Nazwa ośrodka: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Tytuł pakietu: „Controlling - wdrożenie i organizacja”
Grupa: Inne zagadnienia
Autor: Małgorzata Bieniecka-Grygo, Izba Rzemieślnicza w Opolu
Aktualizacja: Agencja INPRESS PR - Olga Śladkowska
Data aktualizacji: 10.09.2010 r.
Wstęp
Wzmożona konkurencja w każdej właściwie dziedzinie gospodarki powoduje konieczność sięgania przez przedsiębiorców po nowe, nieznane dotychczas lub niestosowane, narzędzia prowadzenia firmy i zarządzania nią, które pozwolą na precyzyjniejsze zlokalizowanie miejsca na rynku oraz optymalizację działań, prowadzących do zwiększenia zysków i umocnienia pozycji. Jednym ze sposobów osiągnięcia wyznaczonych i pożądanych celów może być controlling, wciąż jeszcze rzadko stosowany, system planowania i analizy zjawisk ekonomicznych w firmie.
Controlling w Polsce pojawił się stosunkowo niedawno, na początku lat dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach firm zagranicznych. Koncepcja controllingu zaszczepiona została w Europie na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, poprzez zakładanie filii przedsiębiorstw amerykańskich. Obecnie Niemcy są europejskim centrum controllingu.
Co to jest controlling? Słownik podstawowych pojęć
Controlling to proces planowania, koordynowania i kontroli przebiegu procesów ekonomicznych niezbędnych dla utrzymania przedsiębiorstwa na drodze do osiągnięcia wyznaczonych celów.
Pod pojęciem controllingu rozumiane jest też wsparcie przy planowaniu, sterowaniu i kontroli organizacji, procesów lub projektów, a także przygotowywanie i udostępnianie potrzebnych do tego informacji. Controlling ma w swojej istocie przekrojową i koordynacyjną funkcję wspierania kierownictwa. Jego celem jest zapewnienie efektywności we wszystkich obszarach działania przedsiębiorstwa.
Controlling strategiczny zajmuje się oceną mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa (analiza SWOT) oraz możliwości i szans zapewnienia długotrwałego i stabilnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Controlling operacyjny (operatywny) opiera się na analizie relacji koszty - przychody - zysk oraz wpływy-wydatki (regulacja procesów biznesowych w krótkim czasie).
Controlling bankowy obejmuje analizę finansową, zarządzania ryzykiem bankowym, planowanie finansowe oraz ocenę efektywności. Do analizy standingu banku controlling najczęściej wykorzystuje wskaźniki finansowe. Są to mierniki sytuacji finansowej banku obliczone na podstawie sprawozdań finansowych. Ich syntetyczna konstrukcja pozwala dostrzec pewne zjawiska, które bez głębszej analizy nie są widoczne w rozbudowanych sprawozdaniach. Wskaźniki stosuje się do analiz dynamicznych oraz sektorowych. Informują o skutkach decyzji podejmowanych w banku oraz o wpływie na jego działalność czynników zewnętrznych. Przy odpowiednim uzupełnieniu wskaźników o informacje jakościowe otrzymuje się szczegółowy obraz sytuacji ekonomicznej banku.
Controlling marketingowy dotyczy wewnętrznych i zewnętrznych procesów marketingowych w obszarze strategicznym i operacyjnym. Wykorzystuje narzędzia analityki marketingowej, w tym wskaźniki marketingowe. Istota controllingu marketingowego oparta jest o analizę odchyleń osiąganych celów strategicznych i operacyjnych - ze szczególnym uwzględnieniem skutków ekonomicznych i poszukiwanie przyczyn ich osiągnięcia.
Controlling procesów to pomiar parametrów procesów umożliwiający bieżące monitorowanie takich ich mierników jak koszt, czas, jakość i ilość w odniesieniu zarówno do struktury organizacyjnej (personalna odpowiedzialność), jak i do funkcjonalności zarządczej (np. obniżki kosztów, poprawy jakości obsługi klienta, zarządzania ryzykiem, itd.) Controlling procesów jest jednym z niezbędnych warunków wdrożenia zarządzania procesami biznesowymi (BPM).
