PLANOWANIE INWESTYCJI LOGISTYCZNYCH

Prowadzący: dr Marek Kasperek

Konsultacje: poniedziałek - 11:30 - 421Dy

Egzamin: test jednokrotnego wyboru - 15 pytań

[e-mail]

Literatura:

1. M. Kasperek - Zarządzanie projektem - AE Katowice 2011

2. PM BOK Praca Zbiorowa

3. M. Kasperek - Planowanie i realizacja projektu logistycznego, AE Katowice 2007

W1 - 13.02.2012

Zagadnienia:

1. Istota zarządzania projektem

2. Organizacja zespołów projektowych

3. Przygotowanie prac związanych z planowaniem i realizacją projektu

4. Proces planowania projektu

5. Koszty i budżet projektu

6. Zarządzanie ryzykiem w projekcie logistycznym

7. Zarządzanie zmianą w projekcie

Przedmiot inwestycji

Inwestycja = Projekt logistyczny

Po co PM (Project Management - Zarządzanie Projektem) w Logistyce?

Wiele projektów logistycznych nie kończy się w ogóle, ich wyniki w krótkim horyzoncie czasowym stają się bezużyteczne lub też znacznie przekraczają zaplanowany czas i budżet.

Zarządzanie projektem:

• Niepowtarzalny zestaw skoordynowanych działań o określonych punktach początkowym i końcowym, podejmowanych przez jednostkę lub organizację dla zrealizowania określonych celów, przy określonych parametrach, odnoszących się do czasu oraz kosztów efektów - British Standard

• Sekwencja zadań podjętych z zamiarem osiągnięcia unikalnych celów w określonych ramach czasowych. Kluczem tutaj jest unikalność. Jest ona tym, co odróżnia projekt od operacji i co powoduje, że jest on trudniejszy do stworzenia - Mingus

• Jednorazowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu lub dostarczenia unikalnej usługi - PMI

Cechy projektu:

• orientacja na cele - zdefiniowany jest cel projektu i - w odróżnieniu od ogólnego celu przedsiębiorstwa - dokładnie określony czas jego realizacji

• jednorazowość - cecha jednorazowości odróżnia projekty od działań rutynowych; obejmuje ona jednocześnie nowatorstwo i unikalność

• złożoność - zadanie charakteryzuje się wielorakimi współzależnościami; cecha ta oznacza zarazem, że cel projektu może być osiągnięty tylko z wykorzystaniem odpowiedniego podziału pracy

• interdyscyplinarność - osiągnięcie celu projektu wymaga współdziałania specjalistów z różnych działów; chodzi tu więc nie tylko o współpracę specjalistów różnych dziedzin, lecz również o współdziałanie wielu jednostek organizacyjnych

• wyodrębnienie organizacyjne - wyróżnik stanowi istnienie organizacji zajmującej się konkretnym projektem

• znaczenie - zadania realizowane w ramach projektu mają dla przedsiębiorstwa znaczenie wykraczające poza jego codzienną działalność

Sposoby realizacji projektów logistycznych

		Metodologia realizacji projektu
		Jasno określona	Niejasno określona
Cele	Jasno określone	TPM	ATM
		Niejasno określone	Brak jednoznacznej odpowiedzi	Ekstremalne zarządzanie projektami

Tradycyjne Zarządzanie Projektami (TPM) - stwórz szczegółowy plan i zabierz się do pracy

Adaptacyjna struktura projektu (APM) - stwórz szczegółowy plan i zabierz się do pracy

Ekstremalne Zarządzanie Projektami (xPM) - sformułuj hipotezy i zabierz się do pracy

Pomiędzy poszczególnymi metodami następuje płynne przejście od celów i rozwiązań jasno określonych do celów i rozwiązań nieznanych.

Projekt logistyczny - czasowo wyodrębnione przedsięwzięcie mające na celu realizację jednorazowego i unikalnego działania mającego na celu dostarczenie w zaplanowanym czasie, na wyznaczone miejsce i po określonym koszcie określonego dobra

Projekty logistyczne realizowane przy pomocy różnych metodologii

Operacyjne Strategiczne

Elementy charakterystyczne dla projektów logistycznych:

• konflikty logistyczne a więc konsekwencje także kosztowe

• zastosowanie podczas analiz jako kryterium decyzyjnego, całkowitego kosztu logistyki

• konieczność określenia oferowanego w wyniku realizacji projektu, a także w samym projekcie poziom obsługi klienta

• konieczność zdefiniowania roli i lokalizacji projektu logistycznego w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

W2 - 20.02.2012

Projekt logistyczny - czasowo, kosztowo i organizacyjnie wyodrębnione przedsięwzięcie mające na celu realizację jednorazowego i unikalnego działania optymalizującego określony proces logistyczny.

Rodzaje projektów realizowanych w obszarze logistyki - kryterium przedmiotowe:

• projekty celem, których jest rozwój produktów

• projekty badawcze

• projekty inwestycyjne

• projekty reorganizacyjne

• projekty zorganizowane na potrzeby zakupu

• projekty zorganizowane na potrzeby dystrybucji wyrobów gotowych (Pelin)

Podział projektów logistycznych:

1. za względu na obszar oddziaływania:

• w skali jednego przedsiębiorstwa

• pomiędzy bezpośrednimi ogniwami łańcucha dostaw - dostawca i odbiorca

• w całym łańcuchu dostaw w jednym kraju

• w skali międzynarodowej

• w skali globalnej

2. ze względu na czas realizacji:

• krótkookresowe - trwające od jednego miesiąca do jednego roku

• średniookresowe - trwające od jednego roku do trzech lat

• długookresowe - powyżej trzech lat

3. ze względu na role działu logistyki:

• realizowane w ramach działu logistyki

• koordynowane przez dział logistyki

4. ze względu na sposób oddziaływania na logistykę firmy i samo przedsiębiorstwo:

• doraźne

• operacyjne

• taktyczne

• strategiczne

Dlaczego projekt?

Przeniesienie uprawnień a zarazem i odpowiedzialności z „góry” na „dół”.

W przedsiębiorstwie tworzy się w konsekwencji sieć super-przedsiębiorstw zarządzanych przez przedsiębiorcę - kierownika projektu.

Co daje zarządzanie projektem?

