1.WSTĘP
Powodem budowy planu marketingowego jest ustalenie strategii działania Centrum Handlowego KLIF, uwzględniając misję oraz ogólne cele firmy dla ponownego pobudzenia rynku dla obecnie oferowanych towarów.
Działanie to ma na celu osiągnięcie jak najkorzystniejszej pozycji i budowę pozytywnego wizerunku firmy na rynku.
Zbór decyzji strategicznych dotyczyć ma:
wyboru pola rynkowego firmy i jego rozwoju ( zmiany),
określenia biznesów firmy tj. zakresu działalności w układzie produkt-rynek docelowy-podmioty (jednostki) realizacji,
sposobów konkurowania (strategii konkurencji),
sposobów oddziaływania na partnerów rynkowych (na klientów i dostawców), a więc strategii i stymulacji rynku i strategii współpracy z dostawcami,
wyboru podstawowych strategii funkcjonalnych i narzędzi marketingu mix
2. STRESZCZENIE
Centrum Handlowe KLIF rozpoczęło swoją działalność w 1997r. Charakter Centrum wynika z proporcji i zakresu asortymentu oferowanego przez poszczególnych najemców. Klif to centrum handlowe o zróżnicowanym profilu, dużej różnorodności branż oraz szerokim i głębokim asortymencie. Pomimo zwrócenia uwagi na poszerzenie i uatrakcyjnienie oferty spożywczej, Klif zachował swój odmienny charakter. Wydaje się, że taki zakres asortymentowy i profil centrum dają mu przewagę konkurencyjną nad pozostałymi centrami handlowymi.
3. DEKLARACJA MISJI
Klienci:
Odbiorcy indywidualni
Produkty lub usługi:
Wysokiej jakości; ceny adekwatne do jakości
Rynki:
W ujęciu przestrzennym - całe trójmiasto i okolice
Cele ekonomiczne:
Wzrost rentowności
Korzyści, wartości, dążenia:
Wzrost znajomości firmy, zadowolenie klientów
Sprawy dotyczące pracowników:
Pracownicy wykwalifikowani i uprzejmi
Misja:
Stałe podnoszenie zadowolenia i komfortu życia naszych klientów z trójmiasta i okolic poprzez wysoką jakość, rozsądne ceny i miłą obsługę.
4. ANALIZA SYTUACJI
4.1. Makrootoczenie
rys.1
4.1.1. Otoczenie ekonomiczne
Otoczenie ogólnogospodarcze oddziałuje na przedsiębiorstwo ze względu na stan i kierunek zmian makroproporcji gospodarczych. Szczególne znaczenie dla marketingu mają te zmienne, które wpływają na pojemność i chłonność obsługiwanych przez przedsiębiorstwo rynków (czynniki kształtujące popyt i podaż, dochód realny, poziom cen i stopę inflacji i inne zmienne, wyznaczające stan rynku dóbr, pracy i pieniądza.
Tab. 1
Przeciętny miesięczny dochód na 1 osobę w zł w woj. pomorskim |
||
Gospodarstwa domowe |
1998 |
1999 |
Pracowników |
584,57 |
592,33 |
Użytkowników gospodarstw rolnych |
433,25 |
438,37 |
Rolników |
403,57 |
411,37 |
Pracujących na rachunek własny |
705,14 |
716,01 |
Emerytów i rencistów |
590,45 |
596,49 |
Utrzymujących się z niezarobkowych źródeł |
298,15 |
300,72 |
Ogółem |
536,63 |
567,53 |
Źródło: GUS
Wykres 1; opracowanie własne
Tab.2
Stopa bezrobocia w woj. pomorskim (w %) |
|
Data |
Stopa % |
12.1997r. |
10,3 |
03.1998r. |
10,4 |
06.1998r. |
9,6 |
09.1998r. |
9,6 |
12.1998r. |
10,4 |
03.1999r. |
12 |
06.1999r. |
11,6 |
09.1999r. |
12,1 |
12.1999r. |
13 |
03.2000r. |
13,9 |
06.2000r. |
13,6 |
09.2000r. |
14 |
12.2000r. |
15 |
03.2001r. |
15,9 |
Źródło: GUS
Wykres2; opracowanie własne
Tab. 3
Stopa inflacji w Polsce (w %) |
|||||
|
1997r. |
1998r. |
1999r. |
2000r. |
2001r. |
styczeń |
2,9 |
3,1 |
1,5 |
1,8 |
0,8 |
luty |
1,1 |
1,7 |
0,6 |
0,9 |
0,1 |
marzec |
0,8 |
0,6 |
1 |
0,9 |
0,5 |
kwiecień |
1 |
0,7 |
0,8 |
0,4 |
|
maj |
0,6 |
0,4 |
0,7 |
0,7 |
|
czerwiec |
1,5 |
0,4 |
0,2 |
0,8 |
|
lipiec |
-0,2 |
-0,4 |
-0,3 |
0,7 |
|
sierpień |
0,1 |
-0,6 |
0,6 |
-0,3 |
|
wrzesień |
1,4 |
0,8 |
1,1 |
1 |
|
październik |
1,1 |
0,6 |
1,4 |
0,8 |
|
listopad |
1,2 |
0,5 |
0,9 |
0,4 |
|
grudzień |
1 |
0,4 |
0,9 |
0,2 |
|
inflacja roczna |
13,2 |
8,6 |
9,8 |
8,5 |
|
Źródło: GUS
Wykres 3; opracowanie własne
Wykres 4; opracowanie własne
Tab.4
Stopy procentowe w Polsce (w %) |
||
Data |
Stopa redyskontowa |
Stopa lombardowa |
12.1997r. |
24,5 |
27 |
03.1998r. |
24,5 |
27 |
06.1998r. |
23,5 |
26 |
09.1998r. |
21,5 |
24 |
12.1998r. |
18,2 |
20 |
03.1999r. |
15,5 |
17 |
06.1999r. |
15,5 |
17 |
09.1999r. |
15,5 |
17 |
12.1999r. |
19 |
20,5 |
03.2000r. |
20 |
21,5 |
06.2000r. |
20 |
21,5 |
09.2000r. |
21,5 |
23 |
12.2000r. |
21,5 |
23 |
03.2001r. |
19,5 |
21 |
Źródło: GUS
Wykres 5; opracowanie własne
Obniżona stopa redyskontowa powoduje pośrednio spadek wartości złotego, co w rezultacie prowadzi (oprócz wielu istotnych aspektów) do swobodniejszego i bardziej rentownego eksportu. Powoduje także zwiększone spożycie (zaciągane kredyty, zakupy ratalne), co jest niczym innym jak odzwierciedleniem reakcji popytowej.
