3473

SPIS TREŚCI

Wstęp.................................................................................................................................................................2

Rozdział 1. Strategie marketingowe .............................................................................................................3

1..1.. Istota marketingu ......................................................................................................................................3

1.2. Istota i definicje strategii marketingowej................................................................................................... 4

1.3. Rodzaje strategii marketingowych .............................................................................................................5

1.4. Kształtowanie strategii marketingowych..................................................................................................12

Rozdział 2. Charakterystyka otoczenia marketingowego rynku samochodowego

w regionie podlaskim ....................................................................................................................................15

2.1.. Ocena uwarunkowań rynkowych............................................................................................................15

2.1..1. Zamożność ludności i bezrobocie........................................................................................................15

2.1..2. Ludność i jej struktura..........................................................................................................................16

2.1.3. Sprzedaż nowych samochodów w Polsce w latach 1994 -2001...........................................................16

2.2. Ocena konkurencji ....................................................................................................................................17

2.3. Miejsce firmy "Konrys" na podlaskim rynku samochodowym ...............................................................20 Rozdział 3. Charakterystyka firmy "Konrys" ...........................................................................................22

3.1. Forma organizacyjno -prawna firmy.........................................................................................................22 3.2. Zasoby firmy.............................................................................................................................................22

3.2.1. Zasoby ludzkie ....................................................................................................................................22

3.2.2. Zasoby kapitałowe ...............................................................................................................................23

3.3. Struktura sprzedaży samochodów przez firmę Konrys ............................................................................26

Rozdział 4. Strategie marketingowe wykorzystywane w firmie "Konrys" .............................................29

4. I. Strategie związane z produktem ...............................................................................................................29

4.2. Strategie związane z ceną .........................................................................................................................29

4.3. Strategie związane z dystrybucją ..............................................................................................................30

4.4. Strategie związane z promocją .................................................................................................................30

Rozdział 5. Kierunki rozwoju strategicznego firmy....................................................................................31

5.1.. Analiza SWOT ........................................................................................................................................31

5.2. Kierunki działań związane z produktem ..................................................................................................34

5.3. Kierunki działań związane z ceną.............................................................................................................34

5.4. Kierunki działań związane z dystrybucją .................................................................................................34

5.5. Kierunki działań związane z promocją .....................................................................................................34

Zakończenie i wnioski ...................................................................................................................................35

Literatura .......................................................................................................................................................36

Wstęp

Najpilniejszą potrzebą przedsiębiorstw jest dziś wnikliwa analiza swoich zadań i strategii marketingowych. Jak pisze P. Kotler -minęły już dawno czasy, kiedy na rynku funkcjonowały przedsiębiorstwa konkurentów bardzo dobrze poznanych i nie zmieniających swoich strategii. Dlatego też każda firma zmuszona jest do przyjmowania orientacji marketingowej. Obecnie rynek jest terenem na którym pojawiają się nowi konkurenci, kształtują się nowe reguły, zmienia się polityka handlu a klienci szukają najkorzystniejszych ofert, które będą najlepiej odpowiadały ich potrzebom i oczekiwaniom. Firmy które nie chcą lub nie potrafią dostosować się do współczesnych wymagań rynku skazane są na porażkę.

Celem niniejszej pracy jest rozpoznanie uwarunkowań działania Przedsiębiorstwa Handlowo -Usługowego "Konrys" oraz określenie na tej podstawie kierunków działań w najbliższych latach, zaanonsowanie perspektyw rozwoju.

Rozwiązanie tak postawionego celu będzie wymagać odpowiedzi na następujące pytania:

Jakie strategie marketingowe stosowane są ww. firmie?

Jakie są uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne (otoczenie)?

Jakie strategie marketingowe należy wprowadzać w tych warunkach?

Jakie należy stosować rozwiązania organizacyjne dla realizacji wybranej strategii?

Odpowiedzi na tak postawione pytania będą treścią kolejnych rozdziałów pracy. Badania zostały oparte na danych z lat 1996 -2001.

Praca składa się z pięciu rozdziałów, z czego pierwszy przybliża problematykę strategii marketingowej. Zostało w nim omówione pojęcie i rodzaje oraz proces kształtowania strategii marketingowej.

Rozdział drugi to charakterystyka otoczenia marketingowego rynku samochodowego. Na szczególną uwagę zasługuje ocena uwarunkowań rynkowych, konkurencji oraz miejsce firmy Konrys na podlaskim rynku samochodowym.

Trzecia część pracy poświęcona została charakterystyce firmy Konrys, a w szczególności formie organizacyjno -prawnej, zasobom kapitałowym i ludzkim.

Kolejny rozdział to strategie marketingowe wykorzystywane przez firmę Konrys związane z produktem, ceną, promocją i dystrybucją.

Ostatni rozdział związany jest z ukazaniem kierunków rozwoju strategicznego firmy. Przedstawione one zostały poprzez omówienie analizy SWOT, produktu, ceny, dystrybucji oraz promocji.

Materiały źródłowe na powyższy temat są bogate. Występuje wiele ciekawych pozycji książkowych oraz czasopism. Szczególnie pomocne były materiały informacyjne oraz analiza konkurencji i strategii marketingowej otrzymane od firmy Konrys. Materiały źródłowe zostały zaczerpnięte ze sprawozdawczości firmy..

Ponadto praca zawiera zakończenie i wnioski.

ROZDZIAŁ I

Strategie marketingowe.

Istota marketingu.

Strategie marketingowe ściśle związane są z istotą marketingu, które jest pojęciem pierwotnym w stosunku do strategii. W związku z tym uzasadnionym jest przybliżenie pojęcia marketingu.

Klasyczną koncepcją marketingu i jej syntetyczne ujęcie przedstawia Ph. Kotler w następującej definicji: "Marketing jest procesem społecznym i zarządczym, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć, poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość produktów".

Inna definicja marketingu nawiązuje do procesu planowania i wdrażania koncepcji,

obejmującej wycenę, promocję i dystrybucję dóbr, idei, lub usług w celu stworzenia transakcji wymiany, które zaspokoją cele indywidualne oraz organizacyjne.

Przedsiębiorstwa w ich rynkowej rywalizacji stosują różne techniki i sposoby zarządzania, wykorzystują fachową wiedzę specjalistów i przyjmują właściwą koncepcję zarządzania w zmieniających się warunkach rynku i otoczenia. Podstawowym celem przedsiębiorstwa jest określenie i kreowanie potrzeb nabywców, a później ich zaspokajanie oraz zapewnianie konsumentom jak największych korzyści, a sobie zysku. „Koncepcja marketingowa jako filozofia praktycznego działania na rynku urzeczywistnia się w procesie kształtowania strategii firmy będącej podstawą zarządzania marketingowego”. Proces zarządzania marketingowego to trzy płaszczyzny:

-cele przedsiębiorstwa;

-strategia marketingowa;

-instrumenty marketingu;

Podstawą działalności firmy na tynku jest strategia i plan marketingowy. Ich realizacja zależy od skoordynowania czterech najważniejszych elementów marketingu:

-produktu (product);

-ceny (price);

-dystrybucji (place);

-promocji (promotion);

Celowo dobrany zestaw tych elementów to marketing mix, nazywany jest również

formułą ,,4P" od pierwszych liter angielskich terminów.

„Produkt -z jego organicznymi elementami, tj.: marką, opakowaniem, serwisem gwarancyjnym, atestem jakości.

Cena produktu i jej wyznaczanie, warunki transakcji -formy, wielkości upustów,

rabatów i innych form zachęt dla nabywców.

Dystrybucja -własne kanały dystrybucji, programy współdziałania z hurtowniami,

detalistami, logistyczne strategie racjonalnego i skutecznego przepływu towarów do

nabywców i konsumentów.

Promocja -w postaci sprzedaży osobistej, reklamy, akwizycji, public relations, marki

firmy i jej image'u, promocji sprzedaży.

Kompozycja elementów marketingu mix winna być elastyczna. W podręcznikach,

zwłaszcza z zakresu marketingu dóbr i usług konsumpcyjnych, wymienia się

poszerzony zestaw elementów marketingu mix, o:

-personel firmy,

-fizyczne i społeczne otoczenie (konkurencję),

-procedury (metody działania).”

Istota i definicje strategii marketingowej.

Pojęcie "strategia" -pochodzi od greckiego słowa "strategos" -dowodzący; powszechnie stosowane w sztuce wojennej. W wojsku taktyka oznacza sposób dowodzenia określonym rodzajem wojska na polu bitwy. W gospodarce i w życiu społecznym taktyka -to szczegółowy sposób działania".

Problematykę strategii można rozumieć również jako program działań długookresowych, które są niezbędne do utrzymania się firmy lub jej samodzielnej części na rynku.

Natomiast strategia marketingowa „jest celowym, planowanym kompleksem działań, którymi firma zamierza osiągnąć cele rynkowe, a zwłaszcza poznanie struktury popytu.”

„Istotą strategii marketingowej jest wybór celów, zasad czy reguł, które nadają kierunek przyszłym działaniom marketingowym firmy, wyznaczając rozmiary, kombinację i alokację środków w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej (warunków otoczenia, konkurencji).

Istota strategii marketingowej bywa definiowana także jako:

-ogólna charakterystyka stosowanego lub planowanego sposobu realizacji celów rynkowych przez konkretny podmiot znajdujący się w określonej sytuacji decyzyjnej;

-jeden z wielu wariantów realizacji celów marketingowych określonego rodzaju; -część problematyki marketingowej zajmująca się gromadzeniem,

systematyzowaniem i upowszechnianiem doświadczeń praktycznych w rozwiązywaniu strategicznych problemów marketingu;

-konfrontacja kilku zasadniczych, powiązanych ze sobą elementów, którymi są: wybór rynku docelowego, planowanie produktu, systemu dystrybucji, ustalanie ceny oraz sposób komunikowania się w firmie z nabywcami.”

Strategię marketingową można rozumieć także jako połączenie dwóch działań; wyboru tzw. rynku docelowego oraz opracowania koncepcji oddziaływania na ten rynek za pomocą instrumentów marketingu mix.

Strategia marketingowa = wybór rynku docelowego +

+ opracowania koncepcji marketingu mix

Rynek docelowy to najczęściej w miarę jednorodna grupa nabywców, którą firma pozyskała lub chce pozyskać. Jeżeli rynek docelowy zostanie wybrany to kolejną czynnością jest opracowanie koncepcji oddziaływania na rynek za pomocą grupy instrumentów związanych z produktem, cena, dystrybucją i promocją -czyli marketingu mix.

Z innych ujęć pojęcia "strategia marketingowa" można podać następujące: „Strategia marketingowa jest to oparty na zasadach sposób przygotowania i prowadzenia działań na rynku zmierzających do realizacji ustalonego celu w danych warunkach, to jest w danym czasie, miejscu, segmencie rynku. Przygotowanie działań na rynku jest podstawowym elementem strategii marketingowej. Ma ona charakter analityczno-studialny oraz dotyczy zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania danego przedsiębiorstwa. Podejmowanie decyzji dotyczących działań na rynku opiera się o gromadzenie, przetwarzanie i interpretowanie informacji dotyczących podjęcia działań na rynku. Analiza obejmuje analizę potrzeb i przemian w popycie u konsumentów, prognozowanych zmian. Proces działań preparacyjnych wyprzedzających opracowanie programu strategii marketingowej przedsiębiorstwa ma służyć rozpoznaniu możliwości i zakresu kształtowania potrzeb odbiorców produktów i usług. Na strukturę strategii marketingowej ma wpływ charakter i cele danego podmiotu gospodarczego, charakter rynku, charakter podmiotu, charakter i cechy odbiorców i ich potrzeb. System strategii marketingowej wymaga stosowania odpowiedniego układu instrumentów i środków wzajemnie powiązanych i warunkujących realizację założonych celów.”

W zależności od sytuacji, celem strategicznym może być utrzymanie pozycji rynkowej lub maksymalizacja zysku; można dążyć do powiększania udziału w rynku, ochrony pozycji w segmentach rynku lub nawet rozbudowy rynku produktów. Każdemu z tych działań powinna towarzyszyć ciągła kontrola i weryfikacja dokonywana z punktu widzenia ponoszonego ryzyka. Postulat ograniczania ryzyka uzasadnia słaba pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa lub niska atrakcyjność rynku.

Dopiero zmiana tych czynników, tj. poprawa pozycji konkurencyjnej lub spadek atrakcyjności rynku, stwarzają sytuację korzystną dla bardziej zdecydowanych działań związanych z realizacją przedstawionych powyżej rodzajów strategii (ekspansji lub eksploatacji pozycji tynkowej i wycofywania się z rynku). ,

„Dobra strategia marketingowa powinna zapewniać odpowiednią strukturę, wewnątrz której menedżerowie będą mogli efektywnie wykorzystać przygotowaną przez siebie mieszankę marketingową (marketing-mix). Strategia marketingowa jest specjalnym planem różnorodnych działań niezbędnych do osiągnięcia celów marketingowych firmy.

Decyzje dotyczące marketingu-mix skupiają się na produkcie, cenie, dystrybucji i promocji. Ważne jest aby wszystkie prowadzone w firmie strategie były ze sobą skoordynowane. Strategia powinna być jasna i wyraźna. Złe sprecyzowanie strategii może być przyczyną jej słabości.”

Rodzaje strategii marketingowych.

Wyróżnia się różne rodzaje strategii marketingowych w zależności od przyjętego kryterium. Zasadniczy podział strategii marketingowych opiera się na kryterium produkt/rynek. W zależności od zachowań i preferencji nabywców oraz możliwości wyróżniania własnej oferty marketingowej wyodrębniamy cztery podstawowe rodzaje strategii marketingowych:

-masowego produktu (commodity);

-dyferencjacji;

-segmentacji tynku;

-strategii specjalnej (speciality);

1) Strategia masowego produktu (commodity) zmierza do osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych wykorzystując nie wyróżniony produkt, lecz taki t' sam produkt oferowany dla całego tynku. Standaryzacja produktu i jego masowa produkcja umożliwia uzyskanie efektu doświadczenia i tzw. efektu skali co ma wpływ na obniżenie kosztów oraz cen. Przy realizowaniu tej strategii potrzebne są inwestycje w zakresie technologii wytwarzania, które spowodują obniżenie kosztów jednostkowych produktu. Drogą do sukcesu na rynku, w tym przypadku, jest osiągnięcie przewodnictwa kosztowego, czyli na danym rynku, na którym firma prowadzi walkę konkurencyjną stać się dzięki temu liderem o niskich kosztach utrzymującym odpowiedni poziom jakości.(rys. l.)