• czas realizacji -30%

• koszt -28%

• wzrost produkcyjności +6%

• wyższe zyski +50%

Fazy projektu

Etapy realizacji projektu w czasie:

1. Przygotowanie projektu - badania, analiza, zdobywanie doświadczeń itd.

2. Planowanie projektu - planowanie, analiza wykonalności, sporządzenie dokumentacji i wniosku

3. Realizacja projektu - fizyczna realizacja projektu

4. Eksploatacja efektu projektu - wykorzystanie efektu projektu z korzyścią dla klienta

Cykl realizacji projektu:

1. Przygotowanie:

• inicjalizacja - na skutek wniosku zarządu, pracownika,

• planowanie

• wniosek o zatwierdzenie

• Start

• organizacja

• spotkanie otwierające projekt

• sesja startowa

• Wykonanie

• planowanie faz

• kierowanie fazami

• zakończenie faz

• Zakończenie

• odbiór produktu

• analiza projektu

• utrwalenie zdobytej wiedzy i doświadczeń

• rozwiązanie projektu

Kto jest klientem projektu?

• potencjalny użytkownik -

• zleceniodawca -

• interesariusz - podmiot czerpiący korzyści z danego projektu lub korzysta z efektu danego projektu, nie koniecznie w nim uczestnicząc (np. sanepid)

Przykłady klientów projektu:

• Urząd Skarbowy, NIK, UKS

• Właściciel

• Bank

• Inspekcja handlowa, inspekcja pracy, nadzór budowlany

Dokument wymagań klienta

Wymagania powinny być zebrane w dokumencie - opisie wymagań

Dokument ten powinien być podstawą szczegółowego kontraktu między klientem a wykonawcą projektu.

Powinien on także pozwalać na weryfikację stwierdzającą, czy wykonany system rzeczywiście spełnia postawione wymagania.

Powinien to być dokument zrozumiały dla obydwu stron (czasem konieczny jest słowniczek pojęć)!

Cel projektu a zadanie.

Cel projektu - pewien stan docelowy który osiągamy realizując projekt np. budowa budynku, stworzenie samochodu, zmieszczenie się w terminie, ograniczenie kosztów realizacji

Rodzaje celów:

1. cel projektu

2. cel zespołu projektowego

3. cel przedsiębiorstwa

4. cel klienta

5. cel instytucji finansującej dane działanie

6. cele innych instytucji oddziałowujących na projekt

Cele główne a cele szczegółowe projektu - w wielu projektach istnieje konieczność wyznaczania celu głównego i precyzujących go celów cząstkowych np.:

Zamierzenie:	podniesienie efektywności logistyki
Cel ogólny:	ograniczenie kosztów logistyki w obszarze zapasów
Cel szczegółowy:	przyśpieszenie rotacji zapasu z 14 do 3 dni na indeksie … w terminie do

Kryterium SMART - powinien go spełniać cel szczegółowy:

Specyficzny - maksymalnie dobrze określony

Mierzalny - ujęty przy pomocy miernika ilościowego

Akceptowalny - cele muszą być możliwe do przyjęcia przez realizatorów

Realistyczny - cele powinny być uznane za możliwe do realizacji

Terminowy - wymagany jest termin realizacji określonego celu

Matryca projektu - dokument hierarchizujący cele projektu oraz tworzący jasną i przejrzystą oraz spójną strukturę celów projektu

Nazwa projektu
Numer projektu
Kierownik projektu
Cele/kamienie milowe	miernik / wskaźnik	weryfikator miernika/wskaźnika	termin zakończenia		budżet	zagrożenia
						planowany	rzeczywisty

W3 - 27.02.2012

Dokumenty magazynowe

a) przychodowe

• Dowód PZ - przyjęcie zewnętrzne

• Dowód PW - przyjęcie wewnętrzne

• Dowód ZW - zwrot wewnętrzny

• Dowód Mm - przesunięcie międzymagazynowe

b) rozchodowe

• Dowód RW - rozchód wewnętrzny; wydanie wewnętrzne

• Dowód WZ - wydanie zewnętrzne

• Dowód Mm - przesunięcie międzymagazynowe

Cel projektu - to pewien stan docelowy który osiągamy realizując projekt np. budowa budynku, stworzenie samochodu, zmieszczenie się w terminie, ograniczenie kosztów realizacji

Zadanie to czynność która prowadzi nas do realizacji celu projektu np. zakup jajek, ich usmażenie, konsumpcja, zmywanie naczyń

Rodzaje celów:

• Cel projektu

• Cel zespołu projektowego

• Cel przedsiębiorstwa

• Cel klienta

• Cel instytucji finansującej dane działanie

• Cele innych instytucji oddziaływujących na projekt

Hierarchizacja celu:

• Zamierzenie

• Cel ogólny

• Cel szczegółowy

Cele główne a cele szczegółowe projektu

W wielu projektach istnieje konieczność wyznaczenie celu głównego i precyzujących go celów cząstkowych np.,

• Zamierzenie - podniesienie efektywności logistyki

• Cel ogólny - ograniczenie kosztów logistyki w obszarze zapasów

• Cel szczegółowy - przyspieszenie rotacji zapasu z 14 do 3 dni na indeksie …. W terminie do

Kryterium SMART

• Specyficzny - maksymalnie dobrze określony

• Mierzalny - ujęty przy pomocy miernika ilościowego

• Akceptowalny - cele muszą być możliwe do przyjęcia przez realizatorów

• Realistyczny - cele powinny być uznane za możliwe do realizacji

• Terminowy - wymagany jest termin realizacji określonego celu

Cel szczegółowy	Cel	Sposób pomiaru celu	Stan docelowy
I	Redukcja kosztów transportu w procesie dostawy indeksu X do końca roku	Złoty	Minimalizacja kosztów ( np. o 20%) albo co najmniej o 100 tys. zł
II	Ograniczenie spóźnień do końca roku	% wskaźnik zamówień zrealizowanych nieterminowo, opóźnione/ wszystkich dostaw	Nie więcej niż 1%
III	Liczba zamówień kompletnych wyeliminowanie dostaw niekompletnych	Liczba dostaw	0 niekompletnych

W4 - 05.03.2012

Analiza wykonalności inwestycji

Wizja Wniosek Analiza wykonalności Karta projektu (Project chart) Realizacja

Analiza wykonalności:

• Jakościowa - Po co? Jak to zrobić? Kim to zrobić? Na kiedy? Kto?