Z punktu widzenia praktycznego, jak wiadomo główną barierą w zastosowaniach strategii marketingowej w przedsiębiorstwach polskich był dotąd brak samodzielności przedsiębiorstw. Otoczenie rynkowe zastąpione było, w dużej mierze, narzucanymi planami gospodarczymi. Rola przedsiębiorstwa ograniczała się do wykonawcy w ramach centralnego planowania. Łatwo zauważyć, że inna bariera dla wprowadzenia strategii marketingowej - brak równowagi rynku miała charakter wtórny do poprzedniej. Właśnie system centralnego planowania w sposób chroniczny rodził brak równowagi. Inne bariery miały charakter bardziej szczegółowy, tzn. dotyczyły ograniczeń w dostępie przedsiębiorstw do zasadniczych narzędzi marketingowych.
Kolejne podejścia do reformy gospodarczej chociaż nie miały na celu wprowadzenia normalnego otoczenia rynkowego w części rozszerzały zakres dostępności narzędzi marketingowych. Można tu wymienić wprowadzenie formalnego prawa przedsiębiorstw do decydowania o strukturze programu produkcji, o dostępie do nowych rynków, decydowania (choć ograniczonego) ocenach. To co pozostawało, to brak właściwej dla rynku struktury podmiotowej z władnym przedsiębiorstwem jako głównym ogniwem, brak instytucji rynkowych i ostatecznie brak bariery popytu oraz zakres zmian w oddziaływaniu na przedsiębiorstwa tak duży, że zmniejszał przydatność wprowadzenia długookresowych strategii.
Wprowadzana koncepcja urynkowienia gospodarki tworzy wyraźne przesłanki do stosowania przez przedsiębiorstwa strategii. Przesłanki te będą powszechniejsze w przypadku ukształtowania się nowego modelu przedsiębiorstw oraz w przypadku ustabilizowania polityki finansowej rządu.
4.1.2. Otoczenie demograficzne
Liczba ludności w województwie pomorskim utrzymuje się na przestrzeni lat na prawie niezmienionym poziomie. Natomiast gwałtownie spada przyrost naturalny, co ma swoje konsekwencje początkowo dla rozwoju firm działających w sektorze dla niemowląt, a w dalszej kolejności w sektorze młodzieży i ludzi dorosłych.
Na wybrzeżu, jak i zresztą w całym kraju wyraźnie zaznacza się tendencja starzenia się społeczeństwa. Najliczniejszą grupę ludności stanowią osoby w wieku: 25-39 lat oraz 40-54 lata. Handel dostosowuje się do popytu, musi zatem brać pod uwagę szczególnie potrzeby tych grup wiekowych.
Tab.5
Ludność według wieku w woj. pomorskim |
||
|
1998r. |
1999r. |
0-14 |
77146 |
73910 |
15-24 |
78911 |
78986 |
25-39 |
87561 |
87768 |
40-54 |
112075 |
113270 |
55-69 |
66812 |
66186 |
70 i więcej |
36492 |
37817 |
Źródło: GUS
Wykres 6; opracowanie własne
Kształtowanie oferty rynkowej musi być również dostosowane do struktury ludności według płci. W 1999r. w Polsce na 100 mężczyzn przypadało 111 kobiet. Ten wskaźnik od kilku lat pozostaje prawie bez zmian, a ma o tyle duże znaczenie ekonomiczne o ile zakupów głównie dokonują kobiety i to bardzo często pod wpływem impulsu. W ujęciu tabelarycznym i (bardziej przejrzystym) - wykresowym struktura ta przedstawia się następująco:
Tab.6
Ludność woj. pomorskiego według płci |
|||||
|
1995r. |
1996r. |
1997r. |
1998r. |
1999r. |
Kobiety |
242,1 |
242,1 |
241,9 |
241,1 |
240,7 |
Mężczyźni |
220,9 |
220,2 |
219,5 |
217,9 |
217,2 |
Źródło:GUS
Wykres 7; opracowanie własne
4.1.3. Otoczenie socjokulturowe
Ta sfera oddziałuje przede wszystkim na wielkość popytu na produkty przedsiębiorstwa jako źródło potrzeb konsumpcyjnych. W tej sferze kształtują się preferencje, upodobania i gusty jednostek (gospodarstw domowych) i grup społecznych oraz zwyczaje i tradycje spożycia mające łącznie istotne znaczenie dla upowszechniania się stylów konsumpcji.
Struktura spożycia w województwie pomorskim w latach 1995-1998 przedstawiała się następująco:
Tab.7
Struktura spożycia gospodarstw domowych w woj. pomorskim w mln złotych |
|||
1995r. |
1996r. |
1997r. |
1998r. |
184775,9 |
239763,3 |
293866,5 |
342882,8 |
Wykres 8; opracowanie własne
Z powyższych danych wynika, że spożycie w województwie pomorskim systematycznie rosło. Sytuacja ta spowodowana jest wzrostem omówionych wcześniej dochodów rozporządzalnych w gospodarstwach domowych. Bardzo podobnie przedstawia się także struktura przeciętnych miesięcznych wydatków w omawianym województwie. Jak widać z poniższej tabeli większość ujętych tam dóbr wykazuje wzrost. Rezultat ten powodują gusty i upodobania klientów jak również ceny.