Rys. l.

Cztery ogólne strategie przedsiębiorstwa według Portera.

Źródło przewagi konkurencyjnej

0x08 graphic

Niższy koszt	Dyferencjacja
1. Przywództwo kosztowe	2. Dyferencjacja
3. Koncentracja na kosztach	4. Koncentracja na dyferencjacji

Źródło: Marketing. Praca zbiorowa. Dom Wydawniczy ABC, Jugosławia 1998, s. 571.

Strategia ta prowadzi do zwiększenia udziału w rynku i dużego wolumenu sprzedaży. Głównym problemem pozostaje konieczność standaryzacji potrzeb i preferencji nabywców oraz standaryzacji procesów produkcji. Obecnie, kiedy potrzeby konsumentów są znacznie zróżnicowane nie jest to zadaniem łatwym. Dlatego wykorzystanie tej strategii jest uzasadnione wobec rynków znajdujących się w fazie wzrostu, kiedy konsumenci jeszcze nie ujawniają tak zróżnicowanych potrzeb i preferencji.

2) Strategia dyferencjacji (wyróżniania) -zmierza do osiągnięcia celów strategicznych za pomocą eksponowania własnego produktu na rynku (wysoka jakość, zaawansowane technologie, itp.). W tej strategii cała uwaga przedsiębiorstwa skupiona jest na wyróżnieniu oferty produktu w porównaniu z konkurencją. Takie działanie daje możliwość zajęcia pozycji lidera na rynku oraz stosowania wyższych cen sprzedaży w stosunku do konkurencji. Głównym problemem w stosowaniu tej strategii jest sposób wyróżnienia oferty. Musi ona w istotny sposób motywować konsumentów do zakupu produktów oraz umożliwić taką przewagę nad konkurencją, że nie będzie ona w stanie szybko jej zagrozić.

3) Strategia segmentacji rynku -polega na oferowaniu mniej lub bardziej standardowego produktu ograniczonej części nabywców. Charakterystyczną cechą tej grupy nabywców musi być jednorodność potrzeb, co pozwala traktować je jako wyodrębniony segment rynku. Różnicowanie preferencji nabywców następuje jednak dopiero w fazie dojrzewania rynku. Z tego powodu nie zawsze jest możliwe wykorzystanie tej strategii w działaniach marketingowych.

4) Strategia specjalna (speciality) -specyfiką tej strategii jest wyróżnianie (różnicowanie) własnej oferty marketingowej na jednym z wyodrębnionych segmentów rynku. W strategii tej chodzi o skierowanie działań marketingowych na potrzeby określonego segmentu rynku oraz o wyróżnienie własnej oferty w porównaniu z konkurencją.

Podstawowe rodzaje strategii marketingowych w zależności od cech produktu i rynku przedstawia rysunek 2.

Rys. 2.

Podstawowe rodzaje strategii

Cechy produktu

	PRODUKT STANDARDOWY	PRODUKT ZRÓŻNICOWANY
RYNEK JEDNORODNY	Strategia masowego produktu (commodity)	Strategia dyferencjacji
SEGMENTY RYNKU	Strategia segmentacji rynku	Strategia specjalna (speciality)

Źródło: R Kłeczek, W. Kował, J. Woźnica: StrJtegic--/.ne planowanie marketingowe. rWE, Warszawa 1996, s. 223.

Kryterium wyróżnienia strategii marketingowych może być również pozycja rynkowa produktu. Jej wyznaczenie następuje za pomocą oceny atrakcyjności sektora (rynku) i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Te zmienne stanowią podstawę klasyfikacji produktów stosowanej w analizach portfelowych oraz w jednej z ich odmiany zaproponowanej przez General Electric.

W zależności od oceny atrakcyjności sektora i pozycji konkurencyjnej wyróżnia się według tej metody trzy strefy położenia produktów i z tym związane strategie:

strategię ekspansji;

strategię eksploatacji pozycji rynkowej i wycofywania się z rynku;

strategię selektywnego rozwoju;

Podstawowe charakterystyki tych strategii zestawiono w tabeli l, Strategie te różnią się charakterem celów oraz sposobem wykorzystania poszczególnych instrumentów marketingowych.

Tabela l

Charakterystyka normatywnych strategii rozwoju.

OBJAŚNIANE ZMIENNE	STRATEGIA EKSPANSJI	STRATEGIA SELEKTYWNEGO ROZWOJU	STRATEGIA EKSPLOATACJI POZYCJI RYNKOWEJ I WYCOFYWANIA SIĘ Z RYNKU
CELE STRATEGICZNE	Rozbudowa pozycji rynkowej z nastawieniem na maksymalizacje zysku w długim okresie	Utrzymanie pozycji lub maksymalizacja zysku w średnim lub krótkim okresie czasu	Maksymalizacja zysku w krótkim czasie
STOSUNEK DO RYZYKA W DZIAŁANIU	Akceptacja znacznego ryzyka	Ograniczone ryzyko	Minimalizacja ryzyka
ODBIORCY I ZMIANY UDZIAŁU W RYNKU	Agresywna penetracja rynku, zdobywanie nowych segmentów rynku, zwiększenie udziału w rynku	Kontrolowany wzrost udziału w rynku, ochrona pozycji w dotychczasowych segmentach, pogłębienie segmentacji rynku	Ograniczenie zasięgu oddziaływania na korzyść maksymalizacji zysku (eliminacja segmentów mniej zyskownych)
DECYZJE DOTYCZĄCE PRODUKTU I ASORTYMENTU	Rozbudowa asortymentu, innowacje, aktywne różnicowanie	Selektywny dobór produktu, modyfikacje linii produktu, specjalizacja dostaw, imitacje produktów konkurentów	Eliminacja mało zyskownych odmian lub linii produktu, kontrolowane wycofywanie się z rynku
DECYZJE DOTYCZĄCE CEN	Przodownictwo cenowe lub agresywna polityka cenowa, wykorzystywanie elastyczności cenowej	Stabilizacja cen, defensywne lub ekspansywne obniżki cen w zależności od formy strategii	Utrzymywanie względnie wysokich cen lub znaczne obniżki cen i wyprzedaż zapasów produktu
DECYZJE DOTYCZĄCE DYSTRYBUCJI	Rozbudowa kanałów	Utrzymywanie sieci dystrybucji lub selekcja/specjalizacja systemu, rozszerzenia zakresu funkcji	Ograniczenie sieci dystrybucji produktu
DECYZJE DOTYCZĄCE PROMOCJI	Intensyfikacja promocji w celu stymulowania popytu, zwiększenia udziału w rynku i tworzenia lub poprawy wyobrażenia o dostawcy	Promocja mająca na celu podtrzymanie lub modyfikacje wyobrażenia o produkcie i przedsiębiorstwie, stymulowanie popytu, podtrzymywanie wyróżnienia produktu	Ograniczenie lub wstrzymanie produkcji
l) Strategia ekspansji -jest najbardziej agresywną strategia. Stosowana jest wobec produktów w sektorach o dużej lub średniej atrakcyjności oraz silnej lub średniej pozycji konkurencyjnej firmy. Celem tej strategii jest rozbudowa pozycji rynkowej przez stałe dążenie do powiększenia udziału w tynku. „Problem zysku jest rozpatrywany długookresowo, gdyż położenie rynkowe produktu uzasadnia podejmowanie różnorodnych działań polegających na pogłębianiu penetracji dotychczasowego tynku, zdobywaniu nowych segmentów tynku, rozbudowie asortymentu produktów, różnicowaniu oferty, intensyfikacji promocji i dystrybucji czy agresywnego oddziaływania ceną. Podejmowanie tych działań wiąże się z ponoszeniem dodatkowych kosztów oraz ze znacznym ryzykiem realizacji strategii. Z kolei rezygnacja z agresywnego charakteru własnych działań marketingowych prawdopodobnie będzie prowadzić do utraty pozycji konkurencyjnej, czyli do oddania pola konkurencji.” l) Strategia eksploatacji pozycji rynkowej i wycofywania się z rynku - jest strategią przeciwną do przedstawionej wyżej strategii. Adresowana jest do produktów znajdujących się w sektorach o niskiej lub średniej atrakcyjności oraz słabej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W takiej sytuacji głównym celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja zysków własnych w krótkim czasie. Osiągnięcie tego celu jest możliwe poprzez redukcję wszelkich możliwych wydatków przez ograniczenie zasięgu własnych działań oraz ograniczanie wykorzystania różnych instrumentów marketingowych. W hierarchii dalszych działań marketingowych podstawowe miejsce zajmuje koncentracja w najbardziej zyskownych segmentach oraz porzucenie niskodochodowych części tynku. Kolejne zadania to ograniczenie asortymentu, nie wprowadzanie nowych produktów oraz ograniczenie wykorzystania promocji i dystrybucji do poziomu pozwalającego przez jakiś czas utrzymać dotychczasową pozycję rynkową. Podstawową wytyczną dla takiej sytuacji jest więc nie podejmowanie inwestycji na tynku, który w dłuższej perspektywie przestanie istnieć oraz poszukiwanie możliwości maksymalizacji zysków w krótkim okresie czasu.

3) Strategia selektywnego rozwoju -w zakresie tej strategii znajdują się takie zachowania, które są pośrednim sposobem działania w porównaniu do dwóch pozostałych strategii. „Wobec braku przejrzystości relacji między atrakcyjnością rynku i pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa ważne jest kontrolowanie własnej pozycji tynkowej i -odpowiednie do kierunku jej zmiany -nadawanie agresywnego lub defensywnego charakteru planowanym działaniom marketingowym.

W literaturze marketingowej występują również strategie wydzielone na podstawie tzw. "pola rynkowej działalności" przedsiębiorstwa (firmy). Dotyczy to relacji produkt -rynek i ich wzajemnych kombinacji zwanych powszechnie macierzą Ansoffa (są to tzw. opcje strategiczne rozwoju przedsiębiorstwa -rysunek 3.). Podejście to określa cztery strategie marketingowe, które mogą być wykorzystane do

utrzymania i (lub) zwiększenia sprzedaży i zysku. Są nimi:

penetracja rynku;

rozwój rynku;

rozwój produktu;

dywersyfikacja;

Wybór jednej ze strategii zależy od stopnia nasycenia tynku produktem, możliwości wprowadzenia przez firmę nowych produktów, a także od wielu innych czynników, takich jak ograniczenia czasowe, skłonność do podejmowania ryzyka, intensywność zmian w otoczeniu i związane z nimi szanse rynkowe (możliwości).” W zależności od konkretnej sytuacji firma może realizować jednocześnie jedną, dwie lub więcej strategii (np. rozszerzać rynek i wprowadzać nowy produkt na dotychczasowy rynek).

Rys. 3.

Macierz Ansoffa -opcje strategiczne rozwoju przedsiębiorstwa

Rynek

obecny nowy

Penetracja rynku

Rozwój rynku

Rozwój produktu

Dywersyfikacja

Źródło: H. Mruk, I.P. Rutkowski: Strategia produktu. PWE, Warszawa 1999, s. 139.

Strategia penetracji rynku polega na tym, że przedsiębiorstwo skupia użycie swoich zasobów na oferowanych dotychczas produktach i na istniejących już rynkach, intensyfikując przy tym działania i wydatki marketingowe.

„Działania firmy koncentrują się na intensyfikacji sprzedaży jej obecnych produktów (oferty) na istniejących już rynkach przez:

bardziej intensywną dystrybucję (o ile to jest możliwe);

agresywną promocję (jeśli na nią znajdą się dodatkowe środki finansowe);

stosowanie konkurencyjnych cen (jeśli istnieje możliwość obniżenia

kosztów bądź zrezygnowania z części zysku);

dostosowanie formy sprzedaży produktu do wymagań klientów (jeśli firma

ma do dyspozycji środki finansowe).

Strategia penetracji tynku zakłada, że sprzedaż może być zwiększona przez:

przyciągnięcie potencjalnych nabywców czyli tych, którzy do tej pory nie nabywali produktów firmy;

przejęcie klientów od konkurencji;

wzrost konsumpcji u dotychczasowych klientów.

Aby strategia ta przyniosła zamierzony skutek, firma powinna chronić własny rynek. W tym celu może zastosować następujące działania:

rozszerzyć sprzedaż na obecnych segmentach rynku;

wyszukać nowe segmenty rynku;

zadbać o dotychczasowych klientów (np. stosując specjalne oferty, konkursy z nagrodami, premie itd.);

poszukać nowych dystrybutorów (nowe kanały dystrybucji).”

Przyciągniecie nowych nabywców może nastąpić poprzez stosowanie obniżek cen oraz zwiększenie promocji sprzedaży. Może okazać się także skuteczne rozszerzenie dystrybucji, czyli sprzedaż produktów w tych ogniwach handlu, w ilu jest to możliwe, pod warunkiem, że oferowane produkty nadają się do stosowania intensywnej taktyki dystrybucji a nowi pośrednicy zapewnią efektywną sprzedaż.

Możliwe jest również penetrowanie rynku, przy wykorzystaniu dotychczasowych nabywców poprzez działania intensyfikujące częstotliwość dokonywania zakupów bądź ich wielkości (np. 2 lub 5 kaset magnetofonowych w jednym opakowaniu).

Jeśli stosowana przez przedsiębiorstwo strategia penetracji rynku nie przyniesie zamierzonych efektów, jest to sygnał do opracowania strategii poszukującej nowych dróg rozwoju dla firmy, ale już na innych rynkach lub segmentach.

Strategia rozwoju rynku polega na wprowadzeniu dotychczasowych produktów na nowe rynki lub dotychczas nie obsługiwane segmenty rynku. Strategia ta może wiązać się ze zmianami w produkcie, sposobie dystrybucji oraz reklamie i promocji.