• Finansowa - analiza zwrotu z inwestycji

Systemy dystrybucji opon - przykład:

1. Centrum dystrybucji Lokalne centrum dystrybucji Klient

2. Centrum dystrybucji Warsztat

3. Centrum dystrybucji Klient

Przedsięwzięcie crossowe - angażuje wszystkie siły przedsiębiorstwa

Analiza finansowa

Ocena rentowności projektu:

- wewnętrzna stopa zwrotu IRR:

Inwestujemy w budowę magazynu 4 mln zł. Spodziewamy się w ciągu 5 lat następujących przychodów:

Lata	Wielkość przychodów netto
1	1,5 mln
2	1,7 mln
3	1,8 mln
4	1,9 mln
5	1,9 mln

Pojawia się jednak pytanie czy jest to opłacalne ze względu na możliwość zaangażowania środków finansowych w alternatywne przedsięwzięcie?

Kalkulacja IRR:




Gdzie:

i₀ - stopa procentowa dla której wartość NPV jest >0

i₁ - stopa procentowa dla której wartość NPV jest <0

NPV₀ - wartość bieżąca projektu dla i₀

NPV₁ - wartość bieżąca projektu dla i₁

IRR wynosi 32% a więc możemy stwierdzić, że dany projekt jest opłacalny. Dla porównania wartość dochodu z lokaty ok. 4%, wartość oprocentowania kredytu ok. 10%.

- wartość zaktualizowana netto NPV

NPV pozwala dokonać oceny czy dany projekt pomnoży zainwestowane środki i czy nastąpi to odpowiednio szybko.

Obliczenie analizy wartości zaktualizowanej netto polega na obliczeniu teraźniejszej wartości salda wpływów z projektu i nakładów na realizację projektu. Obliczenie na etapie podejmowana decyzji o realizacji danego projektu pozwala na ekonomiczną ocenę zasadności realizacji projektu. NPV daje jasne podstawy do podjęcia decyzji. W sytuacji, kiedy mamy kilka projektów do wyboru lub w ramach jednego projektu mamy kilka alternatywnych opcji, wybieramy ten, który maksymalizuje saldo NPV lub ten w którym NPV>0.

W sytuacji kiedy planujemy koszty projektu na poziomie 7 000 zł i 25% stopę zwrotu zainwestowanych środków a planowane przychody kształtują się następująco:

Lata	Wielkość przychodów netto
1	3 000
2	3 000
3	2 000
4	1 500
5	1 000
6	1 000

NPV - suma zdyskontowanych przepływów pieniężnych projektu (WD x NCF) realizowanych w przyjętym okresie analizy przy stałym poziomie stopy procentowej

Kalkulacja NPV:




gdzie:

WD = 1/(1+i)

i - stopa procentowa (określana również mianem stopy dyskontowej)

t - kolejny okres czasu dla którego prowadzone są wyliczenia; zmienna ta przyjmuje wartości ze zbioru liczb naturalnych (0,1,2,3,…,n)

NPV wynosi 119,94. Jest większe od 0 czyli można zaakceptować ten projekt.

- okres zwrotu nakładów

W przedsiębiorstwach, w których rozważa się jednocześnie kilka alternatywnych projektów pojawia się problem oceny, który z projektów przyniesie najszybciej wymierne finansowo efekty. Poszukuje się, więc wśród różnych alternatyw tych projektów, których okres zwrotu zainwestowanych nakładów jest najkrótszy. W celu wyliczania okresu zwrotu nakładów stosuje się następującą formułę

OZ = N / P

gdzie:

OZ - okres zwrotu nakładów

N - łączne nakłady

P - łączne przychody z projektu

Przykładowo kiedy inwestujemy 50 000 zł w projekt reorganizacji sieci komputerowej w dziale logistyki i spodziewamy się oszczędności wynikających z usprawnienia podejmowania decyzji i związanym z tym brakiem konieczności zatrudnienia w dziale kolejnej osoby. Możemy więc obliczyć okres zwrotu zainwestowanego kapitału następująco

Miesięczna płaca brutto zatrudnionej osoby = 1800 x 12 miesięcy = 21 600 zł

Pozostałe oszczędności wynikające z usprawnienia = 2 300 zł

RAZEM = 23 900 zł

OZ = 50 000 / 23 900 = 2,09 roku projekt reorganizacji sieci komputerowej zwróci się po 2,09 roku.

- odwrotność okresu zwrotu nakładów

Kolejną metodą wykorzystywaną przez przedsiębiorstwa do ekonomicznej oceny projektu jest odwrotność okresu zwrotu. Firmy stosują ją jako bardzo prostą alternatywę IRR. Odwrotność okresu zwrotu zakłada bowiem, że wpływy uzyskiwane w ciągu kolejnych okresów będą takie same. Formuła odwrotności okresu zwrotu wygląda następująco:

OOZ = 1 / OZ

gdzie:

OOZ - odwrotność okresu zwrotu nakładów

OZ - okres zwrotu nakładów

W projekcie wykorzystujemy powyższą formułę aby uzyskać odpowiedź na pytanie jaką wielkość stopy procentowej otrzymamy w wyniku zaakceptowania i realizacji danego projektu. Bazując na danych z poprzedniego przykładu możemy obliczyć:

OOZ = 1 / 2,09 = 0,48 a więc stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału uzyskana w ciągu jednego kształtuje się w tym przypadku na poziomie 48%.

W5 - 12.03.2012

Analiza progu rentowności

Badanie progu rentowności służy do wyznaczania punktu, w którym przychody z planowanej działalności równoważą nakłady, które ponieśliśmy w związku z tą działalnością. Powyżej tego punktu nasze przedsiębiorstwo będzie przynosić zyski. Analiza progu rentowności pozwala, więc na udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:

1. Kiedy wynajem magazynu przyniesie zysk ?

2. Jak wygląda finansowa wykonywalność proponowanego projektu ?

3. Czy możliwości przedsiębiorstwa po przeprowadzonej reorganizacji z punktu widzenia osiągania progu rentowności polepszyły się czy też pogorszyły ?

