RON JOHNSON

Doskonały biznesplan

WPROWADZENIE - JAK KORZYSTAĆ Z TEGO PODRĘCZNIKA

Książka ta została przygotowana głównie z myślą o członkach kadry kierowniczej małych i średnich firm, w których osoba stojąca na czele ma jednego lub więcej partnerów współzarządzających firmą. Pisanie planu ma umożliwić podejmowanie lepszych decyzji już dziś, a nie w przyszłości. Gotowy plan -choć sam w sobie użyteczny - nie jest być może najbardziej wartościowym rezultatem prac nad jego przygotowaniem. Najistotniejsze jest to, czego się uczysz, opracowując poszczególne jego elementy. Przygotowuje cię do podejmowania w zmiennych okolicznościach trafniejszych decyzji, ponieważ pozwala ci zrozumieć powiązania twojej firmy ze światem zewnętrznym (z klientami, dostawcami i otoczeniem przedsiębiorczości) oraz zależności między poszczególnymi elementami.

Sporządzanie biznesplanu nie odbywa się mechanicznie. Nie sposób zacząć od pierwszej strony i napisać wszystkiego za jednym zamachem. Kusi cię, żeby potraktować swój „pomysł na firmę" powierzchownie i od razu dokładnie wyliczyć przewidywane wydatki i dochody, a potem już łatwo (!) obliczyć spodziewane zyski i straty oraz przepływ gotówki. Nie na tym jednak polega istota planowania ani też w niczym takie podejście ci nie pomoże. Jeżeli już sporo wiesz o swoim interesie, klientach, dostawcach, konkurentach i otoczeniu biznesu, a także co i w jakiej cenie możesz sprzedać i jakie będą koszty każdego aspektu działalności firmy, dojdziesz do wniosku, że możesz przeskoczyć wcześniejsze partie książki. Tego nie polecam. Każdy, kto zajmował się czynnikami warunkującymi sukces bądź niepowodzenia nowo powstałych przedsiębiorstw

bądź też firm podejmujących nowe ryzykowne działania lub przechodzących trudny okres, powie, że jednym z kluczowych warunków sukcesu są „badanie i analiza" - innymi słowy, badanie rynku i każdego aspektu swojej działalności. Książka ta powstała więc z myślą o tych, którzy nie chcą iść na skróty, pragną natomiast poznać i zrozumieć proces planowania, przedstawiony w przystępny sposób, krok po kroku. Metoda jest prosta -zacznij od początku i starannie opracuj każdy punkt. Trzeba podjąć wiele ważnych decyzji, a wszystkie one - w większym lub mniejszym stopniu - mają wymiar finansowy. Wiele z nich jest ze sobą powiązanych. Zmienisz jedną decyzję, a wpłynie to na zmianę wielu innych wskaźników finansowych. Pewne fragmenty książki mogą sprawiać wrażenie powtórzeń. Na początek twoim zadaniem jest wykonanie paru pobieżnych obliczeń i opracowanie z grubsza tekstu poszczególnych części planu. W miarę postępów prac nad planem obliczenia te należy powtórzyć, tym razem z zachowaniem większej ścisłości, uwzględniając też pewne decyzje, jakie wstępnie podjąłeś, oraz więcej dostępnych informacji. W miarę jak ujawnia się ogólny charakter twojego przedsięwzięcia, musisz ponownie przeanalizować także szkice wcześniej opracowane.

Nie możesz robić wszystkiego naraz. Musisz zdecydować, w jakiej kolejności podejmować decyzje i wykonywać obliczenia. Jakikolwiek porządek wybierzesz, przekonasz się, że do prac uprzednio wykonanych trzeba będzie powracać. Mierząc się z poszczególnymi częściami planu, możesz przyjąć różne sposoby ich porządkowania. Są jednak metody lepsze i gorsze, a w przypadku większości osób, którym pomagałem, sprawdził się porządek tutaj podany.

Roń Johnson Guildford, 1992

CZĘŚĆ I

ORGANIZOWANIE PROCESU PLANOWANIA

- Zdaj sobie sprawę, w jakim celu przygotowujesz biznesplan.

- Zapoznaj się z kluczowymi elementami biznesplanu.

- Zbierz podstawowe informacje i sformułuj na piśmie swoją koncepcję prowadzenia firmy.

- Przekonaj osoby, których wymagania plan musi zaspokoić.

1. CEL PLANOWANIA

Opracowanie planu działalności firmy pomoże ci (oraz innym) w podejmowaniu na co dzień trafniejszych decyzji, pozwalając uwzględnić wszystkie te czynniki, które w twoim mniemaniu będą miały istotne znaczenie. Nie chodzi przy tym o to, jakie decyzje podjąć następnego dnia. Plan, o jakim tutaj mowa, ma ogromne znaczenie dla: (a) osób, które będą inwestować w twoją działalność, na przykład akcjonariusze; (b) osób, które zasilą kredytem twoją firmę w oczekiwaniu, że w stosownym czasie otrzymają zwrot kredytu wraz z odsetkami; oraz (c) osób zarządzających firmą na co dzień. W wielu przedsiębiorstwach średniej wielkości osoba zarządzająca ma udziały w firmie bądź jako współwłaściciel, bądź jako akcjonariusz, i w ten sposób występuje w roli „inwestora". Także inne osoby, łącznie z kadrą kierowniczą lub przyjaciółmi, mogą w określone przedsięwzięcie - na prawach akcjonariuszy - włożyć pieniądze, spodziewając się jakichś zysków, choć liczą się także z możliwością poniesienia strat. Akcjonariusze są zainteresowani zwrotem swoich nakładów, zyskownością przedsięwzięcia, jego przetrwaniem i powodzeniem na rynku. Będą oni również zwracali uwagę na przepływ gotówki, ponieważ jeśli się go nie kontroluje, firmy szybko bankrutują, mimo że wydają się przynosić zyski. Kredytodawcy będą chcieli uzyskać zapewnienie, że otrzymają zwrot swoich pieniędzy, a odsetki będą terminowo spłacane. Oznacza to, że kredytodawcy są szczególnie zainteresowani prognozami przepływu gotówki, bo to właśnie one będą wskaźnikiem, czy znajdą się pieniądze na obsługę spłat pożyczki. Dyrektor (dyrektorzy) będą chcieli mieć przeświadczenie, że wykorzystywane metody, wybrana lokalizacja, wyznaczone cele, koszty związane z przedsięwzięciem oraz przyjęta cena sprzedaży towarów i usług składają się na obraz użytecznych w praktyce działań na wybranym rynku.

Czasami zdarza się, że każda z osób należących do kadry kierowniczej jest na swój sposób zainteresowana konstrukcją planu w zależności od pełnionych przez siebie funkcji. Na przykład szef działu marketingu i sprzedaży będzie przywiązywał szczególną wagę do takich spraw jak profil klienta (charakterystyka typowego odbiorcy danego wyrobu), sposoby reklamy, techniki sprzedaży czy określanie strategii cen, natomiast kierownik działu zaopatrzenia będzie zwracał uwagę na wykorzystanie materiałów, przewidywane koszty i czas dostaw oraz na proponowany poziom zapasów magazynowych zakupionych materiałów.

W dalszych częściach tego podręcznika będziemy zachęcać czytelnika, by wszystkie te zagadnienia opracował bardziej szczegółowo. Jednak przez cały czas nie powinien on tracić z oczu przyczyny, dla której sporządza plan działania, a mianowicie umożliwienia sobie - a także swoim współpracownikom oraz partnerom w interesach - podejmowania n a bieżąco trafniejszych decyzji.

2. ZAPOZNAJ SIĘ ZE SZKICEM BIZNESPLANU

Zapoznaj się z Zestawieniem Rozpatrz po kolei poszczególne rubryki. Twoje zadanie polega na uzupełnieniu każdej części i ułożeniu ich w takiej kolejności, w jakiej pojawią się w twoim planie. Warto, żebyś zdawał sobie sprawę z tego, że poszczególnych rubryk nie wypełnia się w podanym tu porządku. W rzeczywistości wiele pozycji, takich jak nazwa i adres firmy, należy uzupełniać dopiero wtedy, gdy pewne decyzje związane z prowadzeniem firmy zostały już podjęte i znalazły pisemny wyraz w innych częściach planu. Prowadzenie interesów -a w związku z tym i biznesplan - nie jest nagromadzeniem oderwanych od siebie faktów. Różnorodne aspekty prowadzenia firmy: zakup materiałów, docieranie do potencjalnych klientów, dostarczanie towarów i świadczenie usług, określanie ich cen oraz generowanie wpływów i zysków - wszystko to jest ściśle ze sobą powiązane.

Musi to znaleźć odbicie w twoim planie. Po rozpatrzeniu bowiem wszystkich jego punktów i przeprowadzeniu nowych obliczeń może się okazać, że -w świetle uzyskanych wyników - niektóre części trzeba będzie zaktualizować. Podręcznik ten poprowadzi cię krok po kroku przez proces planowania i pozwoli ci zorientować się, w jakich okolicznościach należy dokonywać aktualizacji i zmian. W rzeczywistości każda decyzja, jaką podejmiesz w związku z prowadzeniem firmy, i każdy wyszczególniony przez ciebie aspekt działalności mogą mieć wpływ na wyniki finansowe. Będziesz musiał nieustannie powracać do obliczania zysków i strat oraz prognoz dotyczących przepływu gotówki, drobiazgowo je analizując i ulepszając, w miarę jak będziesz bardziej szczegółowo zajmował się poszczególnymi aspektami prowadzenia firmy.

3. OPRACUJ HARMONOGRAM PROCESU PLANOWANIA

Przejrzyj uważnie Zestawienie 2. Zadbaj o to, by uwzględnić wszystkie punkty widzenia, a także aby wszystkie czynności wstępne przebiegały zgodnie z ustalonym harmonogramem. Od czasu do czasu zaglądaj do tego kalendarium, aby skontrolować własne postępy. Pamiętaj, że wraz z pojawieniem się nowych informacji niejednokrotnie będziesz musiał, ponownie przejrzawszy swoje poprzednie ustalenia, wprowadzić stosowne korekty. Więcej szczegółów pomocnych w opracowaniu każdego z obszarów, jakimi należy się zająć, znajdziesz po zapoznaniu się z treścią poszczególnych działów oznaczonych liczbami podanymi w drugiej kolumnie Zestawienia 2. Jeżeli nie masz dużego doświadczenia i brakuje ci aktualnych wiadomości w dziedzinach, którymi musisz się zajmować, potrzebna ci będzie pomoc ekspertów z zewnątrz. Nie wydawaj pieniędzy na jakiekolwiek porady, dopóki nie zapoznasz się z częścią II tej książki. Niektóre elementy procesu planowania są proste i oczywiste, natomiast inne mogą ci się wydać bardzo specjalistyczne, a także nużące. Nie wolno ci jednak pominąć żadnego z opisanych tu punktów, dopóki nie uzyskasz całkowitej pewności, że w przypadku twojej firmy nie mają one zastosowania.

4. NASZKICUJ ZARYS PRZEDSIĘWZIĘCIA, KTÓRE CHCESZ ZAPOCZĄTKOWAĆ LUB ROZWINĄĆ

Niewykluczone, że masz już dobrą orientację w charakterze przedsięwzięcia, które zamierzasz rozwinąć. Wobec tego musisz teraz zadać sobie trud sformułowania tego na piśmie, żeby sprecyzować własne myśli i pomóc innym - tym, od których być może będziesz w swoim czasie oczekiwał rady lub pomocy. Co chcesz sprzedawać? Czy jest to jeden produkt czy też gama produktów? Czy jest to usługa czy wachlarz usług. Jak będzie wyglądało twoje „usytuowanie" na rynku? Zamierzasz oferować produkty wysokiej jakości i drogie, zachowując przy tym niski poziom obrotów, czy też może - przy wysokim poziomie obrotów - produkty umiarkowanej jakości po niskich cenach? A może coś pośredniego? Czy zamierzasz wytwarzać dany produkt albo świadczyć usługi osobiście, czy też zatrudniając pracowników lub za pośrednictwem podwykonawców? Planujesz nabywać surowce, wyroby gotowe czy poszczególne komponenty? Czy w swoich planach zakładasz rozpoczęcie współpracy z inną firmą na zasadzie franchisingu*?

Kim są twoi klienci? Co ich wyróżnia lub, innymi słowy, jaką mają potrzebę bądź potrzeby, które twoje produkty albo usługi będą zaspokajać? W jaki sposób masz zamiar docierać do klientów, aby wzbudzić ich zainteresowanie swoimi towarami i usługami? Na jakiej podstawie mają oni decydować o dokonaniu zakupów u ciebie? Czy oferowane przez ciebie produkty lub usługi będą lepszej jakości, tańsze, bardziej dostępne niż te, które mogą dostać u kogoś innego? A może twoje towary i usługi będą jedyne w swoim rodzaju - skoro tak, to w jaki sposób indywidualni konsumenci lub firmy obywali się bez nich do tej pory?

Czy masz zamiar sprzedawać bezpośrednio użytkownikom docelowym (osobom indywidualnym albo instytucjom) czy za pośrednictwem dystrybutora; bezpośrednio (na przykład przyjmując zamówienia i realizując dostawy pocztą) czy też dostarczając produkt poszczególnym detalistom? W jakim stopniu -według twoich przewidywań - wzrośnie cena po dodaniu przez nich marży do twoich cen? W jaki sposób zamierzasz realizować dostawy?

* Franchising - system dystrybucji wykorzystujący znaki handlowe, towarowe innej firmy przy sprzedaży na własny rachunek.

Będziesz utrzymywał własne pojazdy dostawcze? Jeżeli świadczysz usługi, będziesz zatrudniał personel czy też zamierzasz zlecać wykonawstwo innym? Jak sobie wyobrażasz usługi posprzedażne i jakie dodatkowe usługi przewidujesz? Czy będziesz je świadczył we własnym zakresie czy też za pośrednictwem osób trzecich? Czy masz zamiar zaoferować jakiekolwiek gwarancje wykraczające poza te, które są wymagane prawem?

Największym wyzwaniem będzie dla ciebie odpowiedź na pytanie: „Dlaczego ktoś miałby kupować moje produkty i usługi, a nie te, które oferują moi konkurenci?" Gdyby twoja odpowiedź miała sprowadzać się jedynie do stwierdzenia, że twoja oferta jest tańsza, powinieneś poważnie rozważyć, czy nie poniechać swojego pomysłu. W większości przypadków przedsięwzięcia mające solidne podstawy nie bazują wyłącznie na niskim poziomie cen. Firmie kierującej się w swoim działaniu jedynie niskimi cenami zagraża stałe niebezpieczeństwo w postaci potężnego konkurenta sprzedającego po jeszcze niższej cenie - nawet gdyby miał przez to ponieść stratę -tylko po to, by przejąć interes.

Jakich cen będziesz żądał? Czy masz zamiar zaoferować konsumentom zachęty o charakterze finansowym - obniżki w przypadku natychmiastowej zapłaty, szybkiej odpowiedzi na twoją ofertę lub też przy zamówieniach hurtowych? Polityka ustalania cen zostanie omówiona w dalszej części podręcznika. Tymczasem musisz mieć świadomość, że w większości przypadków będziesz zmuszony wyznaczać takie ceny, jakie rynek będzie w stanie zaakceptować, czyli takie, jakie ludzie będą gotowi zapłacić. Nie ma to nic wspólnego z tym, jakie koszty ponosisz, natomiast jak najbardziej wiąże się z tym, czy nabywca odnosi w swoim mniemaniu jakąś korzyść. Jeżeli możesz dostarczać swoje towary i usługi po kosztach niższych niż cena, jaką ludzie będą skłonni zapłacić, twój interes będzie się kręcił. W przeciwnym razie w ogóle nie zaczynaj. Wykonaj jeszcze kilka dodatkowych obliczeń! Przeprowadź restrukturyzację przedsięwzięcia. Metody wykorzystywane do przeprowadzania obliczeń o dużym znaczeniu zostały opisane w dalszej części książki.

5. ZACZNIJ ZBIERAĆ PODSTAWOWE INFORMACJE, KTÓRYCH POTRZEBUJESZ

Teraz, kiedy masz już wyobrażenie na temat charakteru przedsięwzięcia, które chcesz rozwijać, możesz przystąpić do zbierania informacji o swoich potencjalnych klientach, konkurentach i otoczeniu, w jakim działa firma. Zidentyfikowałeś już swoich potencjalnych klientów; teraz musisz dowiedzieć się, ilu ich jest, jak często będą kupowali towary i usługi, jakie zamierzasz świadczyć i oferować, czego poszukują i na co gotowi są wydawać pieniądze. Czy towary przez ciebie oferowane będą nabywane raz na tydzień, raz do roku czy tylko przy specjalnych okazjach? Gdzie twoi potencjalni klienci robią zakupy? U kogo jeszcze się zaopatrują, jakie czytają gazety i czasopisma? Musisz rozstrzygnąć, jakie czynniki mają dla ciebie znaczenie, i zacząć zbierać na ten temat informacje. Nie zapominaj, że przede wszystkim chcesz, aby sprzedaż przebiegała bez zakłóceń, a skoro tak, potrzeba ci odpowiedniej podaży potencjalnych klientów.

Pomyśl teraz o tych dostawcach, którzy będą z tobą konkurowali. Przede wszystkim weź pod uwagę inne firmy oferujące podobne produkty lub usługi. Czy zabiegają one o ten sam rynek - sprzedają tym samym ludziom co ty? Jeżeli tak, to jakie są w twoim przekonaniu ich mocne i słabe strony - rozpatrz to z uwzględnieniem jakości produktu, cen, dostaw, udogodnień, opakowania, sposobu prezentacji i tak dalej. Wtedy ponownie weź pod uwagę osoby, które oferują alternatywne produkty bądź usługi. Zastanów się, w jaki sposób są używane twoje produkty.

Pomyśl, co zrobić, aby uczynić je bardziej atrakcyjnymi dla klientów.

Nie „ulepszaj" swoich produktów, odwołując się przy tym do własnych gustów, może się bowiem okazać, że nie pokrywają się one z upodobaniami twoich klientów. Jeżeli „ulepszasz" produkt bardziej niż twoi konkurenci, być może będziesz zmuszony zażądać wyższej ceny. Wszystko w porządku, jeżeli klienci będą gotowi zapłacić za te ulepszenia żądaną cenę, jeśli nie - będziesz w kłopocie. Zastanów się nad otoczeniem, w jakim działasz. Czy zachodząjakiekolwiek okoliczności, które wpłyną na twoje plany - na przykład nowe uregulowania prawne, do których będziesz musiał się dostosować, zmiany cen surowców, odmienne wzorce wydawania pieniędzy, nowe techniki wytwarzania lub świadczenia usług. Wszystkie te sprawy będziemy później omawiać nieco bardziej szczegółowo, teraz jednak sporządź wykaz pozycji, które uważasz za istotne dla własnego przedsięwzięcia, i przeprowadź odpowiednią korektę swojego planu.

6. PODEJMIJ WSTĘPNE DECYZJE

Nadeszła pora sformułowania wniosków, do których doszedłeś w związku z koncepcją prowadzenia swojej firmy. Przekonaj się, w jakim zakresie jesteś w stanie uzupełnić rubryki w Zestawieniu 3. W miarę postępowania prac może się okazać, że te wstępne decyzje trzeba będzie zrewidować.

7. NASZKICUJ SWOJĄ STRATEGIĘ FINANSOWĄ

Ile pieniędzy będziesz potrzeba!, żeby prosperować? Ile pieniędzy będziesz musiał wydać na zakup posiadłości, wyposażenia, umeblowania, na zainstalowanie telefonów, na reklamę w początkowym okresie (łącznie z tą, jaka będzie niezbędna dla potrzeb rekrutacji), na koncesje, zapasy magazynowe (surowce, wyroby gotowe do sprzedaży, artykuły papiernicze)? Oblicz to w przybliżeniu - w zaokrągleniu do 5 albo 50 zł. Skąd te pieniądze będą pochodziły? Na tej podstawie przeprowadź kalkulację, kiedy będą wpływały pieniądze ze sprzedaży, następnie oceń, kiedy będzie przypadał termin zapłaty rachunków -na wypłatę wynagrodzeń, opłaty za gaz, elektryczność, dzierżawę i tym podobne. Czy będziesz potrzebował kapitału obrotowego, by interes nie przestał się rozwijać? Skąd będzie pochodził? Jeżeli potrzebujesz jakiejś pożyczki na pokrycie wydatków w początkowym okresie działalności lub też po to, by zachować na odpowiednim poziomie przepływ gotówki - co będziesz w stanie zaoferować jako zabezpieczenie i jaki będzie koszt spłaty odsetek i kapitału? Wszystkie te zagadnienia będziesz musiał opracować szczegółowo, gdy twoja koncepcja prowadzenia firmy okrzepnie, jednak już teraz możesz uznać za przydatne wykonanie przybliżonych obliczeń.

8. POZNAJ OSOBY PODEJMUJĄCE KLUCZOWE DECYZJ

Pamiętaj, redagując swoje plany, by mieć na uwadze wymagania wszystkich osób, które będą finansowo zaangażowane w przedsięwzięcie, a które mogą zechcieć zapoznać się z twoim biznesplanem.