Formy i funkcje controllingu
Controlling jest ogólnie dzielony na dwie odmiany - controlling strategiczny i controlling operacyjny. Ich definicje zostały pokrótce przedstawione w słowniku pojęć.
Controlling strategiczny, którego istotą jest sterowanie ukierunkowane na osiąganie zysków, operuje twardymi danymi oraz wielkościami opisującymi dobrze zdefiniowane problemy; zorientowany jest na sprzężenie zwrotne pomiędzy wielkościami oczekiwanymi i uzyskiwanymi.
Controlling strategiczny powinien wspierać menedżera w sterowaniu, kontroli, analizie odchyleń i przygotowywaniu przedsięwzięć korekcyjnych.
Controlling strategiczny uzupełnia zakres działań controllingu operacyjnego, wprowadzając filozofię controllingu na szczeblu strategicznym.
Controlling operacyjny - jest najstarszym i najbardziej w świecie rozpowszechnionym rodzajem controllingu. Bazuje na problemach planowania operatywnego i taktycznego, koordynuje bieżącą działalność firmy poprzez analizę i kontrolę nakładów i dochodów. Koncentruje się na osiąganiu w krótkim czasu celów, które wynikają z planów strategicznych. Controlling operacyjny towarzyszy każdej fazie opracowywania strategii, konkretyzując i weryfikując poszczególne koncepcje i programy strategiczne. Głównym zadaniem tego rodzaju controllingu jest jak najszersze umożliwienie realizacji wytyczonych celów.
Do podstawowych funkcji controllingu zaliczyć można:
planowanie, rozumiane jako wyznaczanie wielkości żądanych,
kontrolę, rozumianą jako monitorowanie kształtowania się wielkości uzyskiwanych,
korektę działań, czyli proponowanie przedsięwzięć korygujących,
koordynację niezbędną zarówno przy wyznaczaniu wielkości żądanych, jak i przy monitorowaniu kształtowania się wielkości uzyskiwanych oraz przy proponowaniu przedsięwzięć korygujących.
Przy klasyfikowaniu controllingu trzeba wziąć pod uwagę jego poszczególne wymiary, takie jak:
branża (np. handel, bańkowość, szpitalnictwo itp.);
zakres zastosowań - całe przedsiębiorstwo, dział, funkcja / obszar (controlling: produkcyjny, marketingowy, finansowy itp.), przedsięwzięcie (inwestycyjne, modernizacyjne, organizacyjne);
rodzaj controllingu (strategiczny, operatywny);
aspekty procesu zarządzania (planistyczny, organizacyjny, kierowniczy);
fazy procesu zarządzania (plan, wielkości zadane, wielkości uzyskane, analiza odchyleń, określenie przedsięwzięć korygujących).
Poszczególne wymiary controllingu i jego zakres determinują jego formy, tj.:
controlling inwestycyjny,
controlling produkcji,
controlling dystrybucji,
controlling personalny,
controlling finansowy,
controlling marketingowy.
Wprowadzanie controllingu do przedsiębiorstwa
Wprowadzanie systemu controllingu do firmy należy zacząć od controllingu operacyjnego. Oznacza on w praktyce sterowanie przedsiębiorstwem za pomocą zysku. Nastawiony jest na sterowanie krótkookresową działalnością przedsiębiorstwa przy pomocy metod rachunkowych i posługuje się głównie liczbami.
Natomiast controlling strategiczny zajmuje się współtworzeniem i oceną ekonomicznych wariantów strategicznych rozwoju przedsiębiorstwa i zapewnieniem długotrwałej jego egzystencji. Ma on ścisły związek z planowaniem strategicznym i kontrolą strategiczną.
Controlling globalny jest połączeniem controllingu operatywnego i strategicznego. Współkreuje nową kategorię przedsiębiorstwa, którego przyszłość leży w dalszym pogłębianiu wrażliwości na oddziaływanie otoczenia, a także świadomym kształtowaniu tego otoczenia.
