16. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNO - MARKETINGOWE
Ćwiczenia 1:
Pojęcie „strategia” wywodzi się ze starożytności z języka greckiego, gdzie strategia oznacza sztukę dowodzenia.
Strategia wojenna - to także układ kolejno podejmowanych działań wobec wroga.
Strategia - to także układanie relacji między wojskowymi, a cywilami, zaopatrzeniem itp.
Już u starożytnych Greków koncepcja strategii obejmowała czynnik planowania i czynnik podejmowania decyzji, czyli działanie. Łącznie oba te czynniki stanowią podstawę planu strategicznego.
Prowadzenie interesów przypomina prowadzenie wojny.
Jeżeli ogólna strategia jest poprawna, to można popełniać wiele błędów taktycznych, a przedsięwzięcie i tak będzie skuteczne.
Dopiero po II wojnie światowej pojawiła się myśl, że planowanie strategiczne i działanie na podstawie tych planów stanowią odrębny proces nazywany zarządzaniem strategicznym.
W 1962 roku Alfred Handler sformułował następującą definicję strategii:
To ustalenie podstawowych i długoterminowych celów przedsiębiorstwa oraz przyjęcie kierunków działania i przydział zasobów do osiągania tych celów.
W 1978 roku Dann Schendel i Charles Homer opracowali definicję zarządzania strategicznego, skupiając się na 4 kluczowych etapach:
a) ustalenie celów
b) sformułowanie strategii w oparciu o te cele
c) administrowanie
d) kontrola strategiczna
Zarządzanie strategiczne pozwala menedżerom na objęcie całego otoczenia, w którym funkcjonuje ich firma po to, aby podejmować konkretne działania. W grę wchodzą tutaj 2 fazy:
faza planowania strategicznego (ustalanie celów i formułowanie strategii)
wdrożenie strategii (administrowanie i kontrola strategiczna).
Jeśli kontrola wykaże, że w otoczeniu są zmiany powodujące niemożliwość wypełnienia zaplanowanego działania w procesie zarządzania strategicznego, należy wrócić do planowania strategicznego.
Zarządzanie marketingowe według definicji z 1985 roku autorstwa amerykańskiego stowarzyszenia marketingu - jest procesem planowania i realizacji pomysłów, kształtowania cen, promocji i dystrybucji towarów, usług, idei, mających doprowadzić do wymiany spełniającej oczekiwania docelowych grup klientów i organizacji.
Inne definicje marketingu:
proces, dzięki któremu organizacja jest powiązana z rynkiem w sposób twórczy, produktywny i zyskowny,
to dostarczanie właściwych towarów i usług właściwym ludziom, we właściwych miejscach, miejscach właściwym czasie, po właściwej cenie i przy użyciu właściwych środków komunikacji i promocji,
to proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną poprzez tworzenie, oferowanie i wymianą posiadających wartości produktów.
Ta definicja bazuje na konkretnych sformułowaniach:
Potrzeby i pragnienie (popyt) → produkty → wartość, cena, zadowolenie → wymiana, transakcja, związki → rynki → uczestnicy rynku
Ćwiczenia 2:
Charakterystyka strategii marketingowych:
Standardowym sposobem (strategią) osiągania przewagi konkurencyjnej na rynkach ofert podobnych są działania mające na celu obniżenie kosztów jednostkowych (przy utrzymaniu standardu jakości konkurentów) oraz utrzymanie cen poniżej cen konkurentów.
Dla wielu ludzi pojęcie „konkurencja” oznacza konkurencję cenową i rzeczywiście wiele przedsiębiorstw konkuruje głównie cenami. Użycie ceny jako głównego instrumentu walki konkurencyjnej wiąże się z niebezpieczeństwem polegającym na tym, że na obniżkę cen przedsiębiorstwa konkurenci mogą również odpowiedzieć obniżką cen, co powoduje utratę przewagi konkurencyjnej.
Wyróżnić można także konkurencję pozacenową, która zmniejsza znaczenie ceny jako instrumentu walki rynkowej i polega na znalezieniu takiej cechy (lub wielu cech) wyróżniającej daną ofertę, która jest na tyle ważna dla określonej grupy nabywców, że uznają oni tę ofertę za lepszą od ofert konkurentów i będą ją wybierać nawet przy wyższej cenie.
Jednym z możliwości sposobów konkurencji pozacenowej jest konkurowanie cechami produktu. Polega to na wprowadzeniu na rynek całkowicie nowego produktu lub modyfikacji już istniejącego (np. konkurencja na rynku piw niskokalorycznych - najpierw Miller wyprodukował w 1974 roku takie piwo i dopiero w 1977 roku weszło piwo Natura Light).
Innym przykładem na wygranie walki na konkretnym rynku jest system składania zamówień. Postąpiła tak firma Baxter (dostawca sprzętu medycznego) poprzez zainstalowanie w szpitalach końcówek swoich komputerów, przez co szpitale nie musiały magazynować niepotrzebnego towaru oraz zmniejszyła się uciążliwość pracy biurowej.
Inną podstawą przewagi konkurencyjnej może być reklama - np. na polskim rynku to Cola Cao (kakao uważane przez Polaków za coś więcej, niż zwykłe kakao).
Strategiczne planowanie marketingowe to zbiór decyzji (planów i ich realizacji) dotyczących sposobów osiągania i/lub utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej (strategia niskich cen i strategia pozacenowego wyróżnienia oferty to dwie podstawowe strategie osiągania przewagi konkurencyjnej).
Skuteczność przedsiębiorstwa polega na właściwym użyciu posiadanych (lub możliwych do nabycia) zasobów na właściwym rynku, tzn. na takim, gdzie istnieje rozpoznana potrzeba, która może być zaspokojona przez ofertę możliwą do uzyskania z posiadanych zasobów (nie istnieją na nim oferty lepsze od planowanej). Taka oferta będzie w stanie wytrzymać konkurencję.
Właściwe użycie zasobów wiąże się z następującymi problemami:
czy wydatki (np. produkcyjne, marketingowe) ponoszone w związku z istniejącymi ofertami na obecnych rynkach mają być utrzymane, zwiększone czy zmniejszone?
Czy przeznaczyć posiadane zasoby (np. finansowe, personalne) na tworzenie nowych ofert na nowych, nie obsługiwanych dotąd rynkach? Teraz? Później? Wcale? Jeżeli tak, to ile i jakich zasobów użyć?