- inwestorzy - osoby, które zainwestowały pieniądze (a jednocześnie są gotowe podjąć ryzyko poniesienia straty) w nadziei osiągnięcia zysków pod koniec umówionego okresu, do tych osób zapewne również ty się zaliczasz;

- kredytodawcy-osoby, które pożyczają ci pieniądze i oczekują ich zwrotu oraz tego, że odsetki będą spłacane regularnie i w terminie, spłata rat kapitałowych zaś będzie następowała zgodnie z ustaleniami - prawdopodobnie rozłożona w czasie.

Członkowie kadry kierowniczej wyższego szczebla mający zarządzać interesem powinni zostać włączeni w proces planowania i zaakceptować ostateczną wersję biznesplanu. Jeżeli struktura twojej firmy jest na tyle rozbudowana, że zatrudniasz dyrektorów odpowiedzialnych za poszczególne elementy planu - takich jak marketing i sprzedaż, produkcja, dystrybucja czy kontrola działań kredytowych - każdy z nich musi być przekonany, że część, za którą odpowiada, ma solidne podstawy. Inne osoby mogą wprawdzie nie mieć okazji do zapoznania się z dokumentami zawierającymi założenia twojego planu, jednakże w procesie planowania trzeba je wziąć pod uwagę na przykład:

- dostawcy dostarczający ci towary na kredyt oczekują godnego zaufania klienta, który będzie dokonywał rozliczeń w terminie i rozwijał wzajemne interesy, składając kolejne zamówienia;

- stali klienci oczekują produktów spełniających ich wymagania, a także odpowiedniej obsługi (choćby w zakresie procedur związanych z realizacją dostaw i wystawianiem faktur);

- pracownicy mają nadzieję zyskać poczucie bezpieczeństwa i ciągłość zatrudnienia.

Powinieneś także wziąć pod uwagę instytucje państwowe ważne dla twojej działalności - urzędy odpowiedzialne za pobór podatków i ubezpieczenia społeczne podatek VAT, ochronę środowiska (łącznie z utylizacją odpadów itd.), sprawy bezpieczeństwa i higieny pracy, wszelkie uregulowania związane ze specyfiką twojej firmy, na przykład dotyczące lokali, niebezpiecznego wyposażenia lub działalności gospodarczej.

9. OKREŚL WYMAGANIA OSÓB PODEJMUJĄCYCH KLUCZOWE DECYZJE

Korzystając z ustaleń wynikających z planu, wymień z imienia i nazwiska lub podaj nazwę zajmowanego stanowiska (dyrektor banku, inwestor) wszystkich osób zaangażowanych w podejmowanie decyzji dotyczących twojej firmy i wypisz te nazwiska po lewej stronie Zestawienia 4. Z kolei w prawej kolumnie dokonaj zwięzłego podsumowania tego, co uważasz za czynnik wpływający na podejmowane przez nich decyzje -na przykład zdolność zapłacenia 4% powyżej stopy procentowej, perspektywa 20% zwrotu z inwestycji lub też odpowiednio skonstruowany budżet reklamowy.

Zestawienie 1

SZKIC BIZNESPLANU

NAZWA FIRMY

ADRES

PROFIL DZIAŁALNOŚCI FIRMY

PRACOWNICY FIRMY

STRATEGIA MARKETINGU I SPRZEDAŻY

PROGNOZY ZYSKÓW I STRAT

PROGNOZY PRZEPŁYWU GOTÓWKI

PLANY WYDATKÓW INWESTYCYJNYCH

POLITYKA ZAKUPU MATERIAŁÓW

WYMAGANE FUNDUSZE - PODSTAWY FINANSOWE

ZARZĄDZANIE PRZEPŁYWEM INFORMACJI

CZYNNIKI SPECJALNE

PLAN DZIAŁANIA

Zestawienie 2. HARMONOGRAM PROCESU PLANOWANIA
CZYNNOŚCI	DZIAŁ	LUDZIE I METODY	WYZNACZONY TERMIN	TERMIN WYKONANIA
PROCES PLANOWANIA	1-9
WIEDZA SPECJALISTYCZNA	10-33
CZYNNIKI KLUCZOWE	34-54
PODSTAWOWE OSZACOWANIA	55-65
NIEZBĘDNE OBLICZENIA	66-84
PLAN ZARZĄDZANIA	85-90
ZESTAWIENIA ZAŁOŻEŃ PLANU	91-92
REALIZACJA PLANU	93-100

Aby opracować szczegółowy plan, wykorzystaj Zestawienia 2a i 2f.

Zestawienie 2a. PROCES PLANOWANIA
CZYNNOŚCI	DZIAŁ	LUDZIE l METODY	WYZNACZONY TERMIN	TERMIN WYKONNIA
Opracować plan	1-4
Zebrać informacje	5
Podjąć wstępne decyzje	6
Naszkicować strategię finansową	7
Ustalić, kto ma podejmować decyzje	8-9

Zestawienie 2b. WIEDZA SPECJALISTYCZNA i CZYNNIKI KLUCZOWE DLA PRZEDSIĘWZIĘCIA
CZYNNOŚCI	DZIAŁ	LUDZIE l METODY	WYZNACZONY TERMIN	TERMIN WYKONANIA
Wiedza specjalistyczna
Gdzie szukać pomocy	10-26
Zadbać o własne umiejętności	27-33
Czynniki kluczowe dla przedsięwzięcia
Określić czynniki kluczowe	34-39
Naszkicowanie części planu	40-44
Ocenić klientów, konkurencję, otoczenie	45-54

Zestawienie 2c. PODSTAWOWE OSZACOWANIE
CZYNNOŚCI	DZIAŁ	LUDZIE I METODY	WYZNACZONY TERMIN	TERMIN WYKONANIA
Pozycjonowanie produktu i usług	55
Oszacować koszty, ceny i ryzyko	56-59
Rozważyć lokalizację	60
Opracować prognozy sprzedaży i dochodów	61-63
Opisać promocje sprzedaży	64-65

Zestawienie 2d. NIEZBĘDNE OBLICZENIA
CZYNNOŚCI	DZIAŁ	LUDZIE l METODY	WYZNACZONY TERMIN	TERMIN WYKONANIA
Obliczyć zapotrzebowanie na kapitał	66-67
Obliczyć koszty stałe i zmienne	68-76
Ustalić zapotrzebowanie na fundusze	77-79
Określić poziom zapasów	80
Przejrzeć stan finansów i przygotować bilans	81-84

Zestawienie 2e. PLANOWANIE ZARZĄDZANIA
CZYNNOŚCI	DZIAŁ	LUDZIE 1 METODY	WYZNACZONY TERMIN	TERMIN WYKONANIA
Przejrzeć najważniejsze punkty planu	86
Opracować plan zarządzania firmą i ludźmi	87-90
(Włączyć analizę „krytycznej ścieżki")	88

Zestawienie 2f. ZESTAWIENIE ZAŁOŻEŃ PLANU 1 REALIZACJA
CZYNNOŚCI	DZIAŁ	LUDZIE 1 METODY	WYZNACZONY TERMIN	TERMIN WYKONANIA
Zestawienie założeń
Uzupełnić każdy dział	91-92
Skontrolować przydatność	93
Realizacja
Dokonać ostatecznego przeglądu kluczowych zestawień	94-98
Zająć się wszelkimi nieprawidłowościami	99
Aktualizować stosownie do potrzeb	100

Zestawienie 3. ZARYS KONCEPCJI PROWADZENIA FIRMY
Gdzie będzie siedziba twojej firmy?
Kim będą twoi klienci?
W jaki sposób zamierzasz dotrzeć do klientów i zainteresować ich swoimi produktami ?
Sporządź poniżej listę swoich produktów i usług, poziom jakości i cen:	Oceń, ile będziesz sprzedawał rocznie w każdym przypadku.	Uwzględniając opóźnione płatności i długi, jakie przychody przewidujesz w każdym przypadku?
1.
2.
3.
4.
5.
OGÓŁEM

Zestawienie 4. KRYTERIA PODEJMOWANIA DECYZJI
Osoby podejmujące decyzje	Czynniki wpływające na decyzje

CZĘŚĆ II

NIEZBĘDNA WIEDZA SPECJALISTYCZNA

- Zorientuj się, jaka wiedza specjalistyczna będzie ci potrzebna do opracowania planu twojego przedsięwzięcia.

- Wybierz osoby, od których będziesz oczekiwał pomocy.

- Stań na czele „grupy planowania".

- Zorientuj się, jaki jest poziom twojej wiedzy i umiejętności potrzebnych do zadania.

10. SPORZĄDŹ WYKAZ OSÓB, KTÓRE POMOGĄ CI W ZREDAGOWANIU PLANU

Czy masz jednego lub więcej partnerów, dyrektorów lub osoby zarządzające, którzy powinni z tobą współpracować przy opracowaniu planu? Zapisz ich nazwiska oraz wymień umiejętności, jakie mogą zaoferować (np. znajomość marketingu, wiedzę dotyczącą posunięć handlowo-finansowych na kierowniczych stanowiskach, sprzedaży detalicznej itd.). Od czasu do czasu mogą ci być potrzebne różne dodatkowe umiejętności - na przykład w zakresie doradztwa podatkowego, zagadnień własnościowych - a to może wymagać usług specjalistów. Nie od rzeczy byłoby również poświęcić nieco uwagi ludziom, którzy wprawdzie nie będą bezpośrednio zaangażowani w proces planowania, lecz ich specjalistyczna wiedza okaże się dla przedsiębiorstwa przydatna, a ponadto mógłbyś oczekiwać od nich użytecznych komentarzy na temat swoich koncepcji. Może się okazać, że twoje przedsiębiorstwo będzie potrzebowało osób o szczególnych kwalifikacjach -na przykład do obsługi pojazdów specjalnego przeznaczenia, do zarządzania dystrybucją lub też prowadzenia biura podróży.

Rozważ czynniki wymienione w Zest.5. Traktując owo zestawienie jako punkt wyjścia, opracuj swój własny wykaz. W miarę postępu prac w procesie planowania od czasu do czasu odwołuj się do tego wykazu, dodając - o ile okaże się to konieczne -kolejne czynniki. Wykreśl z podanej listy wszystkie te zmienne, które nie dotyczą twojego przedsięwzięcia. W pierwszej kolumnie przedstawiono zagadnienia kluczowe dla powodzenia bądź niepowodzenia twojego interesu, w drugiej zaś - osoby, które będą ci służyły pomocą w pracach nad poszczególnymi aspektami planu. Wykorzystaj trzecią kolumnę do wskazania osób, które mają wejść w skład zespołu opracowującego plan (oznacz je literą „Z") lub będą pełnić rolę doradcy (litera „D"). Dwie ostatnie kolumny pomogą ci w ustaleniu terminu konsultacji z najważniejszymi osobami i w określeniu dnia, w którym rzeczywiście to nastąpiło.

11. SPRAWDŹ, JAKIEJ WIEDZY SPECJALISTYCZNEJ POTRZEBUJESZ

W następnej kolejności zapoznaj się z zestawieniem dotyczącym wiedzy specjalistycznej, przedstawionym w kolejnych akapitach oraz w Zestawieniu 6. W prawej kolumnie zanotuj swoje uwagi odnośnie do tego, w jaki sposób masz zamiar zaspokoić potrzeby firmy w tym zakresie.

12. ZAPEWNIJ SOBIE DORADCĘ W ZAKRESIE KSIĘGOWOŚCI, SZCZEGÓLNIE W SPRAWACH PODATKOWYCH

Będziesz potrzebował porad na temat sposobu przedstawiania informacji finansowych i należytej realizacji zobowiązań na rzecz Zakładu Ubezpieczeń Społecznych, w zakresie podatku dochodowego, podatku dochodowego od osób prawnych, podatku od wartości dodanej (VAT) itd.

13. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/USŁUGI W ZAKRESIE MARKETINGU

Ogromne znaczenie ma dokładne zidentyfikowanie potencjalnych klientów i zbadanie ich potrzeb. Jeżeli twoja firma jest nieduża, nie będzie z tym szczególnych trudności. Pożądane informacje możesz zdobyć dzięki osobistym rozmowom z potencjalnymi klientami. Mimo to jednak w wielu przypadkach możesz nie zdawać sobie sprawy z rozlicznych sposobów zbierania informacji o potencjalnych klientach, a także konkurentach. Staraj się utrzymywać wydatki w rozsądnych granicach. Usługi doradców nie powinny być zbyt drogie, lecz badania rynkowe, ogólnie rzecz biorąc, są kosztowne.

14. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY W ZAKRESIE SPRZEDAŻY

Może ci się wydawać, że nie są one konieczne, jednakże wiele trzeba się nauczyć na temat tego, w jaki sposób zainteresować ludzi swoimi produktami i usługami, przedstawić im odpowiednie korzyści i przekonać ich do podjęcia decyzji o „dokonaniu zakupu". Twoje powodzenie zależy właśnie od owych „decyzji o dokonaniu zakupu", dlatego też -chcąc do tego doprowadzić - musisz zadbać o to, by dysponować specjalistyczną wiedzą w tym zakresie. Mówi się, że sprzedaż nie została dokonana dopóty, dopóki na twoje konto bankowe nie wpłynie zapłata. Musisz wiedzieć, jak monitorować wpływy ze sprzedaży i jakie kroki przedsięwziąć, jeśli ludzie nie płacą lub też notorycznie opóźniają płatności.

15. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/USŁUGI W ZAKRESIE REKLAMY

Kiepska reklama to marnotrawstwo pieniędzy: w wielu przypadkach ten obszar działania jest zarezerwowany dla specjalistów, dlatego co jakiś czas warto zasięgać porady ekspertów. Reklama, jeżeli ma być skuteczna, musi dotrzeć do odpowiedniej liczby potencjalnych klientów, musi wzbudzić ich zainteresowanie, wywołać reakcję i doprowadzić do decyzji dokonania zakupu. Jeżeli masz jakiekolwiek wątpliwości odnośnie do tego, w jaki sposób ten cel osiągnąć, poszukaj pomocy. Procent klientów dokonujących zakupu pod wpływem reklamy może bardzo rozczarować. Są również niedrogie sposoby promocji, na przykład wzmianki w środkach masowego przekazu, jeżeli masz ku temu sposobność.

16. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/USŁUGI W ZAKRESIE EKSPORTU/IMPORTU

Jeżeli masz zamiar importować towary bądź też eksportować towary lub usługi, ważne jest, abyś orientował się w związanych z tym procedurach formalnych i zwyczajowych, a także abyś miał pewne rozeznanie w obyczajach i przyzwyczajeniach ludzi interesu z tych krajów, z którymi zamierzasz prowadzić wymianę handlową.

17. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY W ZAKRESIE FORMY PRAWNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA

Bardzo wcześnie musisz zadecydować, czy zamierzasz prowadzić firmę jednoosobową, w spółce z innymi czy też jako spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. Może będziesz musiał ponadto rozważyć, czy nie zdecydować się na franchising. W każdym przypadku ma to swoje podatkowe i prawne implikacje, powinieneś więc te zagadnienia wszechstronnie przedyskutować ze swoim księgowym. W przypadkach szczególnie złożonych może ci być potrzebna pomoc doradcy prawnego specjalizującego się w tego rodzaju sprawach.

18. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/USŁUGI W ZAKRESIE UBEZPIECZEŃ

Istnieje pewna grupa czynników ryzyka podlegających ubezpieczeniu i - stosownie do natury swojego przedsięwzięcia - powinieneś to uwzględnić. Przemyśl, czego potrzebujesz, a następnie zwróć się do licencjonowanego agenta ubezpieczeniowego, który powinien zająć się wszystkimi twoimi ogólnymi potrzebami w tym zakresie. Powinieneś również wziąć pod uwagę ubezpieczenie osobiste oraz samej spółki i osób najważniejszych w przedsiębiorstwie, a także opracować fundusz emerytalny pracowników - w tym przypadku potrzebujesz konsultacji wykwalifikowanego specjalisty od ubezpieczeń na życie.

19. ZAPEWNIJ SOBIE USŁUGI TŁUMACZY

Usługi w zakresie tłumaczeń często okazują się sprawą nie cierpiącą zwłoki, może warto więc pomyśleć o tym zawczasu. Ogólnie rzecz biorąc, chcąc uzyskać jak najlepszy efekt, powinieneś wynajmować takie osoby, dla których język, na jaki mają tłumaczyć, jest językiem rodzimym, na przykład wtedy gdy prowadzisz spotkanie w interesach albo gdy przygotowujesz korespondencję lub druki dla klientów zagranicznych.

20. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY l USŁUGI W SPRAWACH PRAWNYCH

Powinieneś zapewnić sobie porady prawne w sprawach dotyczących zawiązania spółki i zawierania kontraktów handlowych, włącznie z tymi, które odnoszą się bądź to do wyposażenia firmy, bądź to do pojazdów nabywanych w formie leasingu lub wynajmu. Powinieneś również zasięgać rady w kwestiach dotyczących sprzedaży i zwykłych zakupów. Usługi w zakresie doradztwa prawnego, jak już wcześniej wspominano, będą ci potrzebne także wtedy, gdy w grę będą wchodziły koncesje.

21. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY/USŁUGI W SPRAWACH DOTYCZĄCYCH PRAWA PATENTOWEGO, PRAW AUTORSKICH, ZNAKÓW HANDLOWYCH l USŁUGOWYCH

Wszystkie te zagadnienia są złożone i rządzą się swoimi prawami. Jeżeli więc liczysz się z tym, że w ten czy inny sposób możesz mieć z nimi do czynienia, powinieneś zwrócić się do ekspertów.

22. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY I/LUB USŁUGI W SPRAWACH WŁASNOŚCIOWYCH l LOKALOWYCH

Będziesz musiał starannie rozważyć, jakiego rodzaju status własności lokalu będzie ci potrzebny - czy go kupić, wydzierżawić czy też może wziąć w leasing. W tej sprawie powinieneś poradzić się wykwalifikowanego inspektora dobrze znającego okolicę, w której zamierzasz prowadzić swoją firmę. Znaczenie zlokalizowania działalności w optymalnym miejscu i posiadanie odpowiedniej siedziby trudno przecenić. Będziesz też musiał starannie rozważyć, w jaki sposób masz zamiar wykorzystywać zabudowania -kto będzie cię odwiedzał i dostarczał towary, a także jakiego rodzaju zaopatrzenie (w gaz, wodę, elektryczność, odprowadzenie ścieków itd.) będzie ci potrzebne.

23. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY I/LUB USŁUGI W ZAKRESIE REKRUTACJI l ZATRUDNIENIA

Biuro pośrednictwa pracy będzie w znacznej mierze służyło ci pomocą i wskazówkami. Będziesz musiał starannie rozważyć, w jaki sposób najlepiej prowadzić rekrutację i wybierać ludzi, a ponadto - zapoznać się z różnymi przepisami regulującymi sprawy zatrudniania, włącznie z tymi, które dotyczą świadczeń na rzecz Zakładu Ubezpieczeń Społecznych oraz zasad opodatkowania pracowników. Nie zapominaj, że istnieją ścisłe regulacje w zakresie godzin pracy, dyskryminacji, procedur zwalniania pracowników, umów o pracę i tak dalej.

24. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY W SPRAWACH BEZPIECZEŃSTWA l HIGIENY PRACY

Niezależnie od tego, czy w swojej firmie zatrudniasz jeszcze inne osoby, twoja działalność będzie uwarunkowana różnorodnymi uregulowaniami dotyczącymi zdrowia i bezpieczeństwa - w miejscu pracy, w zakresie dostaw towarów i świadczenia usług, a także odnoszącymi się ogólnie do społeczeństwa i ochrony środowiska. Jeżeli masz do czynienia z żywnością -nawet gdy tylko zaopatrujesz swój personel w ka-napki-musisz uwzględnić przepisy dotyczące higieny żywienia.

25. ZAPEWNIJ SOBIE POMOC W PISANIU TEKSTÓW TECHNICZNYCH

Sam możesz być ekspertem w sprawach technicznych albo mieć fachowców wśród członków swojego personelu, jednak mogą oni nie mieć uzdolnień do wyrażania w prostym języku zagadnień technicznych. Pomoc odpowiedniej osoby może się tutaj okazać bardzo cenna, na przykład przy opracowywaniu literatury promocyjnej zawierającej dane techniczne lub instrukcje obsługi dla klientów.

26. ZAPEWNIJ SOBIE PORADY I/LUB USŁUGI W SPRAWACH BRANŻOWYCH

Jeżeli nawet twoje przedsiębiorstwo osiąga bardzo dobre wyniki, to mimo wszystko warto utrzymywać kontakty z wszelkiego rodzaju firmami i organizacjami działającymi w tej samej branży. Możesz liczyć na to, że dzięki uzyskanym tam informacjom będziesz w stanie nadążyć za najnowszymi trendami na rynku, poznasz obowiązujące ceny surowców, dowiesz się, nad jakimi nowymi technologiami i materiałami prowadzi się badania, zapoznasz się z projektami ustawodawczymi i tak dalej.

27. STAŃ NA CZELE GRUPY PLANOWANIA

Jeżeli jesteś osobą odpowiedzialną za opracowanie planu nowego przedsięwzięcia lub też planu rozwoju istniejącego przedsiębiorstwa, musisz stworzyć niewielki zespół, w którego prace zaangażowane będą osoby mające ci pomagać w zarządzaniu firmą -twoi partnerzy, dyrektorzy i kierownicy. Z dotychczasowych wywodów jasno wynika, że jeśli wspomniany plan ma się opierać na solidnych podstawach, twój zespół będzie musiał korzystać z wiedzy specjalistycznej oraz informacji pochodzących z różnych źródeł.