4. Czy projekt nowej kampanii marketingowej wywoła sprzedaż dostatecznie dużą, aby usprawiedliwić jej koszty?

5. Czy opłaca się unowocześnić park maszynowy ?

Interpretacja graficzna




Próg rentowności bazuje na kosztach stałych i zmiennych

Algebraiczna formuła progu rentowności przybiera następującą postać:

Progowa wartość sprzedaży = koszty zmienne + koszty stałe

W sytuacji, kiedy planujemy zysk to:

Progowa wartość sprzedaży = koszty zmienne + koszty stałe + wymagany zysk

W sytuacji, kiedy koszty stałe kształtują się na poziomie 13 000 000 zł a koszty zmienne na poziomie 10 zł za magazynowanie, oraz zakładany zysk brutto na poziomie 300 000 zł, a cena wynajmu danego miejsca wynosić będzie 200 zł. Ilościowy próg rentowności będzie kształtował się następująco:

200 zł* x szt. = 10 zł*x + 13 000 000 z + 300 000 zł

190 zł*x szt. = 13 300 000 zł

X - 70 000 szt. paletowych

Wartościowo próg rentowności wynosi:

70 000 szt * 200 zł = 14 000 000 zł

Czyli aby nasz zysk brutto kształtował się na poziomie 300 000 zł musimy wynająć 70 000 miejsc, lub dokonać wynajmu za 14 000 000 zł.

Margines bezpieczeństwa

Margines bezpieczeństwa (marża bezpieczeństwa) jest wielkością, o którą może zmniejszyć się spodziewany dochód z danego przedsięwzięcia bez spowodowania straty w przedsiębiorstwie.

Jest to bardzo istotny dla nas parametr, ponieważ pokazuje nam elastyczność naszego projektu w kształtowaniu cen, co z kolei może stać się czynnikiem kluczowym w kształtowaniu ceny i polityki upustów podczas negocjacji z klientami.

W takiej sytuacji próg rentowności i margines bezpieczeństwa identyfikują przysłowiowy „mur”, czyli wartość ostateczną, do jakiej możemy się cofnąć podczas negocjacji klientem i ustalania ceny sprzedaży produktów. Formułę marginesu bezpieczeństwa ustala się następująco:

M_B - (W_S - P_R) / W_S

M_B - margines bezpieczeństwa

W_S - oczekiwana wartość sprzedaży

P_R - próg rentowności

Czyli przy planowanej wielkości sprzedaży na poziomie 20 000 000 zł i progu rentowności na poziomie 8 000 000 zł.

(20 000 000 - 8 000 000) / 20 000 000 = 0,6

Czyli margines bezpieczeństwa wynosi 0,6, a w ujęciu procentowym 60%

Reasumując, poprzez analizę progu rentowności możemy określić:

1. Rozmiary sprzedaży konieczne do tego, aby przychody ze sprzedaży pokryły koszty

2. Rozmiary sprzedaży konieczne do tego, aby osiągnąć założony zysk.

3. Wpływ, jaki zmiany cen sprzedaży, kosztów zmiennych, kosztów stałych i rozmiarów sprzedaży wpływają na zysk,

4. Cenę sprzedaży, jakiej należy żądać

5. Pożądany poziom jednostkowego kosztu zmiennego lub kosztów stałych.

Analiza Cash Flow w projekcie

Analiza Cash Flow dla przedsięwzięcia, której celem jest prześledzenie przebiegu strumieni pieniężnych podczas projektu.

Podstawowe źródła finansowania inwestycji:

• Kapitał własny

• Kapitał obcy

• Kapitał obcy z źródeł finansowanych

Koszt utraconego kapitału - związany z stratą hipotetycznych zysków z alternatywnej inwestycji. Poziom odniesienia takiego kapitału to - 13 tygodniowe bony skarbowe, oprocentowane na około 5%.

Model finansowania inwestycji

• 1 transza - własne środki

• 2 transza - staranie o zaliczkę u zleceniodawcy, która pozwoli nam sfinansowanie kolejnej transzy

Analiza kosztów stałych i zmiennych

Wykres kosztów zmiennych




Wykres kosztów stałych




Wykres kosztów skokowych




Analiza kosztów stałych i zmiennych pozwala odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Jak produkować, itd.

2. Jaki powinien być zaplanowany rozmiar działalności w przyszłym roku ?

3. Czy należy obniżyć cenę jednostkową, aby sprzedać więcej ?

4. Czy lepiej jest płacić sprzedawcom prowizję od sprzedaży, czy też stałe wynagrodzenie miesięczne lub stosować kombinacje tych dwóch elementów ?

5. Czy warto nabyć dodatkowe urządzenie w celu zwiększenia produkcji ?

Wzajemną relację pomiędzy kosztami zmiennymi, a stałymi stosunkowo łatwo opisać przy pomocy funkcji liniowej w postaci:

Y= ax + b

a - koszty zmienne

x - wielkość produkcji

b - koszty stałe

Bazując na tej funkcji można już na etapie planowania danego projektu stosunkowo prosto przeprowadzić odpowiednią symulację i analizę kształtowania się kosztów a więc relatywnie łatwo

jesteśmy w stanie podjąć właściwą decyzję o wysokości nakładów na przygotowanie i realizację projektu.

Przykład analizy projektu w oparciu o koszty stałe i zmienne

Przykładowo planujemy dwa alternatywne projekty konstrukcji kanału dystrybucji danego wyrobu oferowanego przez nasze przedsiębiorstwo. W tej sytuacji analizujemy koszty każdego alternatywnego rozwiązania systemu dystrybucji tj.:

1. Sprzedaży bezpośredniej detalistom lub sprzedaży przy pomocy sieci hurtowni,

2. Sprzedaży przy pomocy sieci hurtowni lub sprzedaży z wykorzystaniem regionalnych centrów dystrybucji

Planujemy, że koszty każdego alternatywnego projektu będą kształtować się następująco:

Typ dystrybucji	Koszty stałe w zł	Koszty zmienne w zł
Sprzedaż bezpośrednia	170 000	1
Rozbudowana sieć hurtowni	1 400 000	0,9
Centra regionalne	2 200 000	0,5

Możemy stosunkowo łatwo obliczyć, dla jakiej wielkości sprzedaży należy zastosować dany system:

1. Budujemy równanie kosztu całkowitego:

Rodzaj obrotu	Równanie funkcji
Sprzedaż bezpośrednia	Y = 1,0 zł*X + 170 000 zł
Rozbudowana sieć hurtowni	Y = 0,9 zł*X + 1 400 000 zł
Centra regionalne	Y = 0,5 zł*X + 2 200 000 zł

2. Porównujemy ze sobą kolejne funkcje

Sytuacja I
X + 170 000 zł = 0.9* X + 1 400 000 zł

0,1 zł*X = 1 230 000 zł / (0,1 zł)

X = 12 300 000 szt.