Czy należy podjąć decyzję o wycofaniu danej oferty z danego rynku i zaangażować je w inne oferty? Jeżeli tak, to kiedy?
Szansa rynkowa - to sytuacja występująca na rynku, na którym przedsiębiorstwo może osiągnąć przewagę konkurencyjną.
Podstawa kompetencyjna przedsiębiorstwa - to coś, w czym dane przedsiębiorstwo jest lepsze od swoich konkurentów, co stanowi jego atut na rynku.
Decyzyjne błędy strategiczne - występują, gdy menedżerowie nie rozpoznają niedopasowania między szansami rynkowymi (szansami na zaspokojenie potrzeb określonych grup nabywców lepiej od konkurentów) a zasobami przedsiębiorstwa.
Wyróżniamy dwa rodzaje błędów strategicznych:
zła ocena szansy rynkowej (może wystąpić w formie przecenienia istnienia szansy rynkowej - rynek na planowaną ofertę nie istnieje, a menedżerowie upierają się, że istnieje).
Podjęcie walki konkurencyjnej przy braku odpowiednich zasobów i kompetencji do wykorzystania szansy rynkowej.
Możliwe kierunki działań strategicznych:
Strategia penetracji rynku - przedsiębiorstwo prowadzące taką strategię skupia użycie swoich zasobów na dotychczas oferowanych przez siebie produktach i na dotychczasowych rynkach, intensyfikując przy tym działania i wydatki marketingowe. Intensyfikacja ta polegać może na zwiększeniu budżetu reklamowego, obniżeniu cen, zwiększeniu liczebności personelu sprzedażowego danego produktu, inwestycjach w modyfikację produktu lub na zwiększeniu liczby miejsc sprzedaży produktu na dotychczasowym rynku.
Celem tej strategii jest wzrost udziału przedsiębiorstwa na dotychczas obsługiwanym rynku. Cel ten może być osiągnięty przez zachęcanie obecnych nabywców oferowanego produktu do zwiększenia jego zakupów, przyciągnięcie nabywców konkurentów lub stymulowanie zakupów nabywców, którzy nie kupowali dotąd ani produktu przedsiębiorstwa ani produktów konkurencyjnych.
Przed podjęciem decyzji o zastosowaniu tej strategii, menedżerowie powinni wziąć pod uwagę następujące czynniki:
dynamikę rynku, na którym ma być prowadzona strategia penetracji;
możliwości zwiększenia konsumpcji i zakupów przez nabywców (czy istnieją szanse na wzrost częstotliwości lub wielkości zakupów danej oferty dokonywanych przez dotychczasowych nabywców?);
możliwości zachęcenia do zakupów nabywców nie kupujących dotąd ani marki produktu danego przedsiębiorstwa, ani marek konkurentów (czy istnieje szansa na pozyskanie nabywców, którzy dotychczas nie kupowali oferty danego rodzaju?)
Strategia rozwoju rynku - polega na wejściu z dotychczas produkowanymi produktami na nowe rynki w formie ekspansji geograficznej lub wejścia na nowe, dotychczas nie obsługiwane segmenty rynku. Strategia ta może się wiązać z koniecznością zmian w produkcie, sposobie dystrybucji, reklamie. Strategia ta jest bardziej ryzykowna niż penetracja rynku ze względu na to, że wymagania i zwyczaje zakupowe nowego rynku mogą się różnić od wymagań rynku, na którym przedsiębiorstwo dotychczas działało, oraz ze względu na brak doświadczenia w działaniach na nowym rynku.
Strategia rozwoju produktu - przedsiębiorstwo kontynuuje obsługę dotychczasowego rynku, oferując całkiem nowy lub zmodyfikowany produkt zwykle w celu dopasowania go do specyficznych potrzeb grup nabywców. „Nowy produkt” oznacza produkt, którego przedsiębiorstwo dotąd nie produkowało, ale niekoniecznie nowy produkt dla rynku (inne przedsiębiorstwa mogą już go oferować na rynku), chociaż nowy produkt dla przedsiębiorstwa może być również innowacją rynkową. Brak doświadczenia przedsiębiorstwa w odniesieniu do produktu, z którym nie miał jeszcze do czynienia, jest czynnikiem powodującym wzrost ryzyka tej strategii w porównaniu ze strategią penetracji rynku. Szanse na powodzenie tej strategii są zwykle większe, jeżeli dotychczasowe produkty przedsiębiorstwa mają silną pozycję na rynku (nowy produkt może wtedy korzystać z dobrej marki dotychczasowych) lub mogą być sprzedawane przez kanały dystrybucji, z których przedsiębiorstwo dotychczas korzysta.
Strategia dywersyfikacji - jest to wejście na nowy rynek (rynek, którego przedsiębiorstwo nigdy dotąd nie obsługiwało) z nowym produktem (którego przedsiębiorstwo dotąd nie produkowało). Strategia ta może być prowadzona za pomocą własnych inwestycji przedsiębiorstwa lub przez zakup innych przedsiębiorstw. Dywersyfikacja może pomóc przedsiębiorstwu w uzyskaniu dostępu do nowych rynków, ale jest związana z relatywnie największym ryzykiem ze względu na brak doświadczeń menedżerów przedsiębiorstwa w działaniach z nowym dla nich produktem na nowym rynku.
Strategiczne opcje konsolidacji:
Redukcja nakładów - jest to przeciwieństwo strategii penetracji. Polega na ograniczeniu intensywności działań i wydatków marketingowych wspierających pozycję produkowanego dotychczas produktu na obsługiwanym dotąd rynku. Strategia ta jest używana w stosunku do ofert o silnej pozycji konkurencyjnej, dla których zarząd przedsiębiorstwa nie widzi szans dalszego wzrostu, widzi natomiast możliwość utrzymania tej pozycji nawet przy zredukowanych nakładach marketingowych, wspierających tę pozycję (np. redukcja ich budżetów promocyjnych), co daje natychmiastowy spadek kosztów i utrzymanie lub wzrost zysków. Działania takie są często stosowane wobec produktów o silnej pozycji konkurencyjnej znajdujących się w schyłkowych fazach cyklu życia (np. maszyny do pisania IBM).
Wycofanie się z części rynków - jest to przeciwieństwo strategii rozwoju rynku. Przedsiębiorstwo oferuje dotychczasowe produkty, ale wycofuje się z niektórych, dotąd obsługiwanych rynków (zwykle pozostaje na rynkach, na których ma najsilniejszą pozycję i najlepsze perspektywy przyszłego rozwoju).