Zarządzanie oznacza w tym kontekście dbałość o to, żeby każdy członek zespołu podzielał określoną wizję przedsięwzięcia i był rzeczywiście zainteresowany jego powodzeniem. Musisz być przygotowany na to, by wszystko to dokładnie i szczerze omówić, a także zapoznać się z wszelkimi problemami, które napotkają twoi współpracownicy, i stawić im czoło. Niczego się na tym etapie nie zyska, chowając głowę w piasek i uciekając od problemów - należy je ujawniać i rozwiązywać. Upewnij się, czy każdy członek zespołu ma dokładne pojęcie o tym, czego i w jakim terminie się od niego oczekuje. Jako swego rodzaju schemat w procesie planowania i przydzielania ludziom zadań możesz wykorzystać Zestawienie 2. Jeżeli opracowujesz taki plan samodzielnie, z pewnością będziesz od czasu do czasu odczuwał potrzebę rozmowy z kimś o tym. Istnieje sporo możliwości wyboru w zakresie doradztwa, konsultacji i szkoleń, musisz więc poszukać sobie kogoś takiego, komu będziesz mógł zaufać, kto będzie rzetelnie odpowiadał na twoje pytania i udzielał fachowych porad.

28. BĄDŹ PRZYWÓDCĄ FIRMY

Osoba stojąca na czele firmy musi mieć jej rozległą wizję, by widzieć ją jako całość i rozumieć, w jaki sposób poszczególne jej części są ze sobą powiązane. Nie ma lepszej drogi poznania owych wzajemnych powiązań niż przygotowanie biznesplanu od samego początku. Byłoby pożądane, gdybyś - oceniwszy wady i zalety przedstawionego tu „zestawu umiejętności" osobistych - podjął kroki w celu usunięcia wszelkich niedociągnięć przy najbliższej sposobności. W kolejnych akapitach rozpatrzymy pokrótce pięć najważniejszych obszarów wiedzy i umiejętności niezbędnych dla osoby stojącej na czele firmy:

• tajniki prowadzenia firmy,

• parametry ekonomiczne,

• metody marketingu i sprzedaży,

• zarządzanie finansami,

• zarządzanie zasobami ludzkimi.

29. ROZWIJAJ UMIEJĘTNOŚĆ PROWADZENIA INTERESÓW

Musisz zdobyć określony zasób wiedzy niezbędnej w twoim przedsięwzięciu, w zakresie właściwych mu narzędzi pracy, wykorzystywanych metod, wymaganych umiejętności i czynników kluczowych dla jego powodzenia. Może też okazać się potrzebny pewien zasób wiedzy na temat zwyczajów obowiązujących w danej branży - o tym, „jak to się robi". Pamiętaj, że solidna firma opiera się często na utrzymywaniu stosunków z ludźmi, a kompletna nieznajomość reguł prowadzenia interesów nie stanowi dobrej rekomendacji.

30. POZNAJ PARAMETRY EKONOMICZNE

Musisz być doskonale obeznany z rozmaitymi warunkami obowiązującymi w twojej branży, z charakterystycznymi parametrami (wielkość powierzchni magazynowej, ładowność pojazdów, obroty handlowe, czynniki warunkujące koszty, marża zysku, zasady realizowania umów, warunki udzielania kredytów). Nie jesteś zobowiązany postępować zgodnie z przyjętymi w branży zasadami, powinieneś jednak mieć bardzo dobre powody, by pójść własną drogą. Zaproponowany przez ciebie nietypowy sposób prowadzenia interesów może okazać się twoim „Bezkonkurencyjnym Atutem", swoistym wyróżnikiem w twojej niszy rynkowej - ale równie dobrze może stać się przyczyną upadku. Upewnij się, że wiesz, co robisz, zanim porwiesz się z motyką na słońce. Na pierwszy rzut oka może ci się wydawać, że z łatwością uzyskasz lepszy zwrot z inwestycji niż ktoś inny, jednak bardziej prawdopodobne jest to, że przeoczyłeś jakiś istotny czynnik.

31. PROWADŹ BADANIA MARKETINGOWE

Jeżeli nie jesteś ekspertem, będziesz potrzebował doradców. Nie pozostawiaj jednak wszystkiego fachowcom. Musisz zdobyć podstawową orientację w zakresie pewnych reguł i wiedzieć, jakie mają one zastosowanie w odniesieniu do twojego przedsięwzięcia. Musisz wiedzieć, w jaki sposób prowadzić badania swoich produktów i usług, jak prowadzić badania rynkowe, w jaki sposób docierać do informacji na temat swoich klientów, jakie pytania zadawać, jak oceniać popyt, w jaki sposób określać optymalny poziom relacji ceny/jakości/usługi, czy też jak zidentyfikować swój segment rynku. Szczegółami mogą się zajmować inni, sam musisz jednak wiedzieć dostatecznie dużo, żeby móc skutecznie sprawować kontrolę.

Powinieneś umieć przekonująco wypowiadać się na temat wyboru mediów i sposobów reklamy, rodzajów materiałów reklamowych i broszur z danymi technicznymi, metod sprzedaży, technik prowadzenia negocjacji, zarządzania promocją sprzedaży oraz roli merchandisingu.

32. KONTROLOWANIE FINANSÓW FIRMY

Musisz osiągnąć biegłość w ocenianiu kosztów, prognozowaniu i zarządzaniu przepływem gotówki, w obliczaniu zysków i strat, czytaniu bilansu, oszacowaniu alternatywnych strategii finansowych, w podejmowaniu decyzji dotyczących źródeł funduszy i ich przeznaczenia. Chodzi tu nie tyle o czystą arytmetykę, ile o zrozumienie znaczenia pewnych liczb dla przedsiębiorstwa, a także tego, jakie przedsięwziąć działania, kiedy będzie się zdawało, że liczby wskazują na niepomyślny obrót spraw. Będziesz musiał zapoznać się z niektórymi terminami, takimi jak amortyzacja, płynność i pożyczanie na stały procent. Pamiętaj, że każda liczba w twoim planie ma swoje uzasadnienie i ważniejsza jest świadomość, na czym ono polega, niż zapamiętanie konkretnej liczby. Musisz zarządzać przepływem gotówki od pierwszego dnia, w niedługim czasie bowiem - chcąc utrzymać się w interesie - będziesz musiał wykazać zysk. Umiejętność zarządzania pieniędzmi jest priorytetem.

33. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Osoba stojąca na czele firmy musi wykazać się umiejętnością efektywnego układania sobie stosunków z ludźmi: z dyrektorem banku, inspektorem podatkowym, klientami, dostawcami, doradcami, pracownikami i dyrektorami, partnerami i kierownikami. Każda z tych sytuacji wymaga pewnych umiejętności, a zbudowanie konstruktywnych stosunków często nie pozostaje bez poważnego wpływu na stan interesów. Jeśli chodzi o sprawy dotyczące pracowników, obecne regulacje prawne mają złożony charakter i są pełne pułapek dla osób nieroztropnych. Z tymi aspektami prawnymi można się uporać, jednakże w dzisiejszych czasach pracodawcy dostrzegają potrzebę zdobycia pełnego poparcia ze strony każdego pracownika, uczynienia z nich sprawnie działającego zespołu, tak by klient czuł się mile widziany i doceniany, a jakość towarów i usług zawsze była utrzymywana na wysokim poziomie. Wymaga to wrażliwego przywódcy.

Zestawienie 5. OSOBY ZAANGAŻOWANE W PROCES PLANOWANIA
Czynnik	Osoba odpowiedzialna	Członek zespołu bądź doradca	Planowany termin konsultacji	Faktyczny termin konsultacji
Prognoza sprzedaży
Produkcja
Promocja sprzedaży
Polityka zakupów
Systemy dostaw
Sprzedaż i fakturowanie
Polityka ustalania cen
Doradztwo podatkowe
Polityka zatrudniania
Bezpieczeństwo i higiena pracy
Kontrakt
Komputery

Zestawienie 6. WYMAGANA WIEDZA SPECJALISTYCZNA
Wiedza specjalistyczna	Zapotrzebowanie
Księgowość Marketing Reklama Sprzedaż Eksport/import Forma prawna firmy Ubezpieczenie -ogólne Ubezpieczenie - na życie i najważniejszych osób Tłumaczenia Doradztwo prawne Patenty, prawa autorskie, znaki handlowe Prawidłość i lokalizacja Rekrutacja i zatrudnienie Bezpieczeństwo i higiena pracy Higiena żywienia Pisanie tekstów technicznych Ochrona środowiska Zagadnienia branżowe Stosunki międzyludzkie

CZĘŚĆ III

CZYNNIKI KLUCZOWE DLA PRZEDSIĘWZIĘCIA

- Opracuj kontrolne zestawienie czynników kluczowych dla powodzenia twojego przedsięwzięcia.

- Przystąp do szczegółowego opisu przedsięwzięcia.

- Przyjrzyj się bliżej swoim potencjalnym klientom.

- Sprawdź, kim są twoi konkurenci i jakie oferuj ą towary.

- Dokonaj przeglądu otoczenia swojego interesu.

34. NADZORUJ UDZIAŁ TWOICH KOLEGÓW l DORADCÓW W PROCESIE PLANOWANIA

Skorzystaj z Zestawienia 2. Jeżeli w opracowaniu poszczególnych części planu pomagają ci inne osoby, a zapewne mają też one pewien udział w sporządzaniu szkicu tekstu, nadeszła pora rozeznać się w sytuacji i upewnić się, że każda z tych osób wie, czego się od niej oczekuje i w jakim terminie ma się z tego wywiązać.

35. SPORZĄDŹ WŁASNE ZESTAWIENIE NAJWAŻNIEJSZYCH CZYNNIKÓW

Realizacja biznesplanu zależy od właściwego zarządzania przedsiębiorstwem, przemyślanego marketingu i stabilnego zarządzania finansami. Zapoznaj się z zestawieniami przedstawionymi w kolejnych akapitach. Zredaguj własny wykaz na podstawie zaprezentowanych pomysłów - pomiń te spośród nich, które okażą się dla ciebie nieprzydatne, i dodaj wszelkie inne czynniki, które uznasz za istotne. W miarę jak plan będzie się krystalizował, zorientuj się, ile z tych kwestii możesz odhaczać jako dobrze przemyślane i sformułowane.

36. SPORZĄDŹ ZESTAWIENIA DO KONTROLI ZARZĄDZANIA

Czy ty i twój zespół kierowniczy macie motywację i odpowiednie umiejętności, żeby oferować produkty lub usługi zgodnie z twoimi wyobrażeniami? Czy ty i twój zespół kierowniczy dysponujecie wszelkimi umiejętnościami potrzebnymi do zadbania o administracyjną stronę interesu, łącznie z wszelkimi sprawami związanymi z zarządzaniem finansami? Czy twoja firma ma możliwość prowadzenia sprzedaży własnych towarów bądź usług określonej przez ciebie grupie potencjalnych klientów? Czy jesteś gotowy zmodyfikować swój biznesplan w taki sposób, by uwzględniał on rzeczywiste zapotrzebowania ludzi?

Czy jesteś przekonany, że ty i czołowi przedstawiciele twojej kadry kierowniczej będziecie potrafili jak najpełniej wykorzystać czas i umiejętności?

37. SPORZĄDŹ ZESTAWIENIA DO KONTROLI MARKETINGU

Czym charakteryzuje się produkt, który masz zamiar sprzedawać, lub usługa, którą zamierzasz świadczyć? Skąd wiesz, że ktoś będzie chciał je kupić? Jak chcesz wycenić swoje towary bądź usługi? Czy konsumenci będą skłonni tyle zapłacić? Czy jesteś pewien, że sprzedając towary i usługi po takich cenach, będziesz mógł czerpać zyski i zarządzać przepływem gotówki?

Dlaczego ktoś miałby kupować twoje towary lub usługi, a nie inne, dostępne na rynku? Czy to odpowiednia pora, by zaoferować towary bądź usługi, które masz na myśli? Czy w tym właśnie momencie konsumenci będą ich potrzebowali? Czy będziesz w stanie rozwijać swój produkt albo proponować nowe produkty wraz z rozwojem twojego rynku?

Czy rozważyłeś już, w jaki sposób będziesz reklamował lub promował swój produkt i ile to będzie kosztowało?

Czy wiesz, kim są twoi konkurenci i jakie produkty oferują?

Czy rozmawiałeś wcześniej z którymś z potencjalnych klientów na temat produktów i usług, które zamierzasz oferować?

38. SPORZĄDŹ ZESTAWIENIA DO KONTROLI FINANSÓW FIRMY

Czy twój interes będzie przynosił zysk? Czy będziesz w stanie zapłacić każdy otrzymany rachunek?

Jakie środki finansowe będą ci potrzebne, by zapewnić przedsięwzięciu powodzenie, szczególnie w początkowym okresie działalności? Czy jesteś w pełni przygotowany, by wnieść w to przedsięwzięcie swój wkład finansowy? Czy potrzebujesz kredytu opartego na rozsądnej stopie procentowej? Zostanie ci przyznany? Czy jesteś przekonany, że będziesz w stanie spłacić w rozsądnym terminie wszelkie pożyczki i płacić odsetki?

Czy już przeanalizowałeś, spisałeś i określiłeś wydatki, jakie będziesz ponosił, i kiedy zacznie pojawiać się dochód?

Czy uwzględniłeś swoje potrzeby w zakresie ubezpieczeń oraz wszelkie wymagane koncesje i pozwolenia?

Jakiego rodzaju źródeł informacji, pomocy i doradztwa będziesz potrzebował? Czy wiesz, gdzie ich szukać?

Czy natrafiłeś na jakiekolwiek problemy, z którymi nigdy dotychczas nie miałeś do czynienia?

39. UWZGLĘDNIJ W PLANIE CZYNNIKI O SPECJALNYM ZNACZENIU

Rozważ starannie, czy będą ci potrzebne jakieś specjalne koncesje bądź pozwolenia na prowadzenie działalności lub na korzystanie z zabudowań, pojazdów albo wyposażenia służącego do celów specjalnych, bądź też na przechowywanie materiałów szczególnego przeznaczenia. Czy występują jakieś czynniki specjalnego ryzyka lub szczególne rodzaje ubezpieczenia, w które będziesz musiał się zaopatrzyć? Pamiętaj, że w niektórych przypadkach ubezpieczenie jest wymagane prawem, na przykład jeżeli zatrudniasz pracowników. Załatwienie tych spraw może zabrać wiele czasu, tak więc należy uwzględnić je w planie.

40. NASZKICUJ NAJWAŻNIEJSZE CZĘŚCI PLANU

Gdy masz już pewien zasób informacji, zabierz się do wstępnego opracowania tekstu najważniejszych części planu, tak by całość zaczęła nabierać kształtu. Przejrzyj Zestawienie 1. i przekonaj się, z którymi częściami byłbyś w stanie już się uporać.

41. PRZEDSTAWWZARYSIE„PROFILDZIAŁALNOŚCI FIRMY"

Używając prostych sformułowań, wypisz istotne cechy swojego przedsięwzięcia -jakiego rodzaju towary oraz usługi będziesz oferował i komu, jakiej będą jakości, podkreśl to, co jest wyjątkowego w twoim podejściu. Jako formę dodatkowej pomocy wykorzystaj Zestawienie 3. z części I. Takie sprawozdanie pomoże tobie i twoim kolegom skoncentrować się na najważniejszych elementach przedsięwzięcia.

42. PRZEJRZYJ SWOJĄ KONCEPCJĘ PROWADZENIA FIRMY

Wykorzystując szkic dotyczący „Profilu działalności firmy", pozostałe części, które już w zarysie opracowałeś, a także wszelkie dotychczas zebrane przez ciebie dane - dokonaj przeglądu swoich wcześniejszych odpowiedzi na zagadnienia poruszone uprzednio w zestawieniach dotyczących kontroli zarządzania, marketingu i finansów. Czy potrafisz udzielić odpowiedzi lepszych niż poprzednio?

43. OPRACUJ BARDZIEJ SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDSIĘWZIĘCIA

Skorzystaj z omówienia kwestii związanych z „pobieżnym przeglądem". Sprawozdanie dotyczące koncepq'i prowadzenia firmy musisz teraz opracować o wiele bardziej szczegółowo, opisując swoich klientów, konkretne produkty i usługi, jakie będziesz oferował, w jaki sposób masz zamiar docierać do swoich klientów, a także - jak będziesz prowadził sprzedaż, w jaki sposób będziesz zabiegał o potrzebne materiały i dostarczał swoje produkty i usługi. Wszystkie te czynniki trzeba będzie określić dokładniej, korzystając z opisanego poniżej sposobu.

44. OPRACUJ PLAN DOKSZTAŁCANIA

Sprawdź, czy dysponujesz umiejętnościami i wiedzą, potrzebnymi dla prowadzenia twojej firmy. Zadbaj o ich odpowiedni poziom, by stanowiły dla ciebie wsparcie w twoich przedsięwzięciach. Dobór członków zespołu ze względu na ich umiejętności będzie uzależniony od tego, jakie w danej chwili dostrzegasz potrzeby związane z rozwojem firmy. Niewykluczone, że sam posiadasz wszystkie potrzebne umiejętności, jest to jednak mało prawdopodobne. Kto wobec tego będzie „źródłem" dodatkowej wiedzy, której będziesz potrzebował? Czy zamierzasz polegać na doradcach z zewnątrz? Czy masz w swojej firmie kolegów (na przykład wśród wspólników, dyrektorów, wyższej kadry kierowniczej) posiadających wymagane umiejętności? Pracownicy zatrudnieni w niektórych przedsiębiorstwach muszą mieć odpowiednie kwalifikacje do wykonywania pewnych zadań, na przykład w zakresie obsługi podnośników widłowych, nadzorowania bazy transportu, prowadzenia toru wyścigowego, lotniska, biura zatrudnienia czy doradztwa inwestycyjnego.

Podsumuj swoje postanowienia w formie sprawozdania „pracownicy", określając w nim bardziej szczegółowo, jakie masz plany w zakresie szkolenia lub rozwoju osobistego, kolegów - członków wyższej kadry kierowniczej oraz swoich pracowników. Jako zestawienie kontrolne wykorzystaj Zestawienie 6. -Wymagana wiedza specjalistyczna.

45. SKONCENTRUJ SIĘ NA KLIENTACH

Przeprowadź staranne badania swoich potencjalnych klientów. Zbadaj ich potrzeby za pomocą wszelkich narzędzi, którymi dysponujesz. O klientach musisz wiedzieć wszystko, aby twoje działania w zakresie reklamy i sprzedaży osiągnęły swój cel. Zidentyfikuj swój „segment rynku", a na tej podstawie - „niszę rynkową".

Będziesz musiał gromadzić informacje na temat swojego wycinka rynku, żeby móc dokładniej skoncentrować się na uprzywilejowanych klientach. Pamiętaj, że decyzja o tym, czy kupować - albo nie kupować - jest w każdym przypadku podejmowana przez jedną bądź kilka osób, a nie przez bezduszne spółki czy korporacje. Nieustannie zadawaj sobie pytanie: „Dlaczego ci ludzie mieliby kupować u mnie?" Jeżeli twoimi potencjalnymi klientami są konsumenci indywidualni, będziesz musiał rozważyć, co ich charakteryzuje, gdzie mieszkają, jakie mają zainteresowania, jakie czasopisma czytają, w jaki sposób spędzają czas wolny, jaką część dochodu netto (po opłaceniu podatku i ubezpieczenia) musieliby wydać na oferowane przez ciebie produkty i usługi. W jaki sposób dokonują zakupu tego rodzaju rzeczy -w sklepach, poprzez zamówienia realizowane za pośrednictwem poczty? Czy takie decyzje są starannie przemyślane, czy też podejmowane wyłącznie pod wpływem impulsu? Czy ludzie ci kupują rzeczy tego rodzaju rzadko czy często? Jak często - codziennie, co tydzień, raz na miesiąc?

Jeżeli twoimi potencjalnymi klientami są konsumenci zbiorowi: firmy, agendy rządowe lub władze lokalne - jakie są ich obecne źródła zaopatrzenia? Co im oferują aktualni dostawcy - w zakresie produktów, usług, obsługi posprzedażnej, częstotliwości dostaw, finansowania? Jakie obowiązują u nich zasady dokonywania zakupów? Czy każdy z nich ma własny dział zaopatrzenia? Kto podejmuje decyzje w sprawie zakupu tego rodzaju produktów lub usług, jakie oferujesz? W grę może wchodzić więcej niż jedna osoba. Kto ma wpływ na osoby podejmujące decyzje? Jakimi kierują się kryteriami przy wyborze dostawcy? Czy istnieją jakieś uwarunkowania -na przykład czy wymagają spełnienia określonych standardów technicznych albo jakościowych?

46. DOKONAJ SEGMENTACJI SWOJEGO RYNKU

Analizę dotyczącą swojego rynku musisz opracować w kilku punktach. Są one przeważnie następujące:

- sporządzenie wykazu obszarów geograficznych, w których będziesz zabiegał o kontakty handlowe z klientami, tj. objęcie zasięgiem działalności własnego miasta lub województwa, kraju bądź kontynentu, a nawet całego świata, a następnie odnotowanie liczby spodziewanych klientów w danym obszarze;

- sporządzenie wykazu zawierającego charakterystykę i opis potrzeb ludzi, którzy prawdopodobnie będą od ciebie kupować (jeśli sprzedajesz konsumentom indywidualnym), albo wykazu spraw będących przedmiotem szczególnego zainteresowania tych osób, które same podejmują decyzje o dokonaniu zakupu na potrzeby różnych organizacji bądź też mają na nie wpływ;

- sporządzenie wykazu wymagań i kwestii mogących zainteresować wszelkich pośredników, z którymi będziesz miał do czynienia (np. dystrybutorów, agentów, hurtowników), oraz scharakteryzowania tych spośród nich, którzy według wszelkiego prawdopodobieństwa będą handlować twoimi towarami i usługami;

- sporządzenie wykazu zawierającego charakterystykę tych instytucji, z którymi chcesz prowadzić interesy - ich liczbę, wielkość, osoby podejmujące najważniejsze decyzje, politykę dokonywania zakupów, zdolność płatniczą i tak dalej.

