazówki bibliograficzne (str. 253)

Część IV Dziedziny Aplikacji Procesu Zarządzania

Rozdział 10. Strategia I Jej Realizacja

10.1. Poziomy I Warianty Wyboru Podstawowego (str. 255)

    W dużym przedsiębiorstwie szereg  poziomów i szczebli zajmuje się strategią. Zwykło się jednak wyróżniać  poziom korporacyjny globalny strategii i poziom produkcyjny rynkowy, który jest terenem działań marketingowych niższego szczebla. Strategią rynkową zajmują się wydzielone jednostki strategiczne  (Business Strategic Units), reprezentujące określoną specjalizację w ramach wielkiego systemu.
    Na przykład wielkie przedsiębiorstwo Provigo Inc. w Montrealu...
    Strategia tych jednostek strategicznych (BSU) różni się od strategii korporacyjnej, prowadzonej przez kierownictwo Provigo Inc. w tym sensie, że kładzie ona akcent na działalność konkurencyjną w zakresie swojej specjalności, swojego rynku, podczas gdy Provigo prowadzi strategię globalną, określającą politykę rozwoju wszystkich specjalności.         
     (...)
 
10.2. Strategia Formalna I Zaktualizowana (str. 259)

    W wyraźny sposób zarysowuje się podział strategii na poziom czysto koncepcyjny , intencjonalny i poziom realizacyjny, korygowany w toku konfrontacji z praktyką.
Stąd też i teoretyczny podział na strategię formalną i zaktualizowaną.
    W procesie strategii formalnej zarówno na poziomie korporacyjnym instytucjonalnym, jak i jednostek strategicznych, ustala się:
    -  cele finansowe, produkcyjne, handlowe,
    -  działania niezbędne do ich realizacji,
    -  konkretne plany akcji zsynchronizowanych i adaptowanych do danych warunków zewnętrznych. 
    (...)

10.3. Trzy Komponenty Strategii (str. 263)

    Yvan Allaire i Michaela Firsirotu w swojej książce o strategii (1988b) sugerują, że decydujące znaczenie dla jej sprawności mają trzy komponenty: informacja, innowacja i wdrożenie.
    Bogata informacja: ilościowa, jakościowa, formalna i nieformalna jest niezbędnym elementem opracowania strategii. (...)

10.4. Podsumowanie (str. 272)

1.  W dużych wieloszczeblowych przedsiębiorstwach rozróżniamy dwa poziomy działań strategicznych:  korporacyjny (instytucjonalny) i produkcyjny (rynkowy), który jest terenem działań niższego szczebla tak zwanych wydzielonych jednostek strategicznych (Business Strategic Units).

2.  Strategia korporacyjna obejmuje globalne zadania całości przedsiębiorstwa, określające: dziedzinę działalności (produkt, rynek), rozdział środków pomiędzy poszczególne sektory działalności, planowanie finansowe i relacje społeczno-polityczne.

3.  Strategia wydzielonych jednostek poziomu produkcyjnego kładzie akcent na działalność konkurencyjną w zakresie swojego rynku.

4.  Istnieją wielkie przedsiębiorstwa o jednorodnym profilu działalności, w których definiuje się jedynie jedną korporacyjną strategię, określającą wybór: grupy klientów, funkcji (towaru), technologii. 

5.  Istnieją trzy podstawowe warianty jednostkowego wyboru strategii:
     a)  przedsiębiorstwo koncentruje się ma jednym towarze, ale ofiarowuje swój produkt wszystkim możliwym klientom,  
     b)  przedsiębiorstwo nastawia się tylko na jedną grupę klientów, ale stara się zaspokoić różne ich potrzeby,
     c)  przedsiębiorstwo produkuje jeden towar i dla jednej grupy klientów, ale stosuje różne technologie. 

6.  Istnieje możliwość różnych kombinacji łączenia jednostkowych strategii, aż do modelu kompleksowej strategii, nastawionej na klientów, na rynek i na technologię (przykładem Bank of Montréal).

7.  Zarysowuje się podział strategii na poziom czysto koncepcyjny, tzw. strategię formalną, i realizacyjny, tzw. strategię zaktualizowaną w konfrontacji z praktyką.

8.  Strategia formalna musi być odbiciem oceny kontekstu zewnętrznego, odpowiedzią na przewidywaną działalność konkurencji, dostępność zaopatrzenia, skalę potrzeb klientów. Ocena czynników zewnętrznych musi być uzupełniona oceną sprawności wewnętrznej przedsiębiorstwa.   

9.  Strategia przedsiębiorstwa powinna być rezultatem analizy możliwych opcji przewidujących różne warianty sytuacyjne. Wybór strategii formalnej, spośród przewidywanych wariantów, winien być dokonany poprzez ich konfrontację z możliwościami realizacji, etyką profesjonalną, wartościami społecznymi i wielkością ryzyka.   

10. Dobrze sformułowana strategia formalna winna odpowiadać następującym wymogom:
     a)  zmniejszać niepewność i podatność organizacji na uszkodzenia,
     b)  starać się uzyskać korzyść z każdej wyjątkowej cechy przedsiębiorstwa,
     c)  dawać jasną perspektywę przyszłego rozwoju i konkretnie łączyć przewidywane fakty z korzyściami dla załogi i kontrahentów,
     d)  faworyzować rozwój zasobów i kompetencji przedsiębiorstwa, przewidując odpowiednie zmiany usprawniające.

11. Różnice między strategią formalną a zaktualizowaną mogą powstać na skutek:
     a)  nie przewidzianych wydarzeń (klęski żywiołowe, zmiany polityczne, technologiczne, konkurencyjne),
     b)  błędnego przewidywania czynników zewnętrznych,
     c)  błędnego przewidywania czynników wewnętrznych.    

12.  Decydujące znaczenie dla sprawnej strategii  mają trzy komponenty:  informacja, innowacja i wdrożenie.      
     a)  informacja powinna być pełna szybka i wiarygodna (zapewne warto w tym kierunku dążyć, zdając sobie jednocześnie sprawę, dlaczego i kiedy nie jest to w pełni realne. Przeważnie zresztą - chyba prawie zawsze. Anonimus),
     b)  innowacyjność  polega na strategicznym przygotowaniu nowej technologii i nowych rozwiązań organizacyjnych,
     c)  sprawne wdrożenie to zarówno dynamizm działalności organizacyjnej, jak również utrzymanie równowagi pomiędzy nowymi rozwiązaniami a realnymi możliwościami. 

13.  Podstawowym elementem strategicznej informacji jest analiza przemysłu, w który działa firma. Przedmiotem analizy są:
     -  nowi konkurenci, ich zdolności marketingowe, atrakcyjność produkcji w stosunku do istniejących konkurentów,
     -  istniejące bariery wejścia na rynek i strategia blokady wejścia,
     -  klienci,
     -  dostawcy,
     -  bariery wyjścia,
     -  produkty substytucyjne.

14.  Opcje strategiczne o charakterze innowacji mogą obejmować akcje:
     -  wynikające z analizy przemysłu,
     -  mające na celu modyfikację struktury przemysłu (np. nowe centra handlowe, nowa struktura produkcyjna),

15.  Wyróżnia się cztery podstawowe konkurencyjne strategie rynkowe: 
     -  wyodrębnienie towaru poprzez różne formy jego prezentacji,
     -  wzbogacenie gamy produktu pod kątem jego dostosowania do różnych grup odbiorców,
     -  koncentrację lub specjalizację produkcji,
     -  obniżkę kosztów produkcji i eksploatacji.

16.  Wdrożenie założonej strategii jest kompleksowym procesem dostosowanym do konkretnych warunków i sytuacji przedsiębiorstwa. Jest ono funkcją trzech elementów: struktury przedsiębiorstwa, kwalifikacji pracowników i kultury organizacji.

10.5. Pytania Kontrolne (str. 273)

1.  Jaka jest różnica pomiędzy globalną strategią korporacyjną (instytucjonalną) a strategią produkcyjną rynkową w wielkich przedsiębiorstwach?
2.  Scharakteryzować trzy podstawowe warianty definicji misji przedsiębiorstwa.
3.  Omówić model wyboru kompleksowej strategii wyboru na przykładzie banku.
4.  Jakie są źródła różnicy pomiędzy strategią formalną a zaktualizowaną?
5.  Scharakteryzować rolę czynników: kontekstu zewnętrznego, czynników strukturalnych i wewnętrznych w kształtowaniu strategii. 
6.  Omówić proces wyboru strategii według schematu procesu podejmowania decyzji.
7.  Podać przykłady nieprzewidzianych wydarzeń, które uniemożliwiły realizacje założonej strategii.
8.  Jakie są trzy podstawowe komponenty strategii?
9.  Scharakteryzować podstawowe elementy analizy przemysłu? 
10.  Podać przykład innowacji przez modyfikację procesu produkcyjnego i administracyjnego. 
11.  Omówić cztery podstawowe konkurencyjne strategie rynkowe.
12.  Jaką rolę w sprawnym wdrożeniu założonej strategii odgrywają kultura organizacji i kwalifikacje kierownika?

10.6. Wskazówki bibliograficzne (str. 274)

Rozdział 11. Projektowanie Organizacyjne. Struktura Statyczna

11.1. Wprowadzenie (str. 275)

Projektowanie jest jedną z form aplikacji procesu zarządzania. Obejmuje ono swoim zakresem budowę struktury statycznej i dynamicznej. Podstawowym wymogiem sprawności tej operacji jest zapewnienie pełnej zgodności form organizacji z założoną strategią, która z kolei jest funkcją kontekstu konkurencyjno-ekonomicznego, technologicznego i społeczno-politycznego.
   Ogólnie możemy zdefiniować strukturę organizacji (systemu) jako całokształt stosunków łączących poszczególne części (podsystemy). 
(...)

11.2. Morfologia Struktury Statycznej (str. 276)

Podstawowym elementem morfologii struktury organizacyjnej jest jej wielkość, forma, podział wertykalny i horyzontalny.
(...)

11.3. Budowa Struktury Organizacyjnej (str. 281)

Na podstawie praktyki można stwierdzić, że istnieją pewne podstawowe czynniki projektowania, które powinny być uwzględnione przy opracowywaniu modelu struktury organizacyjnej. Podstawową przesłanką tej czynności jest oczywiście zapewnienie takiego zorganizowania całości, aby mogła ona funkcjonować zgodnie z zasadami sprawności rozumianej prakseologicznie (sprawność jako maksymalna liczba cech dobrej roboty).
(...)   

11.4. Formy Struktury Statycznej. Więzi Organizacyjne (str. 289)

Więź organizacyjną możemy zdefiniować jako rodzaj stosunków między częściami organizacji (ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), który ma wpływ na powodzenie organizacji.
    Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem informacji i (albo) zasileń między częściami instytucji. Z chwilą gdy więzi organizacyjne umacniają się, utrwalają się też drogi przepływu i powstają wówczas tzw. sprzężenia organizacyjne.
    Rozróżniamy następujące klasyczne typy więzi organizacyjnych:
    1.  Więź „służbowa” albo inaczej hierarchiczna ...
    2.  Więź funkcjonalna ...
    3.  Więź „techniczna” ...
    4.  Więź „informacyjna” ...
(...)     

11.5. Struktura Statyczna A Strategia (str. 304)

    Forma organizacyjna przedsiębiorstwa powinna być logicznie związana z charakterem jego działalności i założoną strategią. Na przykład przedsiębiorstwo o wysoce rozwiniętej technologii, działające w warunkach dynamicznie rozwijającego się rynku, musi mieć strukturę możliwie elastyczną, podatną na szybkie zmiany. Natomiast przedsiębiorstwo działające w środowisku, gdzie cena jest decydującym czynnikiem konkurencyjnym, powinno się nastawić na strukturę precyzyjnie sformalizowaną, ażeby móc kontrolować i zmniejszać koszty eksploatacyjne.
    (...) 
Model przedsiębiorczy
...    
Model funkcjonalny pionowy
...
Model dywizjonalny
...
Model wielonarodowy i globalny
...

11.6. Polityka Generalna I Reguły Jej Realizacji (str. 314)

    Jednym z podstawowych elementów racjonalnego zarządzania w klasycznej teorii zarządzania było opracowanie zasad generalnej polityki, określającej zarówno długofalowe cele strategiczne, jak i generalne reguły ich realizacji.  Polityka ta miała charakter  imperatywny i restrykcyjny. W miarę rozrastania się struktury, te ogólne zasady stawały się czynnikiem łączącym wyodrębnione komórki organizacyjne różnych poziomów szczeblowych. (...)
   