Ciekawym wydaje się fakt, iż przedstawione dane ukazują wzrost upodobań mieszkańców wybrzeża na życie zdrowe i ekologiczne. Coraz więcej pieniędzy wydajemy na zdrowie, rekreację i kulturę niż na dobra, które nam je odbierają. Mam tu na myśli napoje alkoholowe i wyroby tytoniowe, które wykazały spadek spożycia.
Znaczne różnice widoczne są także w wydatkach na odzież i obuwie, restauracje i hotele jak również (choć w mniejszym stopniu), na żywność i napoje bezalkoholowe. Ta sytuacja spowodowana jest głównie wzrostem realnych dochodów, co pociąga za sobą spadek popytu na dobra niższego rzędu, natomiast wzrost na dobra normalne i luksusowe.
Tab.8
Przeciętne miesięczne wydatki na 1 osobę w zł w woj. pomorskim |
|||
Produkt |
1997r. |
1998r. |
1999r. |
Żywność i napoje bezalkoholowe |
171,59 |
170,65 |
171,41 |
Napoje alkoholowe i wyroby tytoniowe |
16,97 |
18,76 |
17,38 |
Odzież i obuwie |
32,28 |
31,33 |
33,49 |
Zdrowie |
17,88 |
20,46 |
23,69 |
Transport |
35,63 |
40,77 |
51,1 |
Łączność |
11,75 |
16,09 |
15,24 |
Rekreacja i kultura |
30,23 |
33,51 |
37,14 |
Edukacja |
3,6 |
5,64 |
6,19 |
Restauracje i hotele |
3,94 |
7,98 |
7,43 |
Inne |
28,62 |
31,46 |
28,77 |
Żródło:GUS
Wykres 9; opracowanie własne
4.1.4. Otoczenie polityczno-prawne
Przepisy prawne regulujące działalność gospodarczą spełniają wiele funkcji. Pierwszą z nich jest ochrona interesów przedsiębiorstwa. Przepis prawny reguluje w tym wypadku nieuczciwą politykę cenową, nieuczciwą promocję bądź też próby ograniczenia dystrybucji konkurenta.
Następną regulacją prawną jest ochrona konsumentów przed nieuczciwymi praktykami podmiotów gospodarczych. Należą do nich między innymi: okłamywanie klientów w swych reklamach oraz ustalanie cen na zawyżonym poziomie.
Trzecim celem wprowadzenia rządowych przepisów jest ochrona interesów społecznych przed niekontrolowanymi praktykami gospodarczymi. Możliwa jest bowiem sytuacja, w której rośnie produkt narodowy brutto i jednocześnie spada stopa życiowa. Głównym zadaniem nowego ustawodawstwa jest obciążenie biznesu społecznymi kosztami, powstałymi na skutek stosowania ich produktów lub procesów technologicznych wykorzystywanych przy ich produkcji.
Współczesne zadania państwa w gospodarce rynkowej sprowadzają się do realizacji trzech kategorii funkcji:
funkcji alokacyjnej - wpływanie na kształtowanie się warunków sprzyjających efektywnemu gospodarowaniu, poprzez ograniczenie lub likwidacje monopoli, wspieranie wolnej konkurencji, a nawet subsydiowanie niektórych działów, ważnych dla gospodarki i życia społecznego
funkcji dystrybucyjnej - podział produktu narodowego oraz majątku ogólnospołecznego, czyli zmniejszenie dysproporcji społecznych, jakie mogą powstać w warunkach nieskrępowanego działania mechanizmów rynkowych.
funkcji stabilizacyjnej - działanie państwa na rzecz stabilności gospodarczej, tj. zapobieganie recesjom gospodarczym, dbanie o właściwe proporcje rozwoju gospodarczego.
4.1.5. Otoczenie technologiczne
Technologia ułatwia kompleksowe ujecie procesów w przedsiębiorstwie i podejmowanie trafniejszych decyzji. Komputer, skaner i kasa fiskalna decydują o sprawności obsługi klienta centrum. Istotne znaczenie mają także urządzenia sprzedażowe, wykorzystujące coraz nowsze osiągnięcia techniki. Bardzo dużą wygodę i bezpieczeństwo dają klientowi zakupy płatne elektronicznie, czyli karta kredytową. Na dzień dzisiejszy takie osiągnięcia techniki są już niemal dostępne w każdym sklepie w Klifie. Co więcej, elektroniczne systemy zapisu pozwalają na przeprowadzenie w każdej chwili natychmiastowej kontroli sprzedaży i dostosowanie do niej zamówienia i dalszych dostaw.
4.2. Mikrootoczenie
4.2.1. Konsument
Centrum Handlowe Klif istnieje na rynku od 1997r. i zdołało wyrobić sobie przychylną opinię i renomę u wielu konsumentów, co stwarza dla niego istotną przewagę nad konkurencją. Stali klienci są zazwyczaj bardzo lojalni i w wielu przypadkach - z przyzwyczajenia ciągle korzystają z usług tej samej firmy.
