Zarządzanie przez motywowanie

Ewa Kołecka

Katarzyna Gazińska

Poznań 2010

1. Pojęcie i podział motywacji:

Zarządzanie przez motywację to ciągłe poszukiwanie odpowiedzi na pytanie nurtujące każdego kierownika : co zrobić, aby pracownicy chętnie i dobrze pracowali. Motywowanie krótko mówiąc jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Polega to na wywołaniu u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań. Osiąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy w głównej mierze od motywacji do działania. W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się tezę, że przydatność zawodowa pracownika, mierzona jest tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji. Obie te wartości muszą się wzajemnie wspomagać, ponieważ człowiek źle umotywowany może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, nawet gdyby miał wysokie kwalifikacje. Pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy, albo pracować na tyle intensywnie, aby uniknąć reprymendy, albo wreszcie ograniczyć swój wysiłek do minimum. Celem menedżera w takim razie jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw tego ostatniego typu pracownika.

Motywacja do pracy jest procesem, który aktywizuje zachowanie i sprawia, że przez dłuższy okres jednostka pragnie indywidualnie zaspokajać swoje potrzeby poprzez osiąganie i realizację zadań organizacyjnych, związanych z wykonywaną pracą.

Motywowanie polega na zindywidualizowanym podejściu kierownika do pracownika, wniknięciu w jego system potrzeb i oczekiwań, stworzeniu odpowiednich warunków do pracy oraz na wyborze najlepszego sposobu kierowania, dzięki czemu wykonywana przez niego praca może stać się podstawą do realizacji celów firmy.

Motywację można podzielić na motywację:

• wewnętrzną - polega na szukaniu, znajdowaniu i wykonywaniu pracy zaspokajającej potrzeby jednostki, albo na pozwalającej żywić nadzieję, że postawione cele zostaną osiągnięte. Motywacja wewnętrzna powoduje uzyskanie głębszych i trwalszych rezultatów, gdyż wykorzystywane są w tym przypadku wrodzone cechy swej osobowości.

• zewnętrzną - są to różne nagrody w postaci podwyżki pensji, pochwały lub awansu. Mogą to być także elementy negatywne, takie jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie płacy, czy krytyka. Stosując motywację zewnętrzną uzyskuje się najczęściej natychmiastowe skutki, których charakter nie jest jednak trwały.

Motywację można podzielić także na:

• dodatnią - czyli powinno się stworzyć pracownikowi perspektywy do coraz lepszego udoskonalania i urzeczywistniania celów, w miarę spełniania wymagań i oczekiwań pracodawców. Może to być osiąganie wyższych zarobków, wyższego stanowiska, większej samodzielności, a co za tym idzie większej decyzyjności i odpowiedzialności.

• ujemną - oparta jest na obawie i poczuciu zagrożenia. Może to być zagrożenie utratą pracy, części zarobków, zagrożenie naganą, zmniejszenie uznania, przesunięcie do zadań o niższym prestiżu. Motywacja ujemna aktywizuje pracownika do działania w określony sposób, do wytężenia swoich sił, by uzyskać stabilizację, spokojny tryb pracy i życia.

Środki przymusu są to środki mające zdecydowanie mniejszą moc motywacyjną aniżeli środki zachęty. Dlatego też zdaniem kierownika jest pobudzanie pracowników do pracy w taki sposób, aby działali z ochotą i z własnej woli realizowali postawione przed nimi zadania. Można tu jako przykład podać staropolskie przysłowia: „kazał pan, musiał sam”, lub ”gdzie ochota, tam robota”.

Idealnym rozwiązaniem byłoby oczywiście stosowanie motywacji dodatniej, ale niestety nie zawsze jest to możliwe, gdyż w niektórych przypadkach kierownik zmuszony jest do zastosowania motywacji ujemnej.

Inny podział motywacji obejmuje jeszcze podział na motywację:

• materialną - ten podział zawiera w sobie elementy wymienione już wcześniej. Do motywacji materialnej, czyli finansowej należą między innymi: premie, nagrody uznaniowe, wycieczki, bony towarowe, podwyżka płacy zasadniczej, karty klubowe, karnety wstępu, itp.

