HANDLOWANIE

TO GRA

Od namawiania i żebrania da zaspokojenia potrzeb klienta

WOJCIECH HAMAN JERZY GUT

Copyright c Wojciech Haman, Jerzy Gut 1999 Wydanie 111

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne.

Wydawnictwo HELION nie bierze jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Wydawnictwo HELION nie ponosi również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Natomiast autorzy wraz z Wydawnictwem Kontrakt-OSH biorą pełną odpowiedzialność za przedstawione w tej książce propozycje standardów handlowych oraz algorytmy działania, które powinny zwiększać skuteczność handlowca i szacunek dla potrzeb klienta.

Redakcja: Michał Mrowieć

Wydawnictwo HELION Wydawnictwo Grupa Szkoleniowa

ul. Chopina 6, 44-100 GLIWICE Kontrakt - OSH

tel. [phone]. (32) 230-98-6 ul. Skrzetuskiego 34, 02-726 Warszawa
e-mail: onepressiLonepress.pl tel. [phone]. (022) 843 09 36

WWW: http://onepress.pl e-mail: [e-mail]

WWW: http://www.kontraktosh.pl

ISBN 83-7361-265-3

Zamówienia z hurtowni i księgarni prosimy kierować na adres Wydawnictwa Helion.

Zamówienia od instytucji, firm. ośrodków szkoleniowych i osób indywidualnych prosimy kierować na adres Grupy Szkoleniowej Kontrakt - OSH

Rok wydania 2004

Printed in Poland.

Dziękujemy:

Naszym Klientom za to, że chcieli z nami handlować i zmuszali nas do ciągłego doskonalenia umiejętności negocjacyjnych.

Uczestnikom warsztatów za gotowość do poddawania się naszym zabiegom dy­daktycznym i wzbogacanie naszej wiedzy anegdotami handlowymi.

Naszym Współpracownikom za to, że samodzielną i odpowiedzialną pracą stworzyli nam warunki do napisania tej książki.

Pracownikom ośrodka Inter-Piast w Kalborni

za opiekę podczas pisania książki i prowadzenia warsztatów.

Tomkowi Kołodziejczakowi za bezinteresowne podzielenie się z nami swoją profe-sj onalną wiedzą pisarską.

Wstęp

CZĘŚĆ I

PODSTAWOWE REGUŁY GRY HANDLOWEJ

1. Jak zrozumieliśmy, że handlowanie to gra?

Dlaczego klienci graj ą?

2. Filozofia handlowania: najważniejsze jest

zadowolenie klienta

Pozytywna transakcj a handlowa

Rozmawiaj o potrzebach i obawach klienta. Zrozum jego interesy

3. Najważniejsze „narzędzia" poznawania

i rozumienia interesów klienta

Trudne pytania. Nie daj się zbyć byle czym

Parafraza. Jak słuchać i nie wchodzić z klientem w polemikę?

Parafraza. I co dalej?

CZĘŚĆ II

DEBIUTY HANDLOWE

4. Pierwszy kontakt z klientem

5. Zbuduj ludzki kontakt i zainteresuj się

potrzebami klienta

6. Debiutowe gry klienta

Gra „Nie mam czasu"

Gra „To mnie nie interesuje"

Przejmowanie klienta od konkurencji

Gra „Interesuj e mnie wyłącznie..."

7. Typy klienta. Jak je rozpoznać

i dopasować się do nich?

Komu pozostawiać wybór, a komu polecać? (JA — INNI)

Komu przypominać o jego celach, a komu dawać gwarancje? (CELE —PROBLEMY)

Jak radzić sobie z klientem, który gotów jest kupić wszystko i jak docenić klienta krytykującego? (ZGODNY — NEGUJĄCY)

Klient SYSTEMATYCZNY i klient CHAOTYCZNY

Klient OSOBISTY i klient RZECZOWY

CZĘŚĆ III

GRA ŚRODKOWA. CO OSŁABIA HANDLOWCA

I JAK WYKORZYSTUJĄ TO KLIENCI?

8. Mity i stereotypy działania handlowca

Mit pośledniości zawodu sprzedawcy

Stereotyp obowiązuj ącej postawy

Mit ceny

Jak przeciwstawiać się mitowi ceny?

Mit, że konkurencj a jest tylko zagrożeniem

Mit, że klient ma nieograniczone możliwości wyboru

9. Trudne zagrywki klienta wykorzystujące

stereotypy i lęki handlowca

Straszenie konkurencją

Mamienie dużym i długotrwałym kontraktem

Ultimatum, czyli „ostateczne warunki"

SPIS TREŚCI

Presja czasu

Osobisty atak na handlowca lub jego firmę

Jaką mam pewność, że mi się to opłaca?

Niezwykłe mamienie kontraktem (Wspólne lizanie loda)

Rozmiękczenie i niespodziewany atak (Dr Jeckylli Mr. Hyde)

Odwołanie się do lojalności i honoru handlowego

(Twój wspólnik już mi obiecał)

Wykorzystanie interesów handlowca

(Nie mam żadnych zastrzeżeń, ale)

Fałszywa informacja (Zostawiony notes)

Co nas najbardziej trafia w zagrywkach klienta?

10.Zachowania asertywne. Sposoby radzenia sobie

z typowymi grami klienta

Stawianie granic klientowi

Asertywne stawianie granic

Kiedy musisz lub chcesz odmówić klientowi (Zdarta płyta handlowca)

Asertywne, profesjonalne reakcje na krytykę klienta

Zasady postępowania wobec uzasadnionej reklamacji klienta

Ogólną krytykę sprowadzaj do konkretów (Poszukiwanie krytyki)

Co robić, gdy klient czepia się szczegółów i osłabia Cię, wytykaj ąc niedoskonałości? (Zamglanie)

Zamiana oceny na opinię

CZĘŚĆ IV

KOŃCÓWKI W NEGOCJACJACH.

ZAPOMNIANA SZTUKA TARGOWANIA

11.Targuj się, dając klientowi satysfakcję

CZĘŚĆ V

JAK UTRZYMAĆ ENTUZJAZM HANDLOWY?

12.0słabiony handlowiec. Co z nim robić?

„Zatrucie handlowe"

„Osłabiacze" w firmie

13.Jak budować pozytywne nastawienie?

Umiejętności i aktywność

Masz tyle, ile myślisz, że masz (Wiara czyni cuda)

Odporność na „śmieć informacyjny"

Mierz wysoko i podejmuj nowe wyzwania

Bierz odpowiedzialność za swój rozwój zawodowy

Kilka sposobów na przeciwdziałanie „zatruciu" handlowca

Złote myśli smerfów-ważniaków

Zakończenie

Informacje o szkoleniach

Informacje o innych książkach i kasetach

Grupy Szkoleniowej Kontrakt - OSH

Wstęp

Dlaczego napisaliśmy tę książką?

Od dwudziestu lat zajmujemy się praktyczną psychologią. Przez dłuższy czas nasza praca polegała głównie na pomaganiu ludziom w rozwiązywaniu ich problemów oraz prowadzeniu szkoleń dla oświaty i służby zdrowia. Gdyby jeszcze w roku ktoś powiedział nam, że zmienimy zawód, staniemy się właścicielami kilku firm i będziemy czymś handlować, to próbowalibyśmy go skierować do szpitala p sy chi atry cznego.

W owym czasie byliśmy przesiąknięci typowymi dla homo souieticus lękami przed prywatnym biznesem, a handlowanie wydawało się zajęciem niegodnym ludzi, których kształtowała psychologia humanistyczna i kontrkultura.

W roku w naszym życiu zawodowym nastąpiła rewo­lucja. Założyliśmy firmę szkoleniową Ośrodek Negocjacji Kontrakt. Na początku uczyliśmy rozwiązywania konfliktów na drodze negocjacji. I ten program szkoleniowy musieliśmy sprzedać. Napisaliśmy książkę Docenić konflikt, którą postanowiliśmy sami wydać i rozpowszechniać. Musieliśmy się więc nauczyć ak­tywnie handlować. Bogatsi o te doświadczenia, rozpoczęliśmy prowadzenie warsztatu Negocjacje handlowe, czyli jak zadowolić klienta, nie ulegając jego zadaniom.