Strategia rozwoju rynku jest efektywna, gdy firma chce rozszerzyć swój rynek i jej działaniom towarzyszą sprzyjające warunki zewnętrzne, np;

pojawiają się nowe segmenty rynku, będące rezultatem zmieniającego się stylu życia konsumentów,

występuje korzystna struktura demograficzna ludności,

odkryto nowe zastosowania obecnych produktów (np. lampy kineskopowe w monitorach komputerowych).

„Jeżeli przedsiębiorstwo poszukuje możliwości zwiększania sprzedaży swoich dotychczasowych produktów na nowych rynkach, może podjąć następujące kroki:

wejść na nowe rynki geograficzne;

zmienić pozycję istniejących produktów (repositioning);

zwrócić się do tych segmentów rynku, które nie są w pełni usatysfakcjonowane ofertą konkurencji;

wyszukać nowe metody dystrybucji i promocji.”

Strategia ta jest ryzykowniejsza od strategii penetracji rynku, gdyż wymagania i zwyczaje zakupowe nowego rynku mogą być różne od wymagań rynku, na którym dane przedsiębiorstwo działa. Mimo to strategia ta daje możliwość rozszerzenia sprzedaży.

Strategia rozwoju produktu, polega na wprowadzeniu nowego produktu na dotychczasowy rynek. Produkt, który przedsiębiorstwo dotąd nie produkowało, jest innowacją rynkową oraz niesie ze sobą wysokie ryzyko. Jeżeli dotychczasowe produkty przedsiębiorstwa mają silną pozycję na rynku, wówczas szanse powodzenia powyższej strategii są większe. Ważne jest zaspokajanie potrzeb nabywców poprzez nowy produkt oraz działania promocyjne i komunikaty reklamowe.

„Stosowanie strategii rozwoju produktu oznacza, że przedsiębiorstwo chce się rozwijać przez oferowanie na swoim obecnym rynku nowych lub zmodernizowanych produktów. W tym celu:

kreuje nowe modele produktu;
wprowadza usprawnienia;

polepsza jakość;

stosuje innowacje w uznanych już produktach i sprzedaje tę nową ofertę tym klientom, którzy są lojalni wobec firmy i jej marek.”

Strategia dywersyfikacji polega na wejściu z nowym produktem na nowy rynek. Dywersyfikacja może być pomocą dla przedsiębiorstwa w uzyskaniu dostępu do nowych rynków, ale wiąże się ona także z bardzo wysokim ryzykiem.

Menedżer dysponuje kilkoma sposobami dywersyfikacji:

wysiłkiem samego przedsiębiorstwa;

zakupem licencji (know-how);

zakupem innego przedsiębiorstwa lub fuzją z nim;

Najczęściej wyróżnia się cztery kierunki dywersyfikacji : pionową, poziomą, równoległą i koncentryczną, a wybór jednego z nich zależy od technologicznych i ekonomicznych możliwości firmy.

Dywersyfikacja pionowa polega na eliminacji kooperantów i wytwarzaniu niezbędnych do produkcji materiałów we własnym zakresie w przedsiębiorstwie. Taka sytuacja ułatwia szybkie wprowadzanie nowych typów danego produktu oraz ogranicza stopień zależności od dostawców, zmniejszając tym samym ryzyko działania. Wadą dywersyfikacji pionowej są jednak trudności z dostosowaniem się firmy do zmieniających się warunków jej otoczenia.

Dywersyfikacja pozioma ma na celu wprowadzenie nowych produktów w obszar działalności firmy. Produkty te najczęściej zaspokajają nowe potrzeby obecnych nabywców lub w inny sposób satysfakcjonują już istniejące potrzeby. Stosowanie tego kierunku dywersyfikacji może prowadzić do utrzymania, a także poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Dywersyfikacja równoległa polega na zajmowaniu się przez przedsiębiorstwo jednocześnie odmiennymi produktami lub usługami. Angażuje się w inne, nie powiązane z dotychczasową strukturą rynkową (czyli z obecnymi dostawcami i odbiorcami, a także konkurencją) obszary działalności na wielu różnych segmentach rynku. Dla firmy jest więc to sytuacja bardzo ryzykowna.

Dywersyfikacja koncentryczna polega na wyjściu z rynku z pominięciem dotychczasowej działalności, produktu oraz sektora.

W celu poprawy efektywności menedżerowie myślą nie tylko o rozwoju, ale także rozważają opcje konsolidacji (ograniczania) działań. Przedsiębiorstwa i firmy mogą przyjmować nie tylko strategie marketingowe ekspansywne, ale i defensywne. Do tych ostatnich należą m. in. strategie ograniczania.

Strategie ograniczenia stosowane są wówczas, gdy posiadane zasoby oraz zmiany w otoczeniu rynkowym nie pozwalają na podejmowanie działań umożliwiających dalszy rozwój firmy.

Strategiczne opcje konsolidacji są również wynikiem relacji zachodzących między rynkiem a produktem. Na tej podstawie wyróżnia się (rys. 4):

strategię redukcji nakładów;

strategię wycofywania się z części rynków;

strategię redukcji liczby produktów;

strategię likwidacji linii produktów;

Rys. 4

Strategie ograniczania

Rynki

0x08 graphic
Utrzymanie Wycofanie się

Strategia redukcji

nakładów

Strategia wycofania się z

części rynków

Strategia redukcji liczby

produktów

Strategia likwidacji linii

produktów

Źródło: H. Mruk, I. P. Rutkowski: Strategia produktu. PWE, Warszawa 1999, s. 146.

Wybór danej opcji strategicznej określa kierunek działań strategicznych oraz pomaga utrzymać lub zdobyć nie zajmowaną pozycję na rynku oraz daje szansę utrzymania na rynku produktu lub jego wycofywania (gdy nie ma możliwości utrzymania silnej pozycji konkurencyjnej produktu).

Strategia redukcji nakładów jest przeciwieństwem strategii penetracji i polega na ograniczaniu intensywności działań oraz wydatków marketingowych wspierających dotychczasowe produkty na obsługiwanych rynkach. Strategia ta jest najczęściej stosowana, gdy nie widzi się już szans dalszego wzrostu sprzedaży produktu, występują jednak możliwości utrzymania silnej pozycji oferty na rynku, nawet przy zredukowanym budżecie marketingowym. Redukcja nakładów marketingowych (np. niższe wydatki na promocję) daje natychmiastowy spadek kosztów i utrzymanie dotychczasowego poziomu lub wzrostu zysków.

Strategia wycofywania się z części rynku jest przeciwieństwem strategii rozwoju rynku. Przedsiębiorstwo oferuje dotychczasowe produkty, ale wycofuje się z jednego lub kilku dotąd obsługiwanych rynków. Działania marketingowe są koncentrowane na pozostałych rynkach, na których firma ma najsilniejszą pozycję oraz najlepsze możliwości przyszłego rozwoju.

Strategia redukcji liczby produktów polega na eliminacji (również sprzedaży) z oferty części produktów sprzedawanych dotąd przez przedsiębiorstwo. Te działania umożliwiają firmie skoncentrowanie się na produktach mających najlepsze perspektywy zwiększania poziomu sprzedaży i zysków w przyszłości na dotychczasowych rynkach oraz uzyskania przez to przewagi konkurencyjnej. Ta opcja strategiczna jest przeciwieństwem strategii rozwoju produktu.

Strategia likwidacji linii produktów (lub sprzedaż biznesu) jest najczęściej realizowana wtedy, kiedy kierownictwo firmy uzna, że dana linia produktów nie jest dopasowana do pozostałych, znajdujących się w ofercie firmy. Decyzja o likwidacji danej linii produktów może również wynikać z braku wystarczających kompetencji do osiągania lub utrzymania przewagi konkurencyjnej przez firmę na rynku. W skrajnym przypadku jest sprzedawana cała firma i jest to często wymuszone następstwo błędnych decyzji dywersyfikacji. Uzyskane w ten sposób pieniądze mogą zostać wykorzystane w celu sfinansowania innych planów kierownictwa przedsiębiorstwa. Sprzedaż linii produktów przedsiębiorstwa jest przeciwieństwem strategii dywersyfikacji.

Każda z powyższych strategii składa się z dwóch części, tj. z wyboru rynku oraz sposobu utrzymania przewagi konkurencyjnej. Żadna z przedstawionych opcji nie jest lepsza lub gorsza, natomiast macierze przedstawione na rysunkach stanowią jedynie schemat, według którego można poszukiwać i oceniać szanse rynkowe i sposoby użycia własnych zasobów.

Kształtowanie strategii marketingowej (proces tworzenia strategii marketingowej).

Opracowanie strategii marketingowej obejmuje trzy etapy:

wyznaczenie celów i zadań marketingowych;

sformułowanie strategii alternatywnych;

wybór najlepszej strategii;

Pierwszym krokiem w procesie formułowania strategii marketingowej jest więc wyznaczenie celów oraz zadań marketingowych. Jasno sformułowany cel pozwala w większym stopniu omijać zagrożenia i unikać działań rozpraszających. Dzięki celom firma uzyskuje istotne podstawy dla łatwego poszukiwania możliwości rozszerzenia zakresu działania zgodnego z prowadzonym biznesem oraz zrozumiałego dla dotychczasowych klientów. Cele ukazują charakter całej strategii oraz planowane działania. Każda firma będzie więc posiadała inną strategię marketingową. W przedsiębiorstwie handlowym główną funkcją jest proces kupna towarów w celu dalszej odsprzedaży końcowym nabywcom. W wyznaczaniu działań marketingowych należy więc mieć na uwadze usługowy charakter działalności oraz jak największe zbliżenie do konsumenta. „Istotą strategii marketingowej przedsiębiorstwa handlowego jest wybór celów zapewniających rozwój firmy (maksymalizację zysku) połączony z dostarczaniem klientom jak największych korzyści przez odpowiednią lokalizację sieci handlowej, dobór asortymentu, politykę cenową oraz właściwy sposób komunikowania się z nabywcami, przy uwzględnieniu zmian zachodzących w otoczeniu oraz przy dostępnych zasobach przedsiębiorstwa.” Aby osiągnąć cel główny formułuje się strategiczne cele pochodne np.: zakup, zapasy, sprzedaż, marketing, kadry, finanse itp. Według Kotlera proces wyboru celów przyjmuje następujący schemat:

ustalenie oczekiwanego wyniku netto z prowadzonej działalności;

określenie poziomu obrotu niezbędnego do osiągnięcia właśnie takiego wyniku;
określenie niezbędnego dla firmy udziału w rynku przy uwzględnieniu oczekiwanego popytu; Przedsiębiorstwa handlowe powinny sformułować swoje cele szeroko, gdyż upodobania i potrzeby klientów zmieniają się szybko.

Tabela 2.

Katalog celów europejskich przedsiębiorstw handlowych.

RODZAJE CELÓW	PODSTAWOWE KATEGORIE CELÓW
Cele rynkowe	udział w rynku obrót znaczenie rynkowe nowe rynki
Cele ekonomiczne	zysk rentowność sprzedaży rentowność kapitału ogółem rentowność kapitału własnego
Cele finansowe	płynność finansowa bezpieczeństwo socjalne samofinansowanie struktura kapitału
Cele socjalne	zadowolenie z pracy bezpieczeństwo socjalne integracja społeczna rozwój kadr
Cele związane z władzą i prestiżem	niezależność wizerunek i prestiż wpływy społeczne wpływy polityczne

Zródło: B. Pilarczyk, M. Sławińska, H. Mruk: Strategie marketingowe przedsiębiorstw handlowych. PWE, : Warszawa 2001, s. 118

Przy formułowaniu celów przedsiębiorstwo powinno pamiętać o głównych zasadach, tj:

realność celów (cele powinny być możliwe do osiągnięcia);

jasne formułowanie celów;

mierzalność (w sposób bezpośredni i pośredni);

spójność (cele nie mogą być sprzeczne, a cele szczegółowe powinny wynikać z celów ogólnych);

akceptowalność (sformułowanie celów, aby były atrakcyjne i dawały motywację oraz szansę samorealizacji zaangażowanym uczestnikom);

Przed podjęciem decyzji dotyczącej danej strategii należy dokonać analizy otoczenia marketingowego i zasobów przedsiębiorstwa, wyboru rynku docelowego, wyboru odpowiedniego zestawu narzędzi czyli instrumentów marketingu mix.

Analiza otoczenia marketingowego i zasobów przedsiębiorstwa. Otoczenie firmy handlowej tworzą czynniki oraz podmioty oddziałujące na ich funkcjonowanie oraz stopień realizacji celów rynkowych.(rys. 5)

Rys. 5.

Otoczenie marketingowe przedsiębiorstw handlowych.

0x08 graphic

Źródło: B. Pilarczyk, M. Sławińska, H. Mruk: Strategie marketingowe przedsiębiorstw handlowych. PWE, Warszawa 2001, s. 107.