Redukcja liczby produktów - jest to przeciwieństwo strategii rozwoju i polega na eliminacji części produktów oferowanych dotąd przez przedsiębiorstwo. Dotychczasowe rynki przedsiębiorstwa obsługiwane są przy zmniejszonej liczbie produktów. Zwykle przedsiębiorstwo koncentruje się na produktach mających najlepsze perspektywy przewagi konkurencyjnej i zysków.
Sprzedaż biznesu - jest przeciwieństwem strategii dywersyfikacji. Opcja ta realizowana jest wtedy, gdy zarząd przedsiębiorstwa uzna, że dany biznes nie jest dopasowany do pozostałych, którymi przedsiębiorstwo zarządza, lub gdy zarząd nie ma wystarczających kompetencji do osiągnięcia lub utrzymania przewagi konkurencyjnej tego biznesu na rynku, a uzyskane ze sprzedaży zasoby mogą być lepiej wykorzystane gdzie indziej. Sprzedaż biznesu jest często wymuszonym następstwem błędnych decyzji dywersyfikacji.
Decyzje (plany) strategiczne - decyzje dotyczące problemów: na jakich rynkach (gdzie?), w jakim czasie (kiedy?) oraz za pomocą jakich ofert (jak?) konkurować, aby zapewnić przedsiębiorstwu istnienie i rozwój mimo tych zmian (w długim czasie). Te decyzje wiążą się z dużymi nakładami, mają największy wpływ na długoterminową sytuację konkurencyjną i finansową przedsiębiorstwa.
Różnice pomiędzy decyzjami strategicznymi a taktycznymi:
|
Decyzje strategiczne |
Decyzje taktyczne |
Czas |
Długi horyzont czasowy, zwykle kilka lat |
Krótki horyzont czasowy, zwykle 1 rok lub krótszy |
Znaczenie |
Podstawowe dla sukcesu przedsiębiorstwa |
Ważne dla sukcesu przedsiębiorstwa |
Szczebel zarządzania podejmujący decyzję |
Najwyższy szczebel zarządzania |
Niższe szczeble zarządzania |
Regularność |
Ciągły proces decyzyjny |
Decyzje podejmowane na określony czas |
Potrzeba informacji |
Duża ilość informacji zewnętrznych |
Większa ilość informacji zewnętrznych |
Poziom ogólności |
Decyzje ogólne |
Decyzje szczegółowe realizujące decyzje ogólne |
Decyzje taktyczne - to decyzje krótkoterminowe dotyczące bieżących problemów. Są one podejmowane na podstawie analizy otoczenia zewnętrznego (szans i zagrożeń) oraz zasobów przedsiębiorstwa (silnych i słabych stron w porównaniu z konkurencją) w danej sytuacji. Dla decyzji strategicznych ważna jest nie tylko analiza sytuacji bieżącej, ale także prognozy na przyszłość.
Istotą marketingowego planowania strategicznego w przedsiębiorstwie jest odpowiedź na pytanie, jaki ma być zakres działalności przedsiębiorstwa oraz, czy i jak zmieniać ten zakres w czasie.
Definiowanie biznesu to sposób, w jaki menedżerowie danego przedsiębiorstwa określają sferę jego działalności. Definicja biznesu silnie wpływa na widzenie przez nich szans rynkowych oraz na decyzje dotyczące możliwości wykorzystania tych szans.
Definicje biznesu wpływają na decyzje, co do wejścia lub wycofania się z danego rynku, wprowadzenia lub wycofania określonego produktu, zakupu innego przedsiębiorstwa na rynku lub pozbycie się jednego z posiadanych przedsiębiorstw.
Krótkowzroczność marketingowa - jest to wada obciążająca definiowanie biznesu w kategoriach produktu (np. działamy w biznesie kalkulatorów, działamy w biznesie tekstylnym).
Określenie biznesu w kategoriach produktu ogranicza zakres branych pod uwagę szans rynkowych i usztywnia procesy decyzyjne. Krótkowzroczne zdefiniowanie biznesu przez menedżerów może się przyczynić do stagnacji przedsiębiorstwa w sytuacji rozwoju rynku (rynków) związanych z podstawową potrzebą zaspokajaną przez dotychczasową ofertę przedsiębiorstwa. Krótkowzroczność polega tutaj na tym, że menedżerowie nie uzmysławiają sobie tego, że określona oferta jest tylko jednym ze sposobów zaspokojenia danej potrzeby.
Umiejętność zdefiniowania biznesu polega na określeniu go w trzech wymiarach:
typu (grup) nabywców, którzy mają być obsługiwani;
szczególnych potrzeb i preferencji tych nabywców (zwykle wyznaczają one kluczowe wymagania konkurencyjne na danym rynku);
sposobów lub środków, jakie będą użyte do zaspokojenia tych potrzeb (szczególnie tych, które mają spełniać wymagania konkurencyjne i mają być podstawą konkurencyjności oferty).
Menedżerowie mogą rozważać decyzje poszerzenia zakresu działalności (zakresu biznesów), biznesów jakich działają przez:
poszukiwanie nowych grup nabywców;
próby zaspokajania innych potrzeb dotychczasowych nabywców;
próby dostarczenia innych ofert (konkurowania w inny sposób)
Decyzje dotyczące zakresu biznesów (nazywane decyzjami misji przedsiębiorstwa) obejmują:
zakres branż (menedżerowie mogą się zdecydować na działalność w jednej branży lub w wielu branżach);
zakres segmentów rynków (np. wyłącznie rynki wysokocenowe, wyłącznie rynek dziecięcy, itp.);
geograficzny zakres działalności (zakres obszarów, regionów, krajów);
miejsce w kanale dystrybucji (np. menedżerowie mogą zdecydować się na działanie przedsiębiorstwa wyłącznie jako producenta lub poszerzyć zakres działań o własną sieć sklepów detalicznych sprzedających własne produkty).
Konkurencja:
Do podstawowych czynności związanych z oceną sytuacji konkurencyjnej należy zaliczyć: uszeregowanie konkurencyjnych przedsiębiorstw przy wykorzystaniu kategorii udziału w rynku oraz ocenę strukturalną szeroko rozumianego otoczenia konkurencyjnego.