Uzyskana wielkość sprzedaży jest wielkością, w której koszty zmienne jak i stałe zarówno sprzedaży bezpośredniej jak i sprzedaży przy pomocy sieci hurtowni są takie same. Aby więc dokonać wyboru stosownego systemu należy podstawić do poszczególnych funkcji większa lub mniejszą od uzyskanej wielkość sprzedaży.

W naszym przypadku wybieramy większą wielkość sprzedaży, czyli:

13 000 000 + 170 000 = 13 170 000 zł

0,9 * 13 000 000 + 1 400 000 = 13 100 000 zł

Analizując to jeszcze raz przy pomocy arkusza kalkulacyjnego otrzymujemy następujące wyniki:

	Wielkość sprzedaży			Koszty każdego z rozwiązań
Sprzedaż bezpośrednia	11 000 000	12 300 000	13 000 000	11 170 000	12 470 000	13 170 000
Hurtownie	11 000 000	12 300 000	13 000 000	11 300 000	12 470 000	13 100 000

Sytuacja: II

Analogicznie wygląda sytuacja w drugim przypadku:

0,9zł *X + 1 400 000 zł = 0,5 zł*X + 2 200 000 zł

0,4zł*X = 800 000 zł / (0,4 zł)

X = 2 000 000 szt.

Możemy zidentyfikować właściwy system przez podstawienie odpowiednio większej wielkość produkcji.

0,9*2 500 000 + 1 400 000 = 3 650 000 zł

0,5*2 500 000 + 2 200 000 = 3 450 000 zł

Analizując to jeszcze raz przy pomocy arkusza kalkulacyjnego otrzymujemy następujące wyniki:

	Wielkość sprzedaży			Koszty każdego z rozwiązań
Hurtownie	1 500 000	2 000 000	2 500 000	2 750 000	3 200 000	3 650 000
Centra dystrybucji	1 500 000	2 000 000	2 500 000	2 950 000	3 200 000	3 450 000

W6 - 19.03.2012

Struktura organizacyjna

Koordynacja:

1. Przedsięwzięcie jest realizowane przez dział logistyki

2. Przedsięwzięcie realizowane w całym przedsiębiorstwie przez wiele działów - dział logistyki je koordynuje

3. Przedsięwzięcie realizowane jest między dwoma podmiotami - np. między operatorem logistycznym a przedsiębiorstwem

Dwie podstawowe zasady konstrukcji zespołu:

1. Zasada jednego kierującego - każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednej osoby

2. Zasada siódemki - każda osoba ma co najwyżej siedem osób składających do niej bezpośrednie sprawozdania

Podstawowe problemy w kierowaniu zespołem:

• Oddelegowanie pracownika z jego macierzystej komórki w jednostce

• Zapewnienie priorytetu działania zespołu nad działaniem jednostki w której realizowany jest projekt

• Pozyskanie ekspertów zewnętrznych

Schemat organizacji zespołu projektowego




Schemat organizacji komitetu sterującego

• Przedstawiciel odbiorcy

• Przewodniczący ( przedstawiciel kierownictwa)

• Przedstawiciel dostawców

• Rzecznik projektu I

• Rzecznik projektu II

• Rzecznik projektu III

Liczebność zespołu

Zwiększenie zespołu przynosi wręcz odwrotny skutek - wydłużenie czasu realizacji, wynikające m.in. z niemożności jednoczesnego zaangażowania wszystkich pracowników.




Najczęściej spotykana sytuacja, istnieje ograniczona możliwość podziału na mniejsze jednostki, czas realizacji wraz ze wzrostem liczby pracowników ulega skróceniu do pewnego momentu, następnie przyjmuje wartość stała.




Szeroki front robót, możliwość podziału na wiele małych podprojektów zwiększenie liczby pracowników powoduje przyspieszenie prac. Przykład: Kopanie rowu




Brak możliwości podziału na mniejsze jednostki zwiększenie liczby pracowników nie powoduje skrócenia czasu realizacji. Przykład: Kopanie studni




W7 - 26.03.2012

Planowanie projektu

Inicjacja projektu

Projekt może zostać zainicjonowany poprzez:

1. Strategiczne decyzje kierownictwa przedsiębiorstwa

2. Wewnętrzne wnioski racjonalizatorskie

3. Wnioski działów merytorycznych

4. Nowe technologie

5. Wymagania prawne

6. Inne przyczyny

Dokumenty inicjalizujące projekt


Zleceniodawca


Zlecenie projektu

Kierownik projektu

Zlecenie projektu

Zlecenie rozpoczęcia prac jest dokumentem, w którym jednostka nadrzędna wydaje polecenie rozpoczęcia pracy zespołu.

Zlecenie to rozpoczyna pracę zespołu. Bez zlecenia zespół (lub kierownik) zespołu projektowego nie powinien rozpoczynać prac, ponieważ jego działania nie będą umocowane w strukturze organizacyjnej firmy, a więc nie powinien on w konsekwencji dysponować środkami niezbędnymi do sfinansowania wydatków związanych z projektem.

W niektórych metodologiach zlecenie projektu jest zastępione kartą projektu, ponieważ jest rozszerzona, zawiera elementy planowania oraz analizy finansowej i jakościowej

Dokumenty inicjalizujące projekt



Zleceniodawca



Wniosek projektu Zlecenie projektu

Wnioskodawca Kierownik projektu

Treść wniosku projektowego

Treść wniosku projektowego musi obejmować następujące elementy:

1. Nazwę projektu

2. Dokładny opis celów projektu i jego wpływu na całe przedsiębiorstwo

3. Budżet projektu

4. Uzasadnienie projektu, wraz z podaniem ewentualnych wymagań (np. prawnych)

5. Źródła ryzyka

6. Datę złożenia wniosku

7. Podpisy zleceniodawcy i kierownika projektu

Inicjalizacja prac (pełen proces)




Zamierzenie projektowe




Sporządzenie wniosku


O wstępne studium nad projektem


Decyzja o przeprowadzeniu Zamierzenie odrzucone

Wstępnego studium




Zlecenie wykonania

Wstępnego studium





Wpisanie na listę projektów

Wykonanie wstępnego studium





Sporządzenie wniosku projektowego



Decyzja komisji koordynacji projektu Wniosek projektowy odrzucony




Zlecenie projektowe

Treść wstępnego studium wykonalności

W treści wniosku o wstępne studium powinny się znaleźć:

1. Nazwa zamierzenia projektowego

2. Opis celów i uzasadnienie zamierzenia

3. Szacunkowy budżet

4. Wskazanie źródeł ewentualnego ryzyka

Po co to planowanie ?