Po sześciu latach pracy zorientowaliśmy się, że coraz rza­dziej sprzedajemy, a coraz bardziej czujemy się szefami firm, które stworzyliśmy. W związku z tym większość szkoleń han­dlowych przejmują teraz nasi współpracownicy, a my uczymy głównie szefów. Uznaliśmy więc, że jest to bardzo dobry moment na pod­sumowanie naszych doświadczeń handlowych i podzielenie się dorobkiem wyniesionym z warsztatów szkoleniowych.

Innym powodem napisania tej książki było nasze przeko­nanie, że w dostępnej literaturze nikt nie uwzględnia specyfiki handlowania w Polsce. A przecież przez pięćdziesiąt lat nie było tutaj normalnego rynku i musi to mieć swoje konsekwencje.

Wielokrotnie złościło nas bezkrytyczne przenoszenie z Za­chodu wzorców wizyty handlowej, sposobów rozmawiania z klientem.

Często czuliśmy się bezradni wobec szefów-obcokrajowców i ich ekspertów. Wierzą oni, że wszyscy ludzie są tacy sami, jak w krajach, z których pochodzą, i bardzo trudno ich przekonać, że między Polską a Zachodem istnieją istotne różnice w postawach zarówno klientów, jak i sprzedawców.

Wydaje nam się, że zbyt wielu handlowców żyje w prze­konaniu, że sprzedawanie to wciskanie ludziom produktów. Wydając naszą książkę, chcemy jeszcze raz przypomnieć, że prawdziwe handlowanie to zaspokajanie potrzeb klientów. I z tego dopiero może wynikać satysfakcja i duma handlowca oraz szacunek do wykonywanego zawodu.

Napisaliśmy tę książkę również dlatego, że obiecaliśmy ją kilku tysiącom uczestników naszych warsztatów. Czujemy się z nimi zaprzyjaźnieni i mamy świadomość, że bez anegdot i doświadczeń, którymi się z nami dzielili, książka ta byłaby znacznie uboższa. Jest więc ona naszym podziękowaniem za te spotkania i współpracę.

CZĘSC I

PODSTAWOWE REGUŁY GRY HANDLOWEJ

Jak zrozumieliśmy, że handlowanie to gra?

Przez wiele lat zajmowaliśmy się rozwiązywaniem kon­fliktów i negocjacjami, które miały pomóc ludziom w porozumieniu. Nasze umiejętności w tym zakresie okazały się mało skuteczne w negocjacjach handlowych. Sprzedając usługi, często byliśmy niezadowoleni z warunków umowy lub uzyskanej ceny.

Pewnego razu umówiliśmy się z dużym i poważnym ban­kiem na przeprowadzenie cyklu zajęć dla pracowników. Osoba, która reprezentowała ten bank, była z nami zaprzyjaźniona. Przyjęła naszą ofertę na piśmie i nie rozmawialiśmy na temat proponowanej ceny. Sądziliśmy więc, że nasze warunki zostały zaakceptowane. Uzgodniliśmy wspólnie termin i miejsce szkolenia. Na dziesięć minut przed rozpoczęciem warsztatów niespodziewanie zjawiła się nasza klientka i przemówiła dramatycznym głosem:

— Chłopcy, za tę cenę szef mnie zabije.

Cóż mieliśmy robić? Siedziała przed nami znajoma osoba w bardzo trudnej sytuacji. Chcieliśmy więc jej pomóc. Zapyta­liśmy naiwnie:

— A ile możesz zapłacić, żeby nie narazić się szefowi?

Wymieniła kwotę o czterdzieści procent niższą od zapro­ponowanej przez nas. Zaraz dodała także:

— To naprawdę ostateczna granica moich możliwości bu­dżetowych!

Było nam przykro. Mieliśmy poczucie, że jest to zapłata nieadekwatna do wartości naszej pracy. Ale pod presją czasu (właśnie rozpoczynały się umówione zajęcia) i z życzliwości dla naszej koleżanki wyraziliśmy zgodę.

Wydawała się tym zaskoczona. I z własnej inicjatywy zwiększyła swoją ostateczną (!) cenę o dziesięć procent. W pierwszym odruchu poczuliśmy się oszukani i byliśmy źli, że nami manipuluje. Uwierzyliśmy, że naprawdę jest w podbramkowej sytuacji i prosi nas o pomoc, a rzeczywistość okazała się zupełnie inna. Po pewnym czasie dowiedzieliśmy się, że mogła zapłacić dużo więcej.

To było olśnienie. Odkryliśmy, że nie rozumiemy pewnego rodzaju negocjacji, jakim jest handlowanie. Zaczęliśmy więc się go uczyć, wykorzystując wiedzę doświadczonych handlowców i swoją praktykę psychologiczną. Zdobyte umiejętności sprawdzaliśmy w naszej firmie i w zaprzyjaźnionych firmach handlowych. Tak powstały nowe warsztaty poświęcone negocjacjom handlowym: zadowolić klienta, nie ulegając jego żądaniom.

Zrozumieliśmy, że nasza znajoma nie miała zamiaru nas wykorzystać ani nadużyć naszego zaufania. Zaprosiła nas tylko do gry, której nie znaliśmy. Jest to najpowszechniejsza hazardowa gra na świecie, a nazywa się handlowanie. My, naiwni psycholodzy, nie nauczyliśmy się tej gry w rzeczywistości PRL-u z jej karykaturalnym rynkiem.

W opisanej sytuacji popełniliśmy kilka podstawowych błędów handlowych:

Pozwoliliśmy postawić się w niedoczasie (podjęliśmy rozmowę o ostatecznych warunkach tuż przed zajęciami). Słowa klientki: „szef mnie zabije, budżet mi nie pozwala" potraktowaliśmy dosłownie, a nie jako zaproszenie do gry handlowej. Skoncentrowaliśmy się na cenie i zbyt łatwo ulegliśmy, nie żądając niczego w zamian („No dobrze, zgoda. Ile możesz dać?").

Poczuliśmy się dotknięci zagrywką klientki, zamiast docenić jej umiejętności kupieckie.

Dziś jesteśmy wdzięczni naszej znajomej, gdyż zmusiła nas do tego, żebyśmy zaczęli się uczyć najciekawszej hazardowej gry na świecie, czyli handlowania.

Teraz prawdziwe handlowanie kojarzy nam się z dwiema grami: pokerem i szachami. Z pokerem — bo jest pełne psychologicznych zagrywek i dopuszcza zachowania nieakceptowane na co dzień w stosunkach między ludźmi. Poker bez nich byłby śmiertelnie nudny. Partner, który obraża się na blef innego gracza, ośmiesza się i zapewne wykluczono by go z dalszej gry. A my, handlując z naszą znajomą, zachowaliśmy się jak obrażeni, niedoświadczeni gracze.

Pewien wytrawny pokerzysta powiedział: „Jeżeli będziesz traktował tę grę zbyt osobiście i postanowisz zniszczyć przeciwnika — to przegrasz".

Handlowanie przypomina też rozgrywkę szachową, gdyż wymaga inteligencji, wiedzy, pracowitości i przygotowania. Skorzystaliśmy także z logiki tej gry, dzieląc negocjacje handlowe na trzy etapy: debiuty, grę środkową i końcówki.

Debiuty to pierwszy kontakt z klientem, próba zjednania go i skupienia uwagi oraz rozpoznanie jego prawdziwych potrzeb.

Gra środkowa to rozbudowane negocjacje, zawierające za­grywki i manipulacje klienta oraz kontrtaktyki sprzedawcy.

Końcówki to sztuka targowania się, dawania satysfakcji klientowi i zawierania ostatecznego kontraktu.

Dlaczego klienci grają?

Podejście do handlowania w kategoriach gry było dla nas prze­łomem. Dzięki temu zaczęliśmy dostrzegać wiele zagrywek stosowanych (zazwyczaj nieświadomie) przez klientów i han­dlowców. Klienci grają, ponieważ chcą Ci odebrać pewność siebie i pomniejszyć Twój entuzjazm handlowy. Wiedzą, że kiedy stracisz wiarę w produkt lub w swoją firmę, jeśli prze­straszysz się możliwości utraty kontraktu lub prowizji albo jeśli wzbudzą w Tobie współczucie — to będziesz skłonny do szczególnych ustępstw. Klienci przeczuwają, że jeśli im się to uda, wtedy staniesz się ich darmowym pracownikiem.