Makrootoczenie firmy tworzą następujące czynniki i obejmują następujące grupy:

czynniki ekonomiczne (poziom rozwoju społeczno -gospodarczego, polityka fiskalna państwa, poziom dochodów ludności, poziom i struktura wydatków ludności, stopień wyposażenia gospodarstw domowych w dobra trwałego użytku, polityka celna, poziom inflacji oraz stopa bezrobocia);

czynniki demograficzne (zmiany w liczbie ludności, struktura według płci i wieku, struktura zatrudnienia kobiet, zmiany dotyczące wielkości gospodarstw domowych, liczebność rodzin);

czynniki społeczno -kulturowe (język, style edukacji, religia, typy spożywanego jedzenia, style ubierania się i mieszkania, poglądy na małżeństwo i rodzinę);

czynniki polityczno -prawne (zawieranie umów kupna i sprzedaży, czas otwarcia placówek handlowych, regulacje prawne dotyczące opakowań, zezwolenia sprzedaży niektórych towarów);

czynniki geograficzne (warunki klimatyczne, ukształtowanie terenu, surowce mineralne);

czynniki technologiczne (elektroniczne kasy, wagi, telemarketing, internet);

Istnieje także mikrootoczenie (otoczenie podmiotowe) przedsiębiorstwa i tworzą je:

nabywcy (cechy popytu i czynniki popytowotwórcze, pojemność rynku, cechy segmentu nabywców, stopień koncentracji i siła oddziaływania na przedsiębiorstwo handlowe);

konkurenci (oferta handlowa konkurentów, warunki udostępniania i sprzedaży produktów, cechy ekonomiczne, finansowe, organizacyjne, techniczne i marketingowe);

dostawcy (planowana wielkość i struktura sprzedaży, ocena ofert konkurencyjnych dostawców);

pośrednicy -dla hurtu są to detaliści (hurtownicy, przedsiębiorstwa transportowe, centra logistyczne, agencje reklamowe, agencje badań rynku);

Otoczenie marketingowe łączy się z silnymi i słabymi stronami firmy. Jedną z popularnych metod pomagającą zestawić silne i słabe strony oraz szanse i korzyści jest analiza SWOT. Natomiast pełna ocena zasobów możliwa jest przy wykorzystaniu metody benchmarkingu, która polega na porównaniu określonych cech przedsiębiorstwa z konkurencją.

Kolejnym krokiem związanym z kształtowaniem strategii marketingowej jest wybór rynku docelowego. „Rynkiem docelowym określa się najczęściej w miarę jednorodną grupę nabywców, którą firma pozyskała lub chce pozyskać.” Ważne jest także utrzymanie stałych nabywców, gdyż wywołuje to wiele pozytywnych skutków tj.: stali klienci kupują więcej w dłuższym okresie, zadowoleni klienci chętniej zapłacą wyższą cenę, obsługiwanie stałego klienta często mniej kosztuje.

Jeżeli rynek docelowy zostanie wybrany to kolejną czynnością jest zestawienie zintegrowanego zbioru instrumentów marketingowych. Kształtując własny marketing mix, przedsiębiorstwo handlowe może wykorzystać instrumenty tj.: politykę asortymentową, strategie cenowe, lokalizację placówek handlowych, promocję.

Przygotowanie alternatywnych strategii marketingowych -wynika z założenia, iż realizacja celu strategicznego jest możliwa na kilka sposobów. Przeprowadza się analizę intensywności, która identyfikuje alternatywy strategiczny w obszarze działania przedsiębiorstwa oraz analizę dywersyfikacji, która identyfikuje alternatywy strategiczne poza obszarem działania przedsiębiorstwa. Im więcej przygotowanych zostanie wariantów strategii, tym większą uzyskamy pewność znalezienia najlepszego sposobu osiągnięcia założonego celu tej strategii.

Ostatnim punktem w procesie tworzenia strategii marketingowej jest wybór najlepszej strategii marketingowej spośród zaproponowanych wariantów. Analizuje się zalety i wady poszczególnych propozycji strategii marketingowych, a następnie dokonuje się wyboru najlepszej.

Podsumowując powyższe rozważania można stwierdzić, że strategia

marketingowa obejmuje zespół instrumentów umożliwiających realizację celów przedsiębiorstwa w zmiennym otoczeniu rynkowym. Zapewnia ona także przedsiębiorstwu, w tym również handlowemu wypracować unikatową pozycję konkurencyjną.

ROZDZIAŁ II .

Charakterystyka otoczenia marketingowego rynku samochodowego w

regionie podlaskim.

2.1. Ocena uwarunkowań rynkowych.

2.1.1. Zamożność ludności i bezrobocie.

Rynek samochodowy jest ściśle związany z zamożnością społeczeństwa i poszczególnych regionów. Dla firmy Kontys, która jest przedmiotem badań, istotny jest w szczególności region podlaski. W związku z tym w tabeli 3 zestawiono wskaźniki charakteryzujące zamożność ludności w tym regionie oraz w poszczególnych powiatach. Jako czynniki charakteryzujące ludność tego regionu

przyjęto wynagrodzenie i stopę bezrobocia.

Tabela 3

Wynagrodzenie i stopa bezrobocia w latach 1998 i 1999.

Lp. 1.	Wyszczególnienie	Stopa bezrobocia		Wynagrodzenie brutto zł (średnia miesięczna)
			Lata
		Powiaty	1998	1999	1998	1999
		2.	3.	4.	5.	6.
1.	Augustowski	15,3	12,5	1177	1568
2.	Białostocki	9,4	11,7	1021	1393
3.	Bielski	7,8	8,6	1036	1454
4.	Grajewski	18,8	20,1	1244	1657
5.	Hajnowski	8,3	9,5	1028	1422
6.	Kolneński	14,8	15,7	965	1312
7.	Łomżyński	14,0	16,4	1074	1526
8.	Moniecki	8,2	9,6	1041	1407
9.	Sejneński	15,1	17,0	1000	1348
10.	Siemiatycki	4,5	6,5	1010	1392
11.	Sokólski	12,1	13,7	1032	1437
12.	Suwalski	10,8	12,7	995	1341
13.	Wysoko- mazowiecki	8,1	9,3	1039	1453
14.	Zambrowski	13,4	13,7	986	1362
15	Woj. podlaskie	10,8	12,5	1133	1542

Źródło: Rocznik statystyczny województwa podlaskiego 2000. Urząd Statystyczny, Bialystok 2000, s. 36,37.

Powyższe dane wskazują, że różnice w zakresie wynagrodzenia między powiatami występują, ale nie są tak duże jak w zakresie bezrobocia. W 1998 r. stopa bezrobocia była najwyższa w powiecie augustowskim i wynosiła 15,3%; najniższa natomiast była w powiecie siemiatyckim i wynosiła 4,5%. W kolejnym roku najwyższą stopę bezrobocia odnotowano w powiecie grajewskim -20,1%, ( najniższą, podobnie jak w roku poprzednim odnotowano w powiecie siemiatyckim -6,5%). Natomiast w powiecie białostockim w 1998 roku stopa bezrobocia wynosiła 9,4% i wzrosła w 1999 roku o 2,3% to jest do poziomu 11,7%. Na tle całego regionu powiat białostocki plasował się na poziomie średnim.

Najwyższe średnie wynagrodzenie w 1998 roku odnotowano w powiecie grajewskim -

1244, natomiast najniższe w powiecie kolneńskim -965. W 1999 roku powiaty te

zachowały swoje pozycje pośród wszystkich jednostek administracji publicznej w województwie podlaskim. W powiecie białostockim średnio wynagrodzenie w roku 1998 wynosiło 1021 i wzrosło o 372 w 1999 roku tj. do poziomu 1393.

Z danych statystycznych wynika, że województwo podlaskie charakteryzowało się jedną z najniższych stóp bezrobocia w 200 l roku w porównaniu z innymi województwami Polski. Wynosiło ono 14,1% (wzrost do sierpnia br. o 0,1 punktu).

2.1.2. Ludność i jej struktura.

Potencjalnymi klientami firm samochodowych jest głównie ludność w wieku produkcyjnym. Dane dotyczące charakterystyki ludności obrazuje rysunek 6.

Rysunek 6

Ludność w wieku produkcyjnym i nieprodukcyjnym w tys.

Źródło: Rocznik statystyczny województwa podlaskiego 2000. Urząd Statystyczny, Białystok 2000.

Najwięcej jest osób w wieku produkcyjnym, czyli potencjalnych klientów firm samochodowych. Wyraźny jest spadek ludności w wieku przedprodukcyjnym. Wpływ na to może mieć wciąż malejący przyrost naturalny. Widoczny jest wzrost ludności w wieku produkcyjnym oraz poprodukcyjnym.

2.1.3. Sprzedaż nowych samochodów w Polsce w latach 1994 -2001.

Sprzedaż nowych samochodów do 1999 roku wykazywała dynamiczny wzrost. W 1999 roku nowych samochodów sprzedano ponad 600 tys. tj. prawie trzykrotnie więcej w porównaniu do 1994 roku. W ostatnich dwóch latach sprzedaż zmniejszyła się. W 2001 roku wynosiła około 350 tys. samochodów. Sprzedaż nowych samochodów obrazuje rysunek 7.

Sprzedaż nowych samochodów w Polsce ( tys. szt. )

Źródło: Dlaczego nie kupują? „ Motor” 2001, nr 39, s. 86.

Jedną z głównych przyczyn spadku sprzedaży nowych samochodów w ostatnich 2 latach jest stan gospodarki narodowej. Przyrost produktu krajowego brutto (PKB) zmalał z 5-7% rocznie do około 1% w 2001 roku. Odbiło się to na dochodach wielu polskich rodzin i spadku liczby potencjalnych nabywców samochodów. Bezrobocie również wpływa negatywnie. Brak zatrudnienia ma także szerszy wymiar. Mianowicie ludzie żyją w obawie utraty pracy, a w takiej sytuacji na pierwszy plan nie jest wysuwany zakup samochodu. Kupno samochodu nie należy do najważniejszych wydatków gospodarstw domowych. Firmy samochodowe stosują więc formy promocji, które mogłyby zaktywizować sprzedaż. Zakupowi nowych aut nie sprzyja system kredytowy i formy leasingu. Oprocentowanie kredytu jest w dalszym ciągu bardzo wysokie. Wysokie są również opłaty manipulacyjne w bankach, zaś procedura uzyskania kredytu jest dosyć długa. Korzystanie z leasingu jest kosztowne oraz wiąże się z ryzykiem. Korzystając z ulg podatkowych, firmom bardziej będzie się opłacać przerabiać samochody niż brać w leasing. Kosztowne kredyty oraz niepewny leasing to poważne bariery dla większości potencjalnych nabywców.

Nabywca auta powinien także liczyć się z kosztami eksploatacji, które również rosną (szczególnie paliwa). W 1994 roku litr etyliny 94 kosztował około 0,51 zł, a teraz przekracza 3 zł, przy czym na tę cenę składa się około 1,4 zł akcyzy oraz 0,63 zł podatku VAT. Wzrostowi ulegają także koszty ubezpieczeń. Branża motoryzacyjna była dumą polskiej gospodarki, a obecnie następuje spadek sprzedaży i następują zwolnienia pracowników. Redukcja zatrudnienia to jeden ze sposobów radzenia sobie z kryzysem, który dotyka też sieć dealerską. Kolejnym ważnym czynnikiem, który wpływa na pogorszenie się branży motoryzacyjnej jest zniesienie przepisów ograniczających przywóz do Polski używanych aut z Europy Zachodniej. W przełomowym 2000 roku, czyli wtedy gdy załamał się rynek samochodowy, sprowadzono do Polski aż 200 tys. samochodów używanych. Jednak najboleśniej kryzys odczuli producenci najmniejszych i najtańszych aut. Osoby zamożne z zasady nie kupują samochodów używanych, lecz korzystają z oferty dystrybutorów. Zjawisko kupna samochodów używanych spowodowane jest również wzrostem ceny nowych o ponad 36% oraz średnich zarobków o niespełna 28%.

„Kłopoty przeżywa wielu producentów ze światowej czołówki, a coraz ostrzejsza konkurencja cenowa zmusza do cięcia kosztów, ograniczania produkcji i zatrudnienia.”

2.2. Ocena konkurencji.

„Konkurencja jest kluczem do zwiększania efektywności działalności gospodarczej, rozwoju produktu i sprzedaży, wzbogacania podaży produktów i usług, podnoszenia ich jakości oraz wymusza zabieganie przedsiębiorców o nabywców.”

Przedsiębiorstwo chcąc sprawnie funkcjonować na rynku nie powinno skupiać całej swojej uwagi jedynie na kliencie, gdyż wolny rynek to przede wszystkim konkurenci.

Powinno, więc nieustannie porównywać swój wyrób, jego cenę i kanały dystrybucji, a także promocję. W ten sposób może ono poznać, w czym jest lepsze, a w czym gorsze. Znajomość przewagi konkurencyjnej pozwala na podjęcie odpowiednich działań mających na celu utrzymanie lub wzmocnienie swojej pozycji rynkowej.

Podstawowym elementem rynku motoryzacyjnego jest produkcja oraz sprzedaż samochodów. Przemysł ten został opanowany przez duże koncerny i stanowi to istotną barierę wejścia nowym firmom. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej jest celem, do którego dąży większość firm. Wiąże się to nie tylko z oferowanym produktem, ale także ze stworzeniem odpowiedniego systemu dystrybucji, zapewnieniem usług serwisowych, dostępności do części zamiennych. Ważny jest także kontakt z klientem.

Do głównych konkurentów firmy Konrys na rynku miasta Białegostoku i regionu

podlaskiego zalicza się:

TOYOTA;

OPEL;

PEUGEOT;

FIAT (POLMOZBYT);

FORD;

RENAULT;

DAEWOO;

Ocena konkurencji firmy Konrys została opracowana na podstawie obserwacji, badań ankietowych oraz materiałów informacyjnych z poszczególnych firm.

Powyższe firmy były badane przez firmę Konrys pod względem estetyki salonu, rynku i klientów jakich obsługują, sposobu obsługi klienta, oferty handlowej (ceny i wyposażenie najtańszych wersji samochodu), działań promocyjnych. Została także przeprowadzona analiza cen napraw i części zamiennych samochodów Fiat w różnych stacjach obsługi samochodów. Zebrane informacje zamieszczono w raporcie - „Analiza konkurencji firmy Konrys”.

TOYOTA

Salon prezentuje się dość estetycznie i jest wyraźnie oznakowany. Samochody wystawione są na zewnątrz na dużym i estetycznym placu. Jest także parking dla klientów. Salon, biuro, sklep i warsztat znajdują się w jednym budynku.

Prawie 30% klientów firmy to instytucje. Firma odnotowuje wysoką sprzedaż samochodów, co jest związane z posiadaną ofertą handlową. Samochody można kupić za gotówkę lub na raty, a także w leasing. Istnieje także możliwość ubezpieczenia samochodu na miejscu, instalacji akcesoriów, możliwość przeróbki samochodu osobowego na dostawczy. Serwis świadczy usługi tj.: diagnostyka silnika, pomiar spalin, usługi blacharskie. Można również skorzystać z myjni, a w czasie napraw z poczekalni. Salon współpracuje z firmą, która posiada lawetę holowniczą i zapewnia holowanie uszkodzonego pojazdu. Firma stawia przede wszystkim na reklamę w prasie, sporadycznie emitowana jest reklama w radiu. Firma wykorzystuje inne narzędzia promocji tj.: ulotki reklamowe, gadżety, prowadzi sprzedaż ofertową, która polega na dostarczaniu ofert zarówno do firm i instytucji, jak też do klientów indywidualnych z określonych grup zawodowych. Firma bierze również udział w imprezach targowych.