Udział w rynku - jest to podstawowa kategoria oceny siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Jest to procentowy wskaźnik udziału sprzedaży firmy w ogólnej sprzedaży określonego produktu na rynku. Dzięki zestawieniu wielkości tego wskaźnika za wskaźnikami udziałów w rynku konkurujących przedsiębiorstw mamy możliwość dokonania ogólnej oceny siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Struktura konkurencji - do jej identyfikacji służy przeprowadzenie hierarchizacji konkurujących na danym rynku przedsiębiorstw. Jej rozpoznania dokonuje się prze ocenę następujących kryteriów: liczby dostawców (producentów) określonego rodzaju produktu występującego na rynku oraz stopnia zróżnicowania (dyferencjacji) poszczególnych ofert.
Zasadniczo rozróżnia się 4 podstawowe struktury rynku:
czysty monopol - na rynku występuje jeden sprzedawca produktu;
oligopol - na rynku występuje kilku dużych dostawców produktu, których sprzedaż stanowi zdecydowanie dominujący udział w ogólnej sprzedaży (w zależności od stopnia zróżnicowania produktów wyróżniamy oligopol zróżnicowany i nie zróżnicowany);
konkurencja monopolistyczna - na rynku występuje wielu dostawców produktu, ale z wyraźnie wyróżnionymi przez nabywców ofertami;
doskonała konkurencja - na rynku występuje wielu dostawców i żaden z nich nie ma wyróżnionej oferty, dającej mu przewagę konkurencyjną nad pozostałymi dostawcami.
Konkurencja w sektorze - jest wynikiem zachowań zarówno bezpośrednio konkurujących firm, jak i elementów struktury jego otoczenia, które łącznie określają intensywność konkurencji oraz potencjalną zyskowność. Tak więc, atrakcyjność sektora wynika z takiego ukształtowania sytuacji konkurencyjnej, które będzie prowadzić do przyrostu inwestycji w sektorze przez napływ kapitału podmiotów zewnętrznych lub inwestycje dotychczasowych dostawców.
Możliwość osiągania na określonym rynku (sektorze) zysków wyższych od przeciętnego poziomu w innym sektorze, jest częstą przyczyną wzrostu intensywności konkurencji.
Podstawowe siły konkurencyjne:
rywalizacja między firmami działającymi na rynku,
dostawcy i ich siła przetargowa;
nabywcy i ich siła przetargowa;
zagrożenie wejściem nowych firm na rynek;
zagrożenie ofertami substytucyjnymi.
Bariery wejścia - ograniczają one swobodne wejście na dany rynek, a ich ocena wiąże się z analizą zagrożenia ze strony nowych producentów na rynku. Źródła tych barier:
skala działania - osiągana na niektórych rynkach wielkość sprzedaży zmusza przedsiębiorstwa chcące wejść na te rynki do działania w podobnej skali. Im większą skalę działania musi firma osiągnąć, tym mniej prawdopodobne staje się powodzenie wejścia na rynek, oznacza to bowiem konieczność poniesienia wysokich kosztów na uruchomienie zdolności wytwórczych;
dyferencjacja oferty - wiąże się z takim wyróżnieniem marki produktu przed ostatecznym nabywcą, że nie będzie on postrzegał nowych ofert jako substytutów. Substytutów takiej sytuacji konieczne jest przełamanie lojalności nabywców wobec konkurencji przez intensywną promocję, a to oznacza ponoszenie dużych kosztów i zwiększone ryzyko działania;
potrzeby kapitałowe - wiążą się z koniecznością poniesienia dużych wydatków finansowych na stworzenie produktu lub uruchomienie jego produkcji;
bariery kosztowe - wiążą się z niemożnością osiągnięcia poziomu kosztów produkcji podobnego do poziomu kosztów produkcji u istniejących już wytwórców;
dostęp do kanałów dystrybucji - wiąże się z brakiem możliwości sprzedaży swoich produktów w istniejących kanałach dystrybucji zaangażowanych w obsługę wyłącznie dotychczasowych producentów;
polityka rządu - może stworzyć utrudnienia lub uniemożliwiać wejście nowych producentów na rynek.
Ćwiczenia 2:
Sformułowanie misji przedsiębiorstwa:
Misja przedsiębiorstwa jest najbardziej ogólnym celem - tym, co zarząd uważa za przyczynę, podstawę istnienia przedsiębiorstwa (nazywana jest także filozofią, zbiorem zasad działalności i wartości, credo firmy). Misja określa naturę i zakres biznesów, a także formułuje zasady, które menedżerowie najwyższego szczebla uważają za najważniejsze dla zarządzania danym przedsiębiorstwem.
Pytania o misję przedsiębiorstwa:
- po co działamy jako przedsiębiorstwo
- w jakim biznesie działamy (definicja biznesu)
- jaki jest zakres naszych biznesów
- jaki powinien być zakres naszych biznesów (jaki powinien być kierunek naszego rozwoju)
- jaką wartość kreujemy dla naszego rynku
Misja przedsiębiorstwa definiuje to, czym dane przedsiębiorstwo (według jego menedżerów) ma się odróżniać od innych. Zwykle jest to opis potrzeb docelowych nabywców, ofert, za pomocą których przedsiębiorstwo zaspokaja te potrzeby oraz stosowanej przez przedsiębiorstwo filozofii tworzenia tych ofert.
Misja przedsiębiorstwa może zawierać ogólne określenia dotyczące wymaganych przez zarząd osiągnięć (np. pożądany wizerunek) oraz sposobu i zasad działania.
Określenie misji ma ułatwić pracownikom, klientom oraz wszystkim zainteresowanym identyfikację zakresu działań przedsiębiorstwa, zrozumienie kierunków jego rozwoju oraz przyczyniać się do tworzenia pozytywnych postaw wobec tych działań i kierunków rozwoju.
Określenia misji często znajdują się w raportach rocznych lub materiałach informacyjnych przedsiębiorstw.
Ważne jest, aby menedżerowie i pozostali pracownicy przedsiębiorstwa mieli świadomość, po co przedsiębiorstwo istnieje i jakie są podstawowe wartości w jego działaniu.
Publikowane w dokumentach przedsiębiorstw (lub znajdujące się wyłącznie w świadomości menedżerów przedsiębiorstwa) definicje misji nie zawsze stanowią zbiór odpowiedzi na wszystkie wymienione powyżej pytania, mogą np. ograniczać się do określenia geograficznego i przedmiotowego zakresu działalności.
Często definicja misji przedsiębiorstwa jest uaktualniana wraz ze zmianami strategicznych kierunków rozwoju w czasie.
Misja jest uwzględniana (jasno i wyraźnie lub nie), gdy zarząd rozważa wejście na nowe segmenty rynku lub wycofanie się z obsługi części grup nabywców, wprowadza nowy produkt lub wycofuje stary, itp.