Kim są nasi klienci? Tab.9
Wiek Płeć Dochód Zawód |
26-59 lat kobiety - głównie 400-800 PLN nieznany |
2.Jacy są klienci naszej firmy? |
Klienci ogólnokrajowi Klienci międzynarodowi
|
3. Co oni kupują? |
Produkt(y) Usługi
|
4. Jak często kupują? |
Codziennie
Raz w tygodniu Raz w miesiącu
|
5. Jak dużo kupują? |
Za ok. 3600-6000 zł na rok |
6. Jak kupują? |
|
7. W jaki sposób dowiadują się o firmie? |
Sprzedaż bezpośrednia |
8. Co myślą o firmie/ produktach/ usługach? |
Bardzo chwalą (oceny poszczególnych aspektów w tabeli poniżej) |
9. Co chcą, żeby im dostarczyć? |
Lepszej jakości
|
10. Jak duży jest rynek firmy? Geograficznie Liczba ludności Liczba potencjalnych klientów |
Całe trójmiasto + okolica Ok. 1 mln 735700 |
11. W jaki sposób firma powinna być odbierana przez klientów? |
Jako ekspert w doborze jakości |
Oceny dla poszczególnych aspektów działalności Klifu (1-zły, 5-dobry)
Tab.10
|
1997r. |
1998r. |
1999r. |
Godziny otwarcia |
4,89 |
4,83 |
4,86 |
Łatwość parkowania |
4,56 |
4,72 |
4,72 |
Wygoda |
4,70 |
4,60 |
4,72 |
Dogodność lokalizacji |
4,63 |
4,55 |
4,66 |
Jakość towarów |
4,58 |
4,51 |
4,56 |
Jakość obsługi |
4,59 |
4,50 |
4,54 |
Różnorodność sklepów |
4,62 |
4,44 |
4,48 |
Restauracje, bary, kawiarnie |
4,61 |
4,40 |
4,42 |
Miejsce zabaw dla dzieci |
4,62 |
4,29 |
4,39 |
Występowanie pewnych branż |
4,43 |
4,22 |
4,32 |
Korzystna oferta/ okazyjne ceny |
3,45 |
3,42 |
3,69 |
Ogólny poziom cen |
2,87 |
2,83 |
3,20 |
4.2.2. Konkurencja
Wyniki działalności naszego przedsiębiorstwa muszą być porównywane z wynikami naszych głównych konkurentów. Groźba konkurencji zwykle pochodzi od kilku przedsiębiorstw, należy więc umieć je rozpoznać. Należy określić:
kim są główni konkurenci?
jakie towary i usługi oferują?
jakie są ich mocne i słabe strony?
Naszymi głównymi konkurentami są 3 największe centra handlowe, mieszczące się najbliżej naszej placówki. Mieszczą się w obrębie 10 km od Centrum Handlowego KLIF i należą do nich:
Dom Handlowy „BATORY”
Hipermarket „HIT”
Hipermarket „GEANT” Osowa
Pozycję naszej firmy wśród powyższych konkurentów przedstawia tablica 11.
Tab. 11
Skala ocen: od 1 - najniższa (niedobry/słaby) do 10 - najwyższa (dobry) |
|||||
KLUCZOWE CZYNNIKI |
Wartość względna |
CH”KLIF” |
DH „BATORY” |
„HIT” |
“GEANT” |
Wizerunek przedsiębiorstwa |
2
|
7 |
8 |
6 |
5 |
Położenie |
1 |
8 |
10 |
5 |
3 |
Jakość towarów |
4 |
8 |
8 |
6 |
6 |
Asortyment |
2 |
7 |
6 |
8 |
8 |
Ceny |
4 |
6 |
3 |
10 |
8 |
Obsługa |
3 |
5 |
1 |
7 |
8 |
Reklama |
2 |
6 |
2 |
7 |
8 |
Razem |
X |
47 |
38 |
49 |
46 |
Analiza konkurencji; Opracowanie własne
Po przedstawieniu ogólnych informacji dotyczących naszych najpoważniejszych konkurentów ważnym elementem jest dokonanie analizy SWOT tej konkurencji - zagrożeń i szans dla nas z nią związanych, jako że słabe strony naszego konkurenta mogą być naszymi mocnymi stronami, a jego możliwości stanowić zagrożenie dla nas.
Tab.12
Ich mocne strony „GEANT” Firma należąca do grupy największych przedsiębiorstw Dobre/duże zasoby Niskie ceny
„HIT” Firma należąca do grupy największych przedsiębiorstw Dobre/duże zasoby Niskie ceny
„BATORY” Wysoka jakość towarów Wysoka jakość obsługi Zorientowanie na klienta |
Ich słabe strony „GEANT” Niski poziom obsługi Duża powierzchnia - trudność z lokalizacją żądanego produktu Średnia jakość oferowanego asortymentu „HIT” Niski poziom obsługi Duża powierzchnia - trudność z lokalizacją żądanego produktu Średnia jakość oferowanego asortymentu „BATORY” Wysokie ceny Mały parking Słaba obsługa posprzedażna |
Możliwości dla nas Dobre efekty dzięki dobrej jakości obsługi Dobre efekty dzięki doradztwie przy dokonywanych zakupach
|
Zagrożenia dla nas Przejęcie części klientów Zmniejszenie naszej pozycji na rynku |
Źródło: opracowanie własne
Poza tymi trzema największymi konkurentami działa jeszcze kilkanaście firm o zasięgu lokalnym. Ich działalność na razie nie zagraża naszej firmie, są one pod stałą naszą kontrolą. Lecz nie podejmujemy specjalnych działań zmierzających do osłabienia lub wyeliminowania tych firm z rynku.
Ponadto w chwili obecnej trwa budowa Geant w Gdyni, a w przyszłości planuje się otwarcie kolejnych, co stanowić będzie prawdopodobne niebezpieczeństwo przejęcia części naszych dotychczasowych klientów.