RENAULT

Salon położony jest w miejscu, umożliwiającym dogodny dojazd. Znak firmowy jest bardzo wyraźny. Obok salonu znajduje się dość duży parking. Wnętrze salonu jest przestrzenne, a ciekawym rozwiązaniem jest specjalnie wydzielona przestrzeń do obsługi klienta, oddzielona drewnianymi barierkami od reszty salonu, urządzona w bardzo przytulny sposób. W środku znajduje się także stoisko sklepowe oraz punkt ubezpieczeń. 70% klientów to klienci indywidualni. Firma w ostatnich latach odnotowała wzrost sprzedaży. Według oceny dealera samochody najlepiej sprzedają się wiosną i jesienią. Po wejściu klienta do salonu, sprzedawca nie wykazuje zainteresowania nim. Dopiero pytanie potencjalnego nabywcy powoduje reakcję handlowca. Od tego momentu obsługa udziela w sposób kompetentny informacji na temat szczegółów technicznych pojazdu. Zakupu samochodu można dokonać za gotówkę, na raty, poprzez umowę leasingową. Dopuszczalny jest również kredyt w dowolnym banku klienta lub też możliwość zakupu samochodu na zamówienie. Firma oferuje montaż wszystkich akcesoriów. Firma zapewnia serwis, który w przypadku awarii, gwarantuje holowanie do stacji obsługi, a w przypadku dłuższych napraw - oferuje samochód zastępczy. Oprócz RENAULT obsługiwane są także inne marki. Sklep znajduje się w salonie sprzedaży samochodów. Firma stosuje następujące instrumenty polityki promocyjnej: reklama radiowa, prasowa, tablice reklamowe, ulotki reklamowe, gadżety, marketing bezpośredni skierowany głównie do firm i instytucji. Firma RENAULT Polska rozpowszechnia za pośrednictwem swoich dealerów magazyn dla klientów RENAULT: "Poznaj RENAULT".

POLMOZBYT

Salon mieści się w centrum miasta (obok Konrysu), co wiąże się z dogodnym dojazdem. Ograniczona jest natomiast przestrzeń do parkowania. Wnętrze salonu urządzone jest estetycznie, choć jest trochę zbyt ciemne, a samochody stoją na zbyt małej przestrzeni. Obniża to znacznie jakość ekspozycji. Klientami POLMOZBYTU w 90% są klienci indywidualni. Po wejściu do salonu potencjalny klient ma chwilę

czasu na spokojne rozejrzenie się po ekspozycji. Następni sprzedawca zaprasza go do

zajęcia miejsca i wyjaśnia wszystkie wątpliwości. Zakupu można dokonać za gotówkę

lub na raty. Firma umożliwia ubezpieczenie samochodu na miejscu oraz bezpłatny

montaż większości akcesoriów. Serwis położony jest obok salonu sprzedaży i wykonuje wszystkie naprawy. W przypadku długich napraw firma oferuje samochód zastępczy. POLMOZBYT zapewnia klientom holowanie uszkodzonych pojazdów. Istnieje także własna stacja paliw, myjnia, poczekalnia z możliwością konsumpcji oraz możliwości obserwacji naprawy przez szybę. Sklep z częściami jak i akcesoriami

samochodowymi położony jest obok salonu. Firma prowadzi zaawansowaną politykę promocyjną: reklamy radiowe, prasową, drzwi otwartych, telewizyjną, na autobusach i przystankach, gadżety reklamowe. Obok reklamy stosowana jest promocja sprzedaży w postaci udziałów w targach i wystawach. POLMOZBYT dba o swój wizerunek zewnętrzny poprzez sponsoring. Dużą uwagę przywiązuje się do budowania więzi z

klientem np.: wysyłanie życzeń świątecznych. Częstym instrumentem promocji jest marketing bezpośredni np.: wysyłanie katalogów i ofert klientom.

OPEL

Salon jest dobrze umiejscowiony i widoczny z daleka. Wokół salonu jest bardzo mało miejsca do parkowania. Wnętrze salonu jest duże i przestronne, co umożliwia swobodę oglądania samochodów. Większość klientów to klienci indywidualni. Personel wykazuje małą inicjatywę wobec wchodzącego klienta. Zakupu dokonać można za gotówkę lub na raty. Dopuszczalny jest także kredyt w dowolnym banku

klienta. Na miejscu można także się ubezpieczyć oraz istnieje montaż wszystkich akcesoriów. Serwis jest oddalony od centrum miasta. Zapewnia holowanie uszkodzonych pojazdów, posiada myjnię oraz dokonuje napraw wszystkich marek samochodów, łącznie z naprawami powypadkowymi. Firma stosuje promocje w postaci: reklamy radiowej, prasowej, tablic i plakatów reklamowych, gadżetów oraz marketingu bezpośredniego skierowanego do firm i instytucji.

FORD

Salon wygląda estetycznie, co podnosi jakość ekspozycji. Większość samochodów znajduje się na zewnątrz. Obok salonu jest duży parking dla klientów. Wewnątrz salonu znajduje się sklep. Większość klientów, ok. 90%, to klienci indywidualni. Po wejściu klienta sprzedawca podchodzi do niego po pewnym czasie i proponuje pomoc. Klientom wręczane są cenniki i materiały o samochodach. Istnieje możliwość zakupu samochodu za gotówkę i na raty. Firma ma podpisaną umowę z większością banków w Białymstoku. Samochód można ubezpieczyć na miejscu oraz zamontować akcesoria. Serwis zlokalizowany jest obok salonu. Firma obsługuje wszystkie marki samochodów. Można skorzystać także z myjni, poczekalni i lakierni. Sklep znajduje się wewnątrz salonu. Promocja to głównie reklamy w radiu i prasie. Wykorzystuje się też reklamę pocztową oraz sponsoring sportowy. Dobra więź z klientem budowana jest poprzez przesyłanie życzeń świątecznych oraz przypominaniu o terminach przeglądów.

PEUGEOT

Salon jest estetyczny, a obok niego znajduje się duży parking. Klienci indywidualni stanowią 75%. Po wejściu klienta do salonu personel interesuje się nim dopiero po dłuższym czasie. Sprzedawcy nie skupiają się bezpośrednio na kliencie, ponieważ w trakcie rozmowy z klientem wykonują oni inne czynności. Klient sam musi dopraszać się o materiały informacyjne. Zakupu można dokonać za gotówkę bądź na raty. Samochód można ubezpieczyć na miejscu. Firma oferuje także montaż większości akcesoriów. Firma zapewnia holowanie oraz samochód zastępczy, ale nie naprawia samochodów innych marek. Działania promocyjne prowadzone są głównie w prasie. Stosowane są również plansze i tablice reklamowe, gadżety, a za pomocą poczty wysyłane życzenia świąteczne i oferty.

CENTRUM DAEWOO

Budynek prezentuje się dobrze, ale otoczenie salonu wywiera mniej pozytywne wrażenie. W salonie znajduje się biuro obsługi klienta, gdzie załatwiane są formalności związane z zakupem samochodu. Klientami są przede wszystkim osoby zamieszkałe w Białymstoku. Istnieje możliwość ubezpieczenia samochodu na miejscu oraz zakupu na kredyt. Serwis położony jest obok salonu, lecz słabe oznakowanie

czyni go mało reprezentacyjnym. Posiada stanowiska naprawcze. Istnieje również sklep z akcesoriami. DAEWOO prowadzi w radiu, telewizji i prasie kampanię promocyjną. Klienci otrzymują ulotki i gadżety. Stosuje się również działania typu „drzwi otwartych”.

Konkurencja na tynku samochodowym jest więc bardzo silna. W Białymstoku działają prawie wszyscy liczący się producenci samochodów. Dlatego też ogromny nacisk kładzie się na dodatkowe usługi korzyści produktu wyróżniające go od innych. Pod względem wyglądu i estetyki wszystkie salony są do siebie podobne. Większość z nich położona jest blisko centrum (oprócz salonu TOYOTY i serwisu OPLA) i oferuje swoim klientom miejsce do parkowania. Ze wszystkich firm największy wzrost sprzedaży zanotował RENAULT i OPEL. Pod względem ilości oferowanych modeli najszerszą ofertę posiada TOYOTA. Wszyscy dealerzy oferują możliwość zakupu za gotówkę i na raty, a warunki udzielania kredytów są podobne. Porównywanie cen samochodów jest dosyć trudne, ponieważ są to samochody różnych klas i posiadają różne wyposażenie standardowe. Wszystkie salony prowadzą sklepy z częściami i akcesoriami. Firmy korzystają z różnych form promocji, najczęściej z reklamy w prasie i w radiu oraz biorą udział w imprezach wystawienniczych organizowanych w regionie.

2.3. Miejsce firmy "Konrys" na podlaskim rynku samochodowym.

Konrys zajmuje silną pozycję na rynku samochodowym w regionie północno- wschodnim. Obszar działania firmy został wydzielony przez Fiata. W zakresie sprzedaży samochodów marki Fiat -Konrys jest zdecydowanym liderem w regionie. Silną pozycję zajmuje także w zakresie serwisu. Pozostałe dziedziny są mniej rozwinięte.

Salon firmy Konrys znajduje się w centrum miasta. Uwagę zwraca estetyka oraz to, że sklep oraz serwis znajdują się obok salonu. Do dyspozycji klientów jest również duży parking. Informacje na temat samochodów można uzyskać z wyłożonych ulotek oraz od personelu, który daje czas klientom na zapoznanie się z ofertą, a następnie proponuje fachową pomoc.

Na podstawie analizy przeprowadzonych badań, typowy wizerunek klienta salonu sprzedaży firmy Konrys przedstawia się następująco:

- mężczyzna

- wiek powyżej 35 lat

- ustabilizowany życiowo -żonaty, dwoje dzieci

- zarobki przeciętne lub wyższe od przeciętnych

- zawód -pracownik umysłowy (sfera budżetowa: nauczyciel, lekarz), sporą grupę stanowią także robotnicy i emeryci;

Z powyższych danych wynika, że grupą nabywców firmy Konrys są osoby w wieku produkcyjnym, czyli od 18 do 64 lat.

Porównując ceny samochodów różnych firm zauważa się, że oferowane w Konrysie są na średnim poziomie. Firma Konrys oferuje także ubezpieczenia. Dobrze zorganizowana sprzedaż samochodów używanych, wypromowana marka firmy, własna i nowoczesna baza lokalowa, profesjonalny poziom obsługi klientów sprawiają, że Konrys jest jedną z lepiej funkcjonujących firm na rynku podlaskim. Powyższe dane na temat konkurencji i Konrysu zostały przedstawione w tabeli 4.

Tabela 4

Miejsce firmy Konrys na rynku konkurencyjnym.

Czynniki różniące firmy samochodowe

Ocena w pkt.

Firmy samochodowe

KONRYS

TOYOTA

OPEL

PEUOGOT

FIAT

(POLMOZBYT)

FORD

RENAULT

DEAWOO

Salon samochodowy- wygląd i estetyka

1 - 4

Lokalizacja salonu

1 - 4

Parking dla klientów

1 - 4

Obsługa

1 -4

Pozycja rynkowa

1 - 4

Oferta handlowa (ubezpieczenie, serwis, sklep)

1 -4

Promocja

1 - 4

Razem

Zródło: opracowania własne na podstawie Analizy konkurencji firmy Konrys.

W powyższej tabeli zostały poddane ocenie poszczególne salony działające na terenie Białegostoku. Analizowano takie czynniki jak: wygląd salonu samochodowego, lokalizacja, parking dla klientów, obsługa, pozycja rynkowa, oferta handlowa oraz promocja. Zostały one ocenione w skali 1 -4, gdzie 1 -ocena najniższa, a 4 - najwyższa.

Pod względem wyglądu i estetyki wszystkie salony są do siebie zbliżone. Wszystkie salony są do siebie podobne. Większość salonów położona jest dość blisko centrum miasta, jedynie salon TOYOTY znajduje się poza miastem, co wiąże się z utrudnionym dojazdem. Wszystkie salony oferują swoim klientom miejsca do parkowania, jednak salony POLMOZBYTU, OPLA i DAEWOO ze względu na swoje położenie mają przestrzeń parkingową bardzo ograniczoną. Obsługa danych przedsiębiorstw udziela kompetentnych informacji na temat pojazdów. Jedynie sprzedawcy w salonie PEUGEOT nie przejawiają wystarczającego zainteresowania klientem. Najwyższą pozycję rynkową odnotował RENAULT, zaś najniższą PEUGEOT. Najszerszą ofertę handlową posiada KONRYS, PEUGEOT, POLMOZBYT oraz RENAULT. Prawie wszystkie firmy korzystają z reklamy w prasie i w radiu. POLMOZBYT korzysta również z reklamy autobusowej i na przystankach. Najszerszą politykę promocyjną prowadzi POLMOZBYT. Dość duże budżety mają także KONRYS, RENAULT i OPEL. Wszystkie firmy stosują marketing bezpośredni skierowany do firm i instytucji.

ROZDZIAŁ III

Charakterystyka firmy "Konrys".

3.1. Forma organizacyjno -prawna firmy.

Działalność firmy Konrys bierze początek w 1989 roku, a oferta początkowo obejmowała usługi serwisowe świadczone przez stację obsługi samochodów oraz sprzedaż części zamiennych i akcesoriów samochodowych. W lutym 1991 została zawiązana spółka cywilna pod nazwą PHU Konrys s.c. Rozszerzony został także zakres obowiązków. Firma mogła prowadzić handel samochodami, zarówno nowymi, jak i używanymi. Rozwój firmy widać poprzez obecność różnych marek samochodów, handel detaliczny i hurtowy częściami samochodowymi oraz rozwijanie usług serwisowych. W 1994 roku Konrys podpisał umowę dealerską z Fiatem. Posunięcie to pozwoliło na budowę określonego wizerunku firmy, ale także ograniczyło ofertę w zakresie sprzedaży samochodów do pojazdów tej marki. Rok później tj. w 1995

została podpisana umowa dealerska z Alfa Romeo.