Misja jest podstawą przeglądu i generowania alternatyw strategicznych. Strategie niezgodne z misją są zwykle odrzucane lub przynajmniej znajdują się w dalszej kolejności przy opracowywaniu szczegółowych analiz i planów. Misja powinna wyrażać bieżący zakres działalności przedsiębiorstwa.
Zmiany w otoczeniu (np. powodujące stagnację sprzedaży przedsiębiorstwa na dotychczasowych rynkach) mogą wymagać od zarządu decyzji zmiany misji przedsiębiorstwa.
Decyzje dotyczące misji przedsiębiorstwa nie mogą być oparte wyłącznie na tym, czego chcą menedżerowie, ale powinny uwzględniać informacje o otoczeniu, dotychczasową historię przedsiębiorstwa oraz posiadane zasoby i umiejętności będące lub mogące być podstawą osiągania przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej.
Jednym z niebezpieczeństw w strategicznym zarządzaniu marketingowym jest to, że gdy misja jest określona zbyt wąsko, zbiór rozważanych przez menedżerów alternatyw strategicznych nie jest dostatecznie szeroki. Uwzględnienie potrzeb nabywców w definicji misji przedsiębiorstwa poszerza ten zakres.
Wyodrębnienie strategicznych jednostek biznesu:
Przedsiębiorstwa działające (luba zamierzające działać) w różnych biznesach jednocześnie mają do rozwiązania dwa problemy:
wyodrębnienie jednostek biznesu w swoich strukturach organizacyjnych,
określenie szerokości zakresu działania oraz współzależności między jednostkami.
Podstawą wyodrębnienia strategicznych jednostek biznesu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jest odpowiedź na pytanie: „w jakim biznesie działamy?”. Właściwą odpowiedzią na to pytanie jest często „działamy w kilku różnych biznesach”. To, że przedsiębiorstwo działa równocześnie w różnych biznesach, często nie jest oczywiste dla zarządów. Dlatego zarząd przedsiębiorstwa musi zidentyfikować poszczególne biznesy, w których działa oraz wyodrębnić strategiczne jednostki biznesu (Startegic Business Units - SBU), zwane także jednostkami biznesu (Business Units - BU) lub centrami zysków (Profit Centers). Każda z jednostek wymaga właściwej definicji biznesu i własnego planu strategicznego. Podział na jednostki strategiczne pozwala na dokładniejszą analizę ich specyficznych problemów i szans rozwoju.
Sposób wyodrębniania organizacyjnego jednostek biznesu w przedsiębiorstwie zależy od jego menedżerów, np. jednostką biznesu w przedsiębiorstwie może być jednostka wytwarzająca artykuły gospodarstwa domowego.
Alternatywnym podziałem przedsiębiorstwa na jednostki strategiczne są podziały według rynków (np. jednostki obsługujące drobnych detalistów, hurtowników, hotele).
Jeżeli konkurenci i sposoby konkurowania w odniesieniu do produktów przedsiębiorstwa mają wiele cech wspólnych, sensowne jest ich połączenie w jedną jednostkę biznesu. Jeżeli natomiast różnią się znacznie, lepiej wyodrębnić poszczególne produkty w osobne jednostki.
Wyodrębnienie przez menedżerów jednostki biznesu w przedsiębiorstwie powinny spełniać następujące kryteria:
powinny być pojedynczymi biznesami (tzn. obsługiwać oddzielne grupy nabywców, zaspokajać ich oddzielne potrzeby) lub zbiorem pokrewnych biznesów;
powinny mieć oddzielnych konkurentów,
powinny być zarządzane przez oddzielnych menedżerów odpowiedzialnych za planowanie strategiczne i za efekty tego planowania; menedżerowie ci są odpowiedzialni za wszystkie funkcje mające wpływ na wyniki działalności: produkcję, marketing, finanse, zatrudnienie.
Strategiczna jednostka może obejmować pojedynczy produkt, linię produktów (np. produktów podobnych ze względu na cechy fizyczne, na sposób użycia) lub oddział przedsiębiorstw. Każda jednostka jest oceniana przez zarząd przedsiębiorstwa oddzielnie pod względem osiąganych wyników i szans rozwoju. Na podstawie tych ocen menedżerowie przydzielają poszczególnym jednostkom zasady potrzebne do wykorzystania tych czans.
Ćwiczenia 3:
Analiza sytuacji składa się z oceny otoczenia (opartej na identyfikacji szans i zagrożeń) oraz z oceny zdolności przedsiębiorstwa do reagowania na nie przy użyciu posiadanych zasobów (ocena silnych i słabych stron w danej sytuacji). Wynikiem analizy sytuacji jest określenie głównych problemów do rozwiązania oraz szans rozwojowych do wykorzystania przez przedsiębiorstwo.
Szansa to trend lub zdarzenie w otoczeniu, które, w przypadku właściwej reakcji strategicznej, spowoduje negatywne zmiany w sprzedaży i zyskach przedsiębiorstwa, jeżeli nastąpi odpowiednia reakcja strategiczna.
Zagrożenie to trend lub zjawisko w otoczeniu, które, w przypadku braku właściwej reakcji strategicznej, spowoduje negatywne zmiany w sprzedaży i zyskach przedsiębiorstwa.
Analiza zewnętrzna składa się z 3 elementów:
analizy nabywców (następuje tu identyfikacja segmentów nabywców przedsiębiorstwa, ich potrzeb i motywów zakupów; stanowi ona podstawę informacyjną decyzji dotyczących sposobu, w jaki przedsiębiorstwo ma szansę osiągnąć lub utrzymać trwałą przewagę konkurencyjną na poszczególnych segmentach rynku).
analizy konkurencji (wyróżniamy tu 3 podstawowe pytania, które zadają sobie menedżerowie: 1. jakie oferty są dla nas ofertami konkurencyjnymi i jakie oferty mogą być dla nas ofertami konkurencyjnymi w przyszłości; 2. pozostałych jaki sposób działają nasi konkurenci, jakie są ich cele pozostałych priorytety, jakich kompozycji instrumentów marketingowych używają, jakie są silne pozostałych słabe strony konkurentów; 3. jakie cele marketingowe są możliwe do zrealizowania).
analizy pozostałych elementów otoczenia (analiza czynników zewnętrznych, które mogą stanowić szanse lub zagrożenia oraz powodować zmiany działań zarówno danego przedsiębiorstwa, jak i konkurentów; analiza ta obejmuje badania technologiczne, prawne i ekonomiczne warunków działania).