Nie zapominaj, że jeżeli prowadzisz interesy przez pośredników, musisz zaspokoić ich uzasadnione potrzeby, jak również wymagania twoich klientów docelowych. Prowadząc transakcje z różnymi instytucjami, będziesz musiał wziąć pod uwagę osoby, które mają wpływ na decyzje o dokonywaniu zakupów, zastanowić się, co jest przedmiotem ich szczególnego zainteresowania, a ponadto w jaki sposób do nich dotrzeć i zarazem przekonać, że oferowane przez ciebie produkty i usługi rzeczywiście będą odpowiadały ich potrzebom. Oznacza to, że twoi współpracownicy niejednokrotnie będą musieli nawiązywać kontakty z więcej niż jedną osobą w danej organizacji, a przedmiotem zainteresowania poszczególnych osób będą odmienne zagadnienia, na przykład dla zaopatrzeniowca ważna będzie jakość i siła nabywcza pieniądza, a dla kierownika ds. technicznych -funkcjonowanie urządzenia, dokładnie odpowiadające jego oczekiwaniom. Opracowując swoją strategię marketingu i sprzedaży, będziesz musiał wziąć pod uwagę tego rodzaju czynniki.

47. NASTAW SIĘ NA SWOJĄ NISZĘ RYNKOWĄ

Oferowanie szerokiego asortymentu towarów i usług dla wielu konsumentów to kusząca perspektywa. Jednak takie podejście prowadzi, najogólniej rzecz biorąc, do chaosu i niewydolności. Każdy dodatkowy rodzaj produktu oraz każdy klient o odmiennych upodobaniach bardziej nadweręża twoje zasoby -pod względem zarządzania, czasu i wysiłku, z powodu konieczności oferowania różnorodnych produktów i licznych kontaktów, jakie będziesz musiał utrzymywać, oraz konieczności wykorzystywania dla potrzeb reklamy rozmaitych mediów. W rzeczywistości musisz skoncentrować się bądź na niedużym asortymencie produktów, bądź na wąskim kręgu klientów. Zidentyfikowanie takiej „niszy" na rynku oraz świadomość przyczyn twojej szczególnej przewagi jest kluczem do opracowania koncepcji rokującej powodzenie w interesach.

48. POZNAJ KONKURENTÓW

Co właściwie wiesz o swoich obecnych i potencjalnych konkurentach? Jakie produkty i usługi oferują twoim potencjalnym klientom? Czym wyróżniają się ich produkty i usługi, że przyciągają stałych klientów? Czy pracują nad nowymi pomysłami, o których powinieneś wiedzieć? Jaki jest ich wizerunek na rynku w porównaniu z twoim?

49. OKREŚL CHARAKTERYSTYCZNE CECHY SWOICH PRODUKTÓW I USŁUG

Opracowując swoje produkty i usługi, bierz pod uwagę informacje o swoich potencjalnych klientach, a także konkurentach, oraz to, w jaki sposób klienci postrzegają ich towary. Analizowanie tych czynników pomoże ci zdefiniować cechy odróżniające twoją firmę od innych w taki sposób, który zadowoli twoich klientów i zapewni powodzenie w interesach. Zadbaj o to, by nie „przeładować" swoich produktów i usług właściwościami, których klienci ani nie chcą, ani nie potrzebują, czy też nie odniosą z nich żadnej korzyści. Wszystko to podniesie cenę, a nie atrakcyjność produktu. Robienie dobrych interesów zaś polega na gwarantowaniu ludziom takich korzyści, jakich oczekują.

Może się okazać, że oferujesz produkt lub usługę, jakich nigdy dotąd klientom nie proponowano. W związku z tym musisz wypracować sobie jakiś pogląd na temat atrakcyjności swojej oferty. Porozmawiaj ze specjalistami, którzy ci doradzą. W większości przypadków przed podjęciem inwestycji na dużą skalę niezbędne okazują się kontrolowane symulacje.

50. POZNAJ OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Dokonaj przeglądu warunków prowadzenia działalności gospodarczej w twojej branży i wszelkich istotnych czynników zewnętrznych. Weź pod uwagę rozmaite okoliczności polityczne i dotyczące ustawodawstwa, które mogłyby mieć wpływ na twoje przedsięwzięcie - na przykład wielkość przedsiębiorstwa, wysokość stóp procentowych, kursy wymiany walut, nowe zasady uzyskiwania pozwoleń, nowe standardy produktów i usług. Czy występują jakiekolwiek czynniki natury ekonomicznej, społecznej albo technicznej, które należy wziąć pod uwagę? Warto zadać sobie trud i przeanalizować te cztery czynniki na poziomie szczegółowości odpowiednim dla twojego przedsięwzięcia. W kolejnych akapitach podano przykłady pytań, które pomogą ci taką analizę przeprowadzić. Rozważ każde z nich i zastanów się, czy omawiane zagadnienia dotyczą twojej działalności, a jeśli tak, to jaki wpływ będą wywierać na twoją firmę i w jaki sposób zamierzasz na to zareagować (zobacz Zestawienie 7.).

51. CZYNNIKI POLITYCZNE

Jakie jest obecne nastawienie rządu wobec działalności gospodarczej? Jak zapatrują się na nią w Unii Europejskiej? Jakie przewidujesz zmiany, które mogą wpłynąć na twoje interesy? Na przykład, czy można się spodziewać nowych inicjatyw ustawodawczych w zakresie ochrony zdrowia i bezpieczeństwa, dyskryminacji rasowej, zapewnienia równych możliwości, praw konsumentów lub ochrony środowiska, a także podatków?

52. CZYNNIKI EKONOMICZNE

Jakich zmian cen można oczekiwać - szczególnie w związku z twoimi potrzebami zaopatrzeniowymi? Co może się zdarzyć z kursami walutowymi, stopą procentową, poziomem inflacji? Kto obecnie dysponuje siłą nabywczą, jeśli chodzi o wydatki na artykuły inne niż pierwszej potrzeby? Czy są to młodzi ludzie czy też ludzie starsi, dobrze sytuowani? Czy wymagania stawiane tego rodzaju towarom i usługom, jakie oferujesz, rosną czy maleją?

53. CZYNNIKI SPOŁECZNE

Czynniki społeczne musisz uwzględniać w związku z ich wpływem na twoich klientów, mogą one jednak mieć znaczenie również wtedy, gdy chcesz zatrudnić pracowników. Jakie są obecnie oczekiwania w takich kwestiach jak udział w podejmowaniu decyzji, warunki w miejscu pracy, spędzanie czasu wolnego? Jakie odzwierciedlenie znajdują zmieniające się wzorce konsumpcji w wydatkach gospodarstw domowych? Jaki wpływ na twoje interesy wywiera struktura gospodarstw domowych (np. jeśli jedno z rodziców pracuje lub też jeśli oboje rodzice pracują)? Jakie są oczekiwania ludzi w zakresie ochrony środowiska, nasilenia hałasu i innych niedogodności? Czynniki tego rodzaju mogą mieć wpływ na koszty pracy, oczekiwania pracowników i dostawców, a także na potrzeby twoich klientów.

54. CZYNNIKI TECHNICZNE

W jaki sposób postęp techniczny zmieni charakter twojego przedsięwzięcia? Jaki jest wpływ zmodernizowanych systemów łączności i zmieniających się praktyk w bankowości? Wykorzystywanie nowych technologii w dziedzinie łączności i transferu pieniędzy w połączeniu z jakimikolwiek zmianami technologii w twojej branży musisz uwzględnić w procesie planowania. Czy w dziedzinie technologii dokonuje się jakiś wyraźny postęp, który mógłby zmienić charakter twoich produktów bądź usług?

Zestawienie 7. ROZPOZNANIE OTOCZENIA
CZYNNIKI	MOŻLIWY WPŁYW	ODPOWIEDŹ
Polityczne
Ekonomiczne
Społeczne
Techniczne

CZĘŚĆ IV

PODSTAWOWE OSZACOWANIE

- Zastanów się nad sposobem pozycjonowania swoich towarów i usług.

- Określ, jakich cen będziesz żądał, oceń koszty i przewidywany zysk.

- Przemyśl lokalizację swojej firmy.

- W jaki sposób będziesz się reklamował, sprzedawał i otrzymywał płatności za swoje towary i usługi?

- Oceń, co możesz sprzedać, i ustal cele sprzedaży.

55. POZYCJONOWANIE PRODUKTÓW l USŁUG

Wszyscy dobrze wiemy, że poziom wielu oferowanych produktów i usług, w zależności od stopnia ich skomplikowania, może być zróżnicowany - chusteczki do nosa czy długopisy można wytwarzać z niedrogich materiałów i sprzedawać hurtowo po niskich cenach bądź też - nadzwyczajnie zdobione, kunsztownie i z pieczołowitością wykonane - oferować jako przedmiot prestiżowy, wymagający wysokiej ceny. Musisz podjąć decyzję, jaki ma być charakter twoich produktów i usług w tym sensie, jaki mamy na myśli, mówiąc o „kreowaniu wizerunku danego produktu" (zobacz Zestawienie 8.).

56. ZASTANÓW SIĘ NAD POZIOMEM CEN

Musisz ustalić pewien poziom cen, aby móc wykonać dalsze obliczenia, może się jednak okazać, że po dokonaniu obliczeń ceny te będzie trzeba skalkulować ponownie. Może się wydawać, że relacja cen kosztów ponoszonych w związku z dostarczaniem towarów i usług pozostaje prostą zależnością, lecz w praktyce tak nie jest. Dzieje się tak, ponieważ w rzeczywistości koszt jednostkowy jest uzależniony od ilości sprzedanej (nie zaś - w przypadku produktów - od ilości wytworzonej).

Jeżeli prowadzisz przedsiębiorstwo realizujące kontrakty poprzez składanie ofert przetargowych, to w swojej kalkulacji cen musisz oprzeć się na takim sposobie rozliczania, w którym nabywca ponosi koszt plus prowizję - rozważywszy starannie i uwzględniwszy w pełni wymagania klienta, szczególnie w zakresie jakości usług i ceny, jaką będzie skłonny zapłacić. Innymi słowy, będziesz musiał określić, jakie są potrzeby klienta, zastanowić się, w jaki sposób je zaspokoić, skalkulować, ile to będzie kosztowało, po czym dodać marżę zysku. Prawdę powiedziawszy, nie jest to zbyt przydatna metoda, kiedy próbuje się prognozować dochody. Jedyne, co można zrobić w takich przypadkach, to jak najlepiej oszacować koszt realizacji przewidywanych kontraktów i wysokość wynagrodzenia, jakie będziesz w stanie uzyskać. W przypadku większości przedsięwzięć sposób rozliczeń, w którym nabywca ponosi koszt plus prowizję sprzedającego - rj. skalkulowanie jednostkowego kosztu produktu lub świadczonej usługi i posłużenie się tym oraz marżą zysku do ustalenia ceny - ma sporo wad. Zwykłe metoda ta okazuje się nieodpowiednia i nie należy z niej korzystać. Na przykład w przedsiębiorstwach produkcyjnych występuje problem stałych kosztów operacyjnych. Stosowanie powyższej metody staje się jeszcze bardziej problematyczne, kiedy przy użyciu tych samych maszyn i wykorzystaniu tych samych ludzi wytwarza się całą gamę produktów. Przy zastosowaniu takiej procedury alokacja stałych kosztów operacyjnych przedsiębiorstwa jest uzależniona od prognozy sprzedaży. Alternatywne podejście polegałoby na wydzieleniu stałego kosztu operacyjnego, obliczeniu zysku brutto dla każdego produktu, a następnie potraktowaniu tego jako elementu relacji stałych kosztów operacyjnych i zysku.

Zyskowność przedsięwzięcia kalkuluje się następnie jako sumę zysku brutto od każdego rodzaju „asortymentu" (rj. poszczególnego typu produktu bądź usługi) pomniejszonego o koszty stałe. Proste obliczenie pozwoli wykazać, że jeśli tylko potrafisz utrzymać swoje stałe koszty operacyjne na tym samym poziomie, to koszt jednostkowy zmniejszy się wraz ze zwiększeniem liczby oferowanego i sprzedane-g o asortymentu. Ta sama podstawowa zasada ma zastosowanie w przypadku usług, przyjąwszy, że zarobki czy też pobory pracowników wykonujących usługę muszą zostać opłacone, niezależnie od liczby roboczogodzin, za które dostaniemy zapłatę. Nie ulega wątpliwości, że przychodzi taki moment, kiedy to wraz ze wzrostem sprzedaży muszą rosnąć stałe koszty operacyjne, a wtedy trzeba będzie oszacować je na nowo.

Najważniejszym problemem związanym ze stosowaniem metody stałych kosztów operacyjnych jest to, że klienci płacą za korzyści, jakie w swoim mniemaniu otrzymują, a nie za poniesione przez ciebie nakłady. Będą więc porównywali cenę i jakość, aby móc ocenić, czy za swoje pieniądze dostają to, czego pragną. Innymi słowy, twoja cena powinna być określona na podstawie tego, co rynek będzie w stanie zaakceptować, nie zaś na podstawie poniesionych przez ciebie kosztów. Uwydatnia to potrzebę przeprowadzenia gruntownych badań rynkowych. Jak już wcześniej zauważono, chcąc osiągać zyski, musisz wytwarzać swoje towary i dostarczać usługi poniżej tej ceny. To właśnie na tej podstawie powinieneś w każdym przypadku klasyfikować swoje produkty i usługi oraz ceny, jakich będziesz żądał. Mogą się pojawić okoliczności, w których będziesz mógł zażądać o wiele więcej niż wynoszą twoje koszty, jest jednak mało prawdopodobne, by taka sytuacja miała się utrzymywać: sprzedawaj po takiej cenie, dopóki możesz, ponieważ w późniejszym okresie będziesz musiał sprzedawać ten sam produkt po cenie, która z ledwością pozwoli na pokrycie poniesionych kosztów. Niemniej jeżeli chcesz się utrzymać w interesie, powinieneś unikać jakichkolwiek działań, które zakrawają na próby oszukiwania klientów czy oferowania im kiepskiej transakcji. Może się zdarzyć, że zechcesz zaoferować dany produkt bądź usługę poniżej kosztów - na przykład chcąc zdobyć fundusze na założenie nowej firmy lub też chcąc zachęcić klientów i skłonić ich do wypróbowania twoich towarów i usług. Upewnij się, czy zanotowałeś swoje zamiary i czy ująłeś w biznesplanie objaśnienia dotyczące podstawowej polityki cenowej oraz metody kalkulowania cen.

57. OSZACUJ WSTĘPNIE KOSZTY, CENY l ZYSK

Bardziej szczegółowe wyjaśnienie czynników, jakie tu wchodzą w grę, zostało przedstawione w części V. Na tym etapie, chcąc przetestować swoje pomysły, oszacuj w przybliżeniu najważniejsze czynniki. Wychodząc od prowizorycznego określenia struktury cen i szacunków w zakresie sprzedaży, opracuj prognozę zysków, jakich spodziewasz się w pierwszym roku działalności.

Przyjrzy się Zestawieniu 9. W pierwszej kolejności sporządź wykaz swoich produktów i usług, w każdym przypadku oszacuj dochody, jakie mają być generowane w ciągu tego roku (wielkość obrotów x ceny). Następnie odejmuj poniesione koszty zmienne - tj. wszelkie poniesione koszty, charakterystyczne dla danego produktu lub usługi (na przykład jeżeli jesteś kupcem detalicznym - koszty nabycia sprzedanych przez ciebie artykułów). Uzyskana suma stanowi zysk brutto obliczony dla każdego asortymentu produktów bądź usług. Podsumuj zysk brutto każdego asortymentu, po czym potrać stałe koszty operacyjne - otrzymasz wielkość zysku netto, jaki przynosi twój interes.

Kiedy zabierzesz się do sporządzenia wspomnianych kalkulacji w sposób bardziej szczegółowy, będziesz musiał uwzględnić jeszcze inne czynniki, na przykład dochody z innych źródeł, takie jak odsetki od depozytów bankowych, a także zyski ze sprzedaży aktywów firmy.

58. OKREŚL ZWIĄZANE Z PRZEDSIĘWZIĘCIEM CZYNNIKI RYZYKA

Uzbrojony w tego rodzaju dane możesz przeprowadzić obliczenia określające poziom ryzyka - na przykład jeżeli sprzedaż spadnie poniżej oczekiwanego poziomu lub wzrośnie cena niezbędnych surowców. Zestawienie 10. pokazuje, jak można to zrobić w prosty sposób. W pierwszej kolumnie przedstaw liczbowo wielkość dochodu, jaki spodziewasz się uzyskać ze sprzedaży, kiedy jej poziom - gdyby tak miało się zdarzyć -jest „skromny" (tj. najniższy poziom sprzedaży, jakiego możesz oczekiwać); następnie - taki, jakiego masz uzasadnione podstawy oczekiwać; w kolejnej - powyżej oczekiwań, a w ostatniej - bardzo wysoki poziom sprzedaży. W drugim rzędzie zestawienia oszacuj koszty zmienne, tj. ponoszony przez twoją firmę koszt sprzedaży poszczególnych rodzajów asortymentu. W trzecim rzędzie możesz oszacować zysk brutto, a po potrąceniu kosztów stałych (czwarty rząd) możesz ocenić poziom zysku w zestawieniu z różnymi poziomami sprzedaży, łącznie z finansowym ryzykiem związanym z niską sprzedażą. Takie samo podejście można zastosować w ocenie innych czynników, choćby zwiększania się kosztów jednostkowych lub kosztów stałych. (Możesz również wykorzystać to podejście do prognozowania działalności w okolicznościach, gdy mimo poniesionych nakładów na stałe koszty operacyjne bardziej pożądane może się okazać kontynuowanie przedsięwzięcia, nawet jeśli przynosi ono straty, ponieważ strata byłaby jeszcze większa, gdyby projekt został zarzucony - na przykład wtedy, gdy już wcześniej poniesiono wysokie nakłady na reklamę.)

59. PRZEANALIZUJ SWOJĄ STRATEGIĘ CENOWĄ

Może się okazać, że po tych obliczeniach będziesz zmuszony zrewidować swoją politykę cenową. Pamiętaj, że niezależnie od tego, jakie są twoje koszty, nie możesz żądać więcej, niż odbiorcy będą w stanie znieść, zadbaj jednak o to, by cena przyniosła ci odpowiedni zwrot poniesionych nakładów. Zastanów się nad wszelkimi zasadami udzielania rabatów, jakimi masz zamiar się kierować (na przykład przy zakupach hurtowych lub też za natychmiastowe płatności). Czy twoja charakterystyka relacji ceny/jakości będzie spójna z twoją specjalną niszą w rynku?

60. SPRECYZUJ SWOJE POTRZEBY LOKALOWE

Określ kryteria, które pozwolą ci ocenić lokalizację i przeznaczenie zabudowań potrzebnych w twoim przedsięwzięciu. Do jakich celów masz zamiar wykorzystywać te zabudowania? Co przyniesie korzyści: zlokalizowanie zakładu produkcyjnego bliżej dostawców czy bliżej klientów? Czy twój sklep powinien znajdować się pośród innych podobnych sklepów (na przykład z antykami) czy raczej w pewnej odległości od konkurentów? Czy twoja firma powinna być łatwo dostępna dla osób składających wizytę osobiście, czy też cała twoja sprzedaż odbywa się przez telefon, korespondencyjnie lub poprzez wizyty u klientów?

Gdzie będzie się mieściła siedziba firmy? Czy możesz uzyskać stosowne zezwolenia na budowę? Czy przewidywane koszty odpowiadają dotychczasowym założeniom twojego biznesplanu? Czy w pełni uwzględniłeś prawdopodobne zmiany czynszu, a także wielkości firmy? Jakie udogodnienia i usługi będą ci potrzebne (elektryczność, gaz, woda, kanalizacja itp.) Jakie pojazdy będą musiały wjeżdżać na teren twojej firmy, aby zaparkować bądź rozładować wyposażenie lub materiały? Ilu ludzi zamierzasz zatrudnić, gdzie będą pracowali, jakie warunki będą dla nich odpowiednie, żeby ich przyciągnąć i zatrzymać? Czy lokale będą dzierżawione, wzięte w leasing, czy nabyte na własność? Wiąże się z tym przeważnie wiele spraw natury technicznej, byłoby więc rozsądnie zasięgnąć porady. Zagadnienia, o jakich tu mowa, sformułuj na piśmie.