Firma Konrys posiada formę spółki cywilnej. Jej właścicielami są: Ryszard Stanisław Kukiełka oraz Konstanty Świerzbiński. Obaj właściciele zajmują się całością spraw związanych z kierowaniem bieżącą działalnością spółki oraz planowaniem jej rozwoju. Umowa wspólników została zawarta 6. 02. 1991 roku, natomiast działalność spółka rozpoczęła 7. 02. 1991. W dniu 7. 01. 2001 nastąpił wpis do rejestru przedsiębiorców i przekształcenie spółki cywilnej w spółkę jawną. Zmiana ta miała miejsce, gdyż przychody netto ze sprzedaży towarów lub świadczenia usług w każdym z dwóch kolejnych lat obrotowych osiągnęły równowartość w walucie polskiej co najmniej 400.000 EURO.

Struktura organizacyjna firmy dzieli się na pięć jednostek podległych bezpośrednio

właścicielom . Należą do nich:

Salon sprzedaży samochodów -prowadzony przez kierownika oraz sprzedawców; kierownik odpowiedzialny jest za wielkość sprzedaży, a także za wielkość i płynność dostaw; referenta do spraw sprzedaży;

Stacja obsługi samochodów -obsługiwana przez kierownika, mistrzów zmianowych, pracowników biura obsługi klienta oraz pracowników warsztatowych;

Sprzedaż hurtowa -prowadzona przez kierownika hurtowni oraz handlowców;
Sprzedaż detaliczna -składa się ze sprzedawców;

Dział księgowy i administracyjny -osobą odpowiedzialną za finanse jest główna księgowa. Współpracuje ona także z innymi osobami. W dziale tym wyodrębnione jest również stanowisko specjalisty ds. BHP.

Zaopatrzeniem firmy zajmują się osoby odpowiedzialne zarówno za zaopatrywanie stacji obsługi, jak i hurtowni oraz sklepów w części zamienne i inne akcesoria samochodowe.

3.2. Zasoby firmy.

Zasoby firmy dzielimy na ludzkie oraz kapitałowe.

3.2.l. Zasoby ludzkie.

Pracownikami firmy Konrys są osoby z wykształceniem średnim, technicznym i handlowym. Od początku powstania firmy kształtował się wysoki stopień zatrudnienia pracowników, często nabór odbywał się w oparciu o zamieszczane ogłoszenia i przypadkowe oferty składane w firmie.

Tabela 5

Zatrudnienie w 1atach 1991 -2001.

Rok	1991	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998	1999	2000	2001
Stan zatrudnienia	40	44	44	62	70	74	79	81	81	71	63

Zródło: opracowania własne na podstawie danych firmy Konrys.

Rysunek 8

Zatrudnienie w latach 1991 -2001

0x08 graphic
Źródło: opracowania własne na podstawie danych z firmy Komys.

Z powyższej tabeli wynika, że do roku 1999 następował wzrost zatrudnienia, a w kolejnych latach jego spadek. Spowodowane to jest kryzysem na rynku samochodowym.

System płacowy składa się z:

wynagrodzenia zasadniczego;

wynagrodzenia prowizyjnego -ustalane w zależności od osiągniętej marży

sprzedaży;

premii regulaminowej;

Wynagrodzenie prowizyjne otrzymują przede wszystkim pracownicy hurtowni, sklepów detalicznych, zaopatrzeniowcy, pracownicy salonu, pracownicy stacji obsługi. Obowiązujący system płacowy jest formą elementu motywacyjnego.

Firma organizuje także szkolenia podwyższające dotychczasową wiedzę pracowników oraz pomagające w sposobie obsługi klientów. Podejmowane są również działania integrujące pracowników ze sobą. Polegają one na organizowaniu różnego rodzaju rozrywek sportowych, wyjazdów plenerowych. Nie są to jednak działania planowe, ale mające charakter sporadyczny.

3.2.2. Zasoby kapitałowe.

Poprzez zasoby kapitałowe rozumie się rzeczowe składniki procesów wytwórczych.

Przedsiębiorstwo Konrys dysponuje dwukondygnacyjnym budynkiem zlokalizowanym przy ulicy Zwycięstwa 8f. Mieści się tam salon sprzedaży, biuro obsługi klienta, stacja obsługi, sklep z akcesoriami samochodowymi, magazyn oraz pomieszczenia biurowe. W skład Konrysu wchodzą także samochody firmowe, urządzenia diagnostyczne, wyposażenie biur, w tym sprzęt komputerowy.

Podstawowym źródłem informacji o zasobach kapitałowych firmy jest bilans, który prezentuje stan majątku oraz źródła jego finansowania na dany moment. (tabela 6).

Firma posiada rzeczowe składniki majątku trwałego w postaci: budynków i budowli, urządzeń technicznych i maszyn, środków transportu, wyposażenie oraz inwestycje materialne.

Obok rzeczowych składników istnieją także niematerialne składniki majątku trwałego tj.: nabyte prawa majątkowe, nabyte oprogramowanie komputerów, wartość firmy oraz koszty organizacji.

Do finansowych składników majątku firmy Konrys zaliczamy pożyczki będące użyczeniem wolnego kapitału na zasadach rachunku ekonomicznego.

W skład majątku obrotowego wchodzą:

- zapasy, czyli produkty gotowe oraz towary;

- należności, w tym rzeczywisty stan należności z tytułu dostaw, robót i usług, z tytułu opłat oraz innych rozrachunków publicznoprawnych, a także należności od pracowników i osób fizycznych oraz roszczenia sporne;

- środki pieniężne, które obejmują gotówkę w kasie i na rachunkach bankowych,

wartość weksli i czeków obcych oraz środków pieniężnych w drodze;

- rozliczenie międzyokresowe, czyli koszty poniesione przez przedsiębiorstwo w

roku bilansowym, a przypadające do rozliczenia w kolejnych okresach;

Tabela 6

Aktywa finny Konrys w latach 1999-2000.

Aktywa	Rok
		1999		2000
		PLN	%	PLN	%
Aktywa łącznie	10578453,15	100	12968028,35	100
Majątek trwały:	3649332,61	34,5	3499965,91	27
Rzeczowy majątek trwały	334128,26	31,6	3149062,16	24
Wartości niematerialne i prawne	27996	0,3	19328,62	0,1
Finansowy majątek trwały	280208,35	2,6	331575,13	2,6
Majątek obrotowy:	6894120,42	65,2	9443106,56	72,8
Zapasy	4923780,41	46,5	7013073,16	54,1
Należności i roszczenia	1906520,09	18,0	2090977,51	16,1
Środki pieniężne	63819,92	0,6	339055,89	2,6
Rozliczenia międzyokresowe	35000,12	0,3	24955,88	0,2

Zródło: opracowania własne na podstawie bilansu firmy Konrys.

Na podstawie analizy struktury majątkowej możemy stwierdzić tendencję spadku majątku trwałego w aktywach ogółem. W latach 1999 i 2000 wynosił on odpowiednio 34,5% i 27%. Wskaźnik majątku obrotowego do aktywów ogółem jest stosunkowo wysoki i wynosi dla poszczególnych lat (1999,2000) odpowiednio 65,2%, 72,8%. Bardzo korzystna jest tendencja spadkowa wskaźnika udziału należności w majątku ogółem. W opisywanych latach wartość jego spada z 18% w 1999 roku do 16,1% w 2000 roku.

Firma Konrys posiada również kapitał własny, rezerwy, zobowiązania krótkoterminowe i fundusze specjalne oraz rozliczenia międzyokresowe i przychody przyszłych okresów (tabela 7).

Tabela 7

Pasywa firmy Konrys w latach 1999-2000

Pasywa	Rok
		1999		2000
		PLN	%	PLN	%
Pasywa łącznie	110578452,15	100	1298028,35	100
Kapitał własny	4711341,19	4,3	3663384,81	28,2
Kapitał podstawowy	14953,15	0,1	14953,15	0,1
Kapitał rezerwowy z aktualizacji wyceny	194457,08	0,2	186086,99	1,4
Kapitał zapasowy	3717603,80	3,4	3725973,89	28,7
Wynik finansowy netto	784327,16	0,6	-263629,22	-2
Rezerwy	7887,50	0,0	23945,70	0,2
Zobowiązania długoterminowe	-	-	-	-
Zobowiązania krótkoterminowe i fundusze specjalne	5649874,17	5,1	9163545,35	70,7
Kredyty bankowe	770520,04	0,7	1939010	15
Zobowiązania z tytułu dostaw i usług	4033988,58	3,6	6407050,57	49,4
Zobowiązania z tytułu podatków, ceł i ubezpieczeń społecznych	684898,19	0,6	682222,06	5,3
Zobowiązania z tytułu wynagrodzeń	119022,75	0,1	96595,73	0,7
Pozostałe zobowiązania krótkoterminowe	3803,70	0,0	2885,50	0,0
Fundusze specjalne	38360,91	0,0	35781,49	0,3
Rozliczenia międzyokresowe	209350,29	0,2	117152,49	0,9

Zródło: opracowania własne na podstawie bilansu firmy Konrys.

Analiza struktury kapitałowej wykazuje rosnącą tendencję wyposażenia firmy w kapitał własny. Wzrósł on z 4,3% w 1999 roku do 28,2% w 2000. Firma posiada przewagę kapitału własnościowego. Na uwagę zasługuje fakt, że w badanych latach nie występują obciążenia długoterminowe. Finansowanie majątku zobowiązaniami krótkoterminowymi dla wymienionych lat wynosi 5,1% w 1999 roku i 70,7 % w 2000. Składają się na nie przede, wszystkim .zobowiązania z tytułu dostaw i usług, których struktura w majątku ogółem wynosi odpowiednio 3,6% i 49,4% oraz w mniejszym stopniu kredyty bankowe. Wartość ich znacznie wzrosła z 0,7% w 1999 roku do 15% w 2000.

Omawiając strukturę kapitałową firmy Konrys należy zwrócić uwagę na poziom zysku brutto, który przedstawia rysunek 9.

Rysunek 9

Poziom zysku brutto w latach 1997 -2000 (PLN)

Źródło: opracowania własne na podstawie rachunku zysków i strat firmy Konrys.

Wykres przedstawia dane dotyczące poziomu zysku brutto w latach 1997 -2000.

W 1997 roku zysk brutto kształtował się na poziomie 1,8 mln zł, w roku 1998 zmalał do poziomu 1,5 mln zł. Następnie odnotowano znów wzrost, w roku 1999 osiągnął poziom 2,3 mln zł. Kolejny rok przyniósł spadek do poziomu 1,1 mln zł. Był to najgorszy wynik w analizowanym okresie.

3.3. Struktura sprzedaży samochodów przez firmę Konrys.

Dominującą pozycję w strukturze sprzedaży zajmuje salon sprzedaży samochodów. Duży udział w dochodach Konrysu posiada również stacja obsługi, zaś sprzedaż części ma praktycznie marginalny udział w wyniku na sprzedaży.

Analiza struktury sprzedaży poszczególnych marek samochodów przedstawiona została w poniższej tabeli oraz na rysunku 10.

Tabela 8

Sprzedaż samochodów w latach 1996 -1999

Marka	Rok
		1996	1997	1998	1999
		Wielkość sprzedaży (ilość sztuk)
Fiat 126	1033	633	424	381
Cinquecento	649	562	248	1
UNO	249	301	167	271
Punto	209	150	109	150
Brawa	48	108	45	78
Ducato	19	32	10	32
Siena	-	115	291	169
Marea	-	32	9	14
Alfa Romeo	-	17	90	57
Palio	-	3	105	109
Lancia	-	1	-	-
Seicento	-	-	186	798
Multipla	-	-	-	7
Samochody używane	61	115	203	279

Rysunek 10

Struktura sprzedaży samochodów w firmie Konrys w latach

1996 -1999

Źródło: opracowania własne na podstawie danych z firmy Konrys.

Widoczny jest wyraźny spadek sprzedaży samochodów marki Fiat 126p, Cinquecento. Powodem tego jest zaniechanie produkcji tych modeli samochodów. Jeszcze w 1996 roku najlepiej sprzedającym się samochodem był Fiat 126p oraz Cinquecento. W następnych latach sytuacja na rynku samochodowym uległa zmianie. W 1999 roku firma Konrys osiągnęła największy udział w sprzedaży Seicento. Udział pozostałych marek samochodów w strukturze sprzedaży wahał się. W porównaniu z 1996 rokiem można zaobserwować wzrost sprzedaży samochodów używanych z 61 sztuk do 279.

ROZDZIAŁ IV

Strategie marketingowe wykorzystywane w przedsiębiorstwie Konrys.

Firma Konrys w swojej działalności wykorzystuje różne strategie marketingowe.

Najogólniej związane są one z produktem, ceną, dystrybucją i promocją.

4.1. Produkt.

Produkt jest jednym z elementów marketingu mix. "Produkt powinien być tak przedstawiony, aby wyeksponowana była przynajmniej jedna wyjątkowa korzyść wynikająca z jego nabycia".

Firma Konrys prezentując swój asortyment sprzedażowy, w większości oparty na

ofercie firmy Fiat, stosuje również własne elementy wzbogacające ofertę (związane np.

z montażem radia, alarmu itp.), dzięki którym produkty są bardziej atrakcyjne i korzystne dla klienta. Wyróżnione są przede wszystkim cztery dziedziny:

l) Sprzedaż samochodów obejmująca pojazdy:

a. produkowane w kraju przez Fiat Auto Poland S.A. Produkcja samochodów w Polsce oraz to, że należą one do kategorii aut małych ma decydujący wpływ na ich cenę;

b. importowane z Włoch.