11.7. Podsumowanie (str. 316)

1.  Projektowanie organizacyjne obejmuje swoim zakresem budowę struktury statycznej i struktury dynamicznej, które są zgodne z założoną strategią.

2.  Struktura organizacji (systemu) jest to całokształt stosunków łączących poszczególne części (podsystemy).

3.  Struktura statystyczna określa: rozmieszczenie ludności i środków, podział pracy, strukturę decyzyjną, mechanizmy koordynacyjne, zadania, kompetencje i odpowiedzialność, generalną politykę i reguły jej realizacji.  

4.  Struktura dynamiczna określa procesy pracy, przebiegi informacyjne od wejścia - poprzez transformację - do wyjścia, programy i plany.

5.  Elementami morfologii struktury organizacyjnej jest jej wielkość, forma i podział - wertykalny i horyzontalny. 

6.  Wielkość przedsiębiorstwa z reguły mierzymy niezbyt precyzyjnie liczbą pracowników. Istnieje również metoda mierzenia iloczynem liczby pracowników i obrotów rocznych. 

7.  Podział wertykalny jest dokonywany według kryterium zakresu władzy i struktury decyzyjnej (decyzje strategiczne, taktyczne, operacyjne i realizacyjne).

8.  Według Szkoły Astońskiej istnieje pięć kryteriów określających statyczną strukturę organizacyjną: specjalizacja (departamentalizacja lub zgrupowanie), konfiguracja, standaryzacja, formalizacja, elastyczność.

9.  Specjalizacja (departamentalizacja, zgrupowanie) dokonywana jest według następujących kryteriów: lokalizacji geograficznej, rodzaju produktów, funkcji, organizacji projektów , klientów, centrów dochodu, cyklu życia produktu, charakteru rynku.

10.  Konfiguracja określa istotę i kształt powiązań pomiędzy różnymi funkcjami i częściami organizacji. Jej technicznym obrazem jest organigram.

11.  Formalizacja polega na utrwaleniu procedur, przepisów, dyrektyw w formie dokumentów nadających się do rozpowszechniania.

12.  Elastyczność struktury polega na jej łatwości dostosowania się do zmian w otoczeniu.

13.  Henryk Mintzberg dzieli strukturę organizacji na: szczyt strategiczny, linię hierarchiczną, technostrukturę, funkcje pomocnicze (logistyczne), centrum operacyjne.

14.  Procedura budowy organizacji zawiera następujące czynności:
-  określenie celu podstawowego (misji) organizacji i jego podział na cele cząstkowe,
-  łączenie celów o zadań w hierarchię organizacyjną, tworzenie systemu informacyjnego, utrwalenie organizacji w systemie znaków graficznych i innych. 

15.  Podstawową czynnością konstrukcyjną jest definicja stanowisk pracy, z zapewnieniem pełnej zgodności zadań, uprawnień i odpowiedzialności.

16.  Organizacja stanowiska pracy obejmuje:
  -    nazwę stanowiska pracy,
  -    określenie przedmiotu pracy,
  -    obowiązki i uprawnienia pracownika,
  -    więzi pracownika ze strukturą hierarchiczną,
  -    kryteria oceny pracy,
  -    podstawę i zakres odpowiedzialności,
  -    wyposażenie i parametry obsługi.

17.  Uwzględniając podejście sytuacyjne, celowe jest stosowanie następujących zasad przy formułowaniu zadań i obowiązków stanowiska pracy:
  -    przystosowalności,
  -    należytej szczegółowości,
  -    mierników,
  -    wagi gatunkowej,
  -    równomierności,
  -    samorealizacji,
  -    doskonalenia kadr.

18.  Ważnym problemem jest właściwa liczba podwładnych których pracą kieruje jeden przełożony. Rozróżniamy zasięg kierowania, czyli liczbę wszystkich pracowników podległych bezpośrednio i pośrednio, i rozpiętość kierowania, czyli liczbę pracowników bezpośrednio podległych kierownikowi.  

19.  Rozróżniamy zasięg i rozpiętość: formalną, faktyczną i potencjalną. Znane są cztery określenia potencjalnego zasięgu i rozpiętości kierowania: analogii, intuicyjna, matematyczna i czynnikowa.

20.  Rozróżniamy następujące typy więzi organizacyjnych:
     -  służbowa (hierarchiczna),
     -  funkcjonalna (hierarchiczna),
     -  funkcjonalna pionowa hierarchiczna,
     -  funkcjonalna ze wspomaganiem,
     -  techniczna,
     -  informacyjna.

21.  Rozróżniamy w strukturze kierowania struktury hierarchiczne, a struktury szeregowe i równoległe w procesie pracy.

22.  Do klasycznych hierarchicznych struktur organizacyjnych należą:
     -  struktura liniowa,
     -  struktury funkcjonalne: hierarchiczna, pionowa i wspomagania,
     -  sztabowa,
     -  techniczna.

23.  Ze względu na rozpiętość kierowania rozróżniamy struktury płaskie i smukłe.  Struktury płaskie posiadają wiele zalet; obecnie są uważane za najsprawniejsze.

24.  Nowoczesne struktury organizacyjne to: struktura macierzowa, struktury zespołowe, struktury dywizjonalne i struktury organiczne.

25.  Rozróżniamy organizacje: formalną, nieformalną, niesformalizowaną, które składają się na organizację rzeczywistą, poza którą można mówić o organizacji nierzeczywistej, tzw. martwych przepisów.  

26.  Organizacja pozaformalna obejmuje wszelkie powiązania między pracownikami ...

27.  Projektowanie organizacyjne ma na celu zapewnienie niezbędnej zgodności pomiędzy strategią a formą struktury organizacyjnej.

28.  Można wyróżnić następujące powiązania pomiędzy stylem procesu zarządzania i strategią a formą struktury statycznej:
     •  Model przedsiębiorczy - rzemieślniczy. Małe lub średnie przedsiębiorstwo rozproszonego rynku lokalnego, ograniczona gama towarów, nieprecyzyjnie sformułowana strategia, działanie spontaniczne, łatwość dostosowania się do zmian innowacyjnych - struktura liniowa wysoce scentralizowana. 
     •  Model funkcjonalny pionowy. Monoprzemysłowa, dynamiczna produkcja, styl procesu zarządzania - technokratyczno-analityczny, strategia zwiększenia gamy produktów, nacisk na badania i rozwój - struktura funkcjonalna-pionowa.
     •   Model dywizjonalny. Duże wieloszczeblowe przedsiębiorstwo, styl procesu zarządzania - technokratyczno-analityczny, produkcja wieloprzemysłowa, rozwinięta działalność krajowa, strategia wieloprodukcyjna, nowe zakłady, nowe towary - struktura dywizjonalna.
     •   Holding.  Duże wieloprzemysłowe kompleksy, nadzorowane ze względu na posiadanie decydującego pakietu akcji różnych przedsiębiorstw. Samodzielna, technokratyczno-analityczna działalność filii, strategia kupna i sprzedaży poszczególnych filii - struktura liniowa całości, wewnątrz filii - dywizjonalna lub funkcjonalno-pionowa. 
     •   Model wielonarodowy i globalny.  Duże kompleksy produkcyjne, bądź usługowo-handlowe, działające na określonym terenie wielu krajów lub w skali globalnej. Styl procesu zarządzania - technokratyczno-analityczny.
     A.  Wariant firmy wielonarodowej o charakterze monoprodukcyjnym, strategia rozszerzania zakresu terytorialnego i rozbudowy produkcji  - struktura według kryterium geograficznego, liniowe podporządkowanie jednostek zagranicznych, posiadających wysoki stopień autonomii.
     B.   Wariant firmy globalnej. Działalność wieloprzemysłowa, różne rodzaje produktów, zasięg działania światowy, strategia innowacyjna dywersyfikująca produkcję. Styl procesu zarządzania - technokratyczno-analityczny, dość wysoki stopień centralizacji strategii globalnej, struktura przekształcona z funkcjonalnej pionowej lub dywizjonalnej, obejmuje specjalizację według produktu, a w dalszym podziale - według kryterium geograficznego; w centrali podział sztabu według funkcji.       

29.  Wielkie przedsiębiorstwa opracowują rodzaj „konstytucji” wewnętrznej, definiując jak najdokładniej generalną politykę i reguły działania. Dokument ten jest elementem rozwoju etyki profesjonalnej.
 
11.8. Pytania Kontrolne (str. 318)

1.  Jak można określić zakres działań  objętych projektowaniem organizacyjnym?
2.  Na czym polega rozróżnienie pomiędzy strukturą statyczną a strukturą dynamiczną?
3.  Jakie są podstawowe elementy morfologii struktury organizacyjnej?
4.  Jakie są kryteria określające strukturę statyczną według szkoły Astońskiej, a jakie według H. Mintzberga? 
5.  Jakie są kryteria specjalizacji (departamentalizacji, zgrupowania) w strukturze statycznej?
6.  Jakie czynności wyróżniamy w procedurze budowy organizacji?
7.  Jakie są wyznaczniki organizacji stanowiska pracy?
8.  Jakie zasady formułowania zadań i obowiązków stanowiska pracy mają charakter podstawowy i dyrektywny, a jakie fakultatywny?
9.  Omówić wagę problemu rozpiętości kierowania i metody jego racjonalnego ustalania.   
10.  Jakie zalety i wady posiadają klasyczne struktury organizacyjne?
11.  Jakie są wady struktury smukłej?
12.  Jakie są istotne cechy nowoczesnych struktur?
13.  Jaką rolę przypisuje podejście humanistyczne (szkoła stosunków międzyludzkich) grupom nieformalnym w organizacji?
14.  Jakie są związki pomiędzy stylem procesu zarządzania i strategią a strukturą statyczną organizacji?
15.  Jak można wytłumaczyć potrzebę opracowania przez przedsiębiorstwo  zasad jego polityki generalnej i metod jej realizacji?
 
11.9. Wskazówki bibliograficzne (str. 319)

Rozdział 12. Projektowanie Organizacyjne. Struktura Dynamiczna

12.1. Klasyczne Metody Organizowania Pracy (str. 320)

    Jak wiemy z rozważań nad zasadami sprawnego działania, istnieją pewne, zweryfikowane empirycznie, zasady organizowania. Sama idea ich tworzenia jest przedmiotem krytyki. Podejście sytuacyjne zakłada, że istnieje raczej swoisty determinizm określonej sytuacji, od której są uzależnione sprawne rozwiązania.
    Andrzej Koźmiński (1985) twierdzi, że „już w latach dwudziestych naszego wieku skomplikowanie i różnorodność stanów systemów ekonomicznych osiągnęły taki poziom, że zarządzanie nimi za pomocą z góry precyzyjnie określonego i, z konieczności, sztywnego programu stało się niemożliwe (...).Zasady sprawnego działania prostych układów tracą bowiem całkowicie ważność w odniesieniu do układów szczególnie złożonych”.
    Są to trafne stwierdzenia, dlatego też dzielę  problemy organizacji procesu pracy na proste i złożone. Faktem jest, że cały szereg tych reguł jest sprawdzalnych w statystycznie istotnych ich ocenach. Są one również przydatne w przypadku dekompozycji złożonych systemów na prostsze elementy. Stąd też konieczność ich znajomości.
    Wymienię kilka podstawowych klasycznych zasad, które w procesie organizowania pracy są szczególnie przydatne:
    1.  Zasada optymalnego wyniku działania, ...
    2.  Zasada podziału pracy.  ...
    3.  Przeciwstawną zasadą  jest zasada koncentracji pracy:  ...
    4.  Zasada harmonizacji  ...
    5.  Zasada ciągłości pracy  ...
    6.  Zasada indywidualizacji.  ...
    7.  Zasada synergii.  ...  

12.2. Cykl Organizacyjny (str. 324)

    Jak już stwierdzono, wytyczne i zasady organizacji w sensie atrybutowym zostały zbadane w praktyce i poddane krytycznej analizie, dzięki czemu nie trzeba ich każdorazowo weryfikować.
    Oprócz ogólnych zasad sprawnego działania, które mają charakter uniwersalny, jest także wiele o niższym stopniu uogólnienia, stanowiących w wielu wypadkach operacjonalizację ogólnych zasad prakseologicznych.
    Według H.S. Pearsonsa²¹ stosowanie lub niestosowanie zasad organizacji można uznać za kryterium pozwalające na wydanie oceny, czy mamy do czynienia z racjonalnym (naukowym), czy też nieracjonalnym kierownictwem i organizacją. 
    (...) 