• Niematerialną - ten podział motywacji nazywany jest również pozafinansową. Obejmuje ona uznanie przełożonego, czy współpracowników, awans, dyplom, pochwałę, większą decyzyjność, czy np. dodatkowy urlop. Motywacja finansowa jest doraźna, widoczna natychmiast, ale mniej wiążąca jako forma motywowania, może mieć ona bowiem charakter jedynie jednorazowy. Motywacja zaś niematerialna wiąże bezpośrednio pracownika z firmą i pozwala mu uwierzyć, że jest dla niej ważny. Prowadzi to do wzrostu efektywności jego pracy oraz do pojawienia się osobistego zadowolenia z wykonywania powierzonych obowiązków.

Pięć zasad skutecznej motywacji:
1. Zasada proporcjonalności przyrostu - nie każda podwyżka jest motywująca. Podwyżka zbyt niska może nawet osłabić motywację.
2. Zasada wielkości oczekiwanej - pracownicy wykonując wspólnie swoje obowiązki oczekują, że zostaną za to odpowiednio wynagrodzeni. Ich oczekiwania są jasno sprecyzowane i najczęściej wyrażają się w konkretnej kwocie. Podwyżka mniejsza od oczekiwanej jest rozwiązaniem gorszym niż brak podwyżki. Nie zauważanie efektów pracy człowieka powoduje, że czuje się niedoceniony i obniża wydajność swojej pracy. Brak podwyżki w danym momencie stwarza nadzieję na jej otrzymanie. Często prowadzi pracownika do wniosku, że powinien się bardziej starać i motywuje go do lepszej pracy. Niewłaściwa nagroda przynosi gorsze skutki niż jej brak.
3. Zasada ograniczonej dostępności - rozdawanie podwyżek i premii każdemu pracownikowi nie zwiększa motywacji do pracy. Podwyżka musi być nagrodą, a jeśli otrzymują ją wszyscy bez wyjątku to nie spełnia swojej funkcji.
4. Zasada psychologicznej odległości - ważny jest czas otrzymania nagrody od wykonania pracy zadania. Zapłata za coś, co miało miejsce w odległym czasie np. pół roku temu jest tylko ilością pieniędzy, ale nie motywuje do lepszej pracy.
5. Zasada prawidłowej orientacji - pracownik otrzymując podwyżkę musi być poinformowany, za jakie konkretne osiągnięcia ją otrzymał. W przeciwnym wypadku jest zdezorientowany i uważa, że nie musi się o nią starać.

2. Schemat motywacyjny

Procesy motywacji określają to, co można nazwać krótko „chęcią do pracy”. Jest to czynnik praktycznie niezwykle ważny, gdyż postawa człowieka w tym zakresie decyduje z reguły o wynikach pracy, a braki w zakresie motywacji nie mogą być zrównoważone nawet z najważniejszymi kwalifikacjami zawodowymi.

Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Stanowi ona proces regulacji, który pełni funkcję sterowania czynnościami tak , aby prowadziły do osiągnięcia określonego wyniku.

Motywacja wpływa ogólnie na intensywność i trwałość wysiłków zmierzających do osiągnięcia danego celu. Im silniejsza motywacja działania, tym energiczniejszą aktywność przejawia osobnik do pokonania przeszkód na drodze do pożądanego celu.

Motywacja zajmuje się czynnikami wpływającymi na ludzi, by zachowywali się w określony sposób. Istnieją trzy składniki motywacji:

• Kierunek - co stara się zrobić dana osoba,

• Wysiłek - jak bardzo się stara,

• Wytrwałość - jak długo się stara.

Motywowanie można opisać jako zachowanie ukierunkowane na cel. Ludzie są motywowani, gdy spodziewają się, że tryb postępowania doprowadzi ich do osiągnięcia celu i cenionej nagrody - takiej, która zaspokoi ich potrzeby. Dobrym punktem do zrozumienia sposobu pojawiania się motywowanego zachowania jest schemat motywacyjny.