4.2.3. Dostawcy
Dostawcami Centrum Handlowego KLIF w związku z różnorodnością asortymentu są:
Branża spożywcza - Bomi
Branża odzieżowa - Cubus, Gantos, Sunset suits, Benetton
Branża obuwnicza - Apia, Kea
Branża gastronomiczna - Le Grand Buffet
Branża kosmetyczna - Applewoods
Branża specjalistyczna - Henri Lloyd, Tomas Sport
Branża usługowa - Indeco, Netia
Dla domu - Nomi
4.3. Analiza SWOT
Tab.13
Lp. |
1. Mocne strony |
2. Ocena (1-5) |
3. Ranga czynnika |
4. Ocena ważona (2x3) |
|||||
1. |
Korzystna lokalizacja |
5 |
0,144 |
0,720 |
|||||
2. |
Dostępność usług (dni i godziny otwarcia) |
5 |
0,048 |
0,240 |
|||||
3. |
Wizerunek firmy |
4 |
0,048 |
0,192 |
|||||
4. |
Jakość oferowanego asortymentu |
4 |
0,288 |
1,152 |
|||||
5. |
Wygoda parkowania |
4 |
0,096 |
0,384 |
|||||
6. |
Różnorodność sklepów i usług |
4 |
0,144 |
0,576 |
|||||
7. |
Organizacja działań promocyjnych (korzystne oferty) |
3 |
0,240 |
0,720 |
|||||
|
Średnia: |
4,14 |
Suma: |
3,984 |
Tab.14
Lp. |
1.Słabe strony |
2. Ocena (1-5) |
3. Ranga czynnika |
4. Ocena ważona (2x3) |
1. |
Brak klimatyzacji |
-5 |
0,201 |
-1,005 |
2. |
Wysokie ceny |
-4 |
0,268 |
-1,072 |
3. |
Wysokie koszty utrzymania |
-4 |
0,335 |
-1,340 |
4. |
Brak przechowalni bagażu |
-3 |
0,067 |
-0,201 |
5. |
Źle rozmieszczone znaki informacyjne |
-3 |
0,067 |
-0,201 |
6. |
Brak firmowych bezpłatnych autobusów |
-2 |
0,067 |
-0,134 |
|
Średnia: |
3,83 |
Suma: |
-3,953 |
Tab.15
Lp. |
1.Szanse |
2. Ocena (1-5) |
3. Ranga czynnika |
4. Ocena ważona (2x3) |
1. |
Wzrost popytu |
5 |
0,240 |
1,200 |
2. |
Dobra koniunktura gospodarcza |
4 |
0,096 |
0,384 |
3. |
Dostosowanie asortymentu do potrzeb wszystkich klientów |
4 |
0,096 |
0,384 |
4. |
Powiększenie się liczby klientów |
4 |
0,192 |
0,768 |
5. |
Wzrost mody na rodzinne zakupy weekendowe |
3 |
0,048 |
0,144 |
6. |
Sytuacja ekonomiczna i polityczna |
3 |
0,288 |
0,864 |
7. |
Zmienność trendu w rynku |
3 |
0,048 |
0,144 |
|
Średnia: |
3,71 |
Suma: |
3,588 |
Tab.16
Lp. |
1. Zagrożenia |
2. Ocena (1-5) |
3. Ranga czynnika |
4. Ocena ważona (2x3) |
1. |
Niestabilna polityka fiskalna |
-5 |
0,335 |
-1,675 |
2. |
Silna konkurencja nowo powstających hipermarketów |
-5 |
0,201 |
-1,005 |
3. |
Brak stabilizacji cen na rynku |
-4 |
0,201 |
-0,804 |
4. |
Spadek realnych dochodów społeczeństwa |
-4 |
0,134 |
-0,536 |
5. |
Wzrost bezrobocia |
-3 |
0,067 |
-0,201 |
6. |
Sezonowość sprzedaży |
-2 |
0,067 |
-0,134 |
|
Średnia |
3,83 |
Suma: |
-4,355 |
MOCNE STRONY
Tab.17
Czynnik |
Korzystna lokalizacja |
Dostępność usług |
Wizerunek firmy |
Jakość |
Wygoda parkowania |
Różnorodność |
Promocje |
Korzystna lokalizacja |
X |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
Dostępność usług |
1 |
X |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
Wizerunek firmy |
1 |
0 |
X |
1 |
1 |
1 |
1 |
Jakość |
0 |
0 |
0 |
X |
0 |
0 |
0 |
Wygoda parkowania |
1 |
1 |
0 |
1 |
X |
0 |
1 |
Różnorodność |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
X |
1 |
Promocje |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
X |
Suma |
3 |
1 |
1 |
6 |
2 |
3 |
5 |
Ranga czynnika |
0,144 |
0,048 |
0,048 |
0,288 |
0,096 |
0,144 |
0,240 |
SŁABE STRONY
Tab.18
Czynnik |
Brak klimatyzacji |
Wysokie ceny |
Wysokie koszty utrzymania |
Brak przechowalni |
Złe rozmieszczenie znaków |
Brak autobusów |
Brak klimatyzacji |
X |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
Wysokie ceny |
0 |
X |
1 |
0 |
0 |
0 |
Wysokie koszty utrzymania |
0 |
0 |
X |
0 |
0 |
0 |
Brak przechowalni |
1 |
1 |
1 |
X |
0 |
1 |
Złe rozmieszczenie znaków |
1 |
1 |
1 |
1 |
X |
0 |
Brak autobusów |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
X |
Suma |
3 |
4 |
5 |
1 |
1 |
1 |
Ranga czynnika |
0,201 |
0,268 |
0,335 |
0,067 |
0,067 |
0,067 |
SZANSE
Tab.19
Czynnik |
Wzrost popytu |
Dobra koniunktura |
Dostosowanie asortymentu |
Powiększenie liczby klientów |
Moda na zakupy rodzinne |
Sytuacja ekonomiczna i polityczna |
Zmienność trendu |
Wzrost popytu |
X |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
Dobra koniunktura |
1 |
X |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
Dostosowanie asortymentu |
1 |
1 |
X |
1 |
0 |
1 |
0 |
Powiększenie liczby klientów |
1 |
0 |
0 |
X |
0 |
1 |
0 |
Moda na zakupy rodzinne |
1 |
0 |
1 |
1 |
X |
1 |
1 |
Sytuacja ekonomiczna i polityczna |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
X |
0 |
Zmienność trendu |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
X |
Suma |
5 |
2 |
2 |
4 |
1 |
6 |
1 |
Ranga czynnika |
0,240 |
0,096 |
0,096 |
0,192 |
0,048 |
0,288 |
0,048 |
ZAGROŻENIA
Tab.20
Czynnik |
Niestabilna polityka fiskalna |
Silna konkurencja |
Brak stabilizacji cen |
Spadek dochodów |
Wzrost bezrobocia |
Sezonowość sprzedaży |
Niestabilna polityka fiskalna |
X |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Silna konkurencja |
1 |
X |
0 |
0 |
1 |
0 |
Brak stabilizacji cen |
1 |
1 |
X |
0 |
0 |
0 |
Spadek dochodów |
1 |
1 |
1 |
X |
0 |
0 |
Wzrost bezrobocia |
1 |
0 |
1 |
1 |
X |
1 |
Sezonowość sprzedaży |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
X |
Suma |
5 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
Ranga czynnika |
0,335 |
0,201 |
0,201 |
0,134 |
0,067 |
0,067 |
Wskaźnik mocnych stron = 3,984
Wskaźnik słabych stron = -3,953
Wskaźnik szans = 3,588
Wskaźnik zagrożeń = -4,355
Wm - Ws = 0,031
Wsz - Wz = -0,767
Wykres 10; opracowanie własne
Pozycja MAXI-MINI oznacza, że Klif powinien maksymalnie wykorzystać swoje mocne strony minimalizując zagrożenia w otoczeniu. Niekorzystny układ warunków zewnętrznych - można mu się przeciwstawić przez duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony.