12.3. Planowanie Działalności (str. 328)

    System planowania strategicznego i operacyjnego ma za zadanie nie tylko określenie celów organizacji i sposobów ich realizacji, ale także czynności koordynacyjnych. Gdy nie ma systemu planowania, poszczególne czynności są wzajemnie izolowane i podejmowane w sposób spontaniczny, co może być ryzykowne dla przedsiębiorstwa. Analiza, ocena i selekcja systemów planowania pozwalają na wybór programów umożliwiających realizację celów przedsiębiorstwa. Planowanie jest procesem, którego wejściem są odpowiednie informacje, a wyjściem  - plany. Tabela 42 obrazuje wejścia, proces planowania i strukturę wyjścia.  (...)
    W ramach ustaleń formalnych mieści się również styl podejmowania decyzji planistycznych. Przedstawione są one w tab. 43. (...)
    Styl polityczny, zarządzania przez cele,  zrobił dużą karierę w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Była to zasługa P. Druckera (1958). Opracował on zarówno założenia, jak i system funkcjonowania tej metody planowania, którą zaczęto stosować z powodzeniem w wielu przedsiębiorstwach.
    Zadaniem tej metody jest podniesienie sprawności działania organizacji poprzez stworzenie motywujących przesłanek do pełnej koordynacji działań kierowniczych na wszystkich szczeblach hierarchii, aż do stanowiska pracy włącznie. Podstawą teoretyczną jest założenie o prakseologicznym walorze dokładnego uświadomienia sobie zadania, które ma być wykonane, i o wyniku, jaki ma być osiągnięty.
   (...)
    W praktyce czynności planistyczne występują w paru fazach zależnych od czasokresu planowania i dokładności planu. Mówi się więc o:
    a)  prognozie, strategicznym długofalowym przewidywaniu stanów przyszłych (15-letnich),
    b)  planach długofalowych - 5-letnich,
    c)  planach operacyjnych 2-letnich i rocznych oraz rocznych planach budżetowych,
    d)  dla krótkoterminowych działań opracowuje się precyzyjne harmonogramy (dzienne, tygodniowe lub odniesione do określonej czynności, np. harmonogram konferencji).
    Ze względu na zakres rozróżniamy:
    a)  plany korporacyjne całościowe,
    b)  plany odniesione do poszczególnych części całości,
    c)  plany specjalistyczne dotyczące poszczególnych działań: marketingu, produkcji, badań, finansowania itp.
    Procedurę przygotowania planów obrazuje tab. 44. (...)

    Prognozowanie dotyczy okoliczności, których zaistnienie wydaje się prawdopodobne, i z reguły ma charakter bardziej ogólny niż planowanie. Metodologia prognozowania bardzo się rozwinęła, jest bowiem duże zapotrzebowanie społeczne na określenie długofalowej perspektywy rozwojowej.
    Są dwa podstawowe rodzaje prognozowania:
     a)  prognozowanie perspektywiczne,
     b)  prognozowanie normatywne.
     Celem prognozowania perspektywicznego jest określenie przyszłych możliwości, wynikających z aktualnego stanu wiedzy i techniki.
     Prognozowanie normatywne  polega na określeniu przyszłych celów, potrzeb i zadań, a następnie dostosowaniu rozwoju wiedzy i techniki do tych celów.
     Programowanie perspektywiczne obejmuje również zagadnienia w skali makroorganizacyjnej, a więc prognozy  dotyczącej zasobów w skali kraju, zagospodarowanie przestrzeni, rozwoju gospodarczego kraju, stosunków społecznych itp.
     Prognozowanie normatywne znajduje swoje zastosowanie w działalności instytucji - zakładów pracy (jest wcześniejszym etapem planowania). Wymieńmy trzy podstawowe metody prognozowania (Jantsch, 1976):
     1.  Metody intuicyjne  ...
          a)  burza mózgów,
          b)  metoda delficka ...
     2.  Metody badawcze  ...
          a)  ekstrapolacji trendu i szeregów czasowych  ...
          b)  analizy kontekstualnej  ...
          c)  badań morfologicznych  ...
          d)  scenariusza ...
          e)  analizy czynnikowej  ...
     3.  Metody projektowe  ...
     Metody projektowe wykorzystują w dużym stopniu matematyczne metody optymalizacji decyzji. Wykorzystuje się również matematyczne modele teoretyczne, będące uproszczonym obrazem fragmentu rzeczywistości. W modelu przedstawia się strukturę badanego fragmentu rzeczywistości i analizuje się prawidłowości w nim zachodzące.
    (...)    


12.4. Współczesne Metody I Techniki Badania Przy Rozwiązywaniu Problemów Organizacyjnych (str. 337)

    Istnieje cały szereg klasyfikacji problemów organizacyjnych. Wyróżnię najczęściej spotykane podziały.
    1.   Problemy związane z doskonaleniem stanu istniejącego.  ...
     2.   Problemy związane z tworzeniem nowej organizacji.  ...
     W zależności od stopnia złożoności problemy organizacyjne możemy podzielić na:
     1.   Problemy stosunkowo proste, ...
     2.   Problemy złożone, ...
     3.   Problemy wysoce złożone, ...
     Do najczęściej stosowanych metod i technik organizatorskich zalicza się badanie i usprawnianie metod pracy oraz jego odmiany w postaci:
     -   analizy wartości,
     -   badania i organizowania pracy biurowej,
     -   badania ruchów i mikroruchów roboczych,
     -   mierzenia pracy,
     -   kwalifikowania pracy,
     -   ergonomicznej analizy pracy.
     Wszystkie etapy cyklu badania wymagają uwzględnienia siedmiu podstawowych czynników składających się na proces pracy: cel, tworzywo, wzór wytworu, miejsce, wyposażenie, sposób, wykonawca.
     W badaniu metod pracy stosuje się stale kartezjańską zasadę dekompozycji, a wiec rozkładania problemów na elementy składowe.
     Analiza wartości (Mrela, 1973) polega na analizie funkcji pełnionych przez wyrób... - w celu osiągnięcia najniższych kosztów wytwarzania lub eksploatacji wyrobu, z jednoczesnym utrzymaniem lub polepszeniem jego wartości i niezawodności. Cykl postępowania polega na próbie myślowego oderwania się od dotychczasowych rozwiązań i przedstawienia twórczej koncepcji nowatorskiej.
     Analiza wartości jest uniwersalną metodą organizatorską, możliwą do zastosowania nie tylko w przypadku wyrobów, ale również usług, procesów pracy czy problemów administracyjnych.
     Procedura badawcza sprowadza się do sformułowania odpowiedzi na parę podstawowych pytań:
     -   co to jest?
     -   jak funkcjonuje?
     -   ile kosztuje?
     -   czy wykonuje coś zbędnego?
     -   czy ktoś inny lub coś innego mogłoby realizować te funkcje?
     -   ile powinno kosztować pełnienie niezbędnych funkcji?    
     (...)
 
12.5. Metody I Techniki Rozwiązywania Złożonych I Wysoce Złożonych Problemów Organizacyjnych (str. 341)
   
    Operacyjne rozwiązywanie złożonych problemów organizacyjnych metodami jakościowymi dokonywane jest według określonego cyklu, nawiązującego do tradycyjnego, przedstawionego w podrozdziale 12.2.
    W światowej teorii i praktyce znajdujemy wiele jego wariantów. W ciągu ostatnich kilkunastu lat wykształciły się nowe metody ilościowe, odniesione jednak głównie  do procesu produkcyjnego. Zastosowano również komputerowe wspomaganie do realizacji poszczególnych etapów cyklu. Jednakże sama koncepcja porządku i sekwencji działań przy tworzeniu lub usprawnianiu nowego systemu operacyjnego metodami jakościowymi, nie uległa zasadniczej zmianie.
    Należy wspomnieć o globalnej współczesnej tendencji, rozwiniętej przez firmę Toyota w Japonii, zwaną systemem KANBAN. System ten nastawiony jest na maksymalizację sprawności poprze redukcję wszelkiego marnotrawstwa. Chodzi tu głównie o precyzyjne dostawy materiałów do produkcji akurat w momencie zapotrzebowania (just in time). Ta pełna synchronizacja dostawy i zapotrzebowania obniża radykalnie koszty magazynowania nadwyżek zaopatrzeniowych i straty na kosztach oczekiwania. Jest to praktyczna realizacja zasady harmonizacji działania organów, sformułowana przez Karola Adamieckiego 70 lat temu. Metoda KANBAN jest szeroko rozpowszechniona w literaturze światowej, co jest dobrym przykładem dla starożytnej maksymy: nihil novi sub sole - nic nowego pod słońcem - sprawdzającej się w wielu współczesnych działaniach. Powstają nowe sformułowania, intensywnie nagłaśniane przez naukę i media, lecz są one niejednokrotnie prezentacją dawno już znanych twierdzeń. Stąd też wynika konieczność, akcentowania również w układzie mojego podręcznika, dobrej znajomości kontekstu historycznoteoretycznego u adeptów nauki o zarządzaniu.
    (...)         

12.6. Dynamika Wielkich Systemów (str. 346)

    Najbardziej złożone problemy organizacyjne spotykamy w wielkich systemach gospodarczych i administracyjnych. Ich liczba i wielkość wzrasta w związku z postępującym procesem globalizacji. 
    Dynamikę tych systemów możemy określić na podstawie ich reakcji na określone impulsy. Możliwe są tu dwa ekstremalne typy reakcji stabilizującej, tj. zmniejszające amplitudę impulsów lub powiększające amplitudę impulsów, i w ten sposób powodujące generalną tendencję do zmian określonych parametrów systemu. (...)   

12.7. Systemy Informacyjne (str. 349)

    Z definicji organizacji w znaczeniu atrybutowym  (por. rozdział 1) wynika, że łączność między częściami organizacji jest niezbędnym elementem „przyczyniania się do powodzenia całości”. W związku z tym można by sformułować tezę, że stopień sprawności komunikacji (proces łączności) między częściami organizacji, między częściami a otoczeniem oraz całością organizacji a otoczeniem, jest w bezpośrednim związku przyczynowym ze sprawnością całej organizacji. 
    (...) W operacjach gospodarczych jest rzeczą oczywistą, że szybka, pełna i wiarygodna informacja jest podstawą sukcesu w grze konkurencyjnej. (...)

Systemy informatyczne

    Systemowe kierowanie, bez bogactwa wielostronnych i wielopłaszczyznowych informacji, nie jest możliwe. Podstawowym więc środkiem realizacji systemowego podejścia jest system informatyczny. Prze to pojęcie rozumiemy zespół metod i środków służących do wykonywania  formalnych operacji na danych za pomocą określonych środków technicznych, z reguły komputerów.
    (...)
...
12.8. Podsumowanie (str. 354)

1.  Klasyczne podejście formalistyczne do zarządzania wykształciło szereg zasad sprawnego działania. Ich realna efektywność jest jednak zależna od konkretnego układu sytuacyjnego.

2.  Wśród podstawowych zasad można wymienić:
    -  zasadę optymalnego wyniku działania...
    -  zasady podziału i koncentracji pracy,
    -  zasady harmonizacji K. Adamieckiego: doboru organów i dzielenia organów,
    -  zasadę ciągłości pracy,
    -  zasadę indywidualizacji,
    -  zasadę synergii.

3.  Cykl organizacyjny dzielimy na trzy podstawowe etapy: projektowo-preparacyjny, realizacyjny, kontrolny.

4.  Na pierwszym etapie projektowo-preparacyjnym mamy:
    -  postawienie celu,
    -  zbadanie zasobów i warunków...
    -  dokonanie czynności planistycznych ...
    -  przygotowanie zasobów i warunków ...

5.  Na drugim etapie mamy wykonanie zamierzonej czynności, a na trzecim - kontrolę wyników i wyciągnięcie wniosków.
6.  Sformułowany cel działania musi być: ...
7.  Wskaźnik realizmu jest ...
8.  System planowania w organizacji nie tylko określa plan celowego działania, ale odgrywa także role koordynacyjną.

9.  Rozróżniamy plany: 
    -  strategiczne, długofalowe (ogólne sformułowania),
    -  taktyczne i operacyjne krótkoterminowe (precyzyjne sformułowania),
    -  specjalistyczne (marketingu, badań itd.),
    -  harmonogramy.

10.  Rozróżniamy następujące style opracowywania planów:
    -  wertykalny schodzący,
    -  profesjonalny,
    -  wertykalny wchodzący,
    -  polityczny, zarządzanie przez cele.

11.  Istota zarządzania przez cele polega na indywidualnym określeniu celów cząstkowych wszystkich stanowisk, na zasadzie pełnego wykorzystania inicjatywy samych zainteresowanych.