61. OPRACUJ PROGNOZĘ WIELKOŚCI SPRZEDAŻY l OKREŚL SWOJE ZAMIERZENIA HANDLOWE

Musisz teraz zebrać swoje wcześniejsze, przybliżone oceny i zastanowić się, jakie wielkości wykorzystasz do szczegółowych obliczeń prowadzonych z miesiąca na miesiąc w pierwszym roku działalności, a w ciągu następnych dwóch lat - z kwartału na kwartał. Sformułowanie takich szczegółowych prognoz może się wydawać niemożliwe, lecz bez nich nie ma biznesplanu. Jest mało prawdopodobne, żeby twoje przewidywania miały się ziścić co do joty, na nich jednak opiera się proces planowania, a później kontrola sprawności działania twojej firmy. Po stworzeniu prognozy wielkości sprzedaży - najlepszej, na jaką było cię stać - uzyskane dane liczbowe stają się twoimi celami handlowymi. Do zarejestrowania swoich wyników wykorzystaj tabelę opartą na Zestawieniu 11.

62. OPRACUJ PROGNOZĘ WPŁYWÓW ZE SPRZEDAŻY

Polega to po prostu na zestawieniu własnej prognozy sprzedaży z polityką cenową w okresie trzyletnim. Są dwa sposoby podejścia do inflacji. Pierwszy polega na tworzeniu planu przy uwzględnieniu obecnych cen, z całkowitym pominięciem poziomu inflacji. Kiedy w kolejnym roku będziesz aktualizował i realizował ten plan, możesz posłużyć się kosztami i cenami ustalonymi na rok następny. Alternatywnie możesz ocenić, jakiego wzrostu kosztów oczekujesz i - dostosowując się do tego - w jakim zakresie zamierzasz skorygować ceny w drugim i trzecim roku swojej działalności. Opracowując prognozę przychodów ze sprzedaży, musisz wziąć pod uwagę, w jakim czasie klienci dokonają zapłaty. Całkowita wielkość sprzedaży w danym okresie jest wskaźnikiem służącym do obliczenia dochodu wytworzonego oraz relacji zysków i strat. Jednakże dochód (tj. gotówka napływająca do firmy) jest uzależniony od tego, jak szybko konsumenci będą dokonywali płatności. Zadbaj o wyszczególnienie, kiedy - według twoich oczekiwań - gotówka faktycznie wpłynie na konto bankowe. Wskazówką do zapisania twoich oszacowań będzie Zestawienie 12.

63. USTAL SWOJĄ STRATEGIĘ REKLAMOWĄ

Podjąwszy już wcześniej decyzję odnośnie sposobu docierania do klientów i wzbudzenia ich zainteresowania, musisz obecnie bardziej szczegółowo rozważyć koszty z tym związane, a także przewidywane terminy zamieszczania ogłoszeń, organizowania wysyłki ulotek i materiałów reklamowych i tak dalej. Prowadź zapiski, odnotowując, kiedy będzie wymagana zapłata za twoje przedsięwzięcia reklamowe -co miesiąc w pierwszym roku, a następnie - w zestawieniu kwartalnym. Jeżeli masz zamiar reklamować się poprzez udział w targach, ustal, kiedy pojawią się związane z tym koszty.

64. OPISZ, W JAKI SPOSÓB ZAMIERZASZ PRZEŁOŻYĆ ZAINTERESOWANIE KONSUMENTÓW NA SPRZEDAŻ

Jacy ludzie będą sprzedawali twoje produkty i usługi? Jakimi metodami będą się posługiwali, żeby dobić targu? Jakiego rodzaju działania wspierające będą podejmowane - pakowanie i wysyłka towarów, rejestrowanie sprzedaży i zwrotu poniesionych nakładów, przygotowanie specyfikacji wysyłkowej, faktur i not kredytowych, odpowiadanie na pytania itd.? Opracuj zarys wszelkich działań tego rodzaju i wykaż, jakie będzie źródło pokrycia ich kosztów. Warto powtórzyć stare porzekadło: sprzedaż została dokonana dopiero wtedy, kiedy otrzymałeś pieniądze!

65. OPRACUJ SYSTEM KONTROLI SPRZEDAŻY NA KREDYT

Jeżeli sprzedajesz towary albo usługi na kredyt, będziesz musiał wprowadzić system kontroli płatności i monitowania niezapłaconych rachunków. Zaprowadź ich rejestr, a także wszelkich kosztów towarzyszących. Jeżeli zdecydujesz się korzystać z faktoringu, może to polepszyć przepływ gotówki -choć kosztem zyskowności, co będziesz musiał wziąć pod uwagę przy ustalaniu swojej polityki cenowej.

Zestawienie 8. POZYCJONOWANIE PRODUKTÓW I USŁUG
	NISKA CENA	ŚREDNIA CENA	WYSOKA CENA
WYSOKA JAKOŚĆ			Wysokiej jakości towary i usługi mogą być w cenie i pozwalać na wysoką marżę zysku, ale należy oczekiwać skromnego poziomu sprzedaży.
UMIARKOWANA JAKOŚĆ		Produkt i usługi skromnej, choć dobrej jakości, mieszczące się w średnim zakresie cen, mogą generować duże zyski.
NISKA JAKOŚĆ	Niedrogie produkty i usługi mają swoje miejsce na rynku: marże zysku mogą być niskie, co oznacza, że dla powodzenia firmy niezbędne są duże obroty.

Zestawienie 9. PRZEWIDYWANE ZYSKI - WSTĘPNE OSZACOWANIE
Wykaz produktów i/lub usług	Spodziewana wartość sprzedaży w latach	Oczekiwany dochód wytworzony, przybliżona liczba sprzedanych jednostek x cena	Poniesione koszty zmienne, liczba sprzedanych jednostek x koszt zmienny/daną jednostkę	Zysk brutto dla każdegoasortymentu w pierwszym roku
A.
B.
C.
D.
ZYSK BRUTTO OGÓŁEM
Dany poziom sprzedaży można osiągnąć nawet wtedy, gdy stałe koszty operacyjne trzeba zwiększyć. Minus stałe koszty operacyjne
Zysk/strata ogółem

Zestawienie 10. OSZACOWANIE RYZYKA
	NISKA SPRZEDAŻ	SPRZEDAŻ OCZEKIWANA	WYSOKA SPRZEDAŻ	BARDZO WYSOKA SPRZEDAŻ
1. Wyznaczona cena x sprzedana ilość
2. Koszty/jednostka x sprzedana liczba (koszty zmienne)
3. Zysk brutto = (cena jednostkowa - koszt jednostkowy) x wartość obrotów
4. Koszty stałe
5. Zysk netto (zysk brutto minus koszty stałe)

Zestawienie 11. PROGNOZA SPRZEDAŻY
Cena jednostkowa	Pozycja	A	B	C	D	E
	Rok 1	miesiąc SPRZEDAŻ W JEDNOSTKACH
		1
		2
		3
		4
		5
		6
		7
		8
		9
		10
		11
		12
		kwartał
	Rok 2	1
		2
		3
		4
	Rok 3	1
		2
		3
		4

Zestawienie 12. PROGNOZA WPŁYWÓW ZE SPRZEDAŻY
Pozycja
				A	B	C	D	E
	miesiąc
Rok 1	1
		2
		3
		4
		5
		6
		7
		8
		9
		10
		11
		12
		kwartał
	RRok 2	1
		2
		3
		4
	Rok 3	1
		2
		3
		4

CZĘŚĆ V NIEZBĘDNE OBLICZENIA

- Pora przystąpić do wykonania poważniejszych obliczeń.

- Oceń zapotrzebowanie na kapitał i gotówkę.

- Oceń swoje koszty stałe i zmienne.

- Opracuj prognozę zysków i strat oraz prognozę przepływu gotówki.

66. OSZACUJ SWOJE NAKŁADY KAPITAŁOWE

Co i kiedy będziesz musiał kupić? Jaki będzie koszt każdego ze składników majątkowych i jaki będzie okres jego użytkowania? Informacje tego rodzaju będą ci potrzebne zarówno do skalkulowania przepływu gotówki, jak i do obliczenia rachunku zysków i strat. Ponadto będą one potrzebne do oszacowania zapotrzebowania na gotówkę i do sporządzenia preliminarza budżetowego. Zobacz Zestawienie 13. Opracowując tę tabelę, przyjęto założenie, że poszczególne składniki majątkowe będziesz nabywał oddzielnie. Jeśli owe składniki zamierzasz kupować w leasingu lub na raty, powinieneś je wyszczególnić w ogólnym zestawieniu stałych kosztów operacyjnych. Do tego zestawienia włącz wszelkie koszty ubezpieczeń majątkowych oraz koszt podobnych pozycji, na przykład zaliczek na poczet tych składników, które mają zostać kupione na raty.

Nie jest konieczne, aby w planie obejmującym pierwsze trzy lata działalności określać terminy niezbędnej wymiany składników, przyda się to jednak przy opracowaniu późniejszych planów, wydatki tego rodzaju bowiem będziesz musiał uwzględnić w długoterminowej prognozie przepływu gotówki oraz w swojej strategii inwestycyjnej.

67. OBLICZ AMORTYZACJĘ SKŁADNIKÓW MAJĄTKOWYCH

Podejmij decyzję co do swojej polityki amortyzacji poszczególnych składników (budynków, instalacji i urządzeń, zakładu produkcyjnego, komputerów, środków transportu oraz wszelkiego innego wyposażenia). Powinieneś określić czas użytkowania każdego składnika majątkowego i zastanowić się, czy chcesz obniżać ich wartość, stosując metodę liniową, czy też metodę degresywną, polegającą na odpisie rocznej wartości (patrz niżej). Wykorzystaj te dane do opracowania szkicu bilansu i obliczenia zysku. Będziesz musiał skonsultować się ze swoim księgowym co do sposobu dokonywania owych obliczeń na potrzeby sprawozdawczości (np. opracowania raportu z działalności firmy lub deklaracji podatkowych). Tymczasem jednak jesteśmy zainteresowani formułowaniem prognoz na potrzeby planowania, a więc twoje oszacowania dotyczące czasu użytkowania poszczególnych składników majątkowych powinny być realistyczne.

68. OSZACUJ SWOJE KOSZTY STAŁE

Koszty stałe to takie, które - w pewnych granicach - nie są uzależnione od poziomu sprzedaży (na przykład spłata długu). Z kolei te wydatki, których wielkość jest bezpośrednio uzależniona od wartości sprzedaży, nazywają się kosztami zmiennymi (na przykład koszt sprzedanych produktów). Większość wydatków można zaklasyfikować jako pozycje należące bądź to do jednej, bądź do drugiej grupy, występują jednak i takie, które nie będą całkiem zmienne. Inną komplikacją jest to, że przy pewnym poziomie sprzedaży będziesz zmuszony zwiększyć stałe koszty operacyjne przedsiębiorstwa, na przykład wziąć kolejną pożyczkę krótkoterminową, zatrudnić więcej pracowników lub uzupełnić park maszynowy. Sporządź wykaz wszystkich pozycji składających się na koszty stałe i podaj termin, w którym trzeba będzie ponieść wydatki gotówkowe. W zestawieniu tym uwzględnij amortyzację składników majątkowych (a nie, co oczywiste, nakładów kapitałowych), natomiast nie włączaj tutaj żadnych wydatków uzależnionych od wartości sprzedaży - choćby związanych z uzupełnieniem poziomu zapasów. W roli zestawienia kontrolnego wykorzystaj Zestawienie 14., dodając przy tym dowolne pozycje właściwe dla twojej branży.

W celu obliczenia rachunku zysków i strat dla każdej pozycji wymienionej w takim zestawieniu powinieneś oszacować - w stosunku rocznym - spodziewane wydatki, jakie mają być poniesione. W przypadku rachunku zysków i strat słowo „poniesione" - niezależnie od tego, czy w danym roku zapłata będzie dokonana - ma kluczowe znaczenie. Zastanawiając się nad procedurami sprawozdawczo-rozliczeniowy-mi, powinieneś zastosować metody uwzględniające płatności dokonane przed albo po danym roku obrachunkowym, odnoszące się jednak do wydatków poniesionych (lub też do dochodu wytworzonego) w roku, którego dotyczą.

Chcąc oszacować przepływ gotówki, powinieneś określić, kiedy wydatki gotówkowe mają być poniesione. W przypadku amortyzacji, co oczywiste, żadne wydatki gotówkowe nie występują, choć mogą wystąpić płatności związane z nabyciem lub sprzedażą składników majątkowych bądź też spłatą odsetek od kredytów.

69. OSZACUJ KOSZTY ZMIENNE

Opierając się na zestawieniach dotyczących przewidywanej sprzedaży i ogólnego charakteru firmy, zorientuj się, które koszty należy zaliczyć do kosztów zmiennych, to znaczy tych, które będą zmieniały się w zależności od wyników sprzedaży. Oszacuj te koszty i zapisz, kiedy przypada termin płatności. Jeżeli na przykład na twoje koszty zmienne składają się tylko produkty gotowe, nabywane w celu uzupełnienia stanu zapasów tych, które są sprzedawane, to -chcąc opracować rachunek zysków i strat - za koszty zmienne musisz przyjąć koszt nabycia dóbr, które zostały już sprzedane.

Jednakże przystępując do obliczania przepływu gotówki, powinieneś zaksięgować koszt pozycji tego rodzaju wtedy, gdy wydatki na nie zostały poniesione, niezależnie od tego, czy dobra te zostały sprzedane, a także niezależnie od tego, czy stanowią one uzupełnienie stanu zapasów.

70. SZACOWANIE WYNAGRODZEŃ

W sytuacji gdy pracownikom zatrudnionym na stałe wypłaca się pobory regularnie (np. co tydzień lub co miesiąc), rzeczywiście można mówić o stałych kosztach pracy. Przyjmuje się zazwyczaj - na potrzeby opracowania przepływu gotówki - że potrącenia z tytułu podatku dochodowego i na rzecz ZUS-u regulowane są w miesiącu następującym po tym, za który obowiązują. Jednak tam, gdzie koszty pracy są choćby w części uzależnione od wartości sprzedaży, możemy mieć do czynienia z kosztami zmiennymi (w przypadku premii uzależnionej od wartości sprzedaży) lub pozornie zmiennymi (w przypadku płacy za nadgodziny).

71. SZACOWANIE WYDATKÓW TELEFONICZNYCH l POCZTOWYCH

W przypadku niektórych przedsiębiorstw koszty tego rodzaju mogą być związane z wielkością sprzedaży. W większości z nich trudno jednak oszacować je dokładnie, może się również okazać, że nie są one głównym źródłem powstawania kosztów, tak więc w trakcie wstępnego oszacowania dokładność nie jest najważniejsza. Jeżeli zakładasz, że mogą wystąpić znaczne koszty, ponieważ będziesz na przykład prowadził handel zagraniczny na dużą skalę, koszty rozmów telefonicznych i przewidywanych wysyłek pocztowych powinieneś oszacować w przybliżeniu. Nie zapomnij też o kosztach informacji przesyłanych faksem oraz o korzystaniu z Internetu lub innych systemów informatycznych pracujących w trybie on-line.

72. KOSZTY EKSPLOATACJI LOKALI l OPŁATY ZA WODĘ

Czy przewidujesz wykorzystywanie lokali dzierżawionych lub wynajmowanych? Kiedy czynsz ma być płatny (z góry, miesięcznie, kwartalnie czy w stosunku rocznym)? Jaka będzie wysokość rocznej stawki czynszu? Zapisz tę pozycję w zestawieniu kosztów stałych. Na jaki okres opiewa umowa? Kiedy jest dopuszczalne negocjowanie w sprawie podniesienia stawek czynszu? Jeżeli przewidziano taką możliwość w ciągu pierwszych trzech lat twojej działalności, musi to znaleźć odzwierciedlenie w twoich danych finansowych. Czy będzie wymagana kaucja? Przy sporządzaniu rachunku zysków i strat wydatek ten powinien być rozłożony na cały okres obowiązywania umowy i zaliczony do stałych kosztów operacyjnych. W zestawieniu przepływu gotówki zaś należy określić termin zapłacenia kaucji oraz terminy płatności czynszu.

Jaka jest w skali rocznej wysokość przewidywanych obciążeń związanych z eksploatacją lokali? Czy istnieje możliwość rozłożenia płatności w czasie? W jaki sposób zamierzasz dokonywać płatności? Jaka będzie wysokość rocznych obciążeń za zużycie wody? Czy istnieje możliwość rozłożenia płatności w czasie? W jaki sposób zamierzasz dokonywać tych płatności?

73. OSZACUJ KOSZTY UBEZPIECZENIA

Sporządź listę wszelkiego rodzaju ubezpieczeń, jakich będzie wymagało twoje przedsiębiorstwo. Ile wynosi roczna składka? Wpisz ją do rachunku zysków i strat. Kiedy przypada termin dokonania wpłaty? Wykorzystaj te dane do opracowania prognozy przepływu gotówki. Przydatne może się okazać Zestawienie 15.

74. SPŁATA ODSETEK l KREDYTÓW

W zestawieniu tym należy umieścić spłatę odsetek od wszelkich pożyczek i funduszy pozyskanych na założenie przedsiębiorstwa, na przykład pożyczek hipotecznych pod zastaw własności, pożyczek bankowych, sumę przekroczenia salda konta bankowego. Nie wlicza się tutaj kosztów utrzymania środków transportu, o ile zostały ujęte oddzielnie. Spłatę zobowiązań kapitałowych oraz spłatę odsetek należy podać w osobnych pozycjach. Zobacz Zestawienie 16.

75. KOSZTY UTRZYMANIA ŚRODKÓW TRANSPORTU l PRZEJAZDÓW

W tych firmach, w których korzystanie z pojazdów nie jest związane z poziomem sprzedaży, całkowite koszty w ujęciu rocznym - uwzględniające zakładaną liczbę przejechanych kilometrów (ale bez uwzględniania kosztów amortyzacji, które zwykle zapisuje się oddzielnie) - powinny być zaliczone do kosztów stałych i umieszczone pod pozycją „koszty środków transportu". Natomiast tam, gdzie korzystanie z pojazdów jest bezpośrednio powiązane z poziomem sprzedaży, niektóre z wydatków (na przykład zużycie paliwa) będzie można zaliczyć do kosztów zmiennych.

76. AMORTYZACJA

Do obliczania odpisów amortyzacyjnych zwykle wykorzystuje się powszechnie dwie metody: metodę degresywną (stosowaną zazwyczaj do ustalenia kosztu zużycia środków transportu) i metodę liniową. W metodzie degresywnej koszt zużycia jest obliczany w pierwszym roku jako pewien procent wartości początkowej. Na przykład w przypadku pojazdu o wartości 60 000 zł można by dokonać odpisu w wysokości 25% rocznie, tj. amortyzacja wyniosłaby 15 000 zł. Jego nowa „wartość księgowana" wynosiłaby pod koniec danego roku 45 000 zł, stanowiąc podstawę do obliczenia amortyzacji w roku następnym, tj. 25% z 45 000 zł, co dałoby kwotę 11 250 zł i tak dalej. W metodzie liniowej określa się czas użytkowania (na przykład 5 lat) danego środka trwałego (jakiegoś urządzenia) i jeśli w tym czasie szacuje się jego wartość końcową (powiedzmy na 1600 zł), to amortyzację oblicza się w ten sposób, że od wartości początkowej (powiedzmy 60 000 zł) odejmuje się wartość końcową, a otrzymaną w ten sposób liczbę dzieli się następnie przez wyrażony w latach okres użytkowania. W naszym przykładzie da nam to: (60 000 zł -1600 zł): 5 = 11 680 zł rocznie. Zestawienie 17. może ci się przydać do opracowania wykazu pozycji o wartości początkowej wyższej niż - dajmy na to -1 500 zł.

77. SPORZĄDŹ WYKAZ DOSTĘPNYCH ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

Jakiego rodzaju będzie wkład inwestorów w przedsięwzięcie? Oceń w przybliżeniu, jaki wpływ na twoją płynność finansową będą miały nakłady kapitałowe na poszczególne składniki majątkowe. (Płynność finansowa to pieniądze, jakimi faktycznie dysponujesz, aby móc zapłacić rachunki!) Czy będziesz potrzebował dodatkowych funduszy? W razie konieczności zamiast zakupu z nabyciem pełnych praw weź pod uwagę rozwiązania alternatywne. Gdyby zaszła taka potrzeba, rozważ zawarcie umowy o pożyczkę w zamian za udziały w firmie. Może się okazać, jeśli prognozy przepływu gotówki będą niepomyślne, że te szacunkowe obliczenia trzeba będzie uzupełnić i wprowadzić do nich poprawki.

78. OPRACUJ STRATEGIĘ INWESTOWANIA KAPITAŁU

Zastanów się nad sposobem finansowania nakładów kapitałowych niezbędnych do prawidłowego funkq'o-nowania twojego przedsiębiorstwa. Chcąc bowiem utrzymać na odpowiednim poziomie przepływ gotówki i mieć pokrycie na spłatę zobowiązań z tytułu zaciągniętych pożyczek (odsetki wraz z ratami kapitałowymi), należy teraz szczegółowo określić terminy, w których firma będzie potrzebowała zastrzyku gotówki, a także - kiedy będą musiały zostać dokonane płatności z tytułu nabycia składników majątkowych. Także w tym przypadku musimy w ciągu pierwszego roku działalności dysponować takimi informacjami co miesiąc, a w następnych dwóch latach - raz na kwartał. Niewykluczone, że w późniejszych latach będziesz w stanie sfinansować nakłady kapitałowe z zysku netto. Stosowne obliczenia można przedstawić w postaci nieskomplikowanej tabeli, takiej jak Zestawienie 18. Zasadnicze pytanie, na które trzeba znaleźć odpowiedź, to jak szybko - dzięki przyspieszeniu sprzedaży lub możliwościom, jakie otwiera - tego rodzaju inwestycja się spłaci.