5. CELE MARKETINGOWE
cel nadrzędny (5 lat): zadowolenie klienta, rozwój przedsiębiorstwa
cele ogólne (3 lata): zwiększenie sprzedaży, systematyczny wzrost zysku, utrzymanie dotychczasowych nabywców i pozyskanie nowych, utrwalenie znajomości firmy w świadomości nabywców
cele szczegółowe: wysoka jakość produktów i zestawienie ich w odpowiednich proporcjach, cele społeczne promocji - skierowanie na nabywcę, na produkty; uzyskanie odpowiedniej stopy zysku, zwiększenie poziomu sprzedaży w ujęciu wartościowym bądź ilościowym, zwiększenie udziału w rynku, kształtowanie wizerunku wysokiej jakości produktów, zwiększenie liczby klientów drugorzędnego sektora rynku
Ważne jest by ustalone były nie tylko cele ekonomiczne, ale także społeczne. Znajduje to wyraźne odzwierciedlenie w przywiązaniu istotnego znaczenia do zagadnień wysokiej jakości sprzedawanych produktów oraz będących jej bezpośrednim wynikiem - satysfakcji nabywców i utrzymania ich lojalności w stosunku do firmy i poszczególnych sklepów. Satysfakcja odbiorcy, determinująca jego lojalność względem naszej firmy, jest warunkiem koniecznym osiągnięcia znaczącego udziału w rynku oraz jego przyszłego wzrostu.
Udział w rynku jako konsekwencja satysfakcji nabywców została przedstawiona na rysunku 2.
Rys.2
Źródło: K. Metzler, H.H. Hinterhuber „Technovation”
6. WYBÓR SEGMENTU DOCELOWEGO
Różni klienci maja różne oczekiwania, nie wszyscy potrzebują tego samego produktu i nie wszyscy oczekują tych samych korzyści płynących z jego zakupu. Nie wszyscy klienci kupują ten sam produkt z tego samego powodu. Nawet, jeżeli celem firmy jest sprzedaż produktu po najniższej cenie (a bardzo niewiele firm może sobie na to pozwolić i długo utrzymać się na rynku), korzystne dla firmy jest znalezienie grup konsumentów, które kupią określona grupę produktów z innych niż niska cena powodów np. jakości czy dodatkowych korzyści płynących z produktu.
6.1. Rynki docelowe
Istotnym kryterium podziału segmentów jest czas dojazdu samochodem do C.H. KLIF. Wydaje się, że wydzielone segmenty są racjonalne. Jak wskazują doświadczenia i badania podstawowym kryterium wyboru miejsca dokonywania zakupów przez klientów jest lokalizacja obiektu. Rynek trójmiejski podzielony został na następujące rynki docelowe:
Rynek podstawowy - dojazd samochodem do 15 min.
Rynek drugorzędny - dojazd samochodem od 15-25min.
Rynek trzeciorzędny - dojazd samochodem powyżej 25 min.
Zakres przestrzenny poszczególnych segmentów rynku przedstawia tablica 21.
Tab.21
Segment |
Miasto/Dzielnica |
Podstawowy |
Gdynia: Redłowo, Orłowo, Witomino, Śródmieście, Wzg.Św.Maksymiliana, Karwiny Sopot Gdańsk: Żabianka, Oliwa |
Drugorzędny |
Gdynia: Obłuże, Chylonia Gdańsk: Osowa, Wrzeszcz, Przymorze, Zaspa, Śródmieście |
Trzeciorzędny |
Gdańsk: Górki Zach., Jasień, Chełm, Piecki, Suchanino, Siedlce, Wyspa Sobieszewska, Olszynka, Matarnia, Stogi, Brętowo, Letnica, Lipce, Wzgórze Mickiewicza, Aniołki |
Natomiast podział klientów C. H. Klif według powyższej segmentacji w roku 1999 przedstawia wykres 11:
Wykres 11
Klif głównie odwiedzają mieszkańcy Gdyni, co wydaje się dość oczywiste ze względu na lokalizację i rozwijającą się konkurencję. Dane te prezentuje tablica.
Tab.22
|
1997 |
1998 |
1999 |
Gdynia |
41 |
56,1 |
58 |
Sopot |
13 |
8,5 |
10 |
Gdańsk |
33 |
24,1 |
21 |
Inne niż Trójmiasto |
13 |
11,3 |
11 |
Ważną informacją przy doborze segmentu docelowego jest wiek i płeć naszych klientów. Struktura wieku klientów C. H. Klif przedstawia wykres 12:
Wykres 12
Przeważającą klientelą C. H. Klif są kobiety. Dane za lata 1998-1999 obrazuje wykres. Niemniej jednak ich odsetek w ogólnej liczbie odwiedzających maleje.