12.  Formalną strukturę planowania ustala dyrekcja generalna określając zarówno zespół planistyczny, jak i tryb planowania.

13.  Prognozowanie dotyczy okoliczności, których zaistnienie wydaje się prawdopodobne. Istnieją trzy podstawowe metody prognozowania:  intuicyjne, badawcze, projektowe.

14.  W metodach projektowych rozwijane są modele symulacyjne i sieciowe. Najbardziej znane metody sieciowe to: PERT, MASP, CPA.  Polegają one na graficznym przedstawieniu siatki zdarzeń... oraz koszt każdej czynności.

15.  Do działań planistycznych wykorzystuje się: ...
16.  Rozróżniamy dwa rodzaje klasyfikacji problemów organizacyjnych: ...

17.  Rozwiązywanie problemów złożonych i wysoce złożonych wymaga wykorzystania wielu technik organizacyjnych. Organizacja procesu produkcyjnego w wielkich systemach jest przedmiotem wyodrębnionej analizy inżynieryjno-matematyczno-informatycznej. Są to procesy w wysokim stopniu zautomatyzowane, z wykorzystaniem robotów i komputerowego systemu sterowania.

18.  Do najszerzej stosowanych metod i technik organizatorskich zalicza się:
    -  analizę wartości,
    -  badania i organizowanie pracy biurowej,
    -  badania ruchów i mikroruchów (Motion and Time Study),
    -  mierzenie pracy,
    -  kwalifikowanie pracy,
    -  ergonomiczną analizę pracy.

19.  Przy rozwiązywaniu złożonych problemów metodą jakościową stosuje się odpowiednie cykle działań organizacyjnych. Opis etapów cykli jest wzbogacony arkuszem krytycznej oceny i analizy określającej fakty istniejące (co? jak? kiedy?), alternatywy i propozycje dla opracowania projektu.

20.  Metoda Nadlera rozwijana od lat sześćdziesiątych, zakłada że:
    -  bada się od razu całość systemu z punktu widzenia realizacji jego funkcji,
    -  bada się stan idealny całości, który dopiero w dalszej fazie sprowadza się do warunków realnych i opracowuje w szczegółach,
    -  rozpatruje się działanie w aspekcie przyszłego rozwoju.
   
21.  Podstawowymi czynnikami organizacyjnymi, które wpływają na zachowanie wielkiego systemu, są zmienne organizacyjne (struktura formalna, struktura dynamiczna, procedury podejmowania decyzji, struktura nieformalna i pozaformalna...) i czynniki stochastyczne.
22.  Czynniki stochastyczne wewnętrzne - to np. awarie czy zachowania personelu, a zewnętrzne - to np. awarie i postawy konsumentów.

23.  W dużych systemach występują zjawiska typowe dla dużej skali. Są to:
    -  zjawiska kompensacji ...
    -  liczne sprzężenia zwrotne ...
    -  przyczyny i skutki nie są ze sobą bezpośrednio związane w czasie i przestrzeni ...
    -  system wykazuje dużą wrażliwość na pewne zmiany w strukturze organizacyjnej i w zasadach podejmowania decyzji,
    -  występują różnice sprawności wynikające z ocen krótko- i długodystansowych,
    -  mogą występować bez konsekwencji okresowe różnice wielkości pomiędzy wejściem i wyjściem,
    -  wielkie systemy przejawiają tendencję do określonej trwałości,
    -  nie planowany sukces jednego podsystemu może spowodować ujemne skutki dla całego systemu.

24.  Technika konstrukcji wielkich systemów opiera się na czterech zasadach:
       1)  wielki system przedstawia się jako system zbiorników...
       2)  strumienie poszczególnych parametrów powstają w wyniku podejmowanych decyzji, które dotyczą również ich wielkości (np. zbiorniki surowców, środków pracy, informacji itp.),
       3)  standaryzacja formy podejmowania powtarzalnych decyzji,
       4)  impulsy zewnętrzne, powodujące reakcje modelu, stanowią egzogeniczny parametr systemu, o wielkości względnie niezależnej od systemu, o której decyzja zapadła poza systemem.  

25.  Z definicji organizacji wynika, że łączność między elementami jest niezbędnym elementem „przyczynienia się do powodzenia całości”.

26.  Według najprostszej definicji informacja jest czynnikiem, który zwiększa naszą wiedzę o otaczającej nas rzeczywistości.

27.  W procesie łączności występuje: źródło informacji, nadajnik, kanał, odbiornik i adresat.  Wyróżniamy procesy łączności: człowiek-człowiek, człowiek-maszyna, maszyna-człowiek, maszyna-maszyna.

28.  Trzy podstawowe zadania systemu informacyjnego to:
    -  zabezpieczenie sprawnego przesłania informacji...
    -  zabezpieczenie przechowania informacji...  
    -  przetworzenie informacji dla celów zarządzania.

29.  Można określić następujące czynniki sprawności obiegu informacji:
    -  budowanie równoległych kanałów rezerwowych celem zwiększenia niezawodności systemu...
    -  maksymalna eliminacja pośrednich stacji przekaźnikowych i preferencja kanałów bezpośrednich,
    -  standardowe przygotowanie informacji pod kątem zwięzłości i jasności i jasności tekstu,
    -  minimalizacja liczby elementów systemu informacyjnego, co wiąże się z koncentracją komórek organizacyjnych.

30.  Wyróżniamy parę podstawowych modeli sieci łączności: gwiazdę, okrąg, połączenie kompletne i bezpośrednie.

31.  Nowoczesne przedsiębiorstwo wymaga rozbudowy systemu informatycznego. Rozróżniamy następujące modele systemów:
    -  przetwarzania transakcji (ewidencyjne),
    -  informacyjno-decyzyjne,
    -  informowania kierownictwa,
    -  produkcyjne - do wspomagania i sterowania procesów produkcyjnych.

32.  Budowę systemu informatycznego dzielimy na trzy tradycyjne etapy:
    -  analizę i definiowanie problemu (określenie celu),
    -  projektowanie systemu,
    -  testowanie i uruchamianie programu.

33.  Do budowy systemu informatycznego niezbędni są wykształceni fachowcy, tzw. analitycy systemu, programiści i kodyści znający języki komputerowe.   

12.9. Pytania Kontrolne (str. 357)

1.  Jaką praktyczną wartość  mają klasyczne zasady sprawnego działania?
2.  Jakie są możliwe sytuacje krytyczne na poszczególnych etapach cyklu organizacyjnego?
3.  Jakie są cechy sprawnie dobranego celu działania?
4.  Co to jest wskaźnik realizmu i jakie jego wartości są pożądane?
5.  Na czym polega koordynacyjna rola planu?
6.  Jakie wyróżniamy typy planów i metody ich przygotowania?
10.  Na czym polega wartość systemu PERT?
11.  Jak można sklasyfikować problemy organizacyjne?
13.  Na czym polega filozofia systemu Nadlera?
16.  Jakie są zasady budowy wielkich systemów?
17.  Dlaczego uważa się, że problem komunikacji jest podstawowym zagadnieniem organizacji?
19.  Jakie są typowe sieci łączności?
20.  Dlaczego system informatyczny jest niezbędnym atrybutem podejścia systemowego?
21.  Jakie można wyróżnić modele systemów informatycznych?

12.10. Wskazówki bibliograficzne (str. 358)

Rozdział 13. Kontrola Organizacji
13.1. Wprowadzenie (str. 360)

    W literaturze amerykańskiej pojęcie kontroli może być różnie interpretowane. Mówi się o kimś, że kontroluje 51% akcji..., używa się też słowa kontrola jako synonimu „kierowania”...  Podobny sens ma również kontrola  jako panowanie nad sobą samym...
    W moich rozważaniach przyjmuje definicję uczonego kanadyjskiego Marcela Lizée (1988), którego idee organizacji kontroli przedstawiam w niniejszym rozdziale.
    Otóż M. Lizée uważa, że kontrola jest funkcją zarządzania, która ma na celu ustalenie, czy rezultaty działania są zgodne z celami i czy nakłady energii i wysiłku harmonijnie współdziałają dla ich realizacji. (...)      

13.2. Zarządzanie I Kontrola (str. 360)

    Kontrola kierownicza powinna zapewnić przeżycie przedsiębiorstwa, to znaczy utrzymać niezbędną równowagę w adaptacji do warunków otoczenia. Przeżycie nie jest jednak celem samym w sobie, lecz środkiem do realizacji misji i celu organizacji.
    Istotą zarządzania jest poszukiwanie środków niezbędnych do realizacji założonego celu, co wymaga oceny sytuacji i zastosowania odpowiednich środków działania. Dlatego też sprawność kontroli  polega na rozeznaniu przyczyn zaistniałych sytuacji i świadomości ich skutków.
    Rozróżnia się trzy podstawowe formy kontroli zarządzania:
    -  kontrolę wstępną (prospektywną),
    -  kontrolę bieżącą,
    -  kontrolę rezultatów.

    Przykład: kontrola w NASA
    Byłoby zbyt ryzykowne i kosztowne polegać na kontroli wstępnej przy lotach rakiet NASA, bądź też na weryfikacji aparatury w ostatnim momencie przed lotem. Każda podróż pojazdu kosmicznego jest przedmiotem bardzo precyzyjnego przygotowania. Wszystko jest przewidziane  do najdrobniejszych szczegółów.*  Usiłuje się przewidzieć wszelkie możliwe awarie i sposoby ich usunięcia, opracowuje się szczegółowe plany dla każdej ewentualnej akcji naprawczej. Niezwykle precyzyjna kontrola wstępna jest jednak wzmacniana kontrolą bieżącą. W czasie lotu prowadzona jest stała kontrola trajektorii i funkcjonowania całej aparatury.  Stwierdzając najmniejsze odchylenia od planu natychmiast szuka się przyczyn, ażeby móc zastosować posunięcia korekcyjne. Intensyfikacja kontroli jest uzasadniona wielkimi środkami pieniężnymi zaangażowanymi w działalność NASA, a przede wszystkim zagrożeniem życia ekipy astronautów.
    (...)
    * Por. poz. 15 prezentowanej literatury: John Bank, Zarządzanie Przez Jakość, str. 97-110.
       Anonimus            
  
13.3. Kontrola Budżetowa (str. 363)

    Budżet jest ważnym czynnikiem zapewnienia sprawności organizacji poprzez uporządkowane  dysponowanie środkami finansowymi. Budżet obejmuje swoim zakresem działania następujące czynności:
    -  prognozę i założenia wstępne,
    -  planowanie,
    -  pomiar operacji finansowych i ich porównywanie.
    Budżet jest aparatem prognozy, przewidywań o dochodach i wydatkach organizacji i oceny czynników mogących wpłynąć na ich zmianę.
    Budżet jest jednak przede wszystkim planem działania, określa strukturę wydatków, zatwierdzając (autoryzując) finansowanie określonych czynności. Po zatwierdzeniu, budżet staje się czynnikiem kontrolnym, oceniającym prawidłowość działań z punktu widzenia ich porządku finansowego o zgodności z planem.
    Przygotowanie budżetu jest jedną z najważniejszych czynności planistycznych organizacji i normalnie rozpoczyna się na wiele miesięcy przed rokiem kalendarzowym. Jest to operacja kolektywna, w której muszą brać udział wszystkie komórki organizacyjne, przedstawiając swoje zapotrzebowania finansowe i przewidywane wpływy.
    Jest to także etap wewnętrznej gry, w której każda komórka usiłuje uzyskać jak najkorzystniejsze środki finansowe. Swoistą regułą jest zawyżanie wydatków i zaniżanie dochodów w poszczególnych projektach organizacyjnych. Tutaj właśnie tkwi zadanie kontroli wstępnej, tj. zweryfikowania i urealnienia wewnętrznej struktury budżetu. Budżet jest z reguły zatwierdzany przez Radę Nadzorczą i staje się w ten sposób sztywnym elementem kontroli finansowej. Realizacja jego ustaleń jest jednak przedmiotem bieżącej kontroli księgowej, polegającej na weryfikacji dokumentów wypłat. Jest ona nastawiona na wykrycie błędów, pomyłek i nadużyć, weryfikując również zgodność zapisów księgowych z faktycznymi operacjami.
    Roczna sytuacja finansowa przedsiębiorstwa musi być przedmiotem analizy przysięgłych księgowych, którzy zgodność operacji księgowych z budżetem określają ogólnymi przepisami finansowymi i zasadami księgowości.      
    (...)