Od tej pory będziesz działał bardziej na rzecz ich interesów niż swojej firmy. Pobiegniesz do szefa działu handlowego i za­czniesz go przekonywać:

„Trzeba klientowi wydłużyć termin płatności, bo nasza konkurencja daje lepsze warunki." „Klient myśli o długotrwałej współpracy, więc dajmy mu już teraz upust, chociaż bierze niewielką partię towaru." „Szefie, nie mam szans sprzedać tego za gotówkę. Przecież nikt tak dzisiaj nie handluje." „Klient obiecał, że weźmie nasz produkt, jak zejdziemy z ceny jeszcze kilka procent."

Jeżeli niekiedy tak postępujesz, oznacza to, że klient Cię za­truł i jesteś osłabionym handlowcem. Klienci są mądrzy. Naj­częściej nie będą podkreślać mocnych stron Twojej oferty. Wiedzą, że opłaca im się wytknąć każde niedociągnięcie Twojej firmy, wszystkie niedokładności Twojego produktu i podkreślić przewagę konkurencji. Nazywamy to „śmieciem infor­macyjnym".

Handlowiec, który uwierzy w krytyczne uwagi klienta, straci entuzjazm do sprzedawania i zacznie negatywnie myśleć o warunkach proponowanych klientom przez własną firmę. Takich zniechęconych i narzekających sprzedawców będziemy w tej książce nazywać zatrutymi lub osłabionymi.

Grą naszej partnerki z banku było odwoływanie się do osobistej pomocy, wzbudzenie współczucia i postawienie nas wobec presji czasu. Nieświadomie też odniosła się ona do naszych kilkunastoletnich doświadczeń pomagania ludziom. Słysząc jej prośbę o pomoc, zareagowaliśmy odruchowo i zachowaliśmy się jak psycholodzy wobec człowieka z problemami, zapominając o własnych interesach. W tych negocjacjach handlowych byliśmy ulegli, a jednocześnie źli na klientkę.

Odkryliśmy wtedy regułę, którą polecamy także Twojej uwadze:

Kiedy w kontakcie z klientem stajesz się uległy lub agresywny, powinno być to dla Ciebie sygnałem, że poddajesz się grze partnera.

Tak jak wszyscy handlowcy, mamy różne obszary podatności na gry klientów. Jeden z nas staje się nadmiernie uległy, kiedy rozmawia o pieniądzach z osobą, która chce zamówić szkolenie. Osłabiają go na przykład takie teksty: „Zależy nam bardzo na tych zajęciach, ale ogranicza nas budżet. Jesteśmy ubogą firmą i potrzebujemy państwa pomocy, ale nas na to nie stać. Pieniądze nie staną chyba na przeszkodzie takiemu ważnemu przedsięwzięciu?".

Drugi z nas staje się agresywny, kiedy kontrahent drażni jego ambicję lub okazuje lekceważenie i wyraża brak zaufania: „Takie zajęcia jak wasze prowadzi wiele firm. Nie jesteście warci tych pieniędzy. Słyszałem, że jakiś czas temu miał pan poważną wpadkę zawodową."

Znamy swoje słabe strony w negocjacjach handlowych, więc jeden rozmawia o pieniądzach, a drugi przeciwstawia się atakom osobistym. Często kopiemy się pod stołem, żeby powstrzymać wspólnika przed destrukcyjną reakcją. Kopniak oznacza, że ma się po prostu nie odzywać. Oczywiście, nie zdradzimy, na jaką grę każdy z nas jest podatny, bo może spotkamy się kiedyś jako partnerzy handlowi.

Zachęcamy, żebyś i Ty rozpoznał zagrywki, jakich najczę­ściej używasz jako klient, oraz te, którymi najłatwiej Cię osłabić, gdy jesteś handlowcem. Wyobraź sobie, że idziesz na bazar z postanowieniem skłonienia sprzedawcy do jak największej obniżki ceny. Jakich metod użyjesz? Jest ich bardzo dużo. Oto najbardziej typowe:

„Panie, na innym bazarze widziałem taki sam towar

znacznie tańszy i lepszej jakości."

(Straszenie konkurencją)

„Oj, zabrakło mi pieniędzy. Niech pan trochę zejdzie

z ceny, bo mam przy sobie tylko tyle."

(Branie na litość)

„Co pan? Takie małe te warzywa i nieświeże, a pan chce

tyle pieniędzy?"

(Krytyka produktu)

„Jak pan mi teraz sprzeda taniej, to na pewno będę robił

zakupy tylko u pana."

{Mamienie długotrwałym kontraktem)

Wierzymy, że kiedy, w trudnych momentach handlowania, uświadomisz sobie, iż masz do czynienia z grą, pozwoli Ci to zachować pozytywne nastawienie do klienta, utrzymać dystans wobec jego zagrywek i nie stracić entuzjazmu. A to decyduje o efektach każdego handlowania.

Klient ma prawo grać, a wręcz jest to jego zadaniem. Nie obrażaj się więc, tylko naucz się radzić sobie z jego trikami i manipulacjami.

My szanujemy wszelkie zagrywki naszych klientów, o ile nie naruszają granic godności osobistej.

Kiedy ulegasz grom klientów i wierzysz w to, co mówią, dochodzi do paradoksalnej sytuacji: za pieniądze swojej firmy i kosztem części swojej prowizji stajesz się najlepszym darmo­wym pracownikiem klienta.

Ciekawe, czy masz ochotę być takim „jeleniem"?

Filozofia handlowania:

najważniejsze jest zadowolenie klienta.

Przygotowując się do gry handlowej, przyjęliśmy pierwszą zasadę:

Nie interesuje nas wciskanie klientowi naszej usługi.

Musimy poznawać i uwzględniać jego prawdziwe

potrzeby. Klient ma być zadowolony.

Zrozumieliśmy bowiem, że najważniejszym towarem han­dlowym jest satysfakcja klienta. Jeżeli jest on zadowolony, masz szansę na długotrwałą, korzystną dla obu stron współpracę. A kiedy polujesz na klienta, próbujesz go oszołomić i wcisnąć swój towar za wszelką cenę, na pewno na dłuższą metę stracisz. Możesz nawet szybko i dużo zarobić, ale klient zrewanżuje Ci się kiedyś za lekceważenie jego potrzeb i wyciąganie od niego pieniędzy.

Pozytywna transakcja handlowa

Zaczęliśmy myśleć o handlowaniu bardziej jako o transakcji psychologicznej, która polega na spotkaniu ludzi w celu zaspo­kojenia potrzeb, a nie tylko na wymianie towarowo-finansowej. W związku z tym posługujemy się pojęciem „pozytywna transakcja". Do jej zawarcia dochodzi wtedy, kiedy klient od­czuwa satysfakcję z kontaktu ze sprzedawcą. śeby to osiągnąć, handlowiec powinien zainteresować się klientem, nawiązać z nim ludzki kontakt, wysłuchać go i zrozumieć jego potrzeby oraz sprawić, aby rozmowa była przyjemna i niebanalna. Klient musi mieć pewność, że chcesz zaspokoić jego interesy, a nie uzyskać szybki zysk jego kosztem. Można przecież zarobić na kimś dużo pieniędzy i nie zawrzeć z nim pozytywnej transakcji handlowej.

Jeden z szefów małej firmy komputerowej, który twierdził, że handlowanie polega na tym, aby uwieść klienta, a później go wykorzystać, z dumą opowiadał nam taką historię

Podpisał umowę na dostarczenie dużej partii komputerów. W nocy raptownie zmienił się kurs dolara, co zmniejszyło zysk z dopiero co zawartej transakcji. Zadzwonił więc do swojego klienta i przekonał go do zmiany warunków już podpisanej umowy. Użył do tego presji, wpędzania w poczucie winy, straszenia. Przy okazji zademonstrował swoim podwładnym, jak należy rozmawiać z opornymi klientami. Byliśmy zdumieni, że człowiek, który uważał się za prawdziwego handlowca, był bardzo zadowolony z tego, co osiągnął. W naszym przekonaniu zawarł negatywną transakcję handlową. Jego klient musiał poczuć się wykorzystany i przegrany. Kiedyś na pewno zechce wyrównać rachunki.