SCHEMAT MOTYWACYJNY

Proces motywowania zaczyna się od potrzeby albo odczucia pewnego braku, niedostatku. W momencie kiedy pracownik odczuwa, że jest zbyt nisko opłacany, doświadcza pewnego braku i potrzeby większego dochodu. Pracownik wówczas poszuka sposobów zaspokojenia tego niedostatku wkładając więcej wysiłku w pracę, by uzyskać podwyżkę lub rozglądając się za inną pracą. Następnie po zastosowaniu któregoś z rozwiązań dokonuje oceny efektów z punktu widzenia stopnia zaspokojenia potrzeb. Jeżeli wynikiem większego wysiłku jest podwyżka płacy, pracownik prawdopodobnie zaakceptuje nowy styl pracy na dłużej. Jeżeli w rozsądnym czasie nie uzyska podwyżki, prawdopodobnie będzie szukał innych rozwiązań, np. poszuka nowej pracy. Silna i stała motywacja jest warunkiem wytrwałości w wykonaniu podjętych zadań i obowiązków.

Siła motywacji to stopień, w jakim wpływa ona na zachowanie człowieka, czyli określa stopień konkurencyjności dążenia do celu w stosunku do takich celów jak: zmęczenie, inne przeszkody, czy nawet strach. Siła motywacji zależy zatem od dwóch podstawowych elementów:

• atrakcyjność celów,

• przekonania o możliwości osiągnięcia celu (oceny szans na sukces).

Warto zauważyć, że im większe jest prawdopodobieństwo otrzymania nagrody za osiągnięcie danego wyniku, czy przejawienia określonych postaw i zachowań, tym większa i silniejsza będzie motywacja. Zaś jeśli nie zapewni się odpowiedniej, sprawiedliwej płacy i dobrych stosunków - wówczas powstaje uczucie braku satysfakcji, frustracji i apatia, co niejednokrotnie przeradza się w agresję wobec kierownictwa i powoduje jego krytykę.

Wzrostowi motywacji towarzyszy wzrost sprawności wykonywania jakiejś czynności tylko do pewnego poziomu. Po przekroczeniu tego poziomu nazbyt silna motywacja działa jako czynnik stresowy, powodując obniżenie poziomu aż do dezorganizacji. Tego typu szkodliwe działania bardzo silnej motywacji występują wówczas, gdy u podłoża motywacji leży lęk przed karą. Motywacja powinna być oparta na czynnikach innych niż uczucie lęku. Należy zwrócić uwagę na bardzo istotny fakt, a mianowicie na to, że niemożliwe jest motywowanie ludzi przez kogoś, kto nie posiada motywacji.

3. Systemy motywacyjne

System motywacyjny jest to zbiór uporządkowanych elementów powiązanych wzajemnie ze sobą i tworzących całość mającą na celu stworzenie warunków i skłanianie pracowników do realizacji zadań organizacji przez właściwe rozbudzanie motywacji, umożliwiające pracownikom zaspokojenie różnych potrzeb, mające zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa i dający im satysfakcję osobistą.

System motywacji powinien być tak skonstruowany, aby rozbudzał oraz utrwalał motywację pozytywną, a także zachęcał do działań przedsiębiorczych, kreatywnych i innowacyjnych. Warunki te system spełnia wtedy, gdy cele pracowników, których realizację on stymuluje, są zgodne z celami organizacji.

System motywowania stanowi zatem określony układ, akceptowanych przez pracowników zasad polityki płacowej i personalnej oraz przede wszystkim reguły i procedury przyznawania pracownikom świadczeń za pracę. Należy pamiętać, że potrzeby pracowników często się zmieniają, a wiedza o nich musi być ciągle aktualizowana.

Następnym elementem systemu motywacyjnego są cechy stanowiska pracy i zadań z nim związanych. Obejmują one zakres odpowiedzialności za podejmowane decyzje, różnorodności przydzielonych zadań, atrakcyjności wykonywanej pracy itp. Praca taka z natury sprawia zadowolenie dla większości ludzi o wyższych kwalifikacjach i aspiracjach zawodowych, dlatego będzie ona bardziej motywująca niż praca pozbawiona takich cech.

4. Wady i zalety zarządzania przez motywację:

Korzyści techniki zarządzania przez motywację:

• kierownicy postrzegają podwładnego przez pryzmat jego wartości i potrzeb,

• zaspokajanie potrzeb i oczekiwań pracowników,

• kreowanie pożądanych postaw i zachowań pracowników,

• zwiększanie aktywności, zaangażowania i wysiłku pracowników,

• zwiększanie skuteczności oddziaływania kierownika na podwładnego.