Na marginesie
Tradycyjne zasady budżetowania warto przeanalizować także pod kątem poszczególnych typów podmiotów organizacyjnych i prowadzonych przez nie działalności, a także kwalifikacji i motywacji: zarządzających, pracowników i kontrolujących. Nie od rzeczy będzie też wnikliwe przyjrzenie się stosowanym rutynowo technikom kontrolno-analitycznym i ewidencyjnym. Po prostu, te same metody/techniki w jednych sytuacjach mogą być racjonalne, a w drugich wprost przeciwnie. Dobitnie przekonał się o tym system centralnego planowania, który, w pewnym sensie, na gigantyczną skalę stosował techniki budżetowania i myślał, że nad tym panuje. W gospodarce rynkowej, poszczególnym podmiotom organizacyjnym (w przeciwieństwie do centralnego planisty), jest o wiele łatwiej nad tym zapanować, tym niemniej one są też narażone, np. na zbiurokratyzowanie budżetowania,  manipulowanie nim lub tylko na zwykłą niekompetencję  itp.
Anonimus


13.4. Kontrola Zachowań (str. 364)

    Istniej pogląd, że poprzez autonomizację postaw dyscypliny, staranności, dokładności i osobistego zaangażowania, można w dużym stopniu ograniczyć zakres kontroli. Stąd też i waga kształtowania tych postaw. Kontrowersyjny pogląd - to przeświadczenie, że dobra kontrola procesu pracy może wyeliminować kontrolę zachowań. Wydaje się jednak, że te dwie koncepcje wzajemnie się uzupełniają. Kształtowanie i utrwalanie postaw przydatnych w sprawnej pracy są treścią funkcji opiekuna , pełnionej przez kierownika.
     Jak można osiągnąć sprawność  odniesioną do postawy pracowników?
Mamy tu, omówione wcześniej, doświadczenia podejścia formalnego, którego rygoryzm doprowadził do upowszechnienia się postaw zdyscyplinowania, staranności, samodyscypliny. Jednocześnie jednak spowodował zanik indywidualnej kreatywności, ale w wysoce zbiurokratyzowanym systemie, w którym kadra kierownicza była i wykształcona i kreatywna, inicjatywa oddolna nie była pożądana.
     Jak wiemy, reakcją na totalitarny rygoryzm podejścia formalnego było podejście humanistyczne, które zakładało immanentną zdolność człowieka do kreatywnej postawy i chęci do pracy, jako do jednej z instytucjonalnych potrzeb.
    Praktyka wykazała nietrafność koncepcji ekstremalnych, wskazując jednocześnie na możliwość rozwinięcia w sprzyjających warunkach, przy wysokim stopniu motywacji, zarówno zmysłu kreatywności, jak i samodyscypliny umożliwiającej wysoki poziom sprawności. Stąd też i hipoteza generalna o decydującej roli systemu motywacyjnego dla wykształcenia się pozytywnych postaw indywidualnych.    
    (...)     

13.5. Dysfunkcje Kontroli (str. 365)

    W procesie kontroli spotykamy różnorodne zjawiska dysfunkcjonalne. M. Lizée wyróżnia cztery  następujące zachowania dysfunkcjonalne:
-  postawy biurokratyczne,
-  zachowania strategiczne,
-  fałszerstwo dokumentów,
-  postawa negatywna.
     Postawy biurokratyczne rodzą się z nakazu bardzo ścisłego przestrzegania przepisów. Powstają sytuacje paradoksalne, w których ślepe przestrzeganie prawa powoduje konkretną szkodę indywidualną lub społeczną.
     Dysfunkcjonalne zachowanie strategiczne polega na stwarzaniu sobie na przyszłość korzystnej sytuacji ze szkodą dla interesu organizacji.
Klasycznym i częstym przykładem takiej strategii jest przygotowanie budżetu z zawyżonymi  pozycjami wydatków czy zaniżonymi świadomie pozycjami dochodów.
Tego rodzaju strategia była typowa dla tzw. gospodarki planowej.

13.6. Perspektywa Przyszłości (str. 366)

    Informatyka w sposób radykalny zmienia metody kontroli. Proces produkcyjny może być w dużym stopniu kontrolowany automatycznie. Komputerowa automatyzacja kontroli jest możliwa do wprowadzenia w szeregu czynnościach kierowniczych, nie wyłączając dokumentów z punktu widzenia ich stylistyki, logiki i ortografii.
    Informatyzacja umożliwia też daleko posunięte zcentralizowanie kontroli poprzez stały przekaz informacji o czynnościach podległych komórek. Jednocześnie rozwija się koncepcja samokontroli zdecentralizowanych jednostek organizacyjnych, działających w wysokim stopniu samodzielnie.
    Znany jest tu, dawno już wprowadzony, system samodzielnych ekip w szwedzkiej fabryce Volvo, gdzie wykwalifikowane zespoły otrzymują zdania do wykonania, a sposób jego wykonania i organizacja procesu pracy są pozostawione ich własnej inicjatywie. Kontrola ich pracy w wymiarze czasowym, ilościowym i jakościowym jest zautomatyzowana.     
    W amerykańskiej firmie General Foods, w Kansas, wprowadzono system dalej idącej autonomii zespołów,  które również planują swoją pracę na zasadzie idei zarządzania przez cele. Ten eksperyment wykazał jednak niedostatek dynamizmu rozwojowego, pracownicy nie stymulowani przez nadzór średniego szczebla pracowali sprawnie, ale nie wykazywali zainteresowania usprawnieniami w pracy.
    Koncepcja partycypacji i, co za tym idzie, samokontroli, są obecnie stale rozwijane, ich ograniczenie4m jest jednak rozwój automatyzacji, robotyzacji i już wkrótce, sztucznej inteligencji. Spowoduje to dalszy postęp determinizmu w procesie pracy automatycznej kontroli za pomocą zaprogramowania urządzeń elektronicznych.  

13.7. Podsumowanie (str. 367)

1.  Pojecie kontroli jest wieloznaczne.  W praktyce amerykańskiej jest ono synonimem posiadania („kontroluje 51% akcji”), kierowania („span of control”), panowania nad sobą samym („dobrze siebie kontroluje”) i sprawdzenia czegoś w porównaniu ze wzorcem.

2.  Według M. Lizée: „kontrola jest funkcją zarządzania, która ma na celu ustalenie, czy rezultaty działania są zgodne z celami i czy nakłady energii i wysiłku harmonijnie współdziałają dla ich realizacji”.

3.  Modelem sprawnej kontroli może być termostat, który automatycznie wyłącza ogrzewanie, gdy płyn w zbiorniku osiągnie określoną temperaturę. 

4.  Rozróżnia się trzy podstawowe formy kontroli zarządzania:
-  kontrolę wstępną (prospektywną),
-  kontrolę bieżącą,
-  kontrolę rezultatów.
Kontrola wstępna dotyczy procesu prognozowania i planowania, kontrola rezultatów, ukształtowana na zasadzie feed backu (sprzężenia zwrotnego), weryfikuje rezultaty w porównaniu z planami i założonymi celami, a kontrola bieżąca ocenia proces realizacji i szybkości wdrożenia korekt i usprawnień.

5.  Kontrolę rezultatów dzielimy na cztery etapy:
-  definicja celów i norm wydajności,
-  określenie zasobów informacji i metody mierzenia rezultatów,
-  ocena rezultatów poprzez ich porównanie z celami i normami wydajności,
-  wdrożenie zaleceń korekcyjnych.

6.  Wielkość operacji i nagromadzenie dużej ilości informacji wymaga dokonania selekcji materiału kontrolnego, zgodnie z zasadą Pareto-Drucker (20% istotnych problemów).

7.  Budżet obejmuje swoim zakresem:
-  prognozę i założenia wstępne,
-  planowanie,
-  autoryzację wydatków,
-  pomiar operacji finansowych i ich porównanie.

8.  Budżet jest przede wszystkim planem działania, określającym strukturę wydatków i dochodów i na bieżąco kontrolującym sytuację finansową organizacji.

9.  Realizacja ustaleń budżetu jest przedmiotem bieżącej kontroli księgowej, polegającej na weryfikacji dokumentów wypłat w celu wykrycia błędów, pomyłek i nadużyć.

10.  Roczna analiza finansowa przedsiębiorstwa powinna być przedmiotem analizy przysięgłych księgowych, którzy określają zgodność operacji finansowych z budżetem, ogólnymi przepisami finansowymi i zasadami księgowości. 

11.  Istnieje pogląd, że poprzez autonomizację postaw dyscypliny, staranności, dokładności i osobistego zaangażowania można w dużym stopniu ograniczyć zakres kontroli. Kontrowersyjny pogląd zakłada, że właśnie dobra kontrola procesu pracy może wyeliminować kontrole zachowań.
W praktyce  współczesnej zarówno przeprowadza się kontrolę, jak również docenia się konieczność długofalowego oddziaływania na kształtowanie postaw. Formułuje się też funkcję opiekuna pełnioną przez dyrektora.   

12.  Decydujący wpływ na kształtowanie się postaw ma system motywacyjny. Jego funkcjonowanie jest tematem kontroli zachowań.

13.  W dużych przedsiębiorstwach istnieje sformalizowany system ocen pracowników. Znane są dwa warianty: ocena postawy i uzdolnień albo ocena wyników pracy.

14.  Nowoczesna ocena wyników pracy zakłada proces samooceny, stymulowany przez przełożonego. Wynikiem samooceny jest znalezienie sposobu na usprawnienie swojej pracy.

15.  Wyróżnia się cztery podstawowe zachowania dysfunkcyjne, związane z procesem kontroli:
-  postawy biurokratyczne,
-  zachowania strategiczne,
-  fałszerstwo dokumentów,
-   postawa negatywna.

16.  Istnieje tendencja rozwoju samokontroli w ramach autonomicznych zespołów organizujących proces pracy.

17.  Rozwój technik elektronicznych zwiększy zakres automatycznej kontroli i samokontroli. Jednocześnie rozwój automatyzacji i, już wkrótce, sztucznej inteligencji, zwęzi zakres czynności wykonywanych przez człowieka, kreując nowe obszary zdeterminowanej działalności.

13.8. Pytania Kontrolne (str. 368)

1.  W jakim znaczeniu występuje pojęcie kontroli w profesjonalnej literaturze amerykańskiej?
2.  Jak można uzasadnić, że termostat może być modelem sprawnej kontroli?
3.  Jak można sformułować cele kontroli?
4.  Zdefiniować i przedstawić przykłady trzech podstawowych form kontroli.
5.  Na czym polega kontrola struktury celów przedsiębiorstwa?
6.  Z czego rodzi się nadmiar informacji? Jak można temu zapobiec?
7.  W jaki sposób wyodrębnione formy kontroli korespondują z cybernetycznym modelem transformacji?
8.  Jakie są związki pomiędzy stylami kierowania a modelami kontroli?
9.  Jak można określić kontrolną rolę budżetu?
10.  Jakie procedury są stosowane dla zapewnienia pełnej legalności wydatków budżetowych?
11.  Jakie są znane modele racjonalizacji wydatków budżetowych?
12.  Na czym polega mechanizm autonomizacji postaw dyscypliny, porządku, sumienności, punktualności itd.?
13.  Jakie role odgrywa system motywacyjny w ukształtowaniu się pożądanych postaw pracowników?
14.  Która Ze znanych metod oceny pracowników jest sprawniejsza, i dlaczego?
15.  Wymienić i omówić cztery formy dysfunkcji kontroli.