Przygotowanie
Przedsiębiorstwa, które zaczynają myśleć o systemie controllingowym powinny na początku ocenić swój obecny potencjał. Ważnym elementem analizy przygotowawczej do wdrożenia systemu controllingowego jest badanie i ocena struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie. Jak powszechnie wiadomo controlling kłóci się z zarządzaniem autokratycznym lub gospodarką centralnie planowaną. Dlatego też przedsiębiorstwo musi wprowadzić szeroko posuniętą delegację uprawnień ze znacznym zakresem odpowiedzialności. Poza tym analiza struktury organizacyjnej powinna być uzupełniona o analizę zakresów czynnościowych poszczególnych służb w przedsiębiorstwie, ponieważ w danej komórce organizacyjnej decyzje musi podejmować pracownik odpowiedzialny za sprawne i efektywne działanie komórki. Oczywiście decyzje te dotyczą tylko tej komórki, która jest powiązana z odpowiednim zakresem odpowiedzialności. Ze względu na fakt, że komórka stanowi jedynie ogniwo w całej organizacji, decyzje tej komórki muszą być podporządkowane głównej strategii przedsiębiorstwa. Już na etapie przygotowań do wdrożenia controllingu przedsiębiorstwo musi wprowadzić typową strukturę zdecentralizowaną o określonych ośrodkach odpowiedzialności.
Informacja
Skuteczne zarządzanie jest trudne bez dostępu do kompleksowej informacji o ponoszonych w przedsiębiorstwie kosztach oraz delegacji odpowiedzialności za poszczególne koszty na kierowników średniego i wyższego szczebla. System controllingowy musi prowadzić ewidencję kosztów w sposób, który pozwoli dostarczyć wszelkich potrzebnych informacji do podejmowania właściwych decyzji kierowniczych (np. dotyczących rentowności poszczególnych produktów). System musi także zajmować się planowaniem i analizowaniem kosztów przy jednoczesnym ich przypisaniu do zatrudnionych w firmie ludzi lub do jednostek organizacyjnych.
Komórka controllingu
Jednym z najważniejszych elementów procesu wdrażania systemu controllingowego w przedsiębiorstwie jest odpowiednie umiejscowienie w strukturze organizacyjnej komórki odpowiedzialnej za funkcjonowanie tego systemu. Komórka controllingu powinna mieć możliwość swobodnej obserwacji przedsiębiorstwa jako całości oraz powiązanych ze sobą elementów. W strukturze przedsiębiorstwa komórka ta powinna pełnić funkcję regulatora działań, powinna weryfikować wszystkie potencjalne odchylenia w sensie jakościowym, a nie nakazowym. Rozwiązaniem najkorzystniejszym jest podporządkowanie komórki controllingu bezpośrednio zarządowi przedsiębiorstwa. Wówczas controller (pracownik komórki controllingu) będzie należał do zespołu doradczego, kierującego całym przedsiębiorstwem.
Analiza źródeł powstawania
Centra kosztów.
Analiza źródeł powstawania kosztów polega na wyznaczeniu faktycznych miejsc powstawania kosztów w firmie, tzw. centrów kosztów. Centrum kosztu, bądź inaczej ośrodek kosztu (ang. cost centre), to wyodrębniona jednostka (wydział, klient, produkt) w aspekcie rozliczeniowym i organizacyjnym, której przypisywane są określone koszty. Utworzenie ośrodków kosztów, ich obserwacja w czasie i pogłębiona analiza pozwala na wskazanie "najdroższych" jednostek w przedsiębiorstwie oraz pozwala na określenie przyczyn takiego stanu. Analiza obejmuje także zidentyfikowanie i podział kosztów na koszty stałe i zmienne.
Centra zysków.
Następnie dokonuje się wydzielenia w firmie centrów zysków. Centrum zysku (ang. profit centre) to całkowicie odrębna jednostka (niekoniecznie organizacyjna) wewnątrz przedsiębiorstwa, mająca możliwość oddzielnego rozliczania przychodów ze sprzedaży i związanych z nimi kosztów. Centra zysku pozwalają na bardziej precyzyjne ustalenie przyczyn wyższej efektywności pewnych jednostek nad innymi.