Zagrożenia płynące z zarządzania przez motywację:

• możliwość niedokładnego rozpoznania kwalifikacji, predyspozycji, potrzeb i aspiracji pracownika,

• niebezpieczeństwo jednostronnego motywowania pracownika,

• możliwość braku spójności rozbudowanego systemu motywatorów.

5. Teorie motywacji

Wyróżnia się trzy punkty patrzenia na motywację:

1. Teorie treści - kładą one nacisk na znaczenie dążeń i potrzeb jednostki jako motywów jej działania.

2. Teorie procesu - podkreślają one to, w jaki sposób i jakie cele motywują ludzi. Teorie te koncentrują się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby i oceniają zaspokojenie tych potrzeb jak i swoje zadowolenie po osiągnięciu celów.

3. Teorie wzmocnienia - koncentrują się na tym, jak skutki działań ludzi w przeszłości kształtują ich postępowanie w przyszłości.

1. Teorie treści

1. Teoria hierarchii potrzeb wg Abrahama Maslowa

Maslow twierdził, że ludzkie potrzeby są zaspakajane stopniowo. Na dole hierarchii są potrzeby fizjologiczne, np. powietrze, jedzenie, woda, seks czyli dotyczące spraw podstawowych dla przetrwania i biologicznego funkcjonowania. W organizacjach potrzeby fizjologiczne są zaspakajane przez odpowiednie płace i samo środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty, odpowiednie oświetlenie, temperaturę, wentylację, a niektóre przedsiębiorstwa oferują pracownikom posiłki.

Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego czyli potrzeby bezpieczeństwa. Obejmują one między innymi: potrzebę dachu nad głową, potrzebę niezagrożenia fizycznego i emocjonalnego, potrzebę prawa, potrzebę opieki. Potrzeby te mogą być w miejscu pracy zaspakajane przez: ciągłość zatrudnienia (bez zwolnień), odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.

Potrzeby przynależności odnoszą się do relacji z innymi, przyjaźni, miłości, przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspakaja rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Niezaspokojenie tych potrzeb prowadzi do zamknięcia się w sobie i samotności, które pogłębiając się mogą doprowadzić do poczucia wyobcowania i odtrącenia, co może negatywnie wpływać na funkcjonowanie człowieka w miejscu pracy i jego efektywność. Przynależność wpływa motywująco, a najbardziej zaznacza się to w pracy grupowej. W grupie pracuje się ludziom raźniej i przyjemniej, łatwiej rozwiązuje się problemy.

Następne w hierarchii potrzeb są potrzeby szacunku. Potrzeby szacunku to w rzeczywistości dwa różne zespoły potrzeb: potrzeba pozytywnego obrazu własnej osoby i szacunku do samego siebie oraz potrzeba uznania i szacunku ze strony innych. Menedżer może pomóc w zaspokojeniu tych potrzeb uznaniem osiągnięć pracowników, poprzez tytułu służbowe, nagrody, przyjemne pomieszczenie biurowe lub może zapewnić pracownikowi ambitne i ciekawe zadania, aby miał on poczucie sukcesu.

Na samym szczycie hierarchii znajdują się potrzeby samorealizacji, które polegają na rozwijaniu potencjału i umiejętności, by stać się tym, kim wierzymy, że możemy się stać. Mamy tu doczynienia z procesem ciągłego doskonalenia i rozwoju, potencjał jednostki rośnie, a stawiane cele są coraz ambitniejsze. Menedżer może pomóc pracownikowi w samorealizacji pozwalając mu uczestniczyć w podejmowaniu decyzji oraz pomagać w zdobywaniu nowych umiejętności.

Maslow stwierdził, że „człowiek jest zwierzęciem pragnącym”, tylko niezaspokojona potrzeba może motywować jego zachowanie, a potrzeba dominująca jest podstawowym motywem zachowania. Maslow twierdził, że jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana potrzeba zostanie zaspokojona.

2. Teoria ERG Claytona Alderfera

Teoria ERG jest skrótem od angielskich terminów określających trzy wyróżnione przez autora potrzeby:

-egzystencji (Existence needs)

-kontaktu (Relatedness needs)

-rozwoju (Growth needs).

Badania Alderfera dowodzą, że daje się rozróżnić 3 zbiory potrzeb odczuwalnych przez ludzi:

1. potrzeby egzystencjalne są związane z biologicznymi warunkami życia - odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa. Do omawianych potrzeb należą np. potrzeba zaspokojenia głodu i pragnienia, potrzeby związane z płacą i dodatkowymi świadczeniami i warunkami pracy.