Wykres 13
Znaczącym aspektem w wyborze rynku docelowego jest także dochód na jednego członka rodziny wśród klientów C.H.Klif. Aspekt ten przedstawia się następująco:
Tab.23
Kwoty netto |
1998 |
1999 |
Do 400 PLN |
13% |
18% |
400-600 |
18% |
17% |
601-800 |
19% |
18% |
801-1000 |
15,1% |
16% |
Powyżej 1000 |
25,3% |
15% |
Odmowa podania |
9,6% |
15% |
Podsumowując powyższe dane, przeciętnym klientem Klifu jest kobieta w wieku 26-59 lat, zmotoryzowana, mieszkająca w Gdyni. Można z tego wnioskować, że oferta centrum jest skierowana głównie na kobiety, raczej zamożne.
6.2. Segmentacja rynku
W ramach wcześniej opisanej grupy kobiet, która znajduje się w kręgu zainteresowań naszej firmy, dokonano szczegółowej segmentacji rynku. Wyróżniono następujące segmenty rynku:
Młode matki wychowujące dzieci w wieku przedszkolnym, pracujące zawodowo lub zajmujące się domem, zamieszkujące Gdynię (Redłowo, Orłowo, Witomino, Śródmieście, Wzg.Św.Maksymiliana, Karwiny), Sopot bądź Gdańsk (Żabianka, Oliwa), zmotoryzowana
Kobiety w wieku 30-40 lat, aktywne zawodowo, często pracujące więcej niż na jednym etacie, o zarobkach, które klasyfikują się w drugim progu podatkowym (podatek dochodowy od osób fizycznych), prowadzące nowoczesny styl życia, otwarte na nowości, mające własny system wartości i nie starające się go ukrywać, wywierające duży wpływ na otoczenie, w którym przebywają
Kobiety będące w przedostatniej fazie cyklu życia rodziny (mające na utrzymaniu dorosłe dzieci i rodziny, w których dzieci założyły już własne rodziny), mające bardzo wysokie dochody (cena nie stanowi dla nich kryterium wyboru kupowanych produktów) i wysoki poziom wykształcenia, zainteresowane sytuacją gospodarczą i polityczną na świecie, wykazujące troskę o warunki życia przyszłych pokoleń.
7. STRATEGIE MARKETINGOWE
7.1. Strategia produktu
Przeprowadzimy dokładną analizę sprzedaży naszych produktów i zdecydujemy, które z nich pozostaną w naszej ofercie. Udział poszczególnych branż w obrotach ogółem w 1999r. prezentuje wykres 14.
Wykres 14
Oprócz informacji dotyczących udziału w obrotach należy w wyborze strategii uwzględnić także rodzaj dokonywanych zakupów. Dzięki tym danym można zidentyfikować branże najbardziej rozwojowe i te których udział w obrotach maleje.
Tab.24
|
1997 |
1998 |
1999 |
Spożywcze |
51 |
59 |
66 |
Odzież |
25 |
21 |
19 |
Obuwie |
7 |
10 |
7 |
Kosmetyki |
16 |
21 |
20 |
Gastronomia |
12 |
12 |
8 |
Dla domu |
8 |
8 |
5 |
Specjalistyczne |
33 |
26 |
33 |
Jedyną branżą wykazującą stały wzrost jest branża spożywcza. Mimo tak dużej różnicy (w stosunku do pozostałych branż) w procencie zakupionych towarów, dział ten nie jest najbardziej dochodowym w ogólnym rozrachunku. Branża obuwnicza, kosmetyczna i specjalistyczna kształtują się schodkowo, co nie zmienia faktu, iż ta ostatnia zajmuje dość wysoką pozycję w obrotach firmy. Pozostałe branże generują spadek i mimo, że w przypadku odzieży spadek ten jest znaczący to nadal mocno przeważa w ostatecznych, finansowych wynikach sprzedaży.
Dobór asortymentu w Centrum jest odpowiedni. Struktura dokonywanych zakupów w Klifie wykazuje nieznaczne odchylenia od statystycznie zbadanych na terenie całego kraju.
Ważne jest, by utrzymać:
Wysoką jakość produktów
Zaspokajać podstawowe potrzeby klientów
Dostarczać konsumentom korzyści
Patrząc na produkt z innej strony można stwierdzić, że C.H.Klif samo w sobie jest produktem. Należy zatem zwrócić szczególną uwagę na:
Przestrzeganie jednolitej i kompleksowej identyfikacji firmy; symbole reprezentujące centrum powinny być ujednolicone, konsekwentnie wykorzystane na wszystkich środkach przekazu (ten sam symbol na wydawnictwach reklamowych, tablicach informacyjnych, środkach transportu itp.)
Dbałość o budynek centrum i jego otoczenie; chodzi tu nie tylko o estetykę budynku i jego otoczenia, ale także właściwe oznakowanie dojazdu oraz oznakowanie wewnętrzne
Profesjonalne przyjmowanie klientów centrum, stworzenie miłej atmosfery, traktowanie każdego gościa jak pożądanego klienta
Dbałość o wygodę i zadowolenie klienta poprzez wprowadzenie firmowych, bezpłatnych przejazdów autobusowych (szczególnie dla drugorzędnego segmentu rynku) oraz utworzenie przechowalni przeszkadzającego bagażu
Podwyższenie komfortu osobistego klienta poprzez zainstalowanie systemu klimatyzacyjnego
7.2. Strategia ceny
Klif nie jest bezpośrednio przedsiębiorstwem handlowym - zajmuje się zarządzaniem centrami handlowymi, nie ma zatem wpływu na poziom cen w poszczególnych sklepach. Wpływa na najemców wysokością opłat za dzierżawę oraz opłat administracyjnych, a w związku z tym, że opłaty te są dość wysokie, jedynie firmy o wyrobionej pozycji na rynku stać na utrzymanie i przetrwanie z silnymi i tanimi konkurentami w postaci hipermarketów.