Analiza przedsiębiorstwa (wewnętrzna):
Polega ona na ocenie jego zasobów (produkcyjnych, finansowych, marketingowych, organizacyjnych, technologicznych, kwalifikacji personelu, wizerunku przedsiębiorstwa). Analiza ta poszukuje odpowiedzi na szereg pytań (wymienione w książce).
Celem tej analizy jest identyfikacja zasobów przedsiębiorstwa, które mają decydujące znaczenie dla osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej (a więc zasobów o znaczeniu strategicznym) oraz określenie silnych i słabych stron z punktu widzenia możliwości uzyskania lub utrzymania przewagi konkurencyjnej.
Wynikiem pełnej analizy sytuacji (wewnętrznej i zewnętrznej) powinno być zrozumienie, w jaki sposób możliwe jest wykorzystanie szans rynkowych przy użyciu zasobów pozostających do dyspozycji menedżerów przedsiębiorstwa. Analiza sytuacji może być także podstawą rewizji dotychczasowych strategii.
Poza silnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa, menedżerowie analizują szanse i zagrożenia w otoczeniu zewnętrznym.
Rezultatem analizy sytuacji jest identyfikacja kluczowych problemów przedsiębiorstwa oraz zasobów (jeżeli istnieją), które mogą być podstawą do wykorzystania szans lub przezwyciężenia zagrożeń.
Analiza sytuacji prowadzona jest w systemie ciągłym, dzięki czemu możliwe jest wprowadzenie zmian decyzyjnych w dowolnym punkcie procesu decyzyjnego.
Analiza sytuacji to proces gromadzenia oraz przetwarzania zewnętrznych i wewnętrznych informacji, który daje okazję do identyfikacji krótko- i długoterminowych problemów decyzyjnych oraz przedstawia szanse ich rozwiązania.
Analizę sytuacji należy rozpocząć od ustalenia prognoz ogólnoekonomicznych i branżowych, których zadaniem jest prezentacja panujących i przewidywanych tendencji w gospodarce i branży.
Kolejny krok w analizie to prognoza dla jednostki strategicznej. W tym etapie przechodzi się do analizy wyników sprzedaży firmy. Nie chodzi tu o wyniki firmy jako całości, lecz jej osiągnięcia w odniesieniu do jednostki strategicznej, dla której formułowana jest strategia marketingowa. Dzięki ocenie takich wskaźników, jak sprzedaż, udział w rynku i zysk, przedsiębiorstwo ma możliwość oceny dotychczasowych osiągnięć rynkowych.
Luka planistyczna - można ją zidentyfikować dzięki wzajemnemu odniesieniu prognozowanej (przewidywanej) sprzedaży i zysków do wielkości przyjętych jako cel strategiczny. Luka ta stanowi różnicę pomiędzy przyjętymi celowo wielkościami zysku i sprzedaży a tym, co firma może osiągnąć kontynuując dotychczasową strategię. Pojawienie się jakiejkolwiek różnicy oznaczać będzie konieczność weryfikacji celów (gdyż kontynuacja dotychczasowej strategii nie gwarantuje ich osiągnięcia) lub opracowanie nowej strategii.
Analiza SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) ma na celu identyfikację: mocnych i słabych stron jednostki strategicznej w porównaniu z konkurencją, szans strategicznych dla przedsiębiorstwa oraz ograniczeń możliwych wyborów strategicznych.
Opis marketingu-mix ma na celu charakterystykę sposobu wykorzystania instrumentów marketingowych, czyli tzw. analiza 4P - produkt, cena, dystrybucja i promocja. Dzięki tej analizie, a także identyfikacji preferencji nabywców oraz analizie sposobu działania konkurencji uzyskuje się obraz przyszłych możliwości marketingowych firmy.
Segmentacja rynku - przedstawia bardziej racjonalne i precyzyjne dostosowanie produktu i wysiłku marketingowego do wymagań konsumentów lub użytkowników.
Podstawowym założeniem segmentacji rynku jest heterogeniczność preferencji nabywców produktu, którą można łączyć z wieloma ich właściwościami.
Rozpoznanie przyczyn zakupu i w dalszej kolejności wyodrębnienie na ich podstawie homogenicznych (jednorodnych) pod względem swoich reakcji zakupowych grup nabywców jest najwłaściwszym podejściem do segmentacji rynku. To właśnie dzięki identyfikacji preferencji segmentów rynku wobec różnych atrybutów produktu i marketingu-mix możliwe staje się podjęcie decyzji o sposobie przygotowania oferty marketingowej.
Głównymi motywami reakcji nabywców w określonych segmentach mogą być np. cena, dobre parametry produktu, prestiż marki produktu, wygoda użytkownika produktu, sposób dystrybucji lub bezpieczeństwo, jakie daje użytkowanie określonego produktu (marki).
Prowadzenie prawidłowej procedury identyfikacji segmentów rynku wymaga dokonania: wyboru sposobu segmentacji, identyfikacji kryteriów podziału rynku oraz sposobu ich wykorzystania dla tzw. profilowania segmentów.
Istnieją dwa powszechnie stosowane sposoby segmentacji rynku:
segmentacja a priori - dokonujący podziału wybiera kilka interesujących go zmiennych (kryteriów), np. wiek nabywcy, dochody, oczekiwane korzyści i następnie przy ich użyciu dzieli nabywców na segmenty rynku;
segmentacja post hoc (inaczej segmentacja wiązkowa) - polega na niehierarchicznym doborze powiązanych ze sobą kryteriów i następnie pogrupowaniu nabywców w segmenty, w których przeciętne podobieństwo nabywców (ze względu na przyjęty zbiór kryteriów) jest wysokie, a podobieństwo do nabywców w innych grupach - niskie.
Kryteria segmentacji rynku dóbr konsumpcyjnych przewiduje ich podział na dwie grupy, tzw. kryteria reakcji nabywców (są podstawą grupowania nabywców w segmenty rynku i z reguły odzwierciedlają główne motywy zakupu przez nabywcę danej oferty) i kryteria charakteryzujące nabywców (wykorzystuje się je do opisu nabywców podzielonych na segmenty rynku; dzięki wykorzystaniu tych kryteriów możliwe jest zidentyfikowanie cech nabywców wskazujących interesujące nas preferencje, a tym samym określenie, do kogo kierować ofertę marketingową).