79. WPROWADŹ POPRAWKI DO PROGNOZY ZYSKU

Dysponujesz już informacjami niezbędnymi do przeprowadzenia szacunkowych obliczeń swoich zysków - lub strat - w początkowym okresie działalności, obejmującym pierwsze trzy lata. Uzyskiwane wyniki finansowe będą na tyle dobre, na ile trafne będą twoje oszacowania. A choć dane te trzeba będzie jeszcze zweryfikować, uzyskasz wstępną orientację, na ile solidne są podstawy finansowe planowanego przedsięwzięcia. Do obliczenia rachunku zysków i strat wykorzystaj tabelę zamieszczoną w części IX. Wykonaj kilka prostych obliczeń, które uświadomią ci, jak będą kształtowały się twoje zyski, jeśli sprawy nie będą przebiegały zgodnie z planem - na przykład wyniki sprzedaży będą poniżej oczekiwań, opóźni się otwarcie firmy, wzrosną koszty lub też gdy wartość sprzedaży będzie nadmierna. Dysponujesz teraz o wiele dokładniejszym zestawem danych liczbowych do oszacowania opisanego już wcześniej stopnia ryzyka.

80. ZDECYDUJ, JAKI POZIOM ZAPASÓW UTRZYMYWAĆ

Nie możesz dopuścić, by zabrakło ci podstawowego asortymentu zapasów, z drugiej jednak strony, w surowcach zawarte są środki pieniężne, tak więc będziesz musiał bardzo dokładnie przemyśleć, jaki utrzymywać poziom zapasów i jaki przyjąć czas rotacji. Zestawienie 19. może ci dostarczyć cennych wskazówek.

Musisz również zadecydować, na jakim poziomie utrzymywać bieżącą produkcję oraz zapas towarów lub produktów gotowych. W zależności od rodzaju przedsiębiorstwa należy uwzględnić wiele czynników. Aby zachować ciągłość sprzedaży, będziesz musiał utrzymywać pewien poziom produktów gotowych i bieżącej produkcji, zarazem jednak-podobnie jak w przypadku surowców - utrzymywanie zapasów magazynowych kosztuje. Musisz opracować zestawienie swoich przemyśleń, będąc równocześnie gotowym je zmieniać na podstawie zebranych doświadczeń. Kluczowe znaczenie ma to, ile czasu zabiera przekształcenie surowców w gotowe produkty, a także ile dzięki temu przybywa „wartości dodanej". Ostatnia uwaga: oceń w przybliżeniu finansowe konsekwencje określonego przez ciebie poziomu zapasów.

Oblicz wielkość kapitału zaangażowanego w utrzymywanie ustalonego poziomu surowców, bieżącej produkcji i wyrobów gotowych. Zapisz, kiedy przypadają terminy zapłaty z tytułu uzupełnienia stanu zapasów.

81. OPRACUJ PROGNOZĘ WPŁYWÓW GOTÓWKOWYCH l ROZLICZEŃ

Oszacowałeś już przewidywane przychody ze sprzedaży, zadecydowałeś również, kiedy będzie potrzebna dodatkowa gotówka od akcjonariuszy i kredytodawców. Czy są jeszcze jakieś inne źródła spodziewanych dochodów, na przykład ze sprzedaży składników majątkowych lub z odsetek od depozytów bankowych? Następnie zestaw te czynniki w stosownej części tabeli dotyczącej prognozy przepływu gotówki - zobacz Zestawienie 20.

Sporządź zestawienie wszystkich spodziewanych wydatków, uwzględniając składniki majątkowe, obciążenia podatkowe, ubezpieczenia społeczne i podatek od wartości dodanej. Wybór czasu dokonania tych płatności ma decydujące znaczenie. Dane te powinny być uwzględnione w następnej części prognozy przepływu gotówki - Zestawienie 20.

82. OPRACUJ PROGNOZĘ PRZEPŁYWU GOTÓWKI

Na podstawie wprowadzonych danych liczbowych możesz teraz zorientować się w swoim zapotrzebowaniu na gotówkę - z miesiąca na miesiąc w pierwszym roku, co kwartał w drugim i trzecim roku działalności. Na tej podstawie możesz kontrolować, kiedy i w jakiej wysokości będzie ci potrzebny kapitał obrotowy.

Z odpowiednim wyprzedzeniem zapewnij sobie dostępność środków pieniężnych, jakie będą ci potrzebne w określonym czasie, a rozpoczynając działalność, kontroluj raz w miesiącu, jak przedstawia się przepływ gotówki w stosunku do twoich przewidywań. Zastanów się i zdecyduj, czy - aby poradzić sobie z ewentualnymi problemami z przepływem kapitału obrotowego -będzie ci potrzebna dodatkowa gotówka, zaciągnięcie kredytu lub umowa o dopuszczalnym przekroczeniu rachunku. Wszystkie informacje, jakimi obecnie dysponujesz, łącznie z wszelkimi możliwymi modyfikacjami wprowadzonymi w następstwie starannego przeanalizowania danych liczbowych (np. dotyczącymi umów o dopuszczalnym przekroczeniu stanu konta lub dodatkowego wsparcia gotówkowego), wykorzystaj do opracowania w pełni uaktualnionej wersji prognozy przepływu gotówki.

83. ZREWIDUJ PROGNOZY ZYSKU

Posługując się danymi odpowiadającymi uaktualnionej wersji prognozy przepływu gotówki, wprowadź stosowne poprawki do swojego rachunku zysków i strat opracowanego dla każdego roku z osobna na okres pierwszych trzech lat. Musisz teraz wziąć pod uwagę wszelkie nowe czynniki wynikające z analizy przepływu gotówki lub wymagań w zakresie stanu zapasów - na przykład ewentualność zawarcia umowy o dopuszczalnym przekroczeniu salda rachunku lub zaciągnięcia kredytu na pokrycie zapotrzebowania na gotówkę wykazanego w zestawieniu przepływu gotówki albo też do finansowania zapasów magazynowych. Przekroczenia stanu konta i kredyty wiążą się ze spłatą odsetek, co zmniejszy twój poziom zysku. W twojej prognozie zysku wspomniane płatności z tytułu odsetek muszą zostać zaliczone do kosztów stałych.

84. PRZYGOTUJ ARKUSZE BILANSOWE

Sporządź zestawienie aktywów i pasywów na początek okresu działalności, na który opracowujesz plan.

Jeżeli rozpoczynasz prowadzenie firmy od podstaw, być może zechcesz wykorzystać pierwszą kolumnę w zestawieniu prognozowanego przepływu gotówki raczej jako miejsce zapisu „okresu założycielskiego" aniżeli odzwierciedlenie działalności w pierwszym miesiącu. Możesz w niej przedstawić, skąd pochodzą fundusze na rozpoczęcie działalności i na co pieniądze zostały wydane, zanim firma faktycznie zaczęła prowadzić działalność. Będzie to dobry punkt wyjścia do przygotowania bilansu otwarcia. Przygotuj bilans na koniec każdego roku w okresie objętym planem - powinny w nim zostać wykazane zyski zatrzymane. Należy także uwzględnić, w jakim czasie przewidujesz spłacić swoje zobowiązania i otrzymać należności, jak również - amortyzację, dodatkowy kapitał lub płatności.

Zestawienie 13. NAKŁADY KAPITAŁOWE
Składniki majątkowe	Koszt początkowy	Przewidywany termin nabycia	Przewidywany okres użytkowania wyrażony w latach	Wymagany termin zastąpienia

Zestawienie 14. KOSZTY STAŁE
ROK	1	2	3
Wynagrodzenia pracowników
Ubezpieczenia społeczne pracowników
Szkolenie personelu
Czynsz (lokale wynajmowane)
Utrzymanie lokali i opłaty za wodę
Energia (gaz, elektryczność, itd.)
Telefony
Opłaty pocztowe
Druki i materiały biurowe
Subskrypcje i periodyki
Reklama i promocja
Naprawy i konserwacja
Ubezpieczenia majątkowe
Honoraria specjalistów
Spłata odsetek
Koszty bankowe
Koszty utrzymania środków transportu i przejazdów (inne niż amortyzacja)
Amortyzacja - środki transportu
Amortyzacja - inne składniki majątkowe
Inne wydatki (wyszczególnić)
STAŁE KOSZTY OPERACYJNE OGÓŁEM

Zestawienie 15 KOSZTY UBEZPIECZENIA
Rodzaj ubezpieczenia	Zakres ubezpieczenia	Roczna składka	Terminy wpłat

Zestawienie 16. SPŁATA ODSETEK l KREDYTÓW
Rodzaj kredytu	Wielkość	Okres	Odsetki od kredytu	Spłaty roczne		Odsetki płatne:
				Stopa procentowa	Kapitał	rocznie	kwartalnie	miesięcznie
				OGÓŁEM

Zestawienie 17. AMORTYZACJA
Pozycja	Koszt początkowy	Wartość końcowa	Przewidywany termin nabycia	Przewidywany okres użytkowania (w latach)	Amortyzacja rocznie

Zestawienie 18. INWESTYCJE KAPITAŁOWE
Składniki majątkowe	Koszt początkowy	Planowane na rok	Przewidywana data nabycia	Sposób zapłaty	Splata kredytu lub koniec dzierżawy

Zestawienie 19. Surowce - poziom zapasów
Pozycja	Poziom zapasów		Poziom zapasów (minimum)		Uzupełnianie stanu
	Ilość	Wartość	Ilość	Wartość	Częstotliwość	Ilość	Wartość
Średnia wartość zapasów surowca OGÓŁEM

Zestawienie 20. PROGNOZA PRZEPŁYWU GOTÓWKI - Pierwszy rok
Miesiąc	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Ogółem
PRZYCHODY
Bilans początkowy (B)
Wkład własny
Kredyty z...
Sprzedaż za gotówkę
Sprzedaż na kredyt
Aktywa bieżące
PRZYCHODY OGÓŁEM
PŁATNOŚCI
Wymień tutaj WSZYSTKIE tytuły płatności i przewidywany termin ich odbioru...
PŁATNOŚCI OGÓŁEM
Oblicz i wprowadzaj co m-c: PRZYCHODY POMNIEJSZONE 0 PŁATNOŚCI W DANYM MIESIĄCU
Oblicz i wprowadzaj co miesiąc: WIELKOŚĆ GOTÓWKI POZOSTAJĄCEJ W FIRMIE

Zestawienie 21. Bilans
PASYWA		AKTYWA
Kapitał (własny)		Majątek trwały
Własny wkład		Budynki i lokale
Zysk netto		Zakład produkcyjny
		Wyposażenie
				Środki transportu
				Komputery
Zobowiązania odroczone		Majątek obrotowy
Pożyczka terminowa		Surowce
		Wyroby gotowe
				Dłużnicy
				Gotówka
Zobowiązania bieżące
Wierzyciele
Obowiązek podatkowy
Suma przekroczenia salda rachunku

CZĘŚĆ VI

PLAN ZARZĄDZANIA

- Przejrzyj najważniejsze elementy swojego planu.

- Przemyśl sposób zarządzania firmą.

- Opracuj plan wprowadzenia w życie swoich zamierzeń dotyczących rozwoju przedsiębiorstwa.

- Opracuj plan kontrolowania działań firmy i prowadzenia właściwej sprawozdawczości.

- Przygotuj się do sprawnego zarządzania ludźmi.

85. USTAL OSTATECZNIE NAZWĘ FIRMY l ADRES

To nie taka prosta sprawa, jak się zdaje na pierwszy rzut oka. Ludzie zwykle wolą nazwy, które są łatwe do zapamiętania i które wskazują na rodzaj oferowanych towarów bądź usług. Będziesz musiał sprawdzić, czy daną nazwą nie posługuje się już ktoś inny, a w szczególności nikt działający w twoim sąsiedztwie. W przypadku spółki z ograniczoną odpowiedzialnością zostanie to sprawdzone tak czy inaczej. Zadbaj o to, aby nazwa firmy niosła z sobą właściwy „wizerunek", spójny z twoją niszą rynkową. Nie wybieraj nazwy wywołującej nieporozumienia. Niewykluczone, że będziesz mógł prowadzić działalność handlową w siedzibie swojego przedsiębiorstwa -i to będzie adres twojej firmy. Ale - warto zapytać -czy zapewnia ona firmie odpowiednio korzystny wizerunek? Jeśli nie, być może będziesz musiał rozważyć, czy nie prowadzić jej pod innym adresem, w pomieszczeniach wynajętych.

86. DOKONAJ PRZEGLĄDU KLUCZOWYCH ASPEKTÓW BIZNESPLANU

Rozpatrz wszelkie Czynniki specjalne - pozwolenia, patenty, prawa autorskie, ubezpieczenia, zezwolenia na budowę, kwalifikacje uprawniające do wykonywania ściśle określonych zadań itd. Pora teraz przekonać się ostatecznie, jak twoim zdaniem przedstawia się całe przedsięwzięcie, i wziąć pod uwagę wszelkie niezbędne kroki, jakie trzebabędzie podjąć, aby uporać się z rozmaitymi sprawami. Powróć do swojego szkicu dotyczącego Profilu działalności firmy. Czy zawarte w nim stwierdzenia nadal odpowiadają prawdzie? A może - w świetle dotychczas podjętych przez ciebie decyzji - trzeba będzie je zmienić? Czy zmodyfikowałeś opis swoich potencjalnych klientów, z którymi masz zamiar prowadzić interesy? Czy zweryfikowałeś swoje poglądy na temat towarów i usług, jakie będziesz oferował, na temat cen lub warunków handlowych sprzedaży? Przejrzyj swoje plany w zakresie Marketingu i sprzedaży. Wyniki twojej prognozy przepływu gotówki lub prognozy zysków i strat mogłyby sprawić, że zmodyfikujesz plan marketingu i sprzedaży. Upewnij się, czy szkic zawiera uaktualnione dane. Przejrzyj część Pracownicy. Wcześniej rozpatrywałeś zakres wiedzy i umiejętności, jakimi ty i twój zespół powinniście dysponować, a także - od jakich osób spoza firmy mógłbyś oczekiwać pomocy. W zależności od tego, jak rozwija się twój interes, przeprowadź ponowną ocenę w tym zakresie i zapisz uwagi dotyczące wszelkich niezbędnych zmian. Sprawdź Wiarygodność finansową. To jeden z najbardziej istotnych elementów kontroli, jaką musisz przeprowadzić. Porównaj swoje najważniejsze dokumenty finansowe - prognozę sprzedaży, prognozę przepływu gotówki, prognozę zysków i strat, zestawienia bilansowe: otwarcia i zamknięcia, zestawienia informujące o źródłach pozyskania kapitału, zestawienia podające stan zapasów oraz inne swoje opracowania. Czy są spójne? Weźmy na przykład wartość sprzedaży. Czy odpowiednie dane liczbowe podane w prognozach - przychód, uzupełnienie stanu zapasów, koszty zmienne i dochód - zostały poprawnie przeniesione do rachunku zysków? Weźmy składniki majątkowe. Czy są środki pieniężne pozwalające na ich nabycie, kiedy zajdzie potrzeba, czy data projektowanego zakupu została zapisana, czy w rachunku zysków i strat oraz w zestawieniu bilansowym została uwzględniona amortyzacja?

87. OPRACUJ PLAN ZARZĄDZANIA FIRMĄ

Jeżeli twoja firma ma przetrwać i prosperować, musisz zarządzać wieloma ważnymi wskaźnikami i kontrolować ich poziom. Musisz na przykład zadbać o to, aby faktyczny poziom sprzedaży odpowiadał twoim zamierzeniom handlowym, a twoje koszty stałe utrzymywały się w granicach wyznaczonych wcześniejszymi szacunkami, sprzedaż na kredyt zaś była dobrze kontrolowana. Wiele z tych parametrów można monitorować poprzez odpowiednie dostosowanie danych w prognozach wartości sprzedaży i przepływu gotówki. Będziesz również musiał zarządzać zasobami ludzkimi, motywować i wynagradzać wszystkich tych, którzy dla ciebie pracują. W ostatecznym rozrachunku powodzenie twojego przedsięwzięcia zależy w decydującym stopniu od osobistego zaangażowania - twojego oraz współpracujących z tobą osób.

Z pewnością będziesz musiał przyjąć odpowiedni System sprawozdawczości, aby zadowolić wymagania odpowiednich władz - na przykład na potrzeby obliczenia dochodu, wypełnienia deklaracji podatkowych i ZUS czy deklaracji podatkowej VAT. Mogą także wchodzić w grę sprawozdania dla GUS-u lub organizacji branżowych, a nawet dotyczące ochrony zdrowia oraz bezpieczeństwa i higieny pracy.

88. PRZYGOTUJ PLAN DZIAŁANIA

Powinieneś teraz zaplanować, w jaki sposób zabierzesz się do wprowadzenia w życie swojego biznesplanu. Sugerowana metoda to niezwykle prosta odmiana „analizy ścieżki krytycznej". Umożliwi ci ona skuteczną kontrolę nad tym, czy twoje czynności związane z realizowaniem biznesplanu przebiegają zgodnie z zamierzeniami. Opracuj listę wszystkich działań, jakie powinieneś przedsięwziąć, aby posuwać się do przodu. Zwróć szczególną uwagę na wszystkie te działania, które muszą zostać zakończone, zanim będzie można rozpocząć cokolwiek innego, na przykład musisz najpierw dostać kredyt, aby za gotówkę móc kupić jakiś składnik majątkowy. Zanim zdecydujesz się dokonać zakupu własności ziemskiej, wiążąc z nią jakieś określone plany, musisz najpierw otrzymać zezwolenie na budowę. Oceń w przybliżeniu, ile czasu zabierze każda czynność. Sporządź wykres poszczególnych poczynań: zobacz rysunek przedstawiony w Zestawieniu 22. Przekonasz się, że od początku do końca ta najdłuższa „ścieżka" przedstawia w rzeczywistości najkrótszy czas, w granicach którego działanie może zostać wykonane. Owa „najkrótsza trasa" nosi nazwę „ścieżki krytycznej", ponieważ każde wydarzenie na tej ścieżce, które zabiera więcej czasu, niż przewidziano, faktycznie opóźnia całe działanie. Na tej ścieżce każde zdarzenie ma znaczenie „krytyczne".

89. OPRACUJ PLAN MONITOROWANIA FIRMY

Sprecyzuj swoje plany w zakresie Monitorowania sprzedaży. Jeden ze sposobów polega na określeniu zamierzeń handlowych dla każdego produktu lub usługi, z podziałem na miesiące. Następnie prowadzi się rejestr faktycznej wartości sprzedaży i porównuje uzyskane dane z wielkościami założonymi. Zobacz Zestawienie 23. Jeśli twoje zamierzenia handlowe zostały wyznaczone z podziałem na poszczególne regiony lub dla każdego handlowca z osobna, to dla każdego z tych elementów będziesz musiał opracować oddzielną tabelę oraz zestawienie zbiorcze. Będziesz też musiał obmyślić skuteczny system zbierania tego rodzaju informacji i co miesiąc porównywać wyniki. Powinien on być ściśle powiązany z systemem kontroli wpływów ze sprzedaży. Sprecyzuj swoje plany w zakresie monitorowania Przychodów. W twojej prognozie przepływu gotówki na samej górze znajduje się rubryka przedstawiająca wielkość spodziewanego dochodu z podziałem na poszczególne miesiące. Podobnie jak w przypadku prognozy wartości sprzedaży, możesz zestawić te dane w formie prostej tabeli, a w wolnym miejscu obok wpisać wielkości faktyczne. W tym przypadku warto również podsumować swoje oczekiwania i przedstawić je w formie zbiorczej. Zobacz Zestawienie 24. -znajdziesz tam kilka pomysłów, jak można to opracować. Dostosuj je do własnych potrzeb. Sprecyzuj swoje plany w zakresie monitorowania Przepływu gotówki. W taki sam sposób jak przychody musisz monitorować wydatki. Prosta, choć niewygodna metoda polega na wykorzystaniu zestawienia prognozy przepływu gotówki - w kolumnie przedstawiającej wartości przewidywane przy każdej pozycji wpisuje się rzeczywiste dane. W celu obliczenia wydatków prostszą metodą mogłoby być dysponowanie zestawieniem danych budżetowych na każdy miesiąc, pochodzących z zestawienia przepływu gotówki, i zamieszczanie obok wydatków faktycznie poniesionych.

Sprecyzuj swoje plany w zakresie Raportów finansowych. System ręcznego opracowywania arkuszy przeznaczonych do analizy zasobów gotówkowych będzie wystarczający dla niedużych firm, jednak rozbudowane przedsiębiorstwa wymagają bardziej złożonych systemów rejestracji. Najlepiej skorzystać z prostych programów komputerowych. Zastanów się, jak sobie z tym poradzić.

Sprecyzuj swoje plany w zakresie monitorowania Rynku. Z pewnością przeprowadziłeś już analizę rynku, rozpoznałeś swoich potencjalnych klientów, konkurencję i otoczenie przedsiębiorczości. Nie są to jednak działania wykonywane raz na zawsze - świat przecież nie stoi w miejscu. W jaki sposób chcesz nadążać za tempem rozwoju?

90. OPRACUJ PLAN ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Sprecyzuj swoje plany w zakresie Rekrutacji, szkolenia i motywowania osób zatrudnionych w twojej firmie oraz osób z zewnątrz, które będą z tobą współpracowały. A przy okazji - uwzględniłeś w swoich oszacowaniach koszt rekrutacji i szkoleń, prawda?