2) Stacje obsługi samochodów:

Posiadana wiedza techniczna jak również sprzęt specjalistyczny oraz dostępność do

części zamiennych powoduje że na stacjach dokonuje się fachowych napraw gwarancyjnych samochodów. Do zakresu tych usług należą:

naprawy główne i bieżące

diagnostyka pojazdów

badania techniczne

wyważanie kół

myjnia samochodowa

montaż alarmu, blokady, radia

znakowanie pojazdów

Do pozostałych zachęt reklamowych firmy Konrys należy możliwość dokonania przeglądu auta, skierowana do posiadacza nowego samochodu zakupionego w firmie przed upływem roku.

3) sprzedaż hurtowa części zamiennych.

4) sprzedaż detaliczna części zamiennych.

Produkty firmy Konrys przeznaczone są przede wszystkim dla klientów średnio zamożnych oraz lepiej sytuowanych. W ramach obu tych grup samochody są wyposażone w odpowiednie urządzenia, które podnoszą walory i jakość produktu np.: klimatyzację.

Obecnie najlepiej sprzedającym się samochodem jest Seicento, który w zależności od gustów klientów może posiadać dodatkowe akcesoria tj.: centralny zamek, okno dachowe otwierane ręcznie lub elektrycznie, ABS, poduszka powietrzna pasażera, przystosowanie do montażu telefonu komórkowego, skórzane fotele, składane oparcie tylnych siedzeń, autoalarm, relingi bagażnika, siatki mocujące do bagażnika, foteliki

dla dzieci.

4.2. Cena.

Fiat jako zleceniodawca firmy Konrys oraz główny dostawca wyrobów narzucił swoim dealerom maksymalne ceny detaliczne. Jest to działanie, które pozwala producentowi na pewną kontrolę wielkości sprzedaży oraz zapobiega zbyt wygórowanym cenom. Narzucone ceny mogą być przez każdego z dealerów obniżone kosztem własnego zysku, co daje możliwość regulacji cenowej mającej na celu np. osiągniecie przewagi konkurencyjnej. Firma Konrys ma ustalony niski poziom cen oferty handlowej hurtowni, natomiast nie stosuje rabatów cenowych, przez co nie różnicuje swoich klientów. W przypadku stałych klientów firma dysponuje szerokim pakietem usług, do których należą wydłużone terminy płatności. Polityka cenowa firmy Konrys nastawiona jest na umiarkowanie niskie ceny, gwarantujące duże obroty. Strategia prowadzona przez firmę Konrys polega na ukierunkowaniu nabywców na zakup taniego samochodu. Doprowadziło to do wzrostu popytu na samochody tanie, ekonomiczne, zmniejszenia zaś na samochody drogie.

Firma Konrys stosuje upusty na określone marki samochodów: UNO -3500 zł, Bravo -8000 zł, Marea -9000 zł, zaś Punto -2500 oraz dodatkowo opony zimowe gratis (dane z 2001 roku). Najtańszymi samochodami są: UNO oraz Seicento. Samochody takie jak Multipla, Marea należą do najdroższych produktów oferowanych przez firmę Komys.

4.3. Dystrybucja.

Firma Konrys podpisując umowę dealerską z Fiatem została upoważniona do

tworzenia i organizacji własnego systemu sprzedaży. Odbiorcami oferty są przede wszystkim klienci indywidualni kupujący nie tylko samochody ale także części zamienne oraz korzystający ze stacji obsługi. Opisywany system sprzedaży dotyczy także rozwoju sieci placówek między innymi w Bielsku Podlaskim, Zabudowie, Siemiatyczach i Hajnówce.

Wzmocniona została również sieć subdealerów, którzy działają w terenie poprzez:

wprowadzenie pełnego zakresu usług świadczonych przez Konrys w ramach

sprzedaży samochodów, stacji serwisowej, detalicznej sprzedaży części;

przeszkolenie pracowników subdealerów i przygotowanie ich do pracy;

Opracowano i wdrożono także system kontroli i premiowania pracy subdealerów.

4.4. Promocja.

Produkty firmy promowane są zarówno przez Fiata jako producenta samochodu, a także przez firmę Konrys (lokalnego dealera). Fiat jako producent samochodów przykłada dużą rolę do organizacji kampanii promocyjno -reklamowej swojej oferty. Szczególnie chętnie stosowaną formą promocji w stosunku do nowych modeli jest wspólne prowadzenie kampanii "otwartych drzwi", mające na celu zapoznanie klienta nie tylko z samochodem, ale również z pozostałymi ofertami dotyczącymi prezentowanego modelu. W pozostałych przypadkach chętnie stosowane są również reklamy planszowe na tablicach ogłoszeniowych, autobusach komunikacji miejskiej informujące o możliwościach zakupu (logo Fiata, nazwa firmy -Konrys, adres firmy), innych wariantach ofert usługowych itp.

Reklamy Fiata pojawiające się w czasopismach np. "Polityka", "Motor", "Wprost" oraz gazetach lokalnych przedstawiają daną markę samochodu oraz hasło reklamowe np. "FIAT PUNTO -PEŁNA RADOŚĆ. SPRAWDZONE", "FIAT SEICENTO SCHUMACHER. TU NIE MA MIĘKKIEJ GRY TU JEST JAZDA". Znajduje się tam również krótka informacja na temat reklamowanego samochodu, logo Fiata i jego hasło: "Tworzymy z pasją", adres strony internetowej oraz telefon.

Badania ankietowe dostarczają informacji, na co zwracają uwagę klienci przy zakupie pojazdu. Opracowywane są także pakiety promocyjne dla poszczególnych modeli pojazdów. Zawierają one np.: układ ABS, poduszka powietrzna, siatki mocujące do bagażnika, foteliki dla dzieci, hak holowniczy, alarm elektroniczny z pilotem, oświetlenie bagażnika, przystosowanie do montażu telefonu komórkowego itp. Kampania promocyjna dotyczy również usług świadczonych przez stacje obsługi, informowania o samochodach używanych, opracowywania i wdrażania kampanii promującej system sprzedaży samochodów dostosowanych do indywidualnych życzeń klientów. Klienci mogą także skorzystać z infolinii oraz internetu, który pomaga zebrać informacje na interesujący temat. Firmie zaś daje to bezpośredni kontakt z klientem, niskie koszty dotarcia do użytkownika, a przede wszystkim jest wizytówką firmy.

Szkolenia pracowników są także formą wpływu na jakość obsługi klienta. Sprzedawcy salonu samochodowego obsługują potencjalnego nabywcę według ustalonej taktyki postępowania. Klient ma czas na spokojne zapoznanie się z ofertą i uzyskanie niezbędnych informacji od sprzedawców. Po pewnym czasie sprzedawca sam podchodzi oferując swoją pomoc. Poprzez zadanie paru pytań pozwalających rozpoznać zainteresowania i możliwości klienta sprzedawca proponuje i omawia określony typ samochodu. Odpowiedni kontakt z klientem odgrywa więc bardzo ważna rolę.

ROZDZIAŁ V

Kierunki rozwoju strategicznego firmy.

Niniejszy podział przedstawia kierunki rozwoju strategicznego firmy.

5.1. Analiza SWOT

Punktem wyjścia do opracowania strategii marketingowej jest dokładne rozpoznanie uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych.

Uwarunkowania zewnętrzne oraz wewnętrzne należy analizować z punktu widzenia mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń.

Zastanawiając się nad kierunkami rozwoju strategicznego firmy należy odpowiedzieć sobie na podstawowe pytania o szansach i zagrożeniach, czyli o mocnych i słabych stronach firmy. Przedstawiając to zagadnienie można posłużyć się analizą SWOT. Przeprowadzając analizę rozpoznajemy wymienione czynniki strategiczne mogące mieć zasadniczy wpływ na dalszą działalność firmy. SWOT to skrócone spojrzenie na analizę sytuacyjną opierającą się na badaniu czterech obszarów:

identyfikacja trendów w branży danej firmy;
analiza konkurencji danej firmy;
ocena samej firmy;
badanie obecnych i potencjalnych klientów firmy;

W związku z tym w tabeli zestawiono silne strony firmy Konrys, zaś tabela 10 ukazuje słabe strony firmy.

Tabela 9

Silne strony firmy Konrys.

Silne strony firmy	Zalecenia, wskazania
samochodów posiadanie autoryzacji Fiata w zakresie sprzedaży i serwisu;	utrzymać w ciągu najbliższych 5 lat i stopniowo rozwiązywać stosunki partnerskie z Fiatem;
szeroka oferta asortymentowa w zakresie sprzedaży samochodów, zróżnicowana pod względem cenowym i jakościowym, adresowana praktycznie do całego przekroju rynku;	dostosować ofertę asortymentową do określonych segmentów rynkowych, rozszerzyć asortyment o auta o różnym wyposażeniu;
atrakcyjna oferta dodatkowa proponowana klientom salonu sprzedaży i serwisu;	monitorować działalność konkurencji, najnowsze rozwiązania zachodnie, by stosunkowo szybko wprowadzać to do oferty własnej;
silna pozycja firmy i wysoka rozpoznawalność marki na rynku regionalnym; kojarzenie nazwy firmy z Fiatem;	wzmocnić pozycję rynkowa firmy;
dogodna lokalizacja firmy; własna, nowoczesna baza lokalowa;	wykorzystać fakt korzystnej lokalizacji, nowoczesnej bazy lokalowej w polityce promocyjnej firmy;
dobra sytuacja finansowa firmy;	utrzymać dotychczasowy poziom rentowności, kontrolować na bieżąco wyniki finansowe firmy,
rozwijająca się sieć subdealerów w terenie;	systematycznie wzmacniać pod względem organizacyjnym i merytorycznym sieć subdealerów; kontrolować jakość świadczonych przez nich usług; utrzymywać ją na poziomie jakości usług świadczonych bezpośrednio przez Konrys.
wysoki poziom zadowolenia klientów z usług świadczonych przez firmę;	Utrzymywać poziom zadowolenia klientów poprzez zachowanie wysokiej jakości świadczonych usług, systematyczne wprowadzanie do oferty nowych elementów odpowiadających oczekiwaniom klientów;
intensywnie i konsekwentnie prowadzona kampania reklamowa;	prowadzić kampanię reklamową w sposób bardziej zorganizowany jako integralny element strategii rozwoju firmy;

Zr6dlo: opracowania własne na podstawie danych z firmy Konrys.

Tabela 10

Słabe strony firmy

Słabe strony firmy	Zalecenia, wskazania
brak dostatecznej znajomości i charakterystyki klientów, segmentacji rynku i wynikający stąd brak zróżnicowania polityki promocyjnej firmy oraz dostosowania jej do poszczególnych segmentów docelowych;	rzetelnie prowadzić bazę danych o klientach monitorować zmieniające się oczekiwania poszczególnych grup klientów ( badania ankietowe) i uwzględniać wyniki badań w działaniach firmy;
akcyjność podejmowanych działań promocyjnych i reklamowych, brak zorganizowanych działań marketingowych;	planować większość działań promocyjnych i reklamowych i wykorzystywać je jako środek służący do realizacji celów strategicznych firmy;
niedostosowanie dotychczasowej bazy sprzedażowo-usługowej do zwiększającego się zakresu działalności;	poszerzyć istniejącą bazę sprzedażowo - usługową , uaktywnić subdealerów;
niedostateczne wypromowanie usług serwisu - 90 % opieranie działalności na klientach, którzy kupili samochód w Konrysie;	zaktywizować promocję usług serwisu wśród użytkowników pojazdów marki Fiat;
brak podziału kompetencji między właścicielami firmy w rezultacie wzajemne nakładanie się obowiązków;	dokonać precyzyjnego podziału zadań między właścicielami firmy;
struktura organizacyjna firmy niedostosowana do wymogów dynamicznie rozwijającego się przedsiębiorstwa;	zmodyfikować strukturę organizacyjną firmy, dokonać podziału obszarów zarządzania na strategiczne ( właściciele) i bieżące ( kierownik przedsiębiorstwa);
brak profesjonalnie funkcjonujących służb marketingowych;	zatrudnić specjalistę ds. marketingu, który będzie
organizacja pracy - pojawiające się przypadki niedotrzymania właściwej jakości dokonywanych napraw;	określić terminy realizacji naprawy z pewną rezerwą czasową, zwrócić większa uwagę na jakość napraw;
obserwowane zjawisko obniżania się poziomu obsługi klientów w salonie przy znacznie zwiększonej liczbie operacji handlowych Konrysu;	monitorować poziom zadowolenia klientów, określać przyczyny ich ewentualnego niezadowolenia i wprowadzić odpowiednie działania korekcyjne mające na celu likwidację tych przyczyn;

Zródło: opracowania własne na podstawie danych z firmy Konrys.

Szanse.

wzrost dostępności zewnętrznych źródeł finansowania;

dążenie producentów, bezpośrednich importerów do rozbudowy sieci dealerów:

ustanowienie dealerów centralnych i tworzenie podległych im subdealerów;

wzrost asortymentu i dostępności na rynku wysokiej jakości zabezpieczeń samochodowych, wyposażenia, akcesoriów;

obserwowany wzrost popytu na samochody nowe, zarówno w grupie pojazdów tańszych, jak i droższych;

wzrost popytu na samochody używane, w tym pojazdy sprzedawane przez dealerów;

dynamiczny wzrost zainteresowania zakupami samochodów w formie kredytu, leasingu i innych;

coraz lepsze, bardziej zaawansowane technologicznie wyposażenie pojazdów, pełniejsza automatyzacja, bardziej skomplikowana konstrukcja;

wzrost zainteresowania klientów kompleksowością usług w zakresie zakupu i obsługi serwisowej pojazdów;

wzrost zamożności ludności następujący wraz ze wzrostem gospodarczym kraju;

Analizując szanse należy również zwrócić uwagę na zagrożenia, które ukazuje tabela 11.

Tabela 11

Zagrożenia.