2. potrzeby kontaktów społecznych zakładają, że ludzie nie są samowystarczalnymi jednostkami, ale muszą angażować się w relacje z innymi ludźmi - odpowiadają potrzebom przynależności i szacunku u Maslowa. Do potrzeb tych należą: potrzeba akceptacji, zrozumienia, wpływu.

3. potrzeby rozwoju (wzrostu), które obejmują potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji. Potrzeby rozwoju zmuszają ludzi do podejmowania twórczych i wydajnych wysiłków, mających służyć im samym.

Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną potrzebę. Niezaspokojenie potrzeb wyższych powoduje u pracownika frustrację, obniżenie poziomu aspiracji i chęć rekompensaty poprzez zaspokojenie potrzeb niższego rzędu.

3. Teoria dwuczynnikowa Frederica Herzberga

Teoria motywacji wg której na zadowolenie i niezadowolenie ludzi wpływ mają niezależne czynniki: czynniki motywacji i czynniki higieny psychicznej.

Czynniki motywacji - jest to określenie czynników zwiększających zadowolenie z pracy.

Czynniki higieny - jest to określenie czynników, które na zadowalającym poziomie mogą eliminować niezadowolenie z pracy, ale nie zwiększają one zadowolenia z niej.

Menedżer, który chce motywować pracownika z wykorzystaniem samych tylko czynników higieny psychicznej, takich jak płaca i dobre warunki pracy, zapewne nie odniesie sukcesu. Po to, aby motywować pracowników i wytworzyć wyższy poziom zadowolenia, menedżerowie muszą zaoferować również czynniki motywacji, takie jak odpowiedzialność, możliwość awansu.

4. Teoria trzech potrzeb Davida McClellanda

David McClelland przedstawił trzy główne motywy lub potrzeby występujące w miejscu pracy:

1. potrzeba osiągnięć jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości, dążenie do wyróżnienia się. Osoby z silnie wykształconą potrzebą osiągnięć pragną podejmować osobistą odpowiedzialność za wykonanie zadania, proszą o pomoc tylko wówczas, gdy jest to absolutnie konieczne i tylko osoby najbardziej kompetentne. Osoby te wykazują skłonność do ustalenia celów o umiarkowanym stopniu trudności, ale chcą poznać ich wynik niezależnie czy będą one negatywne czy pozytywne. Osoby o takich cechach świetnie nadają się na stanowiska kierownicze. W celu stymulowania tej potrzeby, należy dawać pracownikom duży zakres swobody działania, pamiętając przy tym, że za osiągnięcie ustalonych celów należy wynagradzać.

2. potrzeba przynależności (afiliacji) jest to pragnienie przyjacielskich, bliskich stosunków międzyludzkich. Ludzie o dużej potrzebie przynależności wolą sytuacje wymagające raczej współpracy niż rywalizacji, pragną stosunków wiążących się z dużym stopniem wzajemnego zrozumienia, w takich warunkach będą uzyskiwać lepsze wyniki. Osoby te źle czują się w roli lidera.

3. potrzeba władzy to potrzeba kontrolowania innych, wpływania na innych lub kierowania nimi. Takie osoby wyróżniają się w grupie, są rozmowniejsze, występują z większą ilością propozycji niż inni i często przyjmują rolę lidera. Istnieją dwa rodzaje potrzeby władzy:

1. potrzeba władzy społecznej - jest cenna dla firmy, ponieważ przejawia się silnym dążeniem do rozwiązania problemów w grupie, formowania zespołów promujących sukces w organizacji

2. potrzeba władzy osobistej - jest zaspokajana, gdy jednostka odniesie sukces, ma ona wymiar negatywny, gdyż ukazuje dominację nad innymi.

4. Teoria X i Y Douglasa McGregora

W Teorii X menedżerowie twierdzą, że pracownicy nie lubią pracy, są leniwi, starają się unikać odpowiedzialności i że trzeba ich zmuszać do wykonywania pracy. Menedżerowie X, są to menedżerowie, którzy wprowadzają rządy „silnej ręki”, gdyż sądzą, że tylko kontrola i nadzór może zmotywować pracownika do pracy.