Zestawienie 22

Uproszczona analiza „ścieżki krytycznej"

Zestawienie 23. KONTROU POZIOMU SPRZEDAŻY
	miesiąc 1	miesiąc 2	itd.
	Prognoza/ Wyniki	Prognoza/ Wyniki
WARTOŚĆ SPRZEDAŻY
Ilość asortymentu A
Cena A
Dochód z A
Ilość asortymentu A
Cena B
Dochód z B
Ilość asortymentu C
Cena C
Dochód z C
DOCHÓD BRUTTO
WPŁYWY
ze sprzedaży gotówkowej
ze sprzedaży na kredyt
WPŁYWY ZE SPRZEDAŻY OGÓŁEM

Zestawienie 24. KONTROLA WPŁYWÓW ZE SPRZEDAŻY
	miesiąc 1	miesiąc 2	itd.
	Prognoza/ Wyniki	Prognoza/ Wyniki
WPŁYWY
ze sprzedaży gotówkowej
ze sprzedaży na kredyt
WPŁYWY ZE SPRZEDAŻY OGÓŁEM
Gotówka inwestora
Kredyt
Środki rozporządzalne
Odsetki otrzymane
INNE WPŁYWY
WPŁYWY OGÓŁEM

CZĘŚĆ VII

ZESTAWIENIE ZAŁOŻEŃ PLANU

- Sprawdź dokładnie każdą część planu.

- Zadbaj o to, by dane, jakie chcesz włączyć do swojego planu, były spójne z danymi ze wszystkich arkuszy pomocniczych, wykorzystanych do obliczeń.

- Uzupełnij wszystkie części planu i uporządkuj je w zalecany sposób.

- Upewnij się, czy wraz z pojawianiem się nowych informacji wprowadziłeś wszelkie stosowne korekty.

91. SKONTROLUJ KAŻDĄ CZĘŚĆ

Chcąc się przekonać, czy wszystkie części planu są już na tyle przygotowane, by można je było włączyć do ostatecznej wersji dokumentu, w roli zestawienia kontrolnego wykorzystaj Zestawienie 25. Ułóż poszczególne części planu w spójną całość, kontrolując krok po kroku każdą z nich, tak jak to pokazano w tabeli i opisano w kolejnych akapitach. Najważniejsze jest to, czy osoby podejmujące decyzje (rozdział 9.) będą usatysfakcjonowane?

92. UZUPEŁNIJ WSZYSTKIE CZĘŚCI

Możesz teraz nadać ostateczny kształt każdej części i stworzyć z nich spójny dokument. Uzupełnij część „Nazwa i adres firmy". Czy jesteś zadowolony z wybranej nazwy? Czy ma krótkie brzmienie, jest łatwa do zapamiętania i czy może dzięki temu wzmacniać zainteresowanie twoją firmą? Zrewiduj kryteria rozmieszczenia budynków i lokali, a także wszystkie związane z tym czynniki, jak na przykład zezwolenie na budowę. Pamiętaj, że adres, pod którym firma prowadzi swoją działalność handlową, niekoniecznie musi się pokrywać z lokalizacją zakładu produkcyjnego, powinien natomiast tworzyć odpowiedni wizerunek firmy. Dopracuj ostatecznie koncepcję „Profilu działalności firmy". Czy w zwięzły sposób przedstawia ona twój pomysł na prowadzenie firmy? Czy określono w niej poszczególne grupy klientów, jakich pragniesz do siebie przyciągnąć, i czy zidentyfikowano ową niezrównaną, uderzającą cechę, która miałaby ich przekonać, aby towary bądź usługi, o jakich była mowa, nabywali u ciebie?

Uzupełnij część „Podstawowy zespół osób". Głównym elementem tej części jest sporządzenie wykazu zdolności i rodzaju doświadczeń, jakie ty i twoi koledzy wniesiecie, żeby zapewnić przedsięwzięciu powodzenie, a także wyjaśnienie, w jaki sposób spełnione zostaną wymagania w zakresie dodatkowej wiedzy specjalistycznej. Warto również objaśnić tutaj, jakie kroki zamierzasz podjąć, aby podnieść kwalifikacje własne i pracowników - na przykład poprzez szkolenia lub program wizyt w innych firmach. Uzupełnij część „Marketing i sprzedaż". W tym miejscu powinieneś opisać podstawy swojej strategii marketingowej. Na czym opiera się twoja wiedza o rynku? Jakie masz informacje o swoich potencjalnych klientach, ilu ich jest, jakie mają nawyki jako kupujący, w jakiej ilości będą przypuszczalnie nabywali twoje towary lub jak często będą korzystali z twoich usług? Jakimi dysponujesz informacjami o konkurentach i wszelkich nowych inicjatywach w twojej dziedzinie? Jakie kroki zamierzasz podjąć, aby zachować znajomość rynku?

Czy wiesz już, jakimi metodami będziesz się posługiwał, aby dotrzeć do klientów, jakiego zainteresowania z ich strony oczekujesz i jakich sposobów użyjesz, aby to zainteresowanie przekształcić w dokonanie zakupu? Czy wskaźniki zainteresowania klientów są realistyczne? Skontroluj dane z prognozy wartości sprzedaży i sprawdź, jak się mają do przychodów. Czy twoi klienci rzeczywiście będą płacili tak szybko, jak przypuszczasz?

Uzupełnij część „Prognoza zysków i strat na okres 3 lat". To twoja ostatnia sposobność do wychwycenia jakichkolwiek niezgodności lub błędów w obliczeniach. Przeprowadź kontrolę w sposób metodyczny, a wszędzie tam, gdzie to możliwe, sprawdź krzyżowo poszczególne pozycje. Błędy arytmetyczne nie są czymś niezwykłym i pora je wszystkie wyeliminować. Sprawdź swoje dane, porównując je z wielkościami podanymi w prognozie wartości sprzedaży. Sprawdź je i porównaj z tymi, jakie zostały przedstawione w wersji prognozy przepływu gotówki. Czy są one spójne z danymi ujętymi w bilansie? Czy oszacowałeś czynniki ryzyka, czy poziom ryzyka jest do przyjęcia, gdyby przychody miały się opóźniać, koszty surowców lub stopa oprocentowania wzrosnąć bądź też gdyby zaszły inne okoliczności, które w twoim przypadku znacznie zwiększyłyby stopień ryzyka?

Powinieneś również jasno zdawać sobie sprawę, jakie założenia przyjąłeś, dokonując tych obliczeń. Uzupełnij część „Prognoza przepływu gotówki na okres 3 lat". Z pewnością opracowałeś już tę część, tak więc teraz - podobnie jak w przypadku prognozy zysków i strat - musisz się upewnić, czy zawiera ona poprawne i spójne dane, porównując ją z innymi częściami. Taka prognoza powinna obejmować przewidywania określone dla każdego miesiąca z osobna podczas pierwszego roku działalności, a w drugim i trzecim roku - na każdy kwartał. Opatrz stosownymi wyjaśnieniami wszystkie te dane, które nie są oczywiste i mogą budzić wątpliwości podczas pobieżnego przeglądu.

Elementem, na który należy zwrócić szczególną uwagę, są rozłożone w czasie przychody ze sprzedaży i zobowiązania płatnicze. Pod wieloma względami jest to najbardziej istotna część twojego planu.

Przedsiębiorstwo bowiem może istnieć, nie przynosząc przez jakiś czas żadnego zysku, nie uda mu się jednak przetrwać, jeśli będzie niezdolne do spłaty swoich zobowiązań.

Uzupełnij część „Plan nakładów kapitałowych". W wielu przypadkach warto sporządzić prostą tabelę, na przykład taką, jaką przedstawiono już wcześniej, która będzie wyszczególniać składniki majątkowe, jakich będziesz potrzebował, podawać koszt każdego z nich oraz określać przewidywany termin zakupu każdej pozycji i sposób płatności. Będziesz też musiał określić czas użytkowania każdego składnika oraz sposób obliczania amortyzacji w poszczególnych kategoriach.

Uzupełnij część „Zakup materiałów i kontrola poziomu zapasów". Jeżeli w twoim przypadku ma ona zastosowanie, uzupełnij ją zgodnie z uprzednio podanymi wskazówkami, opatrując dodatkowo wszelkimi uwagami, jakie uznasz za konieczne do wyjaśnienia swoich poczynań.

Uzupełnij część „Wymagane fundusze i podstawy finansowe". Przedstaw wykaz źródeł finansowania przedsięwzięcia oraz sposób wykorzystania funduszy na nakłady kapitałowe i kapitał obrotowy. Informacje te muszą być spójne z twoją prognozą przepływu gotówki, prognozą zysków i strat oraz z preliminarzem budżetowym.

Uzupełnij część „Zarządzanie przepływem informacji". Nie ma potrzeby omawiać tych zagadnień szczegółowo w biznesplanie. Wystarczy poprzestać na podsumowaniu najważniejszych elementów składających się na system kontroli i rejestracji, którym masz zamiar się posługiwać. Zachowaj notatki wykorzystane do przygotowania tej części, ponieważ będą one stanowiły wytyczne na przyszłość dla ciebie i twojej kadry zarządzającej. Uzupełnij część „Czynniki specjalne". Podsumuj czynniki specjalne związane z twoim rodzajem działalności, wyjaśnij ponadto, w jaki sposób zamierzasz się nimi zająć w poszczególnych przypadkach. Jak zapewne pamiętasz, we wcześniejszych partiach książki była mowa o tym, że czynniki te mogą dotyczyć takich elementów jak koncesje, zezwolenia na budowę i kwalifikacje pracowników (do wykonywania pewnego rodzaju prac).

Uzupełnij część „Plan działania". Plan działania, przygotowany do wprowadzenia biznesplanu w życie, powinien teraz zostać zrewidowany i zaktualizowany z uwzględnieniem wszystkich nowych okoliczności.

Zestawienie 25. SZKIC BIZNESPLANU - ROZWINIĘCIE
	najważniejsze pytania
NAZWA FIRMY	Czy odpowiada ona charakterowi planowanego przedsięwzięcia?
ADRES FIRMY	Czy siedziba kreuje właściwy wizeruek? Czy lokale są odpowiednio przystosowane?
OGÓLNY CHARAKTER FIRMY	Czy nakreślona koncepcja odzwierciedla twój obecny punkt widzenia? Czy jest sformułowana w sposób jasny i niedwuznaczny?
PRACOWNICY	Czy określiłeś zakres najważniejszych umiejętności niezbędnych dla powodzenia firmy i co zamierzasz zrobić, by firma nimi dysponowała?
STRATEGIA MARKETINGU 1 SPRZEDAŻY	Czy jest spójna z koncepcją opisaną w części „Ogólny charakter firmy"? Czy masz pewność, że poprawnie określiłeś krąg potencjalnych klientów; a produkty i usługi - czy będą kupowane po cenach i w jakości przez ciebie oferowanych?
PROGNOZY ZYSKÓW 1 TRAT	Czy prognozy te są kompletne, trafne, realistyczne i oparte na aktualnych założeniach?
PROGNOZY PRZEPŁYWU GOTÓWKI		Czy określiłeś wszystkie źródła dochodu i wydatki oraz czas ich wystąpienia? Czy przewidziałeś środki na spłatę należności, gdy nadejdzie termin ich płatności?
PLAN NAKŁADÓW KAPITAŁOWYCH		Czy w wydatkach inwestycyjnych wyszczególniłeś wszystkie pozycje i podałeś sposób ich sfinansowania?
POLITYKA ZAKUPU MATERIAŁÓW		Czy zadecydowałeś, jaki poziom zapasów będziesz utrzymywał, od jakiego poziomu zaczniesz i w jakich ilościach będziesz qo uzupełniał?
WYMAGANE FUNDUSZE - PODSTAWY FINANSOWE		Czy dysponujesz solidnymi podstawami finansowymi?
ZARZĄDZANIE INFORMACJĄ		Czy masz sprecyzowane zamierzenia co do monitorowania kluczowych aspektów działania firmy oraz metod, jakie będziesz wykorzystywał do rejestrowania finansów i innych ważnych danych?
CZYNNIKI SPECJALNE		Czy masz pewność, że zidentyfikowałeś wszystkie czynniki specjalne związane z prowadzeniem firmy i podjąłeś stosowne środki zaradcze?
PLAN DZIAŁANIA		Czy dokładnie opisuje najważniejsze działania i decyzje, jakie należy podjąć, a także terminy wykonania poszczególnych czynności?

CZĘŚĆ VIII

REALIZACJA PLANU

- Uzupełnij zestawienia kontrolne dotyczące zarządzania, marketingu i finansów.

- Wprowadź swój plan w życie.

- Zajmij się wszelkimi zagadnieniami, których dotąd nie uwzględniłeś.

- Aktualizuj plan, gdy zajdzie potrzeba.

93. PRZEPROWADŹ OSTATECZNY SPRAWDZIAN ZDOLNOŚCI FIRMY DO PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI

Przedstawione poniżej zestawienia kontrolne stanowią rozwinięcie zagadnień omówionych w części III. Przejrzyj uważnie poszczególne zestawienia, by mieć pewność, że zostały uwzględnione wszystkie aspekty.

94. ZESTAWIENIE KONTROLNE - KADRA KIEROWNICZA

Czy ty i twój zespół zarządzający macie motywację do przetrwania trudnych chwil, do pracy przez długie godziny i przezwyciężenia okresów frustracji związanych z prowadzeniem firmy? Czy ty i twój zespół zarządzający dysponujecie technicznymi umiejętnościami niezbędnymi do wytwarzania produktów i świadczenia usług zgodnie z zamierzeniami?

Czy ty i twój zespół zarządzający dysponujecie umiejętnościami niezbędnymi do zajmowania się stroną administracyjną przedsięwzięcia, łącznie z finansami?

Czy twoje przedsiębiorstwo jest pod względem organizacyjnym przygotowane do sprzedawania twoich towarów lub usług potencjalnym klientom, których zidentyfikowałeś?

Czy jesteś przygotowany na to, by zmodyfikować swój biznesplan pod kątem tego, co ludzie będą chcieli kupować?

Czy masz pewność, że wraz z najważniejszymi członkami kadry kierowniczej będziesz w stanie z jak najlepszym skutkiem zarządzać czasem i umiejętnościami?

Czy poczyniłeś jakieś starania, by wypełnić wszelkie luki w zakresie wiedzy specjalistycznej członków swojego zespołu? Jak planujesz zadbać o to, by zawsze mieli aktualne dane?

Czy w miejscu wybranym na siedzibę firmy będziesz miał możliwość pozyskania wszystkich tych wykwalifikowanych pracowników, jakich potrzebujesz? Czy warunki pracy, wysokość zarobków i innych świadczeń są na tyle satysfakcjonujące, by przyciągnąć i utrzymać w firmie kadrę, jakiej będziesz potrzebował?

Czy komunikacja publiczna zapewnia połączenia umożliwiające twoim pracownikom regularny i punktualny dojazd do pracy?

Czy w twojej firmie potrzebne będą osoby mające specjalne kwalifikacje (na przykład kierowcy, operatorzy ciężkiego sprzętu, kierownicy działu transportu, dyplomowani handlowcy), a ponadto - czy masz pewność, że zdołasz przyciągnąć i zatrzymać takich ludzi?

Czy zdecydowałeś się już, jakie podejmiesz kroki -o ile w ogóle - w sprawie świadczeń emerytalnych dla swojego personelu?

95. ZESTAWIENIA KONTROLNE - MARKETING l SPRZEDAŻ

Czym się wyróżnia produkt, który zamierzasz sprzedawać, lub usługa, którą zamierzasz świadczyć? Skąd wiesz, że ktoś zechce je kupować? Na ile wyceniasz swoje produkty bądź usługi? Czy klienci będą gotowi zapłacić wyznaczoną cenę? Czy jesteś pewny, że dostarczając owe towary lub usługi po takich cenach, osiągniesz zyski i zachowasz odpowiedni poziom przepływu gotówki? Dlaczego spośród dostępnych na rynku produktów i usług klienci mieliby kupować właśnie twoje, a nie inne?

Dlaczego mieliby kupować produkty i usługi u ciebie a nie u twoich konkurentów?

Czy to odpowiednia pora, by wchodzić na rynek z ofertą takich towarów i usług, jakie proponujesz? Czy w danej chwili ludzie będą ich potrzebowali? Czy wraz z rozwojem swojego segmentu rynku będziesz w stanie ulepszać produkty bądź opracowywać produkty nowe?

Czy zastanowiłeś się, w jaki sposób będziesz reklamował lub promował swój produkt i ile to będzie kosztowało?

Czy wiesz, kim są twoi konkurenci i jakie produkty oferują?

Czy rozmawiałeś z potencjalnymi klientami na temat produktów lub usług, które zamierzasz oferować? Czy opracowałeś odpowiedni plan działania, by wszelkie możliwe pytania oraz sugestie ze strony potencjalnych klientów nie zostały zignorowane? Czy przewidziałeś wprowadzenie jakiejś metody umożliwiającej nadążanie za potrzebami swoich klientów oraz rozwojem sytuacji na rynku? Jeżeli zamierzasz korzystać z usług pośredników (na przykład hurtowników, dystrybutorów albo agentów), czy masz pewność, że będą promowali twoje produkty i usługi?

96. ZESTAWIENIE KONTROLNE - ZARZĄDZANIE FINANSAMI

Czy twoja firma będzie przynosiła zyski? Czy będziesz w stanie zapłacić rachunki, kiedy je otrzymasz?

Jakie zasoby finansowe będą ci potrzebne, by odnieść sukces, szczególnie w początkowym okresie działalności?

Czy jesteś w pełni przygotowany do wniesienia swojego wkładu finansowego?

Czy jest ci potrzebny - czy możesz uzyskać - kredyt o umiarkowanej stopie oprocentowania? Czy jesteś pewien, że w rozsądnym terminie będziesz w stanie spłacić pożyczki i zapłacić odsetki? Czy przeanalizowałeś, wyszczególniłeś i oszacowałeś koszty, jakie będziesz ponosił, a także - kiedy te wydatki trzeba będzie ponieść? Czy dokładnie przeanalizowałeś swoje zapotrzebowanie na kapitał oraz „kapitał obrotowy"? Czy dokładnie przewidziałeś, kiedy zacznie pojawiać się dochód?

Czy rozważyłeś swoje potrzeby w zakresie ubezpieczeń, różnego rodzaju koncesji i pozwoleń, które są wymagane?

Jakich źródeł informacji, pomocy i porad potrzebujesz? Czy wiesz, gdzie i do kogo się po nie zwrócić? Czy natknąłeś się na jakieś problemy, z którymi do tej pory nigdy nie miałeś do czynienia? Czy w dostatecznym stopniu uwzględniłeś w swoich planach amortyzację i szybkie zużycie niektórych rodzajów wyposażenia?

Czy wziąłeś pod uwagę nagły, drastycznie wysoki wzrost kosztów dzierżawy, z czym możesz mieć do czynienia przy okazji negocjowania jej stawek? Czy nawiązałeś dobre kontakty ze swoim księgowym i dyrektorem banku?

97. ZESTAWIENIE KONTROLNE - SIEDZIBA FIRMY

Czy wybrana lokalizacja i zabudowania odpowiadają twoim celom?

Czy lokale są wyposażone we wszystkie potrzebne w twojej działalności udogodnienia, na przykład specjalne instalacje odprowadzania ścieków, wydmuchu powietrza lub instalacje wysokiego napięcia? Czy dysponujesz odpowiednim wyposażeniem na potrzeby produkcji, magazynowania, sprzedaży i biura?

Czy twoi dostawcy, klienci i pojazdy dostawcze będą mogły wjechać i wyjechać z terenu firmy oraz swobodnie manewrować?

Czy masz pewność, że wydałeś stosowne zarządzenia w celu utrzymania i konserwacji zakładu produkcyjnego i najważniejszego wyposażenia? Czy jesteś przekonany, że zapewniłeś sobie wystarczające dostawy podstawowych materiałów z godnych zaufania źródeł?

98. WPROWADZANIE PLANU W ŻYCIE

Będziesz musiał zwołać zebranie członków kadry kierowniczej, którzy będą wprowadzali plan w życie. Przed spotkaniem daj każdemu z nich do przeczytania egzemplarz planu. Cele wyznaczone dla każdej z tych osób dają się wywnioskować z samego planu. Teraz jednak trzeba je przedstawić bez żadnych niedomówień i włączyć do zestawu zadań do zrealizowania w poszczególnych miesiącach, w połączeniu z obmyślonymi i przyjętymi systemami kontroli. W wielu firmach uznaje się za przydatne sporządzanie miesięcznych raportów opracowanych na podstawie ustalonych wskaźników wydajności przedsiębiorstwa -jak dobrze pójdzie, uda się to zrobić w ciągu tygodnia kończącego dany miesiąc. Dyrektor naczelny bądź też twój partner będzie musiał je przeanalizować i przedyskutować wyniki z każdą z zainteresowanych osób spośród kadry kierowniczej.

Jeśli każdy z działów dysponuje własnym budżetem, wyodrębnionym na podstawie planu, to takie miesięczne zestawienie wyników pozwala wykazać faktyczne dochody i wydatki w porównaniu z przewidywaniami, wartościami docelowymi lub - w przypadku sprzedaży - faktyczną wartość w porównaniu z wartością oczekiwaną oraz związane z tym wpływy.