Najemcy C.H.Klif jak i sam zarząd firmy, nastawili się na jakość oferowanych korzyści. Należy tu podkreślić, że zróżnicowanie produktu, preferowana marka są czynnikami, które ograniczają znaczenie ceny w programie marketingowym firmy i powodują, że jest ona mniej wrażliwa na korelację ze zmianami popytu czy zaopatrzenia. Tak więc tradycyjne podejmowanie roli ceny jest weryfikowane i mimo, że ma ona istotne znaczenie w kształtowaniu programu marketingowego przedsiębiorstwa, nie decyduje nader znacząco o powodzeniu tego programu i sukcesie firmy.
7.3. Strategia promocji
Do dotychczasowych działań promocyjnych C.H.Klif zaliczyć należy:
Środki masowego przekazu (prasa, radio, telewizja regionalna)
Billboardy, banery
Ulotki
Gazeta centrum - „ZAKUPY&STYL”
Imprezy okolicznościowe z możliwością wygrania atrakcyjnych nagród (m.in. maj 2001 - do wygrania Renault Twingo)
Zamierzamy przygotować i przeprowadzić kompleksową, rozłożoną na 36 miesięcy, kampanię promocyjną. Jej celem będzie kreowanie wizerunku naszej firmy oraz zachęcenie osób spoza Gdyni do odwiedzenia naszego centrum.
Zostaną wykorzystane następujące narzędzia promocyjne:
Artykuły sponsorowane - w wybranych czasopismach dla kobiet (4 najbardziej poczytne czasopisma). Zalety tej formy:
Większe przywiązanie czytelnika do danego czasopisma oznacza, że zwraca on większą uwagę na reklamę
Możliwość zamieszczenia reklam głównie dla odbiorców produktu
Lepsza jakość papieru pozwala na lepszą jakość zdjęć i kolorowe reklamy
Strony są mniejsze niż w gazecie, co sprawia, że reklama jest lepiej zauważalna.
Reklama na mieście - poprzez wykorzystanie plakatów i ulotek reklamowych. Zalety tej formy:
Może przyciągnąć uwagę
Zwiększa świadomość istnienia firmy
Popularyzuje logo firmy
Cykl audycji radiowych w 10 wybranych rozgłośniach regionalnych, które będą połączone z konkursami na temat wiedzy o Gdyni. Zalety tej formy:
Uniwersalne medium - słuchane w pracy, domu, podczas jazdy samochodem
Pozwala wydać pieniądze odpowiednio do oferty
Pozwala na kreowanie osobowości centrum tylko za pomocą dźwięku i głosu
Dostępna pomoc w przygotowaniu reklamy
Przez 9 miesięcy (po 3 miesiące w każdym roku) będziemy się reklamować na środkach komunikacji miejskiej. Zalety tej formy:
Pozwala na dotarcie do dużej grupy odbiorców w całym regionie
Bardzo dobre medium do budowy wizerunku firmy
Kolportaż ulotek przez pocztę. Zalety tej formy:
Reklama dociera do tych, którzy najprawdopodobniej odwiedzą nasze centrum
Informacja może być obszerna, aby przekazać całą ofertę
Firma ma pełną kontrolę
„Ukryte” medium; konkurenci nie znają planów firmy
Mamy zamiar utrzymać dotychczasowych klientów i pozyskać nowych stosując nadal działania promocyjne (obniżki, gratisy, nagrody, konkursy) po wcześniejszym uzgodnieniu dokładnych warunków owych promocji z właścicielami sklepów (detalistami).
7.4 Strategia dystrybucji
W Klifie występuje krótki pośredni kanał dystrybucji:
Producent - detalista - konsument
Dyrektor C.H.Klif nie ma bezpośredniego wpływu na budowę kanału dystrybucji, ponieważ każdy najemca sam określa i wybiera swoich producentów, hurtownie i dystrybutorów. Częsta jest również sytuacja, że najemca jest równocześnie producentem i detalistą.
Dyrektor, chcąc utrzymać dobry wizerunek swojego centrum, ma możliwość (choć nie bezpośrednio) wpływania na poziom i jakość obsługi klienta.
8. Zakończenie
Przygotowując plan marketingowy, wypracowaliśmy własny system planowania marketingowego, który może być przydatny w przyszłości. Nad planem pracowało sześć osób i jest on „wspólnym” planem. Zespół pracujący nad planem poznał lepiej firmę i jej produkty. Równocześnie zrozumiał lepiej rynek, na którym działa firma i jej produkty. Doświadczenia zdobyte podczas pracy nad planem ułatwią w przyszłości profesjonalne planowanie w naszym centrum. Praktyka pogłębia umiejętności i należy się spodziewać, że z każdym rokiem praca nad planowaniem będzie lepsza.
Niezależnie od najlepszych metod planowania, rynki pozostają pod wpływem czynników poza naszym zasięgiem. Lecz dzięki prawidłowemu planowi marketingowemu i zrozumieniu procesu planowania marketingowego, będzie nam łatwiej zaadoptować się do zmieniających się warunków konkurencyjnego świata, w którym żyjemy.
Plan marketingowy przygotował zespół w składzie:
Ewa Łabęcka
Anna Michalik
Elwira Osadnik
Agnieszka Pańczyk
Agnieszka Piszka
Wioleta Ratkowska
Za realizację poszczególnych zadań wynikających z planu marketingowego będą odpowiedzialni pracownicy, których wytypuje Dyrektor ds. Handlu i Marketingu. Z uwagi na poufny charakter tego dokumentu wyznaczeni pracownicy zapoznają się tylko z niektórymi częściami planu marketingowego.
www.student.e-tools.pl
43
www.student.e-tools.pl
Maxi-maxi
Maxi-mini
Mini-mini
Mini-maxi
Przekaz z ust do ust
Atrakcyjność dla firmy nowych nabywców
Lojalność nabywcy
Satysfakcja nabywcy
Udział w rynku
Wyszukiwarka