Wszystkie znane nam badania i relacje doświadczonych handlowców potwierdzają, że klient niezadowolony z obsługi zraża dużo więcej potencjalnych klientów, niż zadowolony ich przysparza. Mimo to, wciąż obserwujemy sprzedawców, którzy wywierają presję, zalewają potokiem informacji, wpędzają w poczucie winy, przekonują do atrakcyjności swojej oferty, w ogóle nie słuchając klienta. Wzbudzają nieufność i lęk przed kolejnymi wizytami sobie podobnych. Jedynym skutkiem ich działalności pozostają tabliczki: „Akwizytorom wstęp wzbro­niony", „W tym budynku niczego nie kupujemy" itp.

Jako klienci codziennie spotykamy się z przedmiotowym podejściem ze strony handlowców. Mamy poczucie, że jeste­śmy traktowani jak kukły, które nic nie czują i nie są warte uwagi szanownych sprzedawców. Powinniśmy tylko dużo ku­pić, jak najwięcej zapłacić i szybko zniknąć. Chcemy opowie­dzieć, jak potraktowano nas w salonach dwóch prestiżowych firm samochodowych, będzie to doskonały przykład negatyw­nej transakcji handlowej. Tak jak dla wielu mężczyzn, zakup nowego samochodu jest dla nas sytuacją szczególną. Wiąże się bowiem z wydaniem dużych pieniędzy, ale także z marzeniami, potrzebami i obawami. Tym bardziej zdumiewa nas, jak w ogóle nie interesuje to sprzedawców i jak często urażają oni swoich klientów.

Kilka lat temu zdecydowaliśmy się wziąć samochód w le­asing. Poszukując odpowiedniego modelu, udaliśmy się do sa­lonu jednego z dealerów, którego oferta wydawała się nam szczególnie atrakcyjna. Była ciepła wiosna, ubrani byliśmy swobodnie: w dżinsy i podkoszulki. W salonie przyjął nas młody sprzedawca „pod krawatem", sztywny i służbowy jak jego garnitur. Wyjaśniliśmy mu, o co chodzi, a on obrzucił nas krytycznym spojrzeniem i wręczył nam ofertę na piśmie. Jeden z punktów mówił, że można nabyć samochód bez cła i podatku. Zapytaliśmy o warunki takiej transakcji. Pan sprzedawca, chyba próbując nawiązać kontakt i siląc się na dowcipy, odpowiedział:

— Ta oferta jest między innymi dla dyplomatów. Ale panowie to na dyplomatów nie wyglądacie.

Osłupieliśmy. Doskonale zdajemy sobie sprawę, jak wyglądamy, i nie jest łatwo nas urazić. Ale poczuliśmy się zlekceważeni i wyszliśmy z salonu, tracąc serce do całej firmy. Nietrudno się domyślić, że kupiliśmy samochód innej marki. A tę anegdotę zdążyliśmy opowiedzieć tysiącom ludzi na naszych warsztatach, być może zniechęcając niektórych do wizyty u tego dealera.

Swoją drogą, jesteśmy zdumieni (również po wizytach w innych „salonach" samochodowych), jak beznadziejnie obsługuje się klientów, którzy przychodzą dokonać tak wyjątkowego zakupu. Zamierzają wydać duże pieniądze. Dręczą ich różne wątpliwości. Potrzebują wielu informacji. Zależy im na autentycznym zainteresowaniu i dłuższej rozmowie, w czasie której zostaliby wysłuchani. Niestety, traktuje się ich zazwyczaj jak natrętów, którzy przyszli kupić dwa kilogramy ziemniaków.

Opisane wcześniej zdarzenie miało miejsce w roku i cymbalskie zachowanie sprzedawcy łatwo było wytłumaczyć brakiem doświadczenia. Cztery lata później jeden z nas, z wiarą, że coś się w tej sprawie zmieniło, udał się do innego dużego i znanego dealera samochodowego. A oto historia Wojtka. Pamiętając poprzednie wydarzenie, specjalnie ubrałem się w dżinsy i podkoszulek. Znów spotkałem sztywnego, wbitego w garnitur sprzedawcę. Powiedziałem mu, że jestem zainteresowany kupnem samochodu jednorocznego. Kiedy usłyszał, że nie zależy mi na nowym produkcie, zaczął mnie ignorować. Nie zadał ani jednego pytania, kilkakrotnie odrywał się od rozmowy ze mną i zajmował czymś innym. Gdy zapytałem, kiedy mogę nabyć interesujący mnie samochód, odpowiedział: — Niech pan zajrzy na jesieni.

Handlowiec mógł zrobić bardzo wiele, żeby dać mi satysfakcję, ale nie zrobił nic. Nie dowiedział się nawet, dlaczego interesuje mnie samochód używany, jaki to ma być model i dlaczego właśnie taki. Nie zrobił również nic, żebym się poczuł ważnym gościem w jego salonie. Nie zadbał o kontakt — nie dowiedział się, jak i gdzie mnie szukać. Nie zaproponował też oczywiście, że to on zadzwoni, kiedy będzie miał coś interesującego. Dał mi odczuć, że jestem intruzem.

Po takim spotkaniu kupiłem samochód innej marki, a sprzedawca w kilka minut naraził swoją firmę na utratę zarobku i prestiżu.

Do naszego biura, w odróżnieniu od wielu innych instytucji, akwizytorzy mogą wejść bez problemu. Ćwiczymy na nich różne zagrywki jako klienci. Zagajenie tych „handlowców" zawsze odbywa się w taki sam sposób:

— Dzień dobry. Jan Kowalski. Firma Export-Import kłania się.

Jeżeli pozwolimy im kontynuować przemówienie, zalewa nas słowotok:

— Proszę pana, to są najtańsze książeczki na rynku. Wydanie amerykańskie. Promocja tylko dwa dni. Dzieci to uwielbiają. Niech pan weźmie do rączki. To nie gryzie, niech się pan nie boi...

Taki wstęp śmieszy nas i drażni. Zostaliśmy przecież „olani". Sprzedawcę kompletnie nie interesuje, z kim ma do czynienia, co nas w tej chwili absorbuje ani w jakim jesteśmy nastroju.

Próbuje nas tylko oszołomić i jak najszybciej wyciągnąć pie­niądze. Nie wiemy, czy w Tobie, ale w nas budzi to irytację. Dlatego, aby nie popełniać podobnych błędów w roli handlowca, często przypominamy sobie, co czujemy jako klienci. Staramy się przestrzegać życiowej zasady:

Nie rób drugiemu, co tobie niemiłe.

Jeden z najlepszych handlowców, jakiego spotkaliśmy, często powtarzał:

„Każdemu możesz wcisnąć wszystko (nawet najgorszy chłam i dużo), ale tylko raz. Później będziesz długo omijał tego klienta, bojąc się jego uzasadnionych pretensji: że zalega mu towar, że zamroził pieniądze, że został wykorzystany. Prawdziwą sztuką jest natomiast zdobycie wiernego klienta na całe życie".

Handlowiec ten pokazywał nam, jak klienta zahipnotyzo­wać, „oszołomić" i zmusić do uległości. Rzeczywiście, był w tym mistrzem, lecz nie sprzedaje na co dzień w ten sposób, bo wie, że mu się to nie opłaca. Co więcej, gdy pewnego razu rozmawiał z nowym, ważnym klientem i zorientował się, że nie jest w stanie zaspokoić jego istotnych potrzeb, skierował go do konkurencyjnej firmy, o której wiedział, że akurat może to zrobić.

Zachował się pozornie wbrew swoim interesom. W osta­tecznym efekcie jednak zyskał wiernego klienta, ponieważ zdobył jego zaufanie. Dał odczuć klientowi, że zależy mu na nim, a nie na jego pieniądzach. Dla nas jest to przykład pozy­tywnej transakcji handlowej.