Wyodrębnienie ośrodków zysku usprawnia również system przepływu informacji, a przez to pozwala na szybszą reakcję w przypadku wykrycia negatywnych praktyk czy słabych stron przedsiębiorstwa. Poza tym świadomość istnienia centrów zysków wyzwala dążenie do osiągnięcia zysku oraz powoduje wzrost motywacji do podnoszenia kwalifikacji wśród pracowników.
Struktura danych.
Najważniejszą czynnością przy wprowadzaniu systemu controllingu w przedsiębiorstwie jest ustalenie szczegółowej struktury danych, które będą stanowiły istotne informacje dla tego systemu. Są to przede wszystkim rodzaje kosztów, które należy wyodrębnić ze sprawozdań rachunkowości finansowej. Struktura kosztowa, zdefiniowana na potrzeby controllingu, powinna być kompromisem pomiędzy rzetelnością informacji a kosztem jej uzyskania. Dlatego też nie powinno dążyć się do bardzo szczegółowej struktury kosztowej. Najlepiej ograniczyć się do maksymalnie dziesięciu rodzajów kosztów, które wykazuje się w sprawozdaniach, tworzonych na potrzeby controllingu.
System informatyczny
Wdrożenie systemu controllingowego musi być poprzedzone analizą systemu informatycznego oraz analizą sposobu przepływu dokumentów, które mają wpływ na podejmowane decyzje w sferze struktury obrotów i kosztów. Analiza ta musi określić poziom zaspokojenia potrzeb decydentów w ramach otrzymywania kluczowych informacji, niezbędnych w procesie formułowania strategii. Skuteczne wdrożenie controllingu nie jest możliwe bez wsparcia ze strony odpowiednich rozwiązań informatycznych. Osoby, które będą pełniły funkcję controllera, powinny być wyposażone w taki system informatyczny, który będzie dokonywał optymalnej transmisji pomiędzy modułem księgowym a controllingowym. System informatyczny powinien dostarczać komórce controllingu tylko takie informacje, które rzeczywiście są potrzebne. Dostarczanie informacji niepotrzebnych powoduje powstawanie chaosu informatycznego, co w konsekwencji prowadzi do niskiej efektywności danej komórki organizacyjnej. System controllingowy powinien analizować przedsiębiorstwo w różnych układach i przekrojach, dlatego powinien być wsparty takim systemem informatycznym, który pozwoli na operatywne i strategiczne zarządzanie informacją płynącą z różnych komórek.
Cykl zarządzania opartego na zasadach controllingu
Wyznaczenie okresu planistycznego - okresy planistyczne powinny być ustalane z uwzględnieniem cyklu księgowania, tak aby informacja zwrotna docierała do decydentów w czasie umożliwiającym reakcję;
Wyznaczenie celu dla tego okresu - cele, ze względu na uniwersalność miernika, wyznacza się w wymiarze finansowym; rozpisanie wszystkich czynników jest budżetem przedsiębiorstwa;
Opracowanie planu strategicznego;
opracowanie planu operatywnego - plany powinny zawierać zadania cząstkowe dla wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa związane z wyznaczonym celem;
kontrola realizacji planu - w miarę możliwości analiza powinna ujawniać niekorzystne tendencje, aby zapobiegać powstawaniu odchyleń;
działania zapobiegające i korygujące;
osiągnięcie celu.
Zakończenie
Controlling jako instrument zarządzania nie musi być obecny we wszystkich przedsiębiorstwach. Wdrożenie systemu controllingowego daje jednak przedsiębiorstwu możliwość przejścia od struktury chaotycznej, w której brak dobrze zdefiniowanych kanałów przepływu informacji i uprawnień (zarządzanie autokratyczne), do struktury hierarchicznie zdecentralizowanej. Controlling wspomaga jedynie funkcje kierownicze, decyzje w dalszym ciągu leżą w sferze przywilejów określonych zespołów lub kierowników. Controlling jest pewną opcją systemu kierowania przedsiębiorstwem.
Bibliografia:
Kulpiński W., Controlling: Proces wdrożenia controllingu, http://www.columb-controlling.com/controlling-w-teorii/controlling-proces-wdrozenia-controllingu-91.html;
5
|
|
|
|
|
|