13.9. Wskazówki bibliograficzne (str. 369)

Rozdział 14. Rozwój Organizacji

14.1. Konflikt I Jego Rola W Rozwoju (str. 370)

    Sprzeczności powstające w jakimś procesie stwarzają warunki do dokonania zmian, do ruchu naprzód. Proces nie zawierający sprzeczności byłby jedynie ciągłym powtarzaniem się. W ten sposób konflikt odgrywa określoną rolę, stymulując rozwój i właściwe jego rozwiązanie.
     Jednak konflikt może bez wątpienia zdezorganizować pracę i zdezintegrować zespół pracujący. Dlatego dla kierowników różnych szczebli jest niezbędne nabycie umiejętności inspirowania i rozładowania konfliktów.  Konflikty powstające w organizacji można sklasyfikować w różnoraki sposób, zależnie od przyjętego kryterium.
     Podstawowy podział to konflikty rzeczowe i emocjonalne.
     Typowe konflikty powstające w instytucjach można podzielić następująco:
     pracownik -  organizacja,
     pracownik  -  przełożony,
     pracownik  -  pracownik,  
     pracownik  -  grupa pracowników,
     grupa  -  grupa.   
    (...)
     Schemat rozwiązywania konfliktów da się przedstawić w formie następujących etapów działania:
     1.  Ujawnienie i rozeznanie konfliktu.
     2.  Ocena konfliktu - ustalenie przyczyn:
     -  wyjaśnienie,
     -  załagodzenie.
     3.  Rozładowanie - zaspokojenie określonych potrzeb:
     -  zmiany organizacyjne,
     -   przewartościowanie pożądanego dobra.
     Wybitnie destrukcyjny charakter mają konflikty emocjonalne. Aczkolwiek na przykład A. Matejko  (1969) jest zdania, że animozja, czyli stan wzajemnej niechęci, nie ma znamion konfliktu, jednak występuje tu pewien stan napięcia psychicznego pomiędzy poszczególnymi pracownikami, który z reguły obniża sprawność działania. Dlatego należy dokonać analizy tej formy konfliktów i znaleźć sposoby przeciwdziałania.
     Rozpatrzmy przykładowo niektóre przyczyny powstawania konfliktów emocjonalnych w interakcji przełożony - pracownik. Źródłem animozji, niechęci pracownika do przełożonego może być sposób zachowania tego ostatniego, czasami zupełnie nieuświadomiony. Wymieńmy parę typowych zachowań przełożonych, wywołujących konflikty z otoczeniem.
     1,  Agresywność i nieufność. (...)
     2.  Gniew, popędliwość. (...)  
     3.  Kaleczenie miłości własnej. (...)
     4.  Wywyższanie się. (...)      

14.2. Zjawiska Patologiczne W Organizacji - Przesłankami Zmian Organizacyjnych (str. 375)

    Prezentowane w tym rozdziale rozważania dotyczą zjawisk, które są istotną przeszkodą w osiąganiu sprawności organizacji. W literaturze przedmiotu określa się je jako dysfunkcje, dewiacje czy defekty. W rozdziale 13 używałem właśnie określenia: "dysfunkcje kontroli". Zjawiska te, w ich ekstremalnej formie, można traktować jako swoistą patologię organizacji.  (...)
    (...) Po skrótowym przedstawieniu niektórych definicji patologii organizacji, przyjmuję następującą definicję:
Patologia organizacji jest względnie trwałą niesprawnością organizacji, która powoduje marnotrawstwo przekraczające granice społecznej tolerancji.

    Jedną ze zdefiniowanych form patologii organizacji jest autonomizacja, której typowe formy przedstawiam w tym rozdziale. (...)
    W obecnych rozważaniach chcę jednak zająć się negatywną autonomizacją, zjawiskiem, które zaliczam do patologii organizacji... Oczywiście sytuacje te oceniane są negatywnie wówczas, gdy powodują marnotrawstwo w skali społecznej, przekraczające granice społecznej tolerancji.
    Egzemplifikacja zjawiska autonomizacji obejmuje między innymi następujące typowe sytuacje:
- istnienie instytucji, które nie realizują założonych w społecznym podziale pracy funkcji, koncentrują się na działalności korzystnej jedynie z punktu widzenia partykularnego interesu,
- tendencje do zmniejszania się rozpiętości kierowania, powodujące nieuzasadniony wzrost liczby stanowisk kierowniczych,
- realizowanie zadań nie zmierzających bezpośrednio do osiągnięcia głównego celu instytucji...,
- nieuzasadniony wzrost jednostek instytucjonalnych regulacyjnych (nadrzędnych) i pomocniczych (usługowych) ...,
- zwichnięcie wewnątrz instytucji równowagi między funkcjami podstawowymi a regulacyjnymi i pomocniczymi ...,
- stwarzanie dogodniejszej sytuacji organizacyjnej w jednostkach regulacyjnych (nadrzędnych)  w relacji do jednostek wykonawczych,
- kształtowanie się postaw "dygnitarskich" i zachowawczych wśród pracowników jednostek regulacyjnych (nadrzędnych),
- widzenie zjawisk "zza biurka" przez pracowników jednostek regulacyjnych,
- nadmierna formalizacja zarządzania powodująca zjawisko realizacji "przepisu dla przepisu",
- autonomizowanie się takich form działania regulacyjnego, jak: kontrola, narada, konferencja (stają się celem samym w sobie),
- nadmierny nacisk na akcentowanie formalnego autorytetu (insygnia władz).
    Wyliczone przykłady dysfunkcji w organizacji zarządzania, nie wyczerpujące oczywiście pełnego zestawu nieprawidłowości, zostały stwierdzone empirycznie we fragmentarycznych badaniach organizacyjnych; w niektórych przypadkach występują one z dużą siłą w skali społecznej.  
    Należałoby stwierdzić, że istnieje pewna specyfika patologii w administracji publicznej, występującej ze znacznym nasileniem przede wszystkim w krajach rozwijających się, ale i nie omijającej krajów wysoko rozwiniętych. Chodzi tu o tzw. Czterech Jeźdźców Apokalipsy Administracji: gigantomanię (nadmierny rozrost komórek organizacyjnych, stanowisk kierowniczych i zatrudnienia), luksusomanię (komfortowy wystrój budynków, bogactwo oprawy reprezentacyjnej itd.), korupcję, która w niektórych krajach osiąga monstrualne rozmiary i arogancję władzy, z całą różnorodnością jej formy.
     Rozpatrzmy nieco bliżej niektóre nieprawidłowości, zaczynając od tendencji do zmniejszania zasięgu i rozpiętości kierownictwa. Problematyka ta ma bogatą literaturę w teorii zarządzania. Jej ranga społeczna wynika m.in. z faktu, że zagadnienie to w gruncie rzeczy dotyczy proporcji ilościowej między kadrą kierowniczą a wykonawczą, mającej swoje bogate reperkusje socjologiczne, ekonomiczne i psychologiczne.
     Nawiązując do omówionej w rozdziale jedenastym problematyki czynników potencjalnego zasięgu i rozpiętości kierowania, można przyjąć, że generalną tendencją, pozytywnie ocenianą z punktu widzenia ocen prakseologicznych, jest dążenie do kreowania stosunkowo dużych komórek organizacyjnych i przeciwdziałanie tendencjom do ich rozdrabniania.
     Wielu teoretyków jest zdania, że można znacznie rozszerzyć formalną rozpiętość kierowania niektórych kierowników komórek organizacyjnych.
     Przeświadczenie to  jest dość powszechnie petryfikowane w świadomości społecznej, czego najlepszym dowodem jest popularność tzw. prawa Parkinsona, tak celnie, a jednocześnie humorystycznie przedstawionego przez jego autora.
     Przyjąć więc można, że dość powszechna jest społeczna postawa dezaprobaty tendencji do wzrostu kadry kierowniczej, wynikająca z przeświadczenia o nieekonomiczności i nieskuteczności przekraczania pewnego progu rozpiętości kierowania.
     Analiza dynamiki rozwoju struktur organizacyjnych wielu instytucji wskazuje, że rozpiętość kierowania często się zmniejsza, zwiększa się natomiast liczba stanowisk kierowniczych. Działa tu oczywiście pewien mechanizm bodźcowy i to bodźców nie tylko materialnych, lecz również chęć zaspokojenia potrzeb prestiżu i władzy, utożsamianych z kierowniczym stanowiskiem i z odpowiednimi zewnętrznymi insygniami. Dla sprawności instytucji zjawisko to jest niebezpieczne, oprócz bowiem wzrostu kosztów osobowych i rzeczowych, powstaje wiele niekorzystnych reperkusji. Przede wszystkim automatycznie  musi wzrastać obciążenie jednostek wykonawczych, pozycje regulacyjne... muszą działać i akcentować potrzebę swego istnienia, muszą zwiększać formalizację działania i obieg informacji, a to wszystko odbija się na jednostkach i zespołach pracy podstawowej.
     (...)   
     Wszystkie te przesłanki stają się tłem, na którym mogą się rozwinąć zjawiska autonomizowania się  jednostek regulacyjnych i pomocniczych, zaczynających działać niejako we własnym interesie, na własny rachunek, w ramach orientacji „do siebie”. Sondażowe badania w jednostkach regulacyjnych szczebla pośredniego potwierdziły w poważnym stopniu tę hipotezę, wskazując na przerost zaabsorbowania działalnością skierowaną na samoorganizowanie się, na polepszenie swojej sytuacji, na stwarzanie sobie coraz lepszych warunków. Potwierdza się tu częściowo koncepcja Parkinsona, że mogą istnieć duże organizacje, które żyją tylko swoimi własnymi wewnętrznymi problemami, dla których świat zewnętrzny może nie istnieć.
     Istotne nieprawidłowości występują również w zakresie typowych form działania regulacyjnego. Świadomość tych nieprawidłowości jest już poważnie upowszechniona w skali społecznej. Chodzi tu głównie o przerosty w zakresie kontroli, form kolektywnego podejmowania decyzji i formalizacji działania instytucji. Kwestie te w dalszym ciągu wymagają bliższej analizy. Koncepcja wzmocnienia działania poprzez zwiększenie nacisku kontrolnego jest od lat dobrze znana.
     Jest rzeczą oczywistą, że kontrola oddziałuje również psychologicznie. Świadomość zagrożenia kontrolą jest swoistym negatywnym bodźcem oddziałującym na respektowanie układu formalnego. Nadmierna liczba kontroli wywołuje z konieczności uczucie „oswojenia się” u kontrolowanego. Musi również doprowadzić do obniżenia rygoryzmu zaleceń pokontrolnych. Dalszy negatywny efekt nadmiernie rozbudowanej kontroli wiąże się z zaabsorbowaniem pracowników jednostki kontrolowanej i często z obniżeniem poziomu, albo nawet wstrzymaniem działalności podstawowej na pewien okres. Tak zwane „remanenty”, nie będące niczym innym jak kontrolą rzeczową, wiążą się z reguły ze wstrzymaniem działalności podstawowej.
     Zjawiska te wskazują na możliwość powstania w działalności regulacyjnej istotnego błędu, polegającego na przekształceniu się kontroli ze środka działania w samoistny cel.
     Podobny rozgłos zdobyło sobie w opinii publicznej zjawisko przeformalizowania, wyrażające się nadmiarem przepisów niemożliwych do opanowania i stosowania. (...) 
     Istotne nieprawidłowości są łatwo zauważalne, gdy analizuje się efektywność form działania zbiorowego  w rodzaju konferencji, narad czy odpraw. (...)      

Niektóre przyczyny autonomizacji - str. 380

    Fragmentarycznie przedstawione niektóre objawy typowych niesprawności organizacji zarządzania wymagają dokonania próby ustalenia ich przyczyn.
    Nie zatrzymując się bliżej  nad analizą przyczyn osobowościowych, poznawczych i kulturowych, których nie można negować, zajmiemy się przede wszystkim analizą organizacyjną i ekonomiczną.
    Pewne obciążenia kulturowe i postawy nie w pełni dostosowane do nowoczesnej organizacji pracy i ujemne ich skutki w efektywności działania mogą być korygowane lub eliminowane przez system organizacyjno-ekonomiczny. Często można mówić jedynie o eliminacji objawów, jednakże w dłuższym okresie całokształt stosunków ekonomiczno-organizacyjnych wpływa w sposób decydujący na kształtowanie postaw. Rola systemu organizacyjno-ekonomicznego jest więc podwójnie stymulująca zarówno w wywieraniu doraźnego wpływu na powstawanie zjawisk autonomizacji lub przeciwdziałaniu mu przy danych postawach, jak w długofalowym oddziaływaniu na zmianę przyczyn osobowościowych i poznawczych.
     Wydaje się, że istotne znaczenie ma tu obecny sposób rozwiązania takich problemów, jak: podział pracy w strukturze władzy, stopień formalizacji, kontrola wykonania i ściśle z nim związany system bodźców.
     Struktura władzy opiera się w dużym stopniu na tradycyjnym systemie organizacji hierarchicznej, zdehumanizowany bowiem model Weberowski  nie uwzględniał w ogóle elementów pozawodowych, społecznych i politycznych.
    We wszystkich jednak przedsiębiorstwach podział pracy w strukturze władzy odbywa się na zasadzie hierarchicznej, zgodnie z którą powstają szczeble służbowe o odpowiednich kompetencjach i wzajemnym powiązaniu.
    Powstaje więc niejednokrotnie sytuacja przymusowa*, w której niezwykle wydajny, zdolny wykonawca, któremu chce się umożliwić awans pieniężny, musi zostać kierownikiem. Czasami tworzy się więc dla niego stanowisko kierownicze, obiektywnie niepotrzebne, ale stwarzające mu możliwości awansowe i tym samym zapewniające bodźcowe oddziaływanie.