W Polsce nadal większość klientów nie potrafi przeciwstawić się presji sprzedawców. Boją się odmawiać, wyrażać krytyczne opinie i domagać się właściwej obsługi. W związku z tym na­chalni, agresywni handlowcy odnoszą jeszcze pewne sukcesy handlowe. Działając jednak w ten sposób, podtrzymują stereo­typ sprzedawcy-naciągacza.

W tej książce nie będziemy pisać o tym, jak szybko ustrzelić klienta. Jest ona w całości poświęcona zawieraniu pozytywnych transakcji handlowych, które mają stworzyć warunki do długotrwałej współpracy.

Jeżeli nie zgadzasz się z taką filozofią handlowania, przestań czytać.

My uważamy, że prawdziwe sprzedawanie to:

• zaciekawienie klientem i jego potrzebami, « dawanie mu satysfakcji i zadowolenia,

• traktowanie go jak partnera, a nie przeciwnika,

• stałe poszukiwanie nowych zagrywek handlowych,

• docenianie umiejętności handlowych kupującego.

Rozmawiaj o potrzebach i obawach klienta. Zrozum jego interesy

Interesy to kluczowe pojęcie w negocjacjach handlowych. We wszystkich sytuacjach, w których ludzie próbują się ze sobą dogadać, mają tendencję do upierania się przy swoim stano­wisku. Podejmują negocjacje z gotowymi pomysłami, np.: „Chcę dostać dziesięć procent rabatu", „Chcę zostawić u tego klienta paletę soków", „Chcę zdobyć wyłączność", „Spróbuję mu sprzedać najdroższy model".

Kiedy napotykają opór, zaczynają mnożyć argumenty na poparcie swojego stanowiska lub zadają podchwytliwe pytania, które mają naprowadzić klienta na właściwą odpowiedź np.:

„Niech pan to weźmie, przecież to się świetnie sprzedaje. Wszyscy pana konkurenci już złożyli zamówienie." „A czy nie zależy panu na zwiększeniu obrotów?" „Czy nie uważa pan, że klienci będą rozczarowani, jeśli nie znajdą u pana tego produktu?"

Według nas, tego typu zachowania to jeden z najczęstszych i największych błędów, jakie popełniają handlowcy w Polsce.

Po pierwsze: sugerują klientowi, że jest matołem, który nie rozumie najprostszych spraw i nie troszczy się o swoją firmę.

Po drugie: naciskając na klienta, nie mogą poznać jego naj­ważniejszych potrzeb, obaw i ograniczeń.

Po trzecie: nie biorą pod uwagę, że w konflikcie argumenty działają albo od razu, albo w ogóle, więc mnożenie ich nie ma najmniejszego sensu.

Można wymyślić kilkadziesiąt pozornie sensownych argumentów na poparcie dowolnego stanowiska i tyle samo kontrargumentów. Kiedy jednak argumenty nie działają (a tak się dzieje najczęściej), oznacza to, że spotkały się dwa sprzeczne interesy. Każdy handlowiec musi zrozumieć różnicę między stanowiskiem a interesami. Inaczej nie będzie mógł rozpoznać potrzeb klienta i zawrzeć z nim pozytywnej transakcji.

Stanowisko to pewien konkretny pomysł zaspokojenia swoich potrzeb, czyli odpowiedź na pytanie: „Czego chcę?".

Interesy to wiele potrzeb ukrytych za tym stanowiskiem. Można je rozpoznać, konsekwentnie pytając: „Dlaczego ci na tym zależy? Dlaczego zajmujesz takie stanowisko? Co chcesz przez to osiągnąć?".

Teraz prosimy Cię o szczególną uwagę, ponieważ chcemy przedstawić fundamentalną zasadę filozofii handlowania, w której najważniejsze jest zadowolenie klienta:

Rozpoznaj jak najwięcej interesów klienta.

Odbiorcy Twoich produktów prezentują różne stanowiska: „Chcę z wami handlować", „Nie interesuje mnie wasza propozycja", ,,Chcę dostać dziesięć procent upustu", „Chcę przedłużonego terminu płatności". Jeżeli ograniczysz dalszą rozmowę handlową do negocjacji wokół stanowiska, które zaproponował Ci klient, to jesteś w ciemnym lesie.

Twoim najważniejszym zadaniem jest poznanie i zrozumienie powodów, które skłoniły partnera do sformułowania takiego stanowiska; innymi słowy, musisz zrozumieć jego interesy. Wtedy dopiero masz szansę na znalezienie nowych, interesujących dla obu stron sposobów zadowolenia klienta i zaspokojenia jego ważnych potrzeb.

Klient w trakcie negocjacji handlowych, koncentrując się na stanowisku, bardzo często nie uświadamia sobie swoich waż -nych interesów. Kiedy pomagasz mu je nazwać, jest to sygnał, że zależy Ci na nim, a nie tylko na jego pieniądzach. Uświa­damiasz jemu i sobie jednocześnie, że istnieją inne możliwości współpracy niż kompromis między waszymi stanowiskami. Zastanówmy się wspólnie, ile może być różnych interesów ukrytych za tak często powtarzającym się żądaniem (stanowi­skiem) klienta: „Chcę przedłużonego terminu płatności". Zadając życzliwie i konsekwentnie pytanie: Dlaczego ci na tym zależy? — możesz uzyskać bardzo różnorodne i nieraz zaska­kujące odpowiedzi:

„Nie lubię zalegać z płatnościami. A ponieważ nie jestem pewien, jak do mnie będą spływały pieniądze, chcę mieć rezerwę czasową, żeby być w porządku wobec kontrahentów."

„Wydaje mi się, że jestem dla was szczególnie ważnym klientem i w związku z tym chcę być specjalnie potraktowany."

„Robię w tej chwili duże inwestycje i każda odroczona płatność to dla mnie wielka ulga."

„Chcę wiedzieć, z kim mam do czynienia; jakie ma pan moce decyzyjne, na ile jest pan elastyczny i czy warto robić z wami długotrwałe interesy."

Jeżeli w przytoczonym przykładzie handlowiec nie zrozumie, który z interesów jest dominujący, będzie działał na oślep. Ale jeśli dowie się np., że klientowi zależy najbardziej na satysfakcji i docenieniu go, może próbować zaspokoić tę potrzebę na wiele sposobów, niemających nic wspólnego z dłuższym terminem płatności. Oczywiście, doświadczony klient to nie jest naiwna gaduła i musisz się nieraz ciężko napracować, żeby zechciał Ci ujawnić swoje interesy. O sposobach pomocnych w osiąganiu tego celu piszemy w kolejnym rozdziale.

Za każdym stanowiskiem klienta kryje się przynajmniej kilka interesów. Im więcej ich zrozumiesz, tym większą masz szansę na zawarcie pozytywnej transakcji.

Niestety, wielu polskich handlowców żyje w przekonaniu, że klientom chodzi tylko o jedno, np. wyłącznie o pieniądze, terminy płatności, wielkość dostaw. Doświadczyliśmy tego jako klienci już na początku istnienia naszej firmy.

Założyliśmy konto w zaprzyjaźnionym banku, którego per­sonel wcześniej się u nas szkolił. Przemiłe dziewczyny z obsługi życzliwie mówiły nam podczas zajęć:

— Chłopaki, nie zakładajcie u nas konta. To się wam nie opłaca. Ten bank daje najgorszy procent dla takich firm jak wasza.

Było nam miło, że się o nas troszczą. Zaskoczyło nas jednak, że one także uwierzyły, iż zawsze chodzi o cenę (w tym wypadku — oprocentowanie konta bankowego). Nas już nawet nie dziwi, że w banku nikt nam nie zadał oczywistego pytania: „Dlaczego panowie zdecydowali się na nasz bank?" Ale zdziwiło nas, że w życzliwych kuluarowych rozmowach pod­czas warsztatów też nikt nas o to nie spytał. A i tak otworzyli­śmy u nich konto, ponieważ żaden inny bank (do jakich udało nam się dotrzeć) nie chciał z nami rozmawiać, bo dysponowa­liśmy wtedy zbyt skromną sumą na założenie konta firmowego. Nie mieliśmy także czasu ani ochoty, aby porównywać oferty bankowe. Czuliśmy się niekompetentni w tematyce finansowej, więc poszukiwaliśmy znajomych i życzliwych osób, które mogłyby nam pomóc. Pracownica naszego biura nie dysponowała samochodem, więc zależało nam, żeby miała ła­twy dojazd do banku. I tak dalej, i tak dalej, i tak dalej. To były nasze interesy, ale nikt nie był ich ciekaw.