Tajemnica sukcesu - zasada 2 trójkątów










Problemy

Realizacja

Planowanie

Wszystko można zaplanować, bo planowanie nie oznacza przewidywania. Starając się zaplanować całość przebiegu przedsięwzięcia planuje się rezerwy !!!!

Algorytm planowania projektu




Sesja Startowa - Kick Off

1. Ustalenie celu

Celem sesji startowej jest:

1. Ukonstytuowanie zespołu

2. Zapewnienie wspólnego poziomu informacji

3. Sprecyzowanie zakresów odpowiedzialności ze zadania i zakresu kompetencji

4. Sprecyzowanie struktury informacyjnej (telekomunikacja itd.)

5. Ustanowienie reguł gry

2. Struktura uczestników

Kolejnym ważnym krokiem jest zdefiniowanie struktury uczestników projektu przed lub w trakcie oficjalnego uruchomiania projektu (Kick - off) należy ustalić, kto weźmie udział w projekcie. Poniższe pytania to pierwsze podejście do tego tematu.

1. Jakiego kręgu osób dotyczy projekt bezpośrednio ?

2. Kto jest adresatem projektu ?

3. Kto ma zrealizować projekt ?

4. Kto decyduje o projekcie ?

5. Kto może/musi wspierać projekt ?

6. Kto mógłby przeciwstawiać się projektowi.

3. Dobór zespołu

O powodzeniu projektu decyduje m.in. staranny dobór członków zespołu projektowego. Pracownicy wchodzący w skład zespołu projektowego powinni charakteryzować się:

• Odpowiednią wiedzą

• Odpowiednią motywacją

• Odpowiednią dyspozycyjnością

Uwaga: trzeba uwzględnić konsekwencje delegowania wybranego pracownika i określić, kto ma przejąć jego dotychczasowe zadania

Baza danych

• scentralizowana - dokumenty są automatycznie na bieżąco aktualizowane - wykonuje to teczka projektu - jednak występuję problem - archiwizacja danych.

• rozproszona - dokumenty zawszę muszą być aktualizowane

4. Teczka projektu

Teczka projektu powinna zostać założona w trakcie sesji startowej (Kick - off). Teczka projektu to ważny środek wspomagający systematyczne prowadzenie dokumentacji projektu. Ułatwia ona jego organizację.

Teczka projektu powinna zawierać następujące elementy:

1. Zlecenie projektowe z definicją celu

2. Organizacja projektu ( struktura, uczestników, kanały komunikacji, dane personalne Kierownika projektu, jego zastępcy, gremium decyzyjne itd.)

3. Wstępny plan projektu

4. Zmiany w planie ( zaktualizowany stan planu, przyczyna zmiany)

5. Raporty o stanie projektu

6. Zamknięcie projektu (dalsza obsługa, raport końcowy itp.)

7. Reguły gry

8. Różne (ważne numery telefonów, stałe pomieszczenie, w którym będą przechowywane informacje dotyczące projektu, stałe terminy spotkań itd.)

9. Specjalne formularze projektu z objaśnieniami.

5. Tablica projektu

Dodatkowo należy także stworzyć tzw. tablicę (ogłoszeń) projektu. Powinna ona stanowić centralne medium komunikacji dla zespołu projektowego. Może ona zawierać informacje o następującej treści:

1. Cel projektu/ zlecenie projektowe

2. Orientacyjny plan projektu

3. Organizacja projektu

4. Stan realizacji projektu

5. Reguły gry

6. Szczególne wydarzenia związane z realizacją projektu

W8 - 02.04.2012

Dokumentacja niezbędna do realizacji zamówienia

Dokumentacja bazowa projektu - jest niezbędna do zarządzania projektami i w żadnym wypadku nie może być zbyt obszerna; swą formą powinna nawet zachęcać pracowników do jej wykorzystania.

Taka dokumentacja składa się zazwyczaj z trzech części:

1. Poradnika zarządzania projektami

2. Podręcznika projektowego

3. Gotowych formularzy

Plan podręcznika zarządzania projektem:

0. Przedmowa kierownictwa

1. Wprowadzenie

2. Definicje

3. Organizacja projektowa

4. Cykl realizacji projektu

5. Zarządzanie wieloprojektowe

6. Metody zarządzania projektem

7. System przepływu i dokumentacja

8. Środki pomocnicze dla zarządzania projektem

9. Osoba odpowiedzialna za aktualizację poradnika

Plan struktury projektu

Pierwszy krok w planowaniu projektu to sporządzenie planu jego struktury (PSP).

Plan ten pokazuje na jakie części można podzielić projekt bądź jaki zestaw części niższego poziomu tworzy daną część wyższego poziomu.

Plany struktury mają z reguły postać hierarchicznego drzewa.

Dokumentacja może być też sporządzana w formie listy, a poziomy hierarchiczne mogą być zaznaczane albo jako jednoznaczne punkty podziału albo jako wcięcia.

Opracowanie struktury projektu

• Top-down - poszczególne elementy PSP są sukcesywnie coraz bardziej rozkładane. Należy pamiętać o kompletnym rozłożeniu jednego poziomu przed przejściem do kolejnego. (Taka procedura jest wskazana w przypadku projektów, w których można skorzystać z wcześniejszych doświadczeń)

• Bottom-up - w ramach kreatywnej sesji, prowadzonej np. metodą burzy mózgów, zadania do wykonania są zbierane najpierw w zupełnie nieuporządkowany sposób a następnie przypisuje się im cech główne - w ten sposób wyłania się stopniowo struktura projektu. (Taka procedura ułatwia postępowanie, zwłaszcza przy opracowywaniu struktur dla nowych projektów)

Po opracowaniu planu struktury projektu należy zweryfikować:

• Czy stopień uszczegółowienia jest optymalny

• Czy plan struktury jest kompletny

• Czy struktura jest logiczna

Dlaczego należy zrócić szczególną uwagę na PSP?