(*sytuacja przymusowa wg tego opisu występowała powszechnie i dość często w przedsiębiorstwach państwowych, ale w okresie centralnego planowania, gdy obowiązywały za mało elastyczne, ustalane odgórnie, zasady wynagradzania. Istotne zmiany, zwiększające samodzielność przedsiębiorstw państwowych, także w zakresach płacowych, nastąpiły już na początku lat osiemdziesiątych - w ramach reformy gospodarczej. Jeśli więc i obecnie gdzieniegdzie faktycznie występuje „sytuacja przymusowa”, to chyba są to tylko wewnętrzne uregulowania w ramach danej firmy, korporacji itp. Naturalnie, jeśli jakaś organizacja  sama sobie stworzy „przymus”, który później będzie obchodzić, to w końcu jej sprawa. Wg mnie problemem poważniejszym od mnożenia niepotrzebnych stanowisk kierowniczych, z dalszymi tego konsekwencjami,  jest tu to, że podcina się organizacyjne możliwości stworzenia wysokiej klasy wszechstronnych fachowców, organizatorów,  analityków itp., tak bardzo potrzebnych do prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa.  Jest to, wg mnie, szczególnie widoczne w zawodach ekonomicznych, gdzie po prostu nie ma,  stojącego na wysokim poziomie ogniwa pośredniego między wiedzą ogólną a szczegółową, ogniwa, które chyba bardzo by się przydało nie tylko w przedsiębiorstwach. Naturalnie, jest to pogląd kontrowersyjny, zarówno co do „faktów” jak i ich ocen. Anonimus)     

    Podział pracy w strukturze władzy, oparty na zasadzie hierarchii i wzmocniony odpowiednim systemem bodźców, stwarza więc silny nacisk na dalsze rozdrabnianie komórek, na mnożenie liczby stanowisk kierowniczych celem zapewnienia pracownikom dalszej kariery. Motywem kreacji stanowisk nie są już racjonalne względy organizacyjne. W ten sposób rozwija się mechanizm autonomizacji.
    Dalsze możliwości autonomizacji w wielkich organizacjach obserwujemy na tle podziału na szczeble (z reguły związane z podziałem terytorialnym). (...)    
    Stworzono w ten sposób drugą, oprócz awansowania na stanowiska kierownicze, drogę kariery, a mianowicie przechodzenia na równorzędne stanowisko z jednostki niższego szczebla do jednostki wyższego szczebla. (...) 
     Rozbudowa aparatu regulacyjnego zwiększa formalizację działania i sprzyja rozwojowi kontroli oraz mnożeniu wszelkiego typu zgromadzeń. Naturalną formą działania regulacyjnego w biurokracji jest wydawanie zarządzeń, przepisów, okólników i pism. Rozbudowany, zinstytucjonalizowany aparat kierujący, samourzeczywistnia się niejako w rozwoju tych form działania. Wytwarza się praktyka oceny jego działania na podstawie liczby wydawanych pisemnych dyspozycji, przeprowadzonych narad i dokonanych kontroli. 
     Konsekwencją wzrostu tych form działania regulacyjnego ponad istotne potrzeby jednostek wykonawczych jest nadmierne obciążenie tych ostatnich, powodujące określone konsekwencje organizacyjne Konsekwencje te polegają na wytworzeniu mechanizmu konformistycznego. (...)
     W dalszym ciągu rozważań warto jeszcze zwrócić uwagę na związek między zakresem specjalizacji a autonomizacją. Autonomizacja, polegająca na zmniejszeniu rozpiętości kierowania i tworzeniu nowych komórek organizacyjnych, ma jednocześnie określony wpływ na zakres specjalizacji. Im więcej małych komórek, tym węższy zakres specjalizacji. Negatywny efekt autonomizacji nie kończy się jednak z momentem doprowadzenia do rozdrobnienia komórek organizacyjnych. Zaczyna bowiem narastać nowy proces zwiększania roli poszczególnych wąskospecjalistycznych komórek, eksponowania przez nie rangi swoich cząstkowych celów, niechęci do współpracy z innymi komórkami. Powstaje wtórne zjawisko autonomizacji, wynikającej ze zbyt wąskiego widzenia rzeczywistości, z wąskiego horyzontu poznawczego. (...) 
     Ostatnim wreszcie czynnikiem skłaniającym do autonomizacji jest kwestia funkcjonowania bodźców i metod oceny pracy. Przy określonym hierarchicznym układzie taryfikatora drogą do kariery jest objęcie stanowiska kierowniczego. Skala nacisku na zwiększenie stanowisk kierowniczych jest odwrotnie proporcjonalna do stopnia zaspokojenia aspiracji bez potrzeby zostania kierownikiem. Wiąże się to z kolei z całym mechanizmem zachowania produkcyjnego, miarą między oczekiwaniami a uzyskanymi korzyściami  w przedsiębiorstwie.
    Wydaje się, że aby wzmóc działanie mechanizmu bodźcowego, należy przyjąć konstrukcję zakładającą, że ludzie mają normatywne wyczucie „uczciwego” stosunku między własnymi wkładami a korzyściami, ukształtowane na podstawie obserwacji sytuacji kolegów, współtowarzyszy pracy, znajomych. Naruszenie oczekiwań związanych z normatywnym wyczuciem należnych korzyści powoduje poczucie niesprawiedliwości. Naturalną konsekwencją tego poczucia jest chęć uzyskania pełnego wyrównania nakładów i korzyści. Na podstawie wyników badań można wnioskować, że nacisk na rozbudowę struktury był związany z poczuciem braku kompensaty między nakładami  a korzyściami.  Pułap taryfowych możliwości w obrębie stanowisk wykonawczych został osiągnięty, mimo to uczucie dysproporcji nie zostało wyeliminowane. Pozostaje więc droga działania zautonomizowanego, w którym racje ogólnego interesu społecznego nie mają już priorytetu. Osobiste poczucie braku kompensaty przytłumia troskę o interes w znaczeniu szerszym.   

    Uwagi
    Jest to oczywiście dyskusyjne, ale nie kwestionując wcale zagrożeń opisanych przez Autora, ja osobiście dostrzegam zagrożenie jeszcze większe:  jest nim przepaść, jaka się wytworzyła, szczególnie w zawodach ekonomicznych, pomiędzy wiedzą ogólną, konieczną na wysokich stanowiskach, a wiedzą szczegółową, w tym interdyscyplinarną, która powinna bardzo fachowo tę wiedzę ogólną nie tylko wspierać, ale się z nią wzajemnie przenikać, w razie potrzeby - korygować itp. Co byśmy na ten temat nie powiedzieli, jest raczej faktem, że nawet stopniowo przechodząc na coraz wyższe stanowiska, coraz mniej mamy osobistego czasu na szczegóły, coraz bardziej musimy polegać na ich prawidłowym rozpoznaniu i dopracowaniu przez niższych w hierarchii, bo sami po prostu nie mamy na to czasu, i nigdy nie mieliśmy go wystarczająco dużo, żeby się  w to zbytnio, wszechstronnie, analitycznie wgłębiać Ci niżsi w hierarchii, choć jeśli nawet mają na to dużo czasu, przeważnie też tego dobrze nie zrobią, bo nie potrafią, a nie potrafią, bo z reguły są mniej zdolni, a są mniej zdolni, bo co zdolniejsi, którzy by potrafili, gdyby mieli czas,  szybko uciekają do kadry kierowniczej, i też już nie mają czasu. Koło się zamyka.
    Sprawa taryfikatorów, które na rozsądne rozwiązania nie pozwalają, jest stosunkowo bardzo prosta: trzeba je mądrze zmienić, i chyba wiele firm już to dawno zrobiło.  Podobnie nie powinno być poważniejszych problemów z porządnym rozwiązaniem organizacyjnym. Największy problem jest chyba z wyszkoleniem odpowiedniego typu analityków oraz  wszechstronnych, wzajemnie się uzupełniających  zespołów specjalistów, którzy, po zapewnieniu im odpowiednich warunków, w tym organizacyjnych, płacowych,  rozwoju, prestiżu, samorealizacji itp., po prostu będą się zajmowali tym, co najlepiej lubią i potrafią a jest to korzystne dla firmy, korporacji kraju itp.
    Praktyczne rozwiązanie problemu, ze względu na przeróżne uwarunkowania, jest tym trudniejsze, im bardziej złożonych i nie dających się w pełni usystematyzować problemów dotyczy, a kierujący, oprócz własnej wiedzy i intuicji, przede wszystkim są uzależnieni od sprawności całego systemu zarządzania.
    Naturalnie, luka... powstała z przyczyn znacznie szerszych niż tylko przyczyny i skutki negatywnych procesów autonomizacji (są też i pozytywne, nawet dla całej organizacji). Jej temat przewija się prawie na połowie moich stron  (choć nigdzie nie jest odpowiednio zaawansowany, nie mówiąc już o pełnym dopracowaniu), począwszy od „konkretyzacji”. Przy pomocy wyrafinowanych narzędzi zarządzania, w tym ekonomiki, rachunkowości i statystyki,  nie dostrzeżono niegdyś masowych przekłamań informacji gospodarczej, o czym wiedziały w Polsce setki tysięcy ludzi. System planowania przegrał z kretesem z żywiołem rynku (nawiasem mówiąc, ten „żywioł” jest mocno sterowany), wcale nie dlatego, że ten „żywioł” jest aż tak strasznie mądry, tylko dlatego, tylko dlatego, że ten system był jeszcze mniej mądry, a był jeszcze mniej mądry, między innymi z powodu dość oczywistej „luki”...  Teraz mamy całą masę problemów ze Światem, upadek autorytetów, nie sprawdzanie się pięknych ideałów: nie powiem, że głównie z powodu „luki”, ale coś w tym chyba trochę jest.    
Anonimus                        
 
14.3. Zmiany Organizacyjne (str. 383)

    Rozwój organizacji polega na stałej zmianie. Rewolucja naukowo-techniczna powoduje stałą zmianę technologii co z kolei stymuluje zmiany organizacyjne. Zasada „panta rhei” jest więc najbardziej sprawdzalna w organizacji, a można by nawet sformułować tezę o sprawności organizacji mierzonej szybkością usprawniania po stwierdzeniu błędów w działaniu. Im krótszy jest czas potrzebny na wprowadzenie usprawnień, tym organizacja jest sprawniejsza, bardziej elastyczna, przystosowana do otoczenia. Stąd też i waga innowacji w organizacji.
    Przeanalizuję pokrótce podstawowe zagadnienia z tego zakresu.
    Innowacja jest pojęciem używanym w dwojakim znaczeniu: czynnościowym i rzeczowym. Czynnościowym, tzn. określającym rodzaj zmiany lub proces zmiany organizacji, a rzeczowym - w sensie wynalazku nowej technologii, nowego sposobu działania czy nowej rzeczy pojawiającej się w organizacji.
    Przedmiotem naszego zainteresowania będzie innowacja w sensie czynnościowym. Może ona polegać na:
a)  procesie budowania od podstaw nowej organizacji albo nowego fragmentu organizacji,
b)  usprawnieniu fragmentu w organizacji,
c)  reorganizacji, a więc zmianie o zasadniczym charakterze.
    Coraz powszechniej uważa się, że sprawna organizacja wyróżnia się łatwą adaptacją do zmian w otoczeniu, w związku z tym występuje swoista płynność zarówno struktury statycznej, jak i dynamicznej. Miarą sprawności organizacji staje się szybkość działania na drodze: niesprawność (błąd) →  informacja → usprawnienie.

14.3.1.  Koszty reorganizacji  - str.384

    Z każdą reorganizacją związane są określone koszty (Kowalewski, 1984a). Możemy wyróżnić następujące ich rodzaje:
1.  Bezpośrednie koszty pieniężne, tzn. związane z opracowaniem koncepcji (czas pracowników), adaptacją aparatury, techniką przeprowadzania.
2.  Koszty związane z przejściowym osłabieniem instytucji i przejściowym spadkiem produkcji.
3.  Koszty związane ze wzmożeniem nacisków. Koszty te wiążą się ze starą zasadą wojenną „uderzaj w osłabionego przeciwnika”, dlatego najlepszą okazją do ataku jest przegrupowanie armii.
4.  Koszty związane z zagrożeniem specjalistów.
5.  Koszty związane z zerwaniem powiązań kooperacyjnych.
6.  Koszty związane z osłabieniem skuteczności przepisów.
7.  Koszty związane z funkcjonowaniem organizacji w otoczeniu.