Zagrożenia	Zalecenia, wnioski
dążenie konkurencyjnych producentów samochodów do powiększenia swojego udziału w rynku polskim kosztem Fiata;	utrzymać wysoki poziom atrakcyjności oferty, systematycznie rozbudowywać ofertę dodatkową;
nasilenie działań konkurentów regionalnych, mających na celu zwiększenie sprzedaży; szczególna aktywność w zakresie oferty dodatkowej;	na bieżąco uatrakcyjniać własną ofertę dodatkową i dostosowywać ją do oczekiwań klientów;
uruchomienie montowni pojazdów zagranicznych w Polsce i w rezultacie większa konkurencyjność cenowa droższych obecnie marek;	utrzymać na konkurencyjnym poziomie ceny pojazdów Fiat, zwiększać atrakcyjność pozagotówkowych form zakupu, zwrócić większą uwagę na ich promocję;
rozwój systemu sprzedaży samochodów używanych - wzrost liczby autokomisów, coraz częstsze oferowanie pojazdów używanych przez autoryzowanych dealerów różnych producentów.	Uruchomić sprzedaż samochodów używanych, monitorować ofertę konkurentów i na bieżąco uatrakcyjniać własną ofertę;

Źródło: opracowania własne na podstawie danych z firmy Konrys.

5.2. Kierunki działań związane z produktem.

Firma Konrys nie ograniczając się wyłącznie do Fiata rozwija zakres usług serwisowych innych marek oraz wprowadza sprzedaż pojazdów używanych. Ważne jest również zastosowanie specjalistycznej aparatury diagnostycznej i urządzeń do naprawy samochodów.

Główne kierunki działań związane z produktem, które firma Konrys powinna realizować to:

utrzymanie ciągłości asortymentowej w poszczególnych markach samochodu
wprowadzenie nowych, atrakcyjnych elementów oferty dodatkowej:

w zakresie sprzedaży samochodów: nowoczesne systemy zabezpieczeń, nowinki techniczne w ramach wyposażenia dodatkowego w samochodach droższych (na bieżąco);

w ramach stacji obsługi pojazdów: wprowadzenie obsługi korzystniejszej dla klienta oraz nawiązywanie współpracy z zakładami w zakresie obsługi klienta;
podnoszenie jakości obsługi klienta -dbanie przede wszystkim o terminowość realizacji usług, sposób obsługi klienta (na bieżąco);

5.3. Kierunki działań związane z ceną.

Firma Konrys do podstawowych kierunków działań związanych z ceną powinna zaliczyć:

utrzymanie cen samochodów tańszych na poziomie o 1-2% niższym od konkurencji;

utrzymanie cen nowych, wprowadzonych na rynek modeli samochodów na poziomie zbliżonym lub nieco wyższym od konkurencji przy podkreśleniu oferty dodatkowej;
utrzymanie cen usług serwisowych na poziomie porównywalnym z konkurencją;

5.4. Kierunki działań związane z dystrybucją.

Chcąc ulepszyć dystrybucję swoich produktów firma Konrys powinna dbać o:

rozwój sieci subdealerów w rejonie działania firmy;

ulepszenie systemu sprzedaży pojazdów dostosowanych do indywidualnych

życzeń klientów;

ulepszenie systemu sprzedaży samochodów używanych;

5.5. Kierunki działań związane z promocją.

Promocja w firmie Konrys powinna obejmować:

promowanie usług stacji obsługi;

wypromowanie sprzedaży samochodów używanych;

przygotowanie pakietów promocyjnych dla danych modeli pojazdów;
wypromowanie sieci subdealerów;

wypromowanie systemu sprzedaży nowych pojazdów dostosowanych do indywidualnych życzeń klientów;

promocja w punkcie własnej sprzedaży detalicznej;

Zakończenie i wnioski

W pracy została dokonana ocena sytuacji podlaskiego rynku samochodowego na podstawie firmy Konrys. Firma Konrys w ciągu swojej działalności zyskała renomę i zdobyła silną pozycje w regionie jako autoryzowany dealer samochodów FIATA i ALFA ROMEO. Firma zyskała znaczenie klientów i jest przez nich wysoko oceniona. Swoją pozycję rynkową zdobyła między innymi dzięki dobrej lokalizacji oraz estetycznemu i nowoczesnemu wyglądowi salonu, fachowej obsłudze, zaangażowaniu w szeroką działalność promocyjną oraz bogatej ofercie handlowej. Poprzez reklamę w radiu, prasie, na bilbordach, autobusach firma uzyskała rozgłos oraz dotarła do licznego grona klientów. Kompetentna i miła obsługa sprawia, że klienci darzą firmę większym zaufaniem.

Bardzo ważna jest także ocena konkurencji, która dostarcza istotnych informacji o innych firmach i pomaga zwiększać sprzedaż produktu. Na podlaskim rynku samochodowym istnieje wysoka konkurencja. Głównymi konkurentami firmy Konrys są POLMOZBYT oraz POLMOZBYT PLUS. Dalszymi konkurentami firmy Konrys są dealerzy innych marek samochodów tj.: TOYOTA, OPEL, PEUGOT, FORD, RENUALT.

Zasoby ludzkie firmy Konrys od początku swojej działalności tj. od 1991 roku wzrosły z 40 zatrudnionych do 81 w 1999. W następnych latach pogłębiał się kryzys na rynku samochodowym i było to przyczyną redukcji zatrudnienia do 63 osób w roku 2001. Jest to optymalny stan zatrudnienia w stosunku do zapotrzebowania w obecnych warunkach rynkowych i może on ulec zmianie w przyszłości w zależności od koniunktury. Natomiast zasoby kapitałowe zwiększają się od początku działalności. Firma Konrys rozwija się, co obrazuje poziom zysku brutto, który jest dodatni.

Analizując strukturę sprzedaży samochodów można stwierdzić, że do roku 1996 najlepiej sprzedającym się autami były Fiat 126 oraz Cinquecento. W kolejnych latach ich sprzedaż znacznie spadła głównie z powodu starzenia się tych marek, a następnie zaniechania produkcji. Na rynek zostały wprowadzone inne modele, które charakteryzowały się równie dynamiczną strukturą sprzedaży np. Seicento, Uno.

Firma Konrys wykorzystuje strategie marketingowe związane z produktem, ceną, promocją i dystrybucją. Stosuje różne formy wzbogacania produktów tj.: serwis, diagnostykę, montaż dodatkowych akcesoriów a nawet mycie i sprzątanie samochodu. Polityka cenowa nastawiona jest na umiarkowanie niskie ceny, gwarantujące wysokie obroty .

Ta strategia jest korzystna i powinna zostać utrzymana w kolejnych latach.

Konieczne jest także określenie segmentów docelowych dla poszczególnych elementów oferty i dotarcie do nich z odpowiednio przygotowanymi działaniami promocyjnymi. Promocje wykorzystywane przez firmę Konrys powinny zostać wzbogacone o reklamę telewizyjną i radiową.

Korzystna dla firmy jest sieć subdealerów, gdyż przy dynamicznym rozwoju rynku będzie miało ogromne znaczenie dotarcie do klienta spoza Białegostoku. W miarę możliwości należałoby rozbudowywać oddziały w Polsce północno -wschodniej.

Firma Konrys posiada silną, ugruntowaną pozycję w regionie, dysponuje atrakcyjną ofertą, działa na rozwijającym się rynku. Utrzymanie wysokiej dynamiki rozwoju będzie wymagało jednak precyzyjnego określenia priorytetów i celów, które firma chce osiągnąć, a następnie opracowania i konsekwentnego wdrażania strategii rozwoju przedsiębiorstwa.

Literatura

1 1. H. Bronakowski: Rynek i nowy marketing. WSFiZ, Białystok 1999.

2. Czy bezrobocie będzie mniejsze? "Nasz Dziennik" 2001, nr 276.

3. Dlaczego nie kupują? "Motor" 2001, nr 39.

4. L. Garbarski: Zarządzanie marketingowe małym i średnim przedsiębiorstwem. Difin, Warszawa 1999.

5. R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźnica: Strategiczne planowanie marketingowe. PWE, Warszawa 1996.

6. Ph. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Gebethner &Ska, Warszawa 1994.

7. Makro- i mikroekonomia. Podstawowe problemy. Praca zbiorowa. PWN, Warszawa 1998.

8. Marketing. Praca zbiorowa. Dom Wydawniczy ABC, Jugosławia. Cyt. Za: P.D. Bennett: Dictionary of Marketing Terms, wyd. 2, Lincolnwood, IL: 1995 NTC Publishing Group.

9. H. Mruk, I. P. Rutkowski: Strategia produktu. PWE, Warszawa 1999.

10. Nie tylko Daewoo ma kłopoty. "Polityka" 2001, nr 6.

11. B. Pilarczyk, M. Sławińska, H. Mruk: Strategie marketingowe przedsiębiorstw handlowych. PWE, Warszawa 2001.

12. Rocznik statystyczny województwa podlaskiego 2000. Urząd Statystyczny, Białystok 2000.

13. Rośnie popyt na używane. "Motor" 2001, nr 12.

14. M. Sierpińska, T. Jachna: Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych. PWN, Warszawa 1998.

15. Słownik ekonomiczny dla przedsiębiorcy. Praca zbiorowa. ZNICZ, Szczecin 1998.

16. Strategie przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym. Praca zbiorowa. Akademia Ekonomiczna, Poznań 2000.

17. T. Sztucki: Encyklopedia marketingu. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998.

18. M. Szuman -Dobska, P. Dobski: Marketing bezpośredni. Wyd. Prawno -Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1999.

19.A. Wiśniewski: Marketing. WSiP, Warszawa 1995.

20. Złom w dom. "Polityka" 2002, nr 2, s. 20.

H. Bronkowski: Rynek i nowy marketing. Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania, Białystok 1999,s.12

Marketing. Praca zbiorowa. Dom Wydawniczy ABC, Jugosławia 1998, s.8. cyt. za: P. D. Bennet: Dictionary of Marketing Terms, wyd. 2, Lincolnwood, IL: 1995 NTC Publishing Group, s. 166.

B. Pilarczyk, M. Sławińska, H. Mruk: Strategie marketingowe przedsiebiorstw handlowych. PWE, Warszawa 2001, s.95.

Jak wyżej, s. 97

Jak wyżej, s. 100

A. Wiśniewski: Marketing. WSiP, Warszawa 1995, s. 45.

H. Bronakowski: Rynek i nowy marketing. WSFiZ, Białystok 1999, s. 16.

Jak wyżej, s. 80.

Strategie przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym. Praca zbiorowa. Akademia Ekonomiczna, Poznań 2000, S. 10. Cyt. za: B. Gliński, P. Szczepankowski: Zarys zarządzania strategicznego. WSZiM, Warszawa 1995, s. 15.

Jak wyżej, s. 80.

B. Pilarczyk, M. Sławińska, H. Mruk: Strategie marketingowe przedsiębiorstw handlowych. PWE, Warszawa 2001, s. 102.

L. Garbarski: Zarządzanie marketingowe małym i średnim przedsiębiorstwem. Difin, Warszawa 1999, s. 48.

Słownik ekonomiczny dla przedsiębiorcy. Praca zbiorowa. ZNICZ, Szczecin 1998, s. 251, 252.

Jak wyżej, s. 230.

H. Mruk , I. P. Rutkowski: Strategia produktu. PWE, Warszawa 1999, s. 137.

R. Kleczek, W. Kowal, J. Woźnica: Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1996, s.

227.

R. Kleczek, W. Kowal, J. Woźnica: Strategiczne planowanie marketingowe. PWE, Warszawa 1996, s. 227.

Jak wyżej, s. 138

H. Mruk, I. P. Rutkowski: Strategia produktu. PWE, Warszawa 1999, s. 139.

Jak wyżej, s. 140.

Jak wyżej, s. 141.

H. Mruk, I. P. Rutkowski: Strategia produktu. PWE, Warszawa 1999, s. 143.

R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźnica: Strategiczne...s. 32

H. Mruk, I. P. Rutkowski: Strategia...s. 143.

Jak wyżej, s. 34

Jak wyżej, s. 144.

H. Bronakowski: Rynek i nowy marketing. WSFiZ, Białystok 1999 s. 83,84.

H. Mruk, I. J. Rutkowski: Strategia...s. 145-147.

R. Kłeczek,...: Strategiczne...s. 178.

L. Garbarski: Zarządzanie...S. 50, 54.

B. Pilarczyk, M.Sławińska, H. Mruk: Strategie marketingowe...s. 105.

Ph. Kotler: Marketing . Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Gebethner& Ska, Warszawa 1994, s. 98.

B. Pilarczyk, M. Sławińska,...Strategie marketingowe...s. 119.

B. Pilarczyk,...Strategie marketingowe...s.107-109

Jak wyżej, s. 109-113

L. Garbarski: Zarządzanie marketingowe...s. 49.

Czy bezrobocie będzie mniejsze? „ Nasz Dziennik” 2001, nr 276, s. 10.

Dlaczego nie kupują? „ Motor” 2001, nr 39, s. 86.

Złom w dom. „ Polityka” 2002, nr 2, s. 20, 21.

Rośnie popyt na używne. „Motor” 2001,nr 12, s. 34.

Nie tylko Deawoo ma kłopoty. „ Polityka” 2001, nr 6, s. 58.

T. Sztucki: Encyklopedia marketingu. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 135.

M. Sierpińka, T. Jachna: Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych. PWN, Warszawa 1998, s. 42.

M. Szuman - Dobska, P. Dobski: Marketing bezpośredni. Wyd. Prawno - Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1999, s. 49.

Makro- i mikroekonomia. Podstawowe problemy. Praca zbiorowa, PWN, Warszawa 1998, s. 236.

ZAKRES KONKURENCJI

Cechy rynku

PRODUKT

NOWY OBECNY

PRODUKTY

ELIMINACJA

UTRZYMANIE

CZYNNIKI EKONOMICZNE CZYNNIKI DEMOGRAFICZNE

CZYNNIKI CZYNNIKI

POLITYCZNO- SPOŁECZNO-

PRAWNE POLITYCZNE

CZYNNIKI NATURALNE CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

KONKURENCI

DOSTAWCY NABYWCY

POŚREDNICY

PRZEDSIĘBIORSTWO

HANDLOWE

0x01 graphic

ILOŚĆ ( SZT.)

Wyszukiwarka