Kolejny etap segmentacji rynku - profilowanie segmentów rynku. Jego zadaniem jest rozszerzenie informacji o cenach segmentów rynku.
KONKURENCJA ZOSTAŁA OPISANA WCZEŚNIEJ
Konkurencja według modelu Portera:
Konkurencja w sektorze (na rynku) jest wynikiem zachowań zarówno bezpośrednio konkurujących firm, jak i elementów struktury jego otoczenia, które łącznie określają intensywność konkurencji oraz potencjalną zyskowność. W tym rozumieniu atrakcyjność sektora wynika z takiego ukształtowania sytuacji konkurencyjnej, które będzie prowadzić do przyrostu inwestycji w sektorze przez napływ kapitału podmiotów zewnętrznych lub inwestycje dotychczasowych dostawców.
Ćwiczenia 4:
Produkt ma cykl życia:
1. Produkty mają ograniczony czas życia (okres przydatności).
2. Sprzedaż produktu przechodzi różne fazy, które stawiają przed dostawcą różne wyzwania, możliwości i problemy.
3. Zysk rośnie i spada w różnych fazach cyklu życia produktu.
4. W każdej fazie życia produktu konieczne jest stosowanie innych strategii marketingu, finansowania, produkcji, zakupów i zarządzania zasobami ludzkimi.
Zwykle cykl życia produktu dzieli się na 4 fazy:
1. Wprowadzenie - okres wolnego wzrostu sprzedaży, gdy produkt wprowadzany jest na rynek. Brak zysku z powodu dużych wydatków związanych z wprowadzeniem produktu.
2. Wzrost - okres szybkiej akceptacji produktu przez rynek, wyraźna poprawa zysku.
3. Dojrzałość - okres spowolnienia wzrostu sprzedaży, gdyż produkt został już przyjęty przez większość potencjalnych nabywców. Zysk stabilizuje się lub spada ze względu na rosnącą konkurencję.
4. Spadek - okres, w którym sprzedaż wykazuje wyraźne oznaki spadku, zysk maleje.
Przykłady kształtów cyklu życia produktu:
Model wzrost - spadek - dojrzałość: można zaliczyć do tego sprzęt kuchenny. Kilka lat temu sprzedaż elektrycznych noży do krojenia szybko rosła do momentu, kiedy po raz pierwszy pojawiły się na rynku, następnie spadła do stabilnego poziomu, utrzymującego się dzięki klientom, którzy przekonali się do niego z opóźnieniem i kupili produkt po raz pierwszy, oraz tym, którzy wymieniają posiadany już sprzęt na nowy.
Model cykl - recykl (podwójny cykl): często odpowiada sprzedaży nowych leków. Firma farmaceutyczna agresywnie promuje nowy lek, co prowadzi do pojawienia się pierwszego cyklu. Później sprzedaż zaczyna spadać i firma wspomaga ją kolejną kampanią informacyjną, co prowadzi do drugiego cyklu (zwykle o mniejszym natężeniu i krótszego).
Model grzbietowy (fryzowy) - tu sprzedaż przechodzi przez kolejno postępujące po sobie cykle życia opierające się na odkrywaniu nowych cech produktu, jego zastosowań i pojawieniu się nowych użytkowników.
Strategie marketingowe:
Faza wprowadzania:
W tej fazie wzrost sprzedaży jest wolny, gdyż wprowadzenie nowego produktu na rynek i wypełnienie kanałów dystrybucyjnych dealera wymaga czasu.
Występuje kilka przyczyn wolnego wzrostu sprzedaży:
Opóźnienia w zwiększaniu wydajności produkcji, problemy techniczne (przeprojektowanie), opóźnienie w uzyskaniu adekwatnej dystrybucji w sieciach sklepów, niechęć konsumentów.
W tej fazie rentowność jest ujemna lub niska. Stosunek wydatków na promocję do wielkości sprzedaży jest najwyższy ze względu na konieczność: informowania potencjalnych klientów, wprowadzenia możliwości sprawdzenia produktu przed dokonaniem zakupu, zabezpieczenia dystrybucji w sieciach sprzedaży detalicznej.
Przewaga pierwszeństwa:
1. Bycie pierwszym jest bardzo obiecujące, ale jednocześnie ryzykowne i drogie.
2. Późniejsze wejście na rynek ma sens, jeśli firma dysponuje lepszą technologią i jakością oraz silniejszą marką.
3. Przyspieszenie wprowadzenia innowacji jest bardzo ważne w erze skracania faz cyklów życia produktu. Te firmy, które jako pierwsze znajdą praktyczne rozwiązanie, będą się cieszyć przewagą bycia pierwszym na rynku. Inwestycja zwróci się wcześniej.
4. Większość badań wskazuje, że pionierzy na rynku zbierają najwięcej korzyści.
Jakie są źródła przewagi pierwszeństwa?
Pierwsi użytkownicy będą przywoływać markę pioniera, jeśli produkt ich zadowala. Pionierska marka ustala również atrybuty całej klasy produktów. Zwykle zajmuje centralną część rynku, a więc obsługuje więcej użytkowników. Zaletami producenta są: ekonomia skali, wyższość technologiczna, patenty, posiadanie unikatowych aktywów.
Wątpliwości dotyczące przewagi pioniera:
Wynalazca produktu (pierwszy opatentował nową kategorię produktów); pionier produktu (pierwszy wykonał działający model); pionier rynku (pierwszy zaczął sprzedaż nowej kategorii produktów).
Cykl konkurencji:
1. Początkowo pionier jest wyłącznym dostawcą ze 100% wydajnością produkcji i sprzedaży.
2. Penetracja konkurencyjna - rozpoczyna się wówczas, kiedy konkurent osiągnął zdolność produkcyjną i rozpoczyna sprzedaż. Zdolności produkcyjne lidera i jego udział w rynku spadają. Wraz ze wzrostem liczby konkurentów wchodzących na rynek i oferujących niższe ceny spada relatywna postrzegana wartość oferty lidera, co zmusza go do obniżenia najlepszej ceny.
3. W okresie szybkiego rozwoju wydajność produkcji ma tendencję do nadmiernego wzrostu. Kiedy pojawia się cykliczny spadek sprzedaży, nadwyżki produkcyjne doprowadzają do obniżenia marży zysku. Nowi konkurenci nie decydują się na wejście na rynek, a istniejący próbują utrwalić swoją pozycję, co prowadzi do stabilizacji udziału w rynku.