     Powzięcie decyzji o reorganizacji powinno być poprzedzone staranną odpowiedzią na następujące pytania²³:
     1.  Czy ocena sytuacji wskazująca na potrzebę reorganizacji jest oparta na faktach, czy na:
           a)  pogłoskach,
           b)  nastrojach.
     2.   Czy jest wyraźnie zdefiniowany problem, który uzasadnia reorganizację?
     3.  Czy nie jest to przypadkiem problem personalny?
     4.   Czy problem na pewno leży w organizacji formalnej?

14.3.2.  Psychologiczne przygotowanie reorganizacji  -  str. 385

    Już Machiavelli doceniał trudność wprowadzenia innowacji ze względów psychologicznych, pisząc²⁴: „A trzeba zważyć, że nie ma rzeczy trudniejszej w przeprowadzeniu oraz wątpliwszej co do wyników, ani bardziej niebezpiecznej w kierowaniu, jak tworzenie nowych urządzeń. Albowiem reformator mieć będzie przeciw sobie wszystkich tych, którym ze starymi urządzeniami było dobrze, a ostrożnymi jego przyjaciółmi będą ci, którym z nowymi urządzeniami mogłoby być dobrze”.
     Problem polega więc na takim psychologicznym przygotowaniu reorganizacji, ażeby zminimalizować koszty, zmniejszyć opór pracowników, uzyskać ich współdziałanie. Wiąże się to przede wszystkim z długofalowym oddziaływaniem na wyrobienie „postawy innowacyjnej”, polegającej na instytucjonalnej akceptacji postępu i świadomości, że wąski zakres specjalizacyjny nie może odznaczać się  stabilnością w zakresie szybkiego rozwoju wiedzy i techniki.
     Doraźne przygotowanie psychologiczne do reorganizacji wiąże się z określonym zespołem działań dobrze zdefiniowanym w literaturze przedmiotu (Kowalewski, 1979a).
    Wymienimy najbardziej zasadnicze dyrektywy w tej dziedzinie:
     A.  Zmiana nie powinna być zaskoczeniem dla pracowników...
     B.  Należy wykorzystać istniejące grupy nieformalne celem pozyskania ich akceptacji koncepcji reorganizacji.
     C.  W informacji należy zaakcentować realne korzyści reorganizacji...
     D.  Należy pokazać wszelkie korzyści osobiste...
     E.  Duże znaczenie psychologiczne ma pokazanie planów, wykresów całej dokumentacji reorganizacji. Jest to ważny argument ugruntowujący przekonanie, że reorganizacja była przedmiotem dojrzałego namysłu, że decyzja nie została podjęta pochopnie. 
     F.  Niezbędne jest też apelowanie do otwartości umysłu... 
     G.  Należy unikać wszelkich pozorów stosowania przymusu.
     H.  Psychologiczne przygotowanie do reorganizacji jest procesem, nie można tu działać zbyt gwałtownie, należy zostawić czas do refleksji i do namysłu. Świadomość potrzeby reorganizacji musi odpowiednio dojrzewać.  

     Uwagi
     Część dyrektyw straciła już „nieco” na aktualności. Po prostu, generalnie rzecz biorąc, mamy teraz permanentne nadwyżki pracowników, a nie jak niegdyś, np. w PRL, niemal nieustanny ich niedobór; mamy teraz, w wyniku ostrej konkurencji kosztowej między firmami, ciągle poszukiwania sposobów obniżenia kosztów pracy... (...)  
     Co można doradzić, jeśli z planów reorganizacji wynika prawdopodobna  konieczność redukcji zatrudnienia albo innego ograniczenia kosztów pracy?
     Jeśli firmie zależy choć trochę na zachowaniu poczucia lojalności/więzi z pracownikami aktualnymi i przyszłymi, powinna raczej otwarcie przedstawić sytuację i zwrócić się do pracowników o pomysły/współdziałanie w ratowaniu firmy i ich samych. Jeśli to nic nie da, przynajmniej będzie okazaniem dobrej woli. 
Anonimus    

14.3.3.  Długość okresu wdrażania reorganizacji  -  str. 386

    Organizacja działa podobnie jak każda maszyna: po okresie remontu, zmiany części, wymaga pewnego okresu do osiągnięcia pełnej sprawności, okresu „dotarcia”. Okres docierania cechuje mniejsza sprawność wynikająca z szeregu przesłanek. Do ważniejszych należą:
a)  kwalifikacje pracowników ...
b)  wpływ struktury nieformalnej na formalną ... 
c)  grupy nieformalne ...
d)  zjawisko frustracji ...
e)  inercja przyzwyczajeń ...
     Te wszystkie fakty powodują, że trzeba z góry założyć pewien okres na realizację reorganizacji, wliczając w to okres wdrażania i okres docierania. Długość tego okresu jest funkcją wielu zmiennych. Ogólnie  można je scharakteryzować za pomocą opisanego dalej modelu (Sikorski, 1973)
     (...)

14.4. Podsumowanie (str.  387)

1.  Można mówić o twórczej roli konfliktu w organizacji i sformułować tezę, że organizacja bezkonfliktowa jest organizacją bierną, nie rozwijającą się.

2.  Konflikt może jednak zdezorganizować pracę i zdezintegrować zespół pracujący.

3.  Konflikty dzielimy na rzeczowe i emocjonalne.

4.  Pracownik przychodzi do przedsiębiorstwa, mniej lub więcej uświadamiając sobie strukturę potrzeb i celów. Oddziałowują na niego w organizacji siły integrujące i siły dezintegrujące. Konflikty występują w sytuacji przewagi sił dezintegrujących nad integrującymi.

5.  Do podstawowych sił dezintegrujących, będących źródłem konfliktu należą:
-  niemożność zaspokojenia potrzeb niższego i wyższego rzędu,
-  system nakazów, zakazów i kontroli,
-  struktura formalna,
-  niesprawna organizacja. 

6.  Wyróżnia się następujące etapy rozwiązywania konfliktu:
a)  ujawnianie i rozeznanie konfliktu,
b)  ocena konfliktu- ustalenie przyczyn,
c)  rozładowanie:
-  wyjaśnienie,
-  załagodzenie,
-  zaspokojenie określonych potrzeb,
-  zmiany organizacyjne,
-  przewartościowanie pożądanego dobra.

7.  Przyczyną emocjonalnych konfliktów może być niewłaściwa postawa przełożonego:
-  agresywność, nieufność i popędliwość,
-  kaleczenie miłości własnej podwładnego,
-  wywyższanie się.

8.  Patologia organizacji jest względnie trwałą niesprawnością organizacji, która powoduje marnotrawstwo przekraczające granice społecznej tolerancji.

9.  Zjawiska patologiczne są odchyleniem od stanu zdrowia organizacji, definiowanego jako:
-  utrzymanie właściwego wskaźnika realizmu...
-  właściwego stopnia koherentności (spójności) organizacji,
-  funkcjonalnej równowagi całości i ich części.

10.  Przykładem patologii organizacji jest negatywna autonomizacja polegająca na zmianie celu głównego na inny cel główny lub uboczny, zmianie sposobu działania czy wreszcie takiej zmianie celów, w której środek działania stał się celem głównym, a każde z tych przemieszczeń celów spowodowało marnotrawstwo w skali społecznej, przekraczające granice dopuszczalnej tolerancji.  

11.  Typowymi przykładami autonomizacji są:
-  zmniejszenie zasięgu i rozpiętości kierowania oraz zwiększenie liczby stanowisk kierowniczych,
-  nieuzasadniony wzrost jednostek instytucjonalnych, regulacyjnych (korporacyjnych),
-  stwarzanie dogodniejszej sytuacji organizacyjnej w jednostkach regulacyjnych w relacji do jednostek działalności podstawowej,
-  działalność o orientacji „na siebie”  jednostek regulacyjnych,
-  widzenie zjawisk „zza biurka”,
-  nadmierna formalizacja zarządzania („przepis dla przepisu”),
-  nadmierny nacisk na akcentowanie formalnego autorytetu.

12.  Typowymi objawami patologii administracji publicznej są tzw. Czterej Jeźdźcy Apokalipsy Administracji: gigantomania, luksusomania, korupcja, arogancja władzy.

13.  Przyczyny autonomizacji mają zarówno charakter kulturowy, jak i czysto organizacyjny, wiążący się ze strukturą władzy hierarchicznej, systemem wynagrodzeń, zakresem, specjalizacji.

14. Rozwój specjalizacji polega na stałej zmianie związanej z postępem technologii. Sprawdza się tu zasada „panta rhei” („wszystko płynie”).

15.  Innowacja w systemie czynnościowym może polegać na:
-  procesie budowy od podstaw nowej organizacji, albo nowego fragmentu organizacji,
-  usprawnień fragmentu organizacji,
-  reorganizacji, a więc zmianie o zasadniczym charakterze.

16.  Sprawność organizacji możemy mierzyć szybkością posuwania się na drodze: niesprawność (błąd) → informacja → usprawnienie.

17.  Z każdą reorganizacją są związane następujące koszty:
-  bezpośrednie,
-  związane z przejściowym osłabieniem instytucji,
-  związane ze wzmożeniem nacisków,
-  związane z zagrożeniem specjalistów,
-  związane z zerwaniem powiązań kooperacyjnych,
-  związane z osłabieniem skuteczności przepisów,
-  związane z funkcjonowaniem organizacji w otoczeniu.

18.  Podjęcie decyzji o reorganizacji powinno być poprzedzone odpowiedzią na pytanie, określającą niezbędność jej przeprowadzenia.

19.  Reorganizacja winna być odpowiednio przygotowana psychologicznie pod kątem: zmniejszenia oporu pracowników, uzyskania ich współdziałania i zminimalizowania kosztów.

20.  Określa się następujące dyrektywy w zakresie przygotowania reorganizacji:
-  wcześniej poinformować pracowników o projektowanej zmianie, 
-  uzyskać akceptację idei reorganizacji grup nieformalnych,
-  zaakcentować w informacji korzyści wynikające z reorganizacji,
-  wykazać jakie korzyści osobiste wynikają z niej dla pracowników,
-  przedstawić pracownikom plany, wykresy, dokumentacje,
-  apelować  do otwartości umysłu, do widzenia zagadnień w szerszym kontekście,
-  unikać wszelkich pozorów stosowania przymusu,
-  zostawić czas na refleksję.

21.  Okres „docierania” się po  reorganizacji cechuje niższa sprawność wynikająca z:
-  konieczność uczenia się nowych procedur,
-  wpływu starych przyzwyczajeń struktury pozaformalnej,
-  kształtowania się nowych grup nieformalnych,
-  zjawiska frustracji części pracowników,
-  inercji przyzwyczajeń.

22.  Czynnikami bezpośrednio wpływającymi na długość okresu usprawnienia są: stopień trafności usprawnienia i stopień pozyskania zasobów.

23.  Wpływ pośredni na długość okresu realizacji usprawnienia wywiera:
-  stopień rzeczywistego sformalizowania,
-  stopień zasięgu i głębokości zmian,
-   stopień oporu przeciwko zmianom.

14.4. Pytania Kontrolne (str. 389)

1.  Jaką pozytywną i negatywną rolę odgrywa w organizacji konflikt?
2.  Jak możemy sklasyfikować konflikty w organizacji?
3.  Jaki typ konfliktu jest najtrudniejszy do rozwiązania?
4.  Jaki wpływ na kształtowanie się konfliktów ma struktura sił integrujących i dezintegrujących?
5.  Jak można scharakteryzować etapy rozwiązania konfliktu?
6.  Jakie są przyczyny konfliktów emocjonalnych?
7.  Na czym polega zjawisko patologii organizacji?
8.  Na czym polega różnica pomiędzy autonomizacją ocenianą pozytywnie a autonomizacją ocenianą negatywnie?
9.  Jakie są typowe objawy autonomizacji w organizacji?
10.  Jakie są przyczyny autonomizacji?
11.  Jaki jest możliwy miernik sprawności organizacji?
12.  Przedstawić strukturę kosztów organizacji.
13.  Jakie są najistotniejsze dyrektywy sprawnego przebiegu reorganizacji?
14.  Z czego wynikają trudności okresu „docierania się” po reorganizacji?
15.  Jakie są najważniejsze czynniki określające długość okresu wdrażania reorganizacji?

14.5. Wskazówki bibliograficzne (str. 390)
Bibliografia (str. 391)
Indeks Nazwisk (str. 401)
Indeks Organizacji - Przedsiębiorstw I Instytucji (str. 414)
Spis Rysunków (str. 416)
Spis Tabel (str. 418)
===========================================
Wstęp | Literatura | Strona główna | `

---