99. POSTĘPOWANIE W NIEOCZEKIWANYCH SYTUACJACH

W praktyce interesy nie zawsze idą zgodnie z planem. Biznesplan oraz informacje wykorzystane przy jego opracowywaniu stanowią doskonały punkt wyjścia do rozważenia skutków jakichkolwiek nieprawidłowości - na przykład wolnego tempa sprzedaży, powoli spływających należności, zmiany cen surowców.

Chcąc zinterpretować zachodzące zdarzenia, powinieneś przede wszystkim spisać przyjęte w planie założenia: jakiej wartości sprzedaży oczekiwano, na jakich rynkach, jakiego wzrostu poziomu sprzedaży oczekiwano po reklamie produktów w poszczególnych mediach i tak dalej. Warto również pamiętać o wynikach „analizy czynników ryzyka". W obliczu zmiennych okoliczności dane te stanowią zasadniczy punkt wyjścia umożliwiający podejmowanie trafnych decyzji. Ważne jest, aby po pierwszych napotkanych trudnościach nie odrzucać planu. Przeanalizuj ponownie wszystkie dane, swój rynek -dzięki temu zorientujesz się, czy nie ma alternatywnych źródeł zaopatrzenia, sposobów reklamy, a nawet - klientów. Kwestia zasadnicza sprowadza się często do odpowiedzi na pytanie, czy potrafisz dostosować swoje działania do potrzeb zmieniającego się rynku. W tej sytuacji gruntowna analiza przeprowadzona na potrzeby opracowania planu oraz aktualizowanie danych uzyskiwanych na bieżąco dzięki monitorowaniu rynku mogą się okazać nieocenione.

100. AKTUALIZOWANIE BIZNESPLANU

Aktualizowanie biznesplanu raz do roku to z całą pewnością rozsądna praktyka. Wymaga to przekształcenia danych kwartalnych z drugiego roku działalności w zestawienia miesięczne, uwzględnienia wszelkich zmian zaistniałych w trakcie działalności firmy i przygotowania nowego zestawu danych dla czwartego roku. Kusi, żeby zebrać wszystkie dane i poprzestać na uwzględnieniu w obliczeniach współczynnika inflacji. Nie rób tego. Opracuj wszystkie dane na nowo, biorąc przy tym pod uwagę bieżące wyniki, wszystkie znane ci fakty dotyczące zmian w poziomie cen, a co najważniejsze - wszelkie działania, jakie zamierzasz podjąć, a jakie mogą wpłynąć na zmianę danych - na przykład zmiana w asortymencie produktów, nowe źródło zaopatrzenia w surowce, ściślejsza kontrola poszczególnych wydatków. Traktuj to jako jeden z elementów służących do rozwinięcia owego planu, nie zapomnij też ponownie przeanalizować otoczenia gospodarczego, zwracając szczególną uwagę na swoich konkurentów. Przede wszystkim jednak trzymaj się blisko swoich klientów - obserwuj, jak się rozwijają i jak zmieniają się ich potrzeby.

CZĘŚĆ IX

TWÓJ WŁASNY PLAN

Na kolejnych stronach przedstawiono schemat planu „do wypełnienia". Zawiera on przykłady wszystkich głównych części wraz z ich nazwami i poszczególnymi zestawieniami. Jeżeli prowadzisz niewielkie przedsiębiorstwo, możesz go wykorzystać - wystarczy wypełnić puste miejsca. Jednak w większości przypadków podany tutaj wzór trzeba dostosować do własnych potrzeb.

BIZNESPLAN

(Nazwa firmy)

(Adres)

PROFIL DZIAŁALNOŚCI FIRMY

Opisz produkty i usługi, jakie mają być oferowane, sposób promocji, a także realizacji dostaw. Przedstaw ogólną charakterystykę klientów.

NAJWAZNIEJSZE OSOBY

Wymień w tym miejscu najważniejsze osoby - nie pomijając siebie - które będą w firmie pracowały. Przedstaw w zarysie, jaki zakres wiedzy, umiejętności i doświadczenia wnoszą do twojego przedsięwzięcia. Jeśli zamierzasz zatrudnić pracowników, podaj ich liczbę i określ, jakimi umiejętnościami muszą się wykazać.

UWAGA: Czy oprócz wyżej wymienionych będą potrzebne umiejętności i wiedza jeszcze innego rodzaju? Jak zamierzasz sobie z tym poradzić, czy na przykład zapewnisz odpowiedni program szkolenia, czy też będziesz zlecał pracę podwykonawcom?

PLAN SPRZEDAŻY

KLIENCI

Opisz dokładnie najważniejsze osoby podejmujące decyzje w sprawie dokonania zakupu twoich produktów i usług.

WZORZEC POPYTU

Przedstaw w ogólnym zarysie poziom spodziewanej sprzedaży w ciągu pierwszego roku działalności. Przede wszystkim zaś zapisz wszelkie spodziewane, sezonowo uwarunkowane fluktuacje w poziomie sprzedaży.

POLITYKA CENOWA

Przedstaw w ogólnym zarysie przyjęte ceny oraz sposób ich wyliczenia.

DOCIERANIE DO KLIENTÓW Przedstaw w ogólnym zarysie sposób informowania potencjalnych klientów o produktach i usługach, zachęcania ich do składania pytań ofertowych i dokonania zakupu.

PROGNOZA WARTOŚCI SPRZEDAŻY 1 PRZYCHODÓW
MIESIĄC	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Ogółem
WARTOŚĆ SPRZEDAŻY
Dochód z A
Dochód z B
Dochód z C
Dochód ze sprzedaży brutto
WPŁYWY
Sprzedaż za gotówkę
Sprzedaż na kredyt
PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY OGÓŁEM
Dochód z A = ilość asortymentu A x cena A/za jednostkę itd. Nie zapomnij, że zakładaną wartość wytworzonego w ciągu roku dochodu ze sprzedaży ogółem wykorzystuje się do opracowania prognozy zysków i strat, natomiast wartość przychodów - do opracowania prognozy przepływu gotówki.

Prognoza zysków i strat
	Roki	Rok 2	Rok 3
PROGNOZA SPRZEDAŻY - dochód
wytworzony (suma jednostek sprzedanych x
cena jednostkowa każdego artykułu) = OBRÓT
BRUTTO
Pomniejszony o koszty zmienne poniesione
w generowaniu sprzedaży...
Daje ZYSK BRUTTO
Plus wszelkie inne dochody...
Daje DOCHÓD OGÓŁEM
Pomniejszony o stałe koszty operacyjne
(poniżej)...
Daje ZYSK/STRATĘ przed opodatkowaniem.
STAŁE KOSZTY OPERACYJNE
Surowce
Towary na sprzedaż
Zarobki pracowników netto
Podatek dochodowy
Koszty szkoleń
Czynsz (wynajem lokali)
Utrzymanie lokali i opłaty za wodę
Energia (gaz, elektryczność itd.)
Telefony
Opłaty pocztowe
Druki i materiały biurowe
Subskrypcje i periodyki
Reklama i promocja
Naprawy i konserwacja
Koszty utrzymania środków transportu
i przejazdów (bez kosztu nabycia pojazdów)
Ubezpieczenie
Honoraria specjalistów
Spłata kredytów
Prowizje bankowe
Odsetki bankowe
Amortyzacja - środki transportu
Amortyzacja - komputery i sprzęt
Amortyzacja - instalacje i urządzenia
Amortyzacja - zakład i maszyny
Inne wydatki - wyszczególnić
STAŁE KOSZTY OPERACYJNE OGÓŁEM

PROGNOZA PRZEPŁYWU GOTÓWKI - pierwszy rok
Miesiąc	1	2	3	4	5	5	7	8	9	10	11	12	Ogółem
PRZYCHODY
Bilans początkowy (B)
Wkład własny
Kredyty z...
Sprzedaż za gotówkę
Sprzedaż na kredyt
Aktywa bieżące
PRZYCHODY OGÓŁEM
PŁATNOŚCI
Wymień tutaj WSZYSTKIE płatności i przewidywany termin ich odbioru.
PŁATNOŚCI OGÓŁEM
Oblicz i wprowadzaj co miesiąc: PRZYCHODY POMNIEJSZONE 0 PŁATNOŚCI W DANYM MIESIĄCU
Oblicz i wprowadzaj co miesiąc: WARTOŚĆ GOTÓWKI POZOSTAJĄCEJ W FIRMIE

PROGNOZA PRZEPŁYWU GOTÓWKI - drugi i trzeci rok
Rok/kwartał	2/1	2/2	2/3	2/4	3/1	3/2	3/3	3/4
PRZYCHODY
Bilans początkowy (B)
Wkład własny
Kredyty z...
Sprzedaż za gotówkę
Sprzedaż na kredyt
Aktywa bieżące
PRZYCHODY OGÓŁEM
PŁATNOŚCI
Wymień tutaj WSZYSTKIE płatności i przewidywany termin ich odbioru
PŁATNOŚCI OGÓŁEM
Oblicz i wprowadzaj co miesiąc: PRZYCHODY POMNIEJSZONE 0 PŁATNOŚCI W DANYM MIESIĄCU
Oblicz i wprowadzaj co miesiąc: WARTOŚĆ GOTÓWKI POZOSTAJĄCEJ W FIRMIE

PŁATNOŚCI - typowe pozycje

Kaucja za dzierżawę

Zakup własności

Zakup zakładu

Wyposażenie biurowe i sprzęt

Zakup pojazdów

Surowce

Towary na sprzedaż

Zarobki pracowników netto

Podatek dochodowy i ZUS

Koszty szkoleń

Czynsz (wynajem lokali)

Utrzymanie lokali i opłaty za wodę

Energia (gaz, elektryczność itd.)

Telefony

Opłaty pocztowe

Druki i materiały biurowe

Subskrypcje i periodyki

Reklama i promocja

Naprawy i konserwacja

Koszty utrzymania środków transportu i przejazdów

(bez kosztu nabycia pojazdów)

Ubezpieczenie

Honoraria specjalistów

Splata kredytów

Koszty bankowe

Odsetki bankowe

VAT

Inne wydatki - wyszczególnić

NAKŁADY KAPITAŁOWE

Sporządź wykaz wszystkich składników majątkowych o wartości przekraczającej 1500 zł, jakich będziesz potrzebował w ciągu pierwszych trzech lat. Nie zapomnij włączyć do tego zestawienia budynków i środków transportu. Wskaż w przypadku każdej pozycji, czy dany składnik zostanie nabyty za gotówkę, kupiony na kredyt, wydzierżawiony czy też wzięty w leasing.

Składnik majątkowy	Koszt początkowy	Przewidywany termin nabycia	Sposób zapłaty	Termin spłaty kredytu/koniec okresu leasingu

POZIOM ZAPASÓW: SUROWCE
Pozycja	Poziom zapasów (minimum)		Poziom zapasów (minimum)		Uzupełnienie
	Ilość	Wartość	Ilość	Wartość	Częstotliwość	Ilość	Wartość
Średnia wartość surowców na stanie OGÓŁEM =

POZIOM ZAPASÓW: BIEŻĄCA PRODUKCJA
Pozycja	Poziom zapasów (minimum)		Poziom zapasów (minimum)
	Ilość	Wartość	Ilość	Wartość
średnia wartość surowców na stanie OGÓŁEM =

POZIOM ZAPASÓW: WYROBY GOTOWE
Pozycja	Poziom zapasów (minimum)		Poziom zapasów (minimum)		Uzupełnienie (jeżeli dotyczy -jeśli towary kupiono do odsprzedaży)
	Ilość	Wartość	Ilość	Wartość	Częstotliwość	Ilość	Wartość
Średnia wartość surowców na stanie OGÓŁEM =

ŹRÓDŁA FINANSOWANIA

Zanotuj poniżej, w jaki sposób spółka będzie finansowana, a także - ewentualnie wszelkie pożyczki lub przekroczenia salda rachunku. Być może zechcesz wykorzystać kolejne strony do przedstawienia bilansu początkowego i końcowego.

ZARZĄDZANIE INFORMACJĄ

Zapisz w kilku zdaniach, w jaki sposób zamierzasz prowadzić sprawozdawczość finansową i rejestr pozostałych czynników wymiernych.

BILANS POCZĄTKOWY (na początek roku)
PASYWA		AKTYWA
Kapitał (własny)		Majątek trwały
Wkład własny		Budynki
Zysk netto		Zakład produkcyjny
		Wyposażenie biurowe
				Środki transportu
				Komputery
Zobowiązania odroczone		Majątek obrotowy
Pożyczka terminowa		Surowce
				Wyroby gotowe
				Dłużnicy
				Gotówka
Zobowiązania bieżące
Wierzyciele
Zobowiązania podatkowe
Suma przekroczenia salda rachunku

BILANS KOŃCOWY (na początek roku)
PASYWA		AKTYWA
Kapitał (własny)		Majątek trwały
Wkład własny		Budynki
Zysk netto		Zakład produkcyjny
				Wyposażenie biurowe
				Środki transportu
				Komputery
Zobowiązania odroczone		Majątek obrotowy
Pożyczka terminowa		Surowce
				Wyroby gotowe
				Dłużnicy
				Gotówka
Zobowiązania bieżące
Wierzyciele
Zobowiązania podatkowe
Suma przekroczenia salda rachunku

CZYNNIKI SPECJALNE

Wypisz wszystkie czynniki specjalne, o których należy pamiętać - na przykład o jakie pozwolenia, koncesje, zezwolenia na budowę itd. należy się postarać. W jaki sposób zamierzasz sobie z tym poradzić? Czy uwzględniłeś wszystkie aspekty dotyczące ubezpieczenia firmy?

PLAN DZIAŁANIA

Kiedy - na podstawie przygotowanego planu - zamierzasz podjąć nowe inicjatywy? Zapisz najważniejsze decyzje i działania, jakie należy podjąć. Zanotuj przypadki, które będą wymagały dodatkowych informacji, oraz sposób uzyskania tychże.

Decyzja	Termin wykonania	Potrzebne informacje

TYTUŁY DZIAŁÓW

Część I - Organizowanie procesu planowania

1. Cel planowania

2. Zapoznaj się ze szkicem biznesplanu

3. Opracuj harmonogram procesu planowania

4. Naszkicuj zarys przedsięwzięcia,

które chcesz zapoczątkować lub rozwinąć

5. Zacznij zbierać podstawowe informacje, których potrzebujesz

6. Podejmij wstępne decyzje

7. Naszkicuj swoją strategię finansową

8. Poznaj osoby podejmujące kluczowe decyzje

9. Określ wymagania osób podejmujących kluczowe decyzje

Część II - Niezbędna wiedza specjalistyczna

10. Sporządź listę osób, które pomogą ci w zredagowaniu planu

11. Sprawdź, jakiej wiedzy specjalistycznej potrzebujesz

12. Zapewnij sobie doradcę w zakresie księgowości, szczególnie w sprawach podatkowych

13. Zapewnij sobie porady/usługi w zakresie marketingu

14. Zapewnij sobie porady w zakresie sprzedaży

15. Zapewnij sobie porady/usługi w zakresie reklamy

16. Zapewnij sobie porady/usługi w zakresie eksportu importu

17. Zapewnij sobie porady w zakresie formy prawnej przedsiębiorstwa

18. Zapewnij sobie porady i usługi w zakresie ubezpieczeń

19. Zapewnij sobie usługi tłumaczy

20. Zapewnij sobie porady i usługi w sprawach prawnych

21. Zapewnij sobie porady/usługi w sprawach dotyczących prawa patentowego, praw autorskich, znaków handlowych i usługowych

22. Zapewnij sobie porady i/lub usługi w sprawach własnościowych i lokalowych

23. Zapewnij sobie porady i/lub usługi w zakresie rekrutacji i zatrudnienia

24. Zapewnij sobie porady w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy

25. Zapewnij sobie pomoc w pisaniu tekstów technicznych

26. Zapewnij sobie porady i/lub usługi w sprawach branżowych

27. Stań na czele grupy planowania

28. Bądź przywódcą firmy

29. Rozwijaj umiejętność prowadzenia interesów

30. Poznaj parametry ekonomiczne

31. Prowadź badania marketingowe

32. Kontrolowanie finansów firmy

33. Zarządzanie zasobami ludzkimi

Część III - Czynniki kluczowe dla przedsięwzięcia

34. Nadzoruj udział twoich kolegów i doradców w procesie planowania

35. Sporządź własne zestawienie najważniejszych czynników

36. Sporządź zestawienia do kontroli zarządzania

37. Sporządź zestawienia do kontroli marketingu

38. Sporządź zestawienia do kontroli finansów firmy

39. Uwzględnij w planie czynniki o specjalnym znaczeniu

40. Naszkicuj najważniejsze części planu

41. Przedstaw w zarysie „Profil działalności firmy"

42. Przejrzyj swoją koncepcję prowadzenia firmy

43. Opracuj bardziej szczegółowy opis przedsięwzięcia

44. Opracuj plan dokształcania

45. Skoncentruj się na klientach

46. Dokonaj segmentacji swojego rynku

47. Nastaw się na swoją niszę rynkową

48. Poznaj konkurentów

49. Określ charakterystyczne cechy swoich produktów i usług

50. Poznaj otoczenie przedsiębiorczości

51. Czynniki polityczne

52. Czynniki ekonomiczne

53. Czynniki społeczne

54. Czynniki techniczne

Część IV - Podstawowe oszacowanie

55. Pozycjonowanie produktów i usług

56. Zastanów się nad poziomem cen

57. Oszacuj wstępnie koszty, ceny i zysk

58. Określ związane z przedsięwzięciem czynniki ryzyka

59. Przeanalizuj swoją strategię cenową

60. Sprecyzuj swoje potrzeby lokalowe

61. Opracuj prognozę wielkości sprzedaży i określ swoje zamierzenia handlowe

62. Opracuj prognozę wpływów ze sprzedaży

63. Ustal swoją strategię reklamową

64. Opisz, w jaki sposób zamierzasz przełożyć zainteresowanie konsumentów na sprzedaż

65. Opracuj system kontroli sprzedaży na kredyt

Część V - Niezbędne obliczenia

66. Oszacuj swoje nakłady kapitałowe

67. Oblicz amortyzację składników majątkowych

68. Oszacuj swoje koszty stałe

69. Oszacuj koszty zmienne

70. Szacowanie wynagrodzeń

71. Szacowanie wydatków telefonicznych i pocztowych

72. Koszty eksploatacji lokali i opłaty za wodę

73. Oszacuj koszty ubezpieczenia

74. Spłata odsetek i kredytów

75. Koszty utrzymania środków transportu i przejazdów

76. Amortyzacja

77. Sporządź wykaz dostępnych źródeł finansowania

78. Opracuj strategię inwestowania kapitału

79. Wprowadź poprawki do prognozy zysku

80. Zdecyduj, jaki poziom zapasów utrzymywać

81. Opracuj prognozę wpływów gotówkowych i rozliczeń

82. Opracuj prognozę przepływu gotówki

83. Zrewiduj prognozy zysku

84. Przygotuj arkusze bilansowe

Część VI - Plan zarządzania

85. Ustal ostatecznie nazwę firmy i adres

86. Dokonaj przeglądu kluczowych aspektów biznesplanu

87. Opracuj plan zarządzania firmą

88. Przygotuj plan działania

89. Opracuj plan monitorowania firmy

90. Opracuj plan zarządzania zasobami ludzkimi

Część VII - Zestawienie założeń planu

91. Skontroluj każdą część

92. Uzupełnij wszystkie części

Część VIII - Realizacja planu

93. Przeprowadź ostateczny sprawdzian zdolności firmy do prowadzenia działalności

94. Zestawienie kontrolne - kadra kierownicza

95. Zestawienie kontrolne - marketing i sprzedaż

96. Zestawienie kontrolne - zarządzanie finansami

97. Zestawienie kontrolne - siedziba firmy

98. Wprowadzanie planu w życie

99. Postępowanie w nieoczekiwanych sytuacjach

100. Aktualizowanie biznesplanu

WYKAZ ZESTAWIEŃ KONTROLNYCH W TEKŚCIE GŁÓWNYM

Zestawienie 1.		Szkic biznesplanu
Zestawienie 2.		Harmonogram procesu planowania
Zestawienie 3.		Zarys koncepcji prowadzenia firmy
Zestawienie 4.		Kryteria podejmowania decyzji
Zestawienie 5.		Osoby zaangażowane w proces planowania
Zestawienie 6.		Wymagana wiedza specjalistyczna
Zestawienie 7.		Rozpoznanie otoczenia
Zestawienie 8.		Pozycjonowanie produktów i usług
Zestawienie 9.		Przewidywane zyski -wstępne oszacowanie
Zestawienie 10.		Oszacowanie ryzyka
Zestawienie 11.		Prognoza sprzedaży
Zestawienie 12.		Prognoza wpływów ze sprzedaży
Zestawienie 13.		Nakłady kapitałowe
Zestawienie 14.		Koszty stałe
Zestawienie 15.		Koszty ubezpieczenia
Zestawienie 16.		Spłata odsetek i kredytów
Zestawienie 17.		Amortyzacja
Zestawienie 18.		Inwestycje kapitałowe
Zestawienie 19.		Surowce - poziom zapasów
Zestawienie 20.		Prognoza przepływu gotówki - Pierwszy rok
Zestawienie 21.		Bilans
Zestawienie 22.		Uproszczona analiza „Ścieżki krytycznej"
Zestawienie 23.	Kontrola poziomu sprzedaży
Zestawienie 24.	Kontrola wpływów ze sprzedaży
Zestawienie 25.	Szkic biznesplanu -rozwinięcie

---