Element PSP:

• Czynność 1

• Koszty

• Koszty robocizny

• Koszty materiałów

• Czas

• Zasoby

• Materiałowe

• Ludzkie

• Czynność 2

Pakiet robocze - wynik podziału planu struktury projektu na przejrzyste zadania. W technice planowania sieciowego pakiety robocze są stosowane, podobnie jak w wielu systemach oprogramowania, jako synonimy procesów.

Proces powinien być zdefiniowane przez równoczesne spełnienie następujących kryteriów:

1. Wymagające czasu zadanie o zdefiniowanym początku i końcu

2. Uruchomienie przez jednoznaczne zdarzenia przesłanki

3. Niezależne wykonanie po uruchomieniu innych procesów

4. Wykonanie wymaga zasobów i pociąga za sobą koszty

5. Wiążące przypisanie do określonego miejsce

Kamień milowy - to pakiet roboczy (zwany też zdarzeniem), wyróżniający się w przebiegu projektu (np. cel cząstkowy). Jego celem jest:

1. Orientacyjne zaplanowanie przebiegu w czasie

2. Uzgodnienie planowanych terminów

3. Informacja dla gremiów decyzyjnych

4. Decyzja o kontynuowaniu projektu (GO, STOP, LOOP)

Kamienie milowe mogą być:

• Uzgadniane ze zleceniodawcą lub gremium decyzyjnym (zewnętrzne kamienie milowe)

• Ustalane samodzielnie przez zespół projektowy (wewnętrzne kamienie milowe)

Szacowanie nakładów

• Nakłady - to ilość pracy związana z poszczególnymi działaniami. Nakłady szacuje się np. w osobodniach, osobogodzinach a w odniesieniu do pracy maszyn w maszynogodzinach.

• Czas trwania - opisuje zapotrzebowanie czasowe poszczególnych procesów. Stosowane jednostki to dni, godziny lub tygodnie.

• Zaangażowanie personelu - określa intensywność z jaką określony zespół realizuje dane zadanie. Wielkość ta jest podawana zazwyczaj jako wskaźnik procentowy, odniesiony do zespołu zatrudnionego w pełnym wymiarze czasowym.

Każdy szacunek opiera się na doświadczeniu. Tylko wykorzystanie doświadczeń, odpowiadających planowanym zadaniom umożliwia realistyczne i niezawodne szacunki.

Procedura szacowania nakładów

Celem procedury szacowania nakładów jest:

• utrwalenie zgromadzonego doświadczenia

• Udostępnienie utrwalonego doświadczenia całemu przedsiębiorstwu

Bazę dla kalkulacji nakładów stanowi PSP.

Do poszczególnych pakietów roboczych przypisywane są oszacowane przez zespół projektowy nakłady w osobodniach.

Szacowanie należy traktować jako proces. Musi być zapewniona możliwość wielokrotnego w miarę upływu czasu szacowania. Pozwala to na minimalizowanie z biegiem czasu odchyleń do rzeczywistego wyniku.

Szacowanie nakładów a doświadczenie

Każda metoda szacowania nakładów opiera się na analogiach czyli na doświadczeniu!

Systematyczne szacowanie nakładów należy przeprowadzać obligatoryjnie przed rozpoczęciem każdego projektu a następnie przeprowadzać stałą weryfikację i aktualizację.

Wskazane jest aby szacunek był przeprowadzony przez zespół projektowy oraz aby w procedurze szacowania brali udział wszyscy pracownicy uczestniczący w projekcie.

W9 - 16.04.2012

Metody szacowania nakładów:

1. Metoda analogii

2. Szacunek ekspercki

3. Metoda wskaźnikowa

4. Metoda Function - Point

Metoda analogii

Technika analogii bazuje na doświadczeniach zdobytych w trakcie realizacji wcześniejszych projektów o zbliżonych parametrach.




Szacowanie przez analogie projekt: Oprogramowanie wspierające zarządzanie magazynem

Szacunek oparty o doświadczenie

Inną metoda szacowania poprzez analogię jest tzw. „reguła sufitu” polegająca na tym, iż pracownik posiadający odpowiednie doświadczenie samodzielne dokonuje oszacowania i „natychmiast” podaje estymowaną wielkość. W praktyce przeszacowania estymacji nakładów projektów dokonane przy pomocy tej metody, osiągają niewielkie wartości.

MFP - Metoda Punktów Funkcyjnych - to metoda bardzo pracochłonna, w której projekt jest rozkładany w wielostopniowej procedurze, na indywidualne zdarzenia gospodarcze, które są następnie obliczane algorytmiczne na podstawie wzorów. Stosowane metody Function - Point ogranicza się do projektów dotyczących oprogramowania

Definicja celu planowania cyklu realizacyjnego

Celem tej procedury planistycznej jest ustalenie sekwencji logiczno - czasowej, które muszą być wykonane w ramach realizacji zlecenia przez komórki wewnętrzne i zewnętrzne oraz uwzględnienie niezależnych od zlecenia warunków wstępnych, które wprawdzie nie należą do zakresu zlecenia, ale stanowią warunki wykonania własnych usług.

Plan cyklu realizacyjnego należy zaprezentować tak, aby jego kompletność i realność mogły być łatwo zweryfikowane przez komórki uczestniczące w projekcie.

Procedura planowania cyklu realizacyjnego

W celu ustalenia niezbędnych relacji logicznych i rzeczowych spisujemy zadania do wykonania i analizujemy ich związki z innymi zadaniami, wcześniejszymi i późniejszymi.

1. Które zadania mogą być wykonane niezależne od siebie ?

2. Które zadania stanowią bezpośrednie warunki następców ?

3. Które zadania mogą być wykonane bezpośrednio po przednikach ?

Planowanie cyklu realizacji

Czynności

• Przyjęcie materiałów

• Weryfikacja jakości

• Przygotowanie obróbki

• Trawienie

• Toczenie

• Kontrola jakości

• Zespawanie

• Pakowanie

• Wysyłka

Planowanie zasobów

Zasoby to siła robocza i środki pracy potrzebne do wykonania zadania. Zasoby są szczegółowo, ewidencjonowane, osobno dla każdego pakietu roboczego.

Jednostką zaangażowania zasobu nie jest nigdy czas (np. godziny lub dni) lecz zawsze ilość (np. osobogodziny, osobodni, ilości materiałów itd.)