4. Po stabilizacji następuje konkurencja towarowa. Produkt postrzegany jest jako towar, nabywcy nie chcą już płacić najwyższej ceny, a dostawcy zarabiają tylko przeciętną stawkę.
5. W tym momencie zaczyna się faza wycofywania się z rynku. Pionier może się zdecydować na dalsze budowanie swojego udziału w rynku, w miarę jak inne firmy z niego wychodzą.
Faza wzrostu:
Objawia się szybkim wzrostem sprzedaży. Pierwsi klienci polubili produkt i zaczyna go kupować następna grupa konsumentów. Na rynki wchodzą nowi konkurenci, przyciągnięci przez jego możliwości. Wprowadzają nowe cechy produktu i rozszerzają dystrybucję.
Ceny pozostają na nie zmienionym poziomie lub lekko spadają, w zależności od tego, jak szybko rośnie popyt. Firmy utrzymują swoje wydatki na promocję na tym samym poziomie lub nieco je zwiększają w celu sprostania konkurencji i dalszej edukacji rynku. Sprzedaż rośnie szybciej niż wydatki na promocję, powodując oczekiwane zmniejszenie się stosunku promocji do sprzedaży. W tej fazie zysk rośnie w miarę rozkładania się kosztów promocji na większą liczbę sprzedawanych produktów, natomiast jednostkowe koszty produkcji spadają szybciej od cen dzięki uczeniu się producenta. W celu przygotowania nowych strategii firmy muszą obserwować zmiany wskaźników wzrostu.
W tej fazie firma stosuje kilka strategii w celu utrzymania szybkiego rozwoju rynku:
1. Poprawia jakość produktu i dodaje nowe cechy, poprawia stylizację;
2. Wprowadza nowe modele i produkty uzupełniające (inaczej wspierające, czyli produkty o innych rozmiarach, smakach i tak dalej, które umacniają główny produkt);
3. Firma wchodzi w nowe segmenty rynku;
4. Firma zwiększa swój udział w dystrybucji i zaczyna wykorzystywać nowe kanały dystrybucyjne;
5. Firma przechodzi z reklamy budującej świadomość produktu na reklamę kształtującą preferencje klienta względem produktu;
6. Firma obniża ceny, przyciągając kolejną grupę klientów wrażliwych na ich wysokość.
Faza dojrzałości:
W pewnym momencie wskaźnik wzrostu sprzedaży się obniży, a produkt wejdzie w fazę względnej dojrzałości. Ta faza zwykle trwa dłużej od poprzednich.
Faza ta dzieli się na 3 etapy:
1. Wzrostu (wskaźnik wzrostu sprzedaży zaczyna maleć. Nie ma tu nowych kanałów dystrybucji, które można by było wykorzystać).
2. Stabilności (sprzedaż na jednego klienta spada z powodu nasycenia rynku. Większość potencjalnych klientów wypróbowała już produkt, a przyszła wielkość sprzedaży napędzana jest przez wzrost populacji i konieczność wymiany produktu).
3. Spadku (jest to erozja dojrzałości produktu; absolutny poziom sprzedaży zaczyna spadać, a klienci zaczynają się interesować innym produktem).
Do branż powszechnie uważane za dojrzałe zaliczyć można branżę: samochodową, motocyklową, produkcji odbiorników telewizyjnych, zegarków, aparatów fotograficznych.
Można spróbować zwiększyć liczbę użytkowników marki poprzez:
1. Zdobycie tych, którzy do tej pory nie używali produktu (kluczem do rozwoju usług transportu lotniczego jest stałe poszukiwanie nowych klientów, którym przewoźnicy mogą zademonstrować zalety korzystania z transportu lotniczego, a nie lądowego).
2. Wejście w nowe segmenty rynku: J&J z sukcesem promowało swój szampon dla dzieci jako szampon również dla dorosłych
3. Przejmowanie klientów konkurencji - Pepsi stale stara się to robić Coca-Coli.
Wielkość sprzedaży może być również zwiększona dzięki przekonaniu obecnych klientów do szerszego wykorzystania marki:
1. Używanie produktu przy innych okazjach - np. podawać zupy Campbell na śniadanie.
2. Używanie produktu w większej dawce - pić większą szklankę soku.
3. Wykorzystywanie produktu w nowy sposób - stosować sodę oczyszczoną do odświeżania lodówek czy usuwania tłuszczu z kuchenek.
Faza spadku:
Spadek sprzedaży ma wiele przyczyn, np. zmiany upodobań klientów, wzrost konkurencji lokalnej i zagranicznej. Wszystkie prowadzą do nadprodukcji, obniżania cen i erozji zysku.
Zajmując się starzejącymi się produktami, firma staje przed wieloma zadaniami i decyzjami. Pierwszym zadaniem jest stworzenie systemu rozpoznawania słabych produktów. Wiele firm powołuje zespół oceny produktu, w którego skład wchodzą przedstawiciele działów marketingu, badawczo - rozwojowego, produkcji i finansowego. Biuro kontroli produktu dostarcza danych o każdym produkcie, pokazując trendy w wielkości rynku, udziale w rynku, cenach, kosztach i zyskach. Następnie te informacje analizuje program komputerowy. Kierownicy odpowiedzialni za niepewne produkty wypełniają formularz oceny, w którym wykazują, w jakim kierunku będzie szła sprzedaż i zyski bez zmian w strategii marketingowej firmy i przy jakichkolwiek zmianach. Zespół oceny produktów daje rekomendację każdemu produktowi - pozostawić bez zmian, zmodyfikować strategię marketingową lub odrzucić.
Podstawowe metody postępowania, które firmy mogą wykorzystać:
1. Zwiększanie inwestycji (w celu osiągnięcia dominującej pozycji lub wzmocnienia pozycji na rynku);
2. Utrzymywanie inwestycji na dotychczasowym poziomie, aż rozwiąże się niepewna sytuacja w branży;
3. Selektywne zmniejszanie inwestycji poprzez porzucenie nierentownych grup klientów;
4. Wygaszanie inwestycji w celu szybkiego odtworzenia gotówki;
Jak najszybsze pozbycie się firmy dzięki możliwie najkorzystniejszej sprzedaży jej aktywów.
Firma, która działa w mało atrakcyjnej branży, ale posiada przewagę konkurencyjną, powinna rozważyć selektywne ograniczenie działalności. Firma, która działa w atrakcyjnej branży i ma silną pozycję konkurencyjną, powinna rozważyć zwiększenie inwestycji.
1005