Po pewnym czasie zdecydowaliśmy się przenieść do innego banku. I historia się powtórzyła. Urzędnik, który załatwiał formalności, nie zapytał nas, dlaczego odchodzimy. Nikt też nie próbował nas zatrzymywać. Nasi znajomi życzliwie sko­mentowali:

—Słusznie robicie, bo bank, do którego przechodzicie, daje
lepsze warunki finansowe.

Znowu głęboko się mylili, myśląc, że chodzi o pieniądze. Powodem było to, że bank, w którym mieliśmy konto, mieścił się w centrum miasta i w pobliżu nie można było zaparkować samochodu. Kiedy zaczęto zakładać blokady na koła, uznali­śmy, że nie chcemy ryzykować. Przenieśliśmy się do innego banku, ale z dużym parkingiem. Gdyby umożliwiono nam, chociaż tylko raz w tygodniu, dziesięciominutowy postój na służbowym parkingu, nie chciałoby się nam odchodzić. Ale ktoś z pracowników musiałby się zainteresować naszymi po­trzebami.

Można by sądzić, że rasowi sprzedawcy z firm handlowych nie popełniają podobnych błędów, jak „urzędnicy" bankowi. Nic podobnego. Ani jako klienci, ani jako obserwatorzy nie zauważyliśmy u nich zbyt dużych skłonności do zadawania pytań o interesy. Wychodzą z tego często komiczne sytuacje. W pewnym ekskluzywnym salonie ze sprzętem elektronicznym uczestnik naszych warsztatów był świadkiem takiego zdarzenia. Do eleganckiego i sympatycznego sprzedawcy zwrócił się klient:

— Chciałbym kupić jakiś dobry magnetowid. Co by mi
pan polecił?

Sprzedawca uśmiechnął się szeroko, podszedł do najnowsze­go produktu markowej firmy i pełen zapału zaczął zachwalać:

—Serdecznie panu polecam ten egzemplarz: cztery głowice,
wielosystemowy, ma show view i szereg dodatkowych funkcji

W miarę jak sprzedawca rozwijał swoje przemówienie, klient zaczął się niecierpliwić, robić zdziwione oczy, ale nie śmiał przerwać rozentuzjazmowanemu handlowcowi. Wreszcie nie wytrzymał i powiedział:

— Dla mnie dobry to taki, który jest najprostszy w obsłudze. Ten magnetowid ma być dla mojej starej, która jest bez-techniczna.

W jednej chwili sprzedawcę opuścił cały entuzjazm. A prze­cież wystarczyło zapytać: Co to dla pana znaczy „dobry ma­gnetowid"? — i nie byłoby tej wpadki.

Wybitny handlowiec Frank Bettger w jednej ze swoich ksią­żek (które serdecznie polecamy) opisuje, jak liczył pytania, które zadawał klientowi w rozmowie handlowej. Im więcej ich było, tym bardziej był zadowolony.

No bo niby skąd sprzedawca ma wiedzieć, co dla klienta znaczy np.: ładny, funkcjonalny, niezawodny, dobry, nowo­czesny, elegancki?

Najważniejsze „narzędzia"

poznawania i rozumienia

interesów klienta.

Pierwszą przeszkodą na drodze do zawierania pozytywnych transakcji handlowych i rozpoznawania interesów było nasze gadulstwo. Chcieliśmy koniecznie przekonać klienta do swoich usług, zauroczyć go i zaciekawić naszym produktem. Zapominaliśmy o prostej zasadzie, że kiedy mówisz, to niczego się nie dowiadujesz. A kiedy zadajesz pytania i uważnie słuchasz, zdobywasz istotne informacje na temat klienta.

Na naszych warsztatach często widzimy, jak trudno sprze­dawcom zrezygnować z inwazyjnego i pełnego słów początku rozmowy handlowej. Jak trudno im zamilknąć, zadać pytanie i cierpliwie czekać na odpowiedź klienta. Proponujemy im wtedy, aby przećwiczyli umiejętność zadawania wielu (także trudnych) pytań i parafrazowania odpowiedzi klienta.

Trudne pytania.

Nie daj się zbyć byle czym.

Kiedy mówimy: „trudne pytania", mamy na myśli te, które obawiasz się zadać klientowi. Każdy ma w sobie wewnętrznego cenzora, który powstrzymuje naturalną ciekawość, podpo­wiadając:

• „Nie pytaj o pieniądze, bo to nie wypada."

• „Nie rozmawiaj o kłopotach, bo go to rozzłości."

• „Nie pytaj o sprawy osobiste, bo się zmiesza i zawstydzi."

Cenzor skłania do zadawania bezpiecznych i banalnych py­tań o pogodę, wystrój sklepu lub wielkość zamówienia. Omijasz tym samym kwestie zasadnicze, związane np. z obawami klienta, potrzebnymi mu gwarancjami i celami, które chce osiągnąć.

Nigdy nie da się przewidzieć, jaki temat poruszony pytaniem handlowca okaże się dla klienta ważny, trudny lub nie­przyjemny. Nawet pytaj ąc pro forma: „Jak się czuje tata, bo nie widzę go dzisiaj w sklepie?", możesz wywołać dramatyczny i poruszający wątek śmiertelnej choroby ojca.

Z drugiej strony, zadając tak zwane niedyskretne pytanie, np. o wyniki kontroli skarbowej lub kłopoty ze spłatą kredytów, możesz spotkać się z wdzięcznością i zadowoleniem klienta, który wreszcie dostał szansę otworzenia się i wygadania na ważny dla siebie temat.

Kiedy mówimy na warsztatach, że bez licznych dociekli­wych pytań nie ma prawdziwego handlowania, wielu sprze­dawców protestuje:

— Jak będę tak ciągle dręczył klienta pytaniami, to wreszcie mnie pogoni: „Co to pana obchodzi? To moja sprawa. Czy pracuje pan w urzędzie skarbowym lub innej wywiadowni?".

Być może, niektórzy klienci tak się do Ciebie odezwą. Ale zamiast rezygnować z ważnych pytań, naucz się radzić sobie w takich sytuacjach. Najprostszym sposobem jest powiedzenie:

— Bardzo przepraszam. Nie chciałem pana urazić. Próbuję tylko jak najlepiej zrozumieć pana sytuację i pańskie potrzeby, żeby pana dobrze obsłużyć.

Wierzymy, że kiedy odsłonisz swoje intencje i powiesz klientowi, iż powodem zadawania pytań jest chęć zrozumienia jego sytuacji i zaspokojenia ważnych interesów — to tylko wariat się obrazi. Dlatego pytaj klienta o różne sprawy, odsła­niając swoje intencje i dając mu wybór, np.:

„Chciałbym jak najlepiej pana obsłużyć, więc próbuję zro­zumieć pana potrzeby. Czy w związku z tym mogę panu zadać kilka, być może trudnych, pytań?".

Jeżeli klient wyrazi zgodę, pytaj o wszystko, co jest dla Ciebie ważne i co pozwoli lepiej zrozumieć jego interesy:

„Dlaczego zechciał pan się ze mną spotkać?"

„Co, według pana, powinno być głównym tematem naszej rozmowy?"

„Kto jest moim najpoważniejszym konkurentem i jakie proponuje warunki?"

„Dlaczego cena jest dla pana taka ważna?"

„Dlaczego nie jest pan zainteresowany tym produktem?"

„Co mogłoby skłonić pana do podjęcia współpracy?"

Te pytania mają sens tylko wtedy, kiedy po każdym z nich cierpliwie poczekasz na odpowiedź. Handlowcom trudno nieraz wytrzymać dłuższe milczenie w bezpośrednim kontakcie z ważną dla siebie osobą. Musisz się jednak tego nauczyć, bo danie klientowi czasu na odpowiedź (po parafrazie lub pytaniu) to objaw zwykłego ludzkiego szacunku. Wielu klientów potrzebuje też chwili ciszy na zastanowienie się i źle znosi po­pędzanie.