W Teorii Y menedżerowie twierdzą, że pracownicy są twórczy, dążą do przyjmowania odpowiedzialności i że potrafią sami kierować sobą. Menedżerowie Y potrafią inspirować swoich pracowników, pomagać im w rozwoju.

II. Teorie procesu

1. Teoria oczekiwań Victora Vrooma

Teoria ta zależy od dwóch czynników:

• od tego jak silnie czegoś pragniemy

• od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.


1.Przekonanie pracownika, że wykona zadanie



2.Wartość nagrody w oczach pracownika SIŁA MOTYWUJĄCA

3.Oczekiwanie pracownika na nagrodę

1.Jeśli menedżer stawia cel przed pracownikiem to pracownik musi mieć wewnętrzne przekonanie, że osiągnie ten cel, że go zrealizuje. Jeśli pracownik nie wierzy, że może osiągnąć dany cel to jego motywacja jest niska.

2.Pracownik zawsze oczekuje nagrody, ale nagrody, która będzie dla niego atrakcyjna. Menedżer musi poznać co jest dla pracownika wartościowe.

3.Menedżer musi się upewnić, czy pracownik oczekuje nagrody, żeby nie powstała sytuacja, że pracownik otrzymują ja „za nic”. Menedżer musi się upewnić, że pracownik czuje, że zasłużył na tą nagrodę.

Jeśli menedżer połączy te trzy elementy to jest wstanie wzbudzić w pracowniku siłę motywującą.




Model ten wskazuje na to, że motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś w połączeniu ze zdolnościami pracownika i czynnikami po stronie otoczenia, prowadzi do określonego działania. Działanie z kolei przynosi różne wyniki - zwykle nagrody. Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać wyższe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych. Z każdym z tych wyników może być związana pewna wartość czyli wartościowość - wskaźnik odzwierciedlający to w jakim stopniu dana osoba ceni sobie określony wynik. Zgodnie z tym modelem menedżer musi rozumieć, czego pragną pracownicy, aby zacząć ich motywować.

2. Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa

Teoria ta głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych za ich osiągnięcia w pracy. Sprawiedliwość to przekonanie jednostki, że jest traktowana rzetelnie w porównaniu z tym jak traktowani są inni.




Wyniki to płaca, uznanie, awanse, stosunki społeczne, nagrody.

Nakłady to czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie, lojalność.

Pracownicy porównują swój wkład własny z tym co otrzymują. To co dostaje pracownik musi być porównywalne z tym co dał od siebie. Pracownicy porównują swój wkład pracy i to co w zamian otrzymują z wkładem pracy i nagrodami kolegów z pracy.

Poczucie niesprawiedliwości w dłuższym okresie czasu będzie rodziło sytuacje konfliktowe lub wpłynie na spadek wydajności czy efektywności.

Z teorii sprawiedliwości wynika, że jeżeli nagrody mają motywować pracowników muszą być dobierane rzetelnie. Ludzie odczuwają silniejszą motywację, jeśli traktuje się ich sprawiedliwie, a brak im motywacji w przypadku niesprawiedliwego traktowania.

III. Teorie wzmocnienia (modyfikacji zachowań)

Teorie wzmocnienia wyjaśniają, w jaki sposób skutki poprzedniego działania, wpłyną na zachowania w przyszłości w procesie uczenia się. Czyli ludzie postępują tak jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Zachowanie, z którym wiążą się nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia się.

Rodzaje wzmocnień:

1. wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Kiedy menedżer widzi szczególnie dobrą pracę pracownika i chwali go, pochwała taka pozytywnie wzmacnia zachowanie polegające na dobrej pracy. Inne czynniki wywierające wzmocnienie pozytywne to podwyżka płac, awanse, nagrody.

2. unikanie wzmacnia pożądane zachowanie. Następuje, gdy pracownicy unikają lub uciekają od krytyki ze strony przełożonych i kolegów. Pracownik, który jest krytykowany będzie się starał polepszyć jakość swojej pracy, aby w przyszłości nie narazić się na krytykę, będzie unikał zachowania, które nastąpiło w przeszłości.

3. wygaszanie polega na braku pozytywnej reakcji po niepożądanym zachowaniu. Prowadzi to do wygaszania zachowań nie podlegających nagradzaniu.