Właściwe planowanie zasobów wymaga następujących informacji:

1. Rodzaju zasobu (personel, środki pracy, materiały itd.)

2. Dostępności ( podstawowe obciążenie, planowane absencje jak np. urlopy, szkolenie, pobyt w sanatoriach itp. )

3. Stawek rozrachunkowych za jednostkę ilości (do planowania kosztów)

W pierwszej kolejności należy udostępnić zasobu !

Amortyzacja - zużycie środków trwałych, ale to jest gówno prawda ustalone przez Ministra Finansów

Chodzi tu z jednej strony o maksymalny zasób dostępny w jednostce czasu ( np. 7,5 osobogodziny dziennie ) a z drugiej - o wahania, jakim ten maksymalny zasób podlega w danym czasie (np. urlopy, szkolenia itd. )

Podstawowe obciążenie podaje się z reguły w procentach - wskaźnik ten opisuje dzienne obciążenie zasobu zadaniami nie związanymi z projektem ( zadania administracyjne, rozmowy telefoniczne itd.)

Z opracowanego wcześniej harmonogramu oraz oszacowania nakładów dla pakietów roboczych wynika zapotrzebowanie na zasoby ( „zaangażowanie personelu” ) w czasie.

Porównywanie zapotrzebowania na zasoby z ich dostępnością pozwala zidentyfikować ewentualnego przeciążenia i wolnych zasobów. Porównanie dostępności zasobów z zapotrzebowaniem pozawala zidentyfikować przeciążenia (= zapotrzebowanie na zasoby wyższe od dostępnych).

Kompensowanie przeciążeń

Dostępne są dwa sposoby skompensowania tych przeciążeń:

Planowanie ze stałymi terminami:

Terminy przyjmujemy jakie stałe, a procesy mogą być przesuwane tylko w ramach wyliczonych buforów czasowych. Konieczne jest zwiększenie dostępności zasobów poprzez np.:

1. Przesunięcia zasobów w ramach przedsiębiorstwa na korzyść projektu

2. Skorzystanie z usług obcych

3. Zatrudnienie nowego personelu, zakup

4. Podzlecenie innych firmom

5. Praca wielozmianowa

6. Godziny nadliczbowe, itd.

W10 - 23.04.2012

Planowanie ze stałymi zasobami:

W tym wariancie jako stałe przyjmujemy zasoby, konieczne, więc będą przesunięcia i/lub wydłużenia procesów w czasie.

Planowanie ze stałymi kosztami:

W tym wariancie planowania z reguły konieczne będzie opóźnienie zakończenia projektu. Bazę planowania kosztów stanowi plan struktury projektu. W tym planie dla każdego pakietu roboczego szacowane są koszty.

Analiza obciążenia zasobu

Wskaźnik obciążenia urządzenia wyrażony w procentach




Gdzie:

W_OU - wskaźnik obciążenia urządzania

R_CP - rzeczywisty czas obciążenia urządzenia

N_CP - normalny czas pracy urządzenia

Planowanie obciążenia zasobu pozwala na przygotowanie się do przeciążenia zasobu i eliminacje tego przeciążenia przy pomocy odpowiednich technik.

Kolejkowanie zleceń - eliminacja przerw pomiędzy kolejnymi realizowanymi zleceniami.

Szacowanie czasu:

Najlepszym instrumentem do wizualizacji planowania terminów jest wykres słupkowy ( wykres Gantta). Składa się on z części tabelarycznej i części graficznej, przy czym w każej z nich mogą być prezentowane dowolne informacje. Wykresy słupkowe dają jasny i prosty obraz przebiegu projektu w czasie

Wykres słupkowy może wykorzystywany:

• Jako pomoc przy opracowywaniu harmonogramu

• Jako informacja o przebiegu projektu w czasie, sprawozdań

• Jako baza do sporządzenia raportów o stanie projektu

• Do prezentacji wszystkich aspektów czasowych projektów

Czas realizacji a termin realizacji

Czas realizacji ≠ Termin realizacji

Czas realizacji jest to pracochłonność wykonania określonego działania określana w roboczogodzinach, roboczodniach. Nie uwzględnia się w nim strat czasu związanych i niezwiązanych z realizacją określonego projektu, które to występują podczas jego realizacji.

Termin realizacji określa moment zakończenia prac. A więc jest to realny czas realizacji skorygowany o przestoje a także przerwy w wykonywaniu czynności wynikających z przyjętej technologii lub dni wolnych itd.

Straty czasu
Straty czasu związane z projektem:	Straty czasu nie związane w projektem:
Podróże, delegacje Zebrania, spotkania Szkolenia Krzywa uczenia się Współużytkowanie zasobów Obniżenie motywacji zespołu Błędna interpretacja zadań Dublowanie się płac	Urlopy Święta Dni wolne Spotkania, zebrania niezwiązane z projektem Dokształcenie Choroby, niedyspozycje Udział w innych projektach Telefony, Sprawy osobiste

Przyczyna straty czasu	Dni roku	Efektywnych 365
Wolne soboty i niedziele (52x2)	104	261
Święta	12	249
Urlopy	26	223
Choroby, niedyspozycje	5	218
Dokształcenie ( 2 tygodnie w roku )	10	208
Przerwy śniadaniowe ( 30 min dziennie)	20	188
Zebrania, spotkania (2 godziny miesięcznie )	3	185
Sprawy osobiste	6	179
Razem	185	179
Straty czasu związane z projektem		?

Efekty strat czasu

Reasumując straty czasu wynikające z przyczyn leżących poza projektem stanowią około 50% faktycznego czasu dostępności danego zasobu. Korygując tą wartość o straty czasu związane z projektem może okazać się, iż ww, dostępność spadnie do 25% czasu

Najlepszym przykładem oszacowania wpływu na czas dostępności pracownika jest tutaj przykład straty czasu wynikający z 15 minutowego spóźnienia się jednego członka zespołu projektowego na zebranie 30 osobowego zespołu:

15 minut x 30 osób = 450 osobominut a więc ≈ 7,5 osobogodziny

Reasumując 15 minutowe spóźnienie się jednej osoby na zebranie powoduje stratę jednego osobodnia.

W11 - 07.05.2012

Redukcja kosztów logistyki w łańcuchu dostaw

Wybór outsourcera usług logistycznych

Budowa magazynu

---