Żeby zadawanie pytań w kontakcie z klientem miało sens, musisz:

• umieć nazwać swoje intencje,

• nastawić się na słuchanie,

• nie podejmować polemiki z odpowiedziami klienta,

• nie dać się zbyć byle czym.

Frank Bettger żałował, że w trakcie swojej pracy zbyt mało pytał i niewystarczająco słuchał swoich klientów. Sformułował także zasadę, że na pytanie: „Dlaczego panu na tym zależy?" klient daje zazwyczaj gładką i ładnie brzmiącą odpowiedź.

Dopiero następne pytania: „Dlaczego jeszcze?" mogą skło­nić go do podania prawdziwych i ważnych interesów.

Parafraza. Jak słuchać i nie wchodzić z klientem w polemikę?

Wiele firm uczy swoich handlowców przekonywania klientów i tak zwanego przełamywania zastrzeżeń. Najczęściej więc pierwszy kontakt z klientem wygląda następująco:

Klient: Proszę pana, ta cena jest za wysoka.

Handlowiec: Sam pan chyba rozumie, że za dobrą jakość

trzeba zapłacić więcej.

Klient: Inni oferują mi podobny towar znacznie taniej.

Handlowiec: Ale na pewno nie dają takiego dobrego serwisu jak my.

Klient: Co mnie obchodzi serwis, kiedy ludzie nie kupią tego

towaru za tę cenę.

Handlowiec: Niech pan weźmie na próbę, na pewno pójdzie jak

świeże bułeczki.

Można by dłużej ciągnąć ten dialog, jednak kolejne argu­menty handlowca nie doprowadzą do niczego poza irytacją klienta. Sprzedawca uwierzył w siłę przekonywania, a zapo­mniał o konieczności słuchania i rozumienia swojego partnera.

Jeszcze raz chcemy podkreślić, że podstawą handlowania nie jest gadanie, ale pytanie i uważne słuchanie klienta. A naj­ważniejszym narzędziem skutecznego słuchania jest parafraza. Najkrócej mówiąc, polega ona na dokładnym powtórzeniu zasadniczych sformułowań z wypowiedzi klienta. Zazwyczaj zaczyna się od frazy:

Czy dobrze rozumiem, że w pana interesie leży...? Z tego, co pan powiedział, zrozumiałem, że zależy panu na... Jak rozumiem, obawia się pan, że...

Dialog, podczas którego parafraza użyta jest poprawnie (z odniesieniem do interesów klienta), może wyglądać na­stępująco:

Klient: Zależy mi na stałych dostawach.

Handlowiec: To ciekawe. A mógłby mi pan powiedzieć, dlaczego akurat na tym panu szczególnie zależy?

Klient: Proszę pana, klienci strasznie się denerwują, kiedy nie mogą dostać towaru, do którego się przyzwyczaili. A wtedy muszę wysłuchiwać od nich przykrych uwag,

czego bardzo nie lubię.

Handlowiec: Czy dobrze rozumiem, że chciałby pan nie być narażany na krytyczne uwagi klientów, związane np. z brakiem jakiegoś asortymentu?

Klient: (kiwając głową): Tak. Zgadza się.

Handlowiec: Czy jest jeszcze jakiś inny powód, dla którego sprawa systematycznych dostaw jest dla pana tak ważna?

Klient: Dobrze, że pan pyta. Owszem, jest taki powód. Już wiele firm obiecywało mi na początku złote góry. Potem znikały i nie wywiązywały się ze swoich zobowiązań. A ja traciłem klientów i pieniądze. Jaką mam pewność, że to się nie powtórzy?

Handlowiec: Rozumiem, że rozczarowała pana współpraca z niektórymi firmami i obawia się pan, że to się może powtórzyć w naszym przypadku.

Klient: Tak, to chyba jest dla mnie najważniejsza sprawa.

Handlowiec: W związku z tym, czy zechciałby mi pan powiedzieć, jakie gwarancje z naszej strony mogą zmniejszyć pana obawy i zachęcić do rozpoczęcia współpracy?

Zauważ, że w tej rozmowie handlowiec nie użył ani jednego argumentu, a mimo to jest bliski nawiązania współpracy, która uwzględnia interesy obu stron. Zaczyna bowiem rozumieć sytuację klienta. Wychodząc naprzeciw jego obawom i wątpliwościom, może zawrzeć pozytywną transakcję i rozpo­cząć wspólne poszukiwania gwarancji handlowych, które by­łyby wystarczające dla klienta.

UWAGA! Parafraza w terminologii psychologicznej ozna­cza nazwanie interesów partnera, z dokładnym powtórzeniem użytych przez niego sformułowań. Różni się więc od pojęcia parafrazy używanego w literaturze, sztuce i języku potocznym.

Używamy parafrazy już kilkanaście lat, bo była także nie­zbędna w naszej pracy psychologicznej. Nie my pierwsi po­stanowiliśmy uczyć handlowców tej techniki. Ku naszemu zdumieniu, część z nich twierdziła, że parafraza nie działa, złości klientów, a wręcz szkodzi rozmowom handlowym. Poprosiliśmy wówczas, żeby pokazali nam, jak jej używają. Dzięki temu zrozumieliśmy, na czym polegają dwa najważniejsze błędy w stosowaniu parafrazy: odnoszenie się do sta­nowisk i interpretacje.

Błąd 1. Parafrazowanie stanowiska

Klient: Ten towar mnie nie interesuje. (stanowisko)

Handlowiec: Dlaczego?

Klient: Bo cena jest za wysoka. (też stanowisko)

Handlowiec: Aha. Czy dobrze rozumiem, że cena jest dla pana za wysoka?

Klient: Świetnie pan rozumie. Do widzenia.

Kolejna sytuacja:

Klient: Zależy mi na stałych dostawach. (stanowisko)

Handlowiec: Czy dobrze rozumiem, że zależy panu na stałych dostawach?

Klient: (z irytacją): No przecież mówię wyraźnie. Co pan, głuchy?

Parafraza stanowiska często drażni klienta i nie wnosi do rozmowy niczego nowego. Bywa też, że, stosując ją w taki spo­sób jak w pierwszej scence, handlowiec podkłada się klientowi, bo koncentruje się na niewygodnym dla siebie temacie.

Przedmiotem parafrazy muszą być interesy klienta.

Nigdy nie zdarzyło nam się, aby poprawna parafraza zabu­rzyła przebieg rozmowy. Co więcej, zauważyliśmy, że im waż -niejszy interes partnera uda nam się celnie sparafrazować, tym energiczniej on go potwierdza. Taka parafraza zazwyczaj skłania też klienta do rozwijania ważnego dla siebie tematu. Porusza bowiem sprawy, w które są zaangażowane jego emocje i które dotykają jego potrzeb. Trudno, żeby to zignorował. Wiemy, że parafrazy mogą wydawać się śmieszne i przesadne, ale tylko komuś przysłuchującemu się rozmowie z zewnątrz, bo nie dotyczą jego ważnych interesów. Klienta natomiast zachęcają do mówienia o coraz ważniejszych sprawach.

Błąd 2. Interpretacja

Zamiast powtórzyć, jaki jest zasadniczy interes klienta, sprze­dawca wyciąga wnioski. Szczególnie irytujące jest, gdy inter­pretuje wypowiedź klienta w wygodny dla siebie sposób, pró­bując go skłonić do potwierdzenia swojego stanowiska. I choć często handlowiec dobrze rozpoczyna rozmowę, zadając pyta­nie otwarte, to nie wykorzystuje tego, bo gubi go interpretacja.

Handlowiec: Co jest dla pana w tej chwili najważniejsze w działalności firmy?

Klient: Proszę pana, przede wszystkim muszę ograniczyć koszty i straty.

Handlowiec: Rozumiem więc, że zależy panu na najtańszych dostawcach. Świetnie się składa, bo moja firma jest jedną z najtańszych na rynku.

Klient: Źle pan rozumie. Szukam dostawców wcale nie najtańszych, ale renomowanych oraz dających najwyższe gwarancje jakości i serwisu. Właśnie na tych najtańszych przejechałem się finansowo.