4. karanie czyli wzmocnienie negatywne polega na zastosowaniu negatywnych konsekwencji po niepożądanym zachowaniu. Do wzmocnień negatywnych zaliczamy: kary pieniężne, odrzucenie przez grupę, odebranie dotychczasowych korzyści i przywilejów. Konsekwencją wzmocnień negatywnych może być gniew, agresja, lęk, co często obniża efektywność.

Wzmocnienie pozytywne jest skuteczniejsze i bardziej ludzkie.

6.




Narzędzia przymusu zmuszają pracownika do narzuconych zachowań i działań w organizacji. Narzędzia te zakładają podporządkowanie się woli przełożonego lub interesom organizacji, bez względu na interesy i potrzeby pracownika.

Narzędzia zachęty wywołują u pracownika określony poziom angażowania się w zadania i dążenie do ich realizacji. Pracownik jest świadomy korzyści ekonomicznych, bądź innej za wykonanie zadania w sposób efektywny. W odróżnieniu od narzędzi przymusu pozostawiają pracownikowi trochę swobody - to pracownik podejmuje decyzję czy akceptuje daną nagrodę i czy wykona dane zadanie by ją otrzymać.

Narzędzia perswazji oddziałują na sferę umysłową pracownika. Zakładają one partnerskie stosunki między przełożonym i podwładnym. Cele i zadania są uzgadniane, a nie narzucane z góry.

Środki motywacji zawsze wywierają wpływ na zachowanie się ludzi w organizacjach, dlatego by uniknąć osłabienia motywacji należy postępować sprawiedliwie, aby w odczuciu pracowników istniała współzależność pomiędzy wielkością otrzymywanych korzyści a nakładami starań i wynikami osiąganymi w pracy.

7. Zakończenie

„Motywacja działa tak, jak ognisko. Nie dorzucisz drewna - zgaśnie. Tak samo pracownik: raz zmotywowany, ale potem zapomniany, wypali się. Musimy stale jego energię zasilać. Inaczej płomień, kiedyś ogromny, może zacząć przygasać.”

Dwanaście zasad wydobywania z ludzi tego co najlepsze:
1.od ludzi którymi kierujesz oczekuj tego co najlepsze - dobry kierownik stawia na silne strony pracownika; nie wypominaj słabych stron bo stajesz się nieprzyjemny.
2.zauważaj potrzeby drugiego człowieka - dobry kierownik ma czas w czasie pracy na rozmowę o prywatnych problemach i sprawach pracownika; tj. okazanie szacunku pracownikowi.
3.wysoko stawiaj poprzeczkę doskonałości - bądź wymagający, zadania trudne mobilizują; trudne zadania dają satysfakcję; praca, która wymaga wysiłku intelektualnego.
4.stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej - pracownik powinien mieć szansę popełnienia błędów; karać nieoficjalnie w cztery oczy i za konkretne przewinienia, ganimy szybko, konsekwencje kary czy nagany powinny zniknąć wraz ze zniknięciem przewinienia, nie wolno łączyć kar - l przewinienie l kara.
5. jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty dołącz do niego - entuzjazm jest zaraźliwy.
6.wykorzystaj wzorce by zachęcić do sukcesu.
7.okazuj uznanie i chwal osiągnięcia - sukces musi być zauważalny, nagroda lepiej motywuje niż kara; chwalić oficjalnie za konkretne efekty a nie za całokształt;

8.stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego.
9.potrzeba współzawodnictwa - wykorzystuj w sposób umiarkowany.
10.nagradzaj współpracę - umiejętność współdziałania jest koniecznym warunkiem utrzymania elastyczności i organizacji.
11.pozwalaj by w grupie zdarzały się burze - konflikt jest cechą organizacji; umiejętność zarządzania konfliktem.
12.staraj się własną motywację utrzymać na wysokim poziomie - dbaj o to abyś miał zawsze dobry humor, nawet gdy nie czujesz się dobrze.

8. Bibliografia:

1. R.W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.

2. S.P. Robbins, D.A. De Cenzo „Podstawy zarządzania”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.

3. A.F. Stoner, E.R. Freeman, D.R. Gilbert “Kierowanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998.

4. M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna ABC Dom Wydawniczy, Kraków 2000.

Potrzeba (brak)

Poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeb

Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby

Określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie (wybór) sposobu ich zaspokajania

Wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzeby

---