Sądzimy, że sprzedawcy znacznie bardziej opłacało się do­kładnie dopytać, co klient ma na myśli, mówiąc o ograniczeniu kosztów, niż wyciągać pochopne i wygodne dla siebie wnioski. W handlowaniu interpretacje nie przynoszą korzyści, bo za­zwyczaj są nietrafione lub zbyt ogólne i budzą irytację klienta. A nawet wtedy, kiedy klient zgadza się z nimi, stwarzają wra­żenie, że mądrzejszy handlowiec poucza głupszego klienta. To także nie jest korzystna relacja i rzadko się opłaca, ponieważ klientowi trudno z niej czerpać satysfakcję i zadowolenie.

Robiąc parafrazę, musisz pamiętać, że Twoją intencją po­winno być zrozumienie interesów klienta, a nie ocenianie ich, komentowanie i polemika z nim.

Nawet jeśli rozmówca w odpowiedzi na Twoje pytanie bę­dzie mówił rzeczy, z którymi głęboko się nie zgadzasz, nie dyskutuj z nim. Daj sobie czas, wysłuchaj go i zrób parafrazę jego interesów. Przestrzeganie tej zasady uchroni Cię przed destrukcyjnymi zachowaniami wobec klienta.

Parafraza. I co dalej?

Jak zauważyłeś, parafraza jest pytaniem-prośbą o potwierdze­nie, czy właściwie zrozumiałeś interesy swojego partnera. Nie­stety, handlowcom często się zdarza, że po zrobieniu parafrazy nie czekają na reakcję klienta lub ignorują ją. Tłumaczą się często presją czasu. Mówią także, że trudno im znieść ciszę, gdyż czują się odpowiedzialni za kierunek rozmowy i ostatecz­ny, szybki sukces. Działając w ten sposób, przekreślają sens parafrazy, której najważniejszym zadaniem jest zrozumienie klienta i podążanie za tokiem jego myślenia.

Reakcją na parafrazę: „Czy dobrze rozumiem, że w pana interesie leży?" — może być ze strony klienta potwierdzenie, zaprzeczenie albo sygnał „tak, ale"

Potwierdzenie

Jeżeli klient wyraźnie i jasno zgadza się z Twoją parafrazą, warto zachęcić go do mówienia o innych interesach. Można to zrobić, zachowując milczenie lub zadając pytania:

„Co jeszcze w tej sprawie jest dla pana ważne?"

„Dlaczego tak bardzo panu na tym zależy?"

Zaprzeczenie

Kiedy klient nie zgadza się z Twoją parafrazą, kręci głową, mówi: „Źle mnie pan zrozumiał. Nie o to dokładnie mi cho­dziło" — nie irytuj się ani nie zniechęcaj. Spokojnie poproś o wyjaśnienie tych interesów, których nie zrozumiałeś. W ten sposób potwierdzisz swoją intencję, że chcesz go zrozumieć, a nie przekonać. Możesz np. powiedzieć:

„Słyszę, że źle pana zrozumiałem. Chcę właściwie zrozu­mieć pańskie potrzeby. Czy mógłby mi pan jeszcze raz powie­dzieć, dlaczego realizacja tego celu jest dla pana taka ważna?".

„Tak, ale..."

Kiedy po Twojej parafrazie klient z wahaniem mówi: „No tak, właściwie o to mi chodziło", „Można to i tak nazwać", „Zasadniczo oddałeś moje intencje" — to oznacza, że ma wątpliwości, czy go zrozumiałeś, a Twoja parafraza niedo­kładnie odzwierciedliła jego interesy. Nie warto takiego sygnału ignorować, a zwłaszcza nie opłaca się skłaniać klienta argu­mentami do wyzbycia się wątpliwości. Trzeba się dowiedzieć, czego one dotyczą:

„Widzę, że ma pan wątpliwości. Chyba nie do końca pana zrozumiałem. Czy mógłby mi pan wyjaśnić, o co chodzi?".

Z doświadczenia wiemy, że właśnie wtedy klient ujawnia swoje najistotniejsze interesy.

Na koniec, jeszcze raz chcemy podkreślić znaczenie para­frazy w negocjacjach handlowych.

• Przede wszystkim chroni Cię ona przed pułapką gadania i destrukcyjnych reakcji: oceniania, dobrych rad, przekonywania klienta.

• Jest też dla partnera sygnałem Twojej uwagi, szacunku i zainteresowania jego potrzebami. Parafraza daje gwarancję właściwego zrozumienia intencji oraz interesów klienta.

• Skłania ludzi do mówienia o sprawach, które są dla nich ważne, oraz ułatwia kierowanie rozmową.

Ponieważ ta książka dotyczy handlowania, nie chcemy po­święcać parafrazie zbyt dużo miejsca, choć bardzo ją cenimy i w kolejnych przykładach będziemy prezentować możliwości jej wykorzystania. Zainteresowanych poszerzeniem wiedzy na ten temat zapraszamy do lektury naszej książki o negocjacjach Docenić konflikt.

CZĘŚĆ DRUGA.

DEBIUTY HANDLOWE.

Pierwszy kontakt z klientem.

Debiuty to wstępna faza negocjacji handlowych. Jest szczególnie ważna, kiedy spotykasz klienta po raz pierwszy, ponieważ wrażenie, jakie zrobisz, będzie mocno wpływać na wasze dalsze kontakty.

Wiele firm nie rozumie istoty pierwszego kontaktu z klien­tem, koncentrując się głównie na powierzchownych aspektach wyglądu i zachowania handlowca. Są to ważne sprawy, często opisywane w służbowych regulaminach. Ale nawet najbardziej elegancki garnitur, najczystsze buty i sztampowe, grzeczno­ściowe formułki nie wystarczą do zjednania klienta.

Żeby dobrze rozegrać debiuty handlowe, musisz umieć: nawiązać ludzki kontakt i rozpoznać potrzeby klienta, poradzić sobie z zagrywkami debiutowymi, » dostosować się do typu klienta.

Debiuty to wstępna faza negocjacji handlowych. Jest szczególnie ważna, kiedy spotykasz klienta po raz pierwszy, ponieważ wrażenie, jakie zrobisz, będzie mocno wpływać na wasze dalsze kontakty.

Wiele firm nie rozumie istoty pierwszego kontaktu z klien­tem, koncentrując się głównie na powierzchownych aspektach wyglądu i zachowania handlowca. Są to ważne sprawy, często opisywane w służbowych regulaminach. Ale nawet najbardziej elegancki garnitur, najczystsze buty i sztampowe, grzeczno­ściowe formułki nie wystarczą do zjednania klienta.

Żeby dobrze rozegrać debiuty handlowe, musisz umieć: nawiązać ludzki kontakt i rozpoznać potrzeby klienta,

• poradzić sobie z zagrywkami debiutowymi,

•' dostosować się do typu klienta.

Sposób, w jaki handlowiec zachowuje się podczas pierw­szego spotkania, jest dla klienta sygnałem, jak będzie trakto­wany w przyszłości. Czy spotkał prześladowcę, który będzie zalewał go potokiem argumentów, wciskał mu produkty, mą­drzył się i chciał wykorzystać? Czy też będzie miał do czynienia z partnerem, który będzie go słuchał i rozumiał, aby za­proponować biznes korzystny dla obu stron?

Złe rozegranie debiutów mści się wieloma nieporozumie­niami podczas dalszych etapów współpracy.

Zbuduj ludzki kontakt i zainteresuj się potrzebami klienta

Na wszystkich naszych warsztatach zachęcamy handlow­ców, aby zobaczyli w swoim kliencie przede wszystkim człowieka, a nie źródło przyszłych dochodów. O wiele łatwiej prowadzić interesy, kiedy spotkanie rozpoczniemy od sprawienia przyjemności klientowi, rozmawiając na ważne dla niego tematy. Warto więc zagajać po ludzku:

• zapytać o sukcesy i kłopoty klienta, docenić jego zalety jako szefa i kupca,

• nawiązać do jego ważnych życiowych spraw (wakacje, hobby, dzieci),

• dać wyraźne sygnały, że zależy nam na nim, i odsłonić własne interesy.

Zanim więc przejdziesz do sprzedaży swojego towaru lub usługi, zacznij np. w taki sposób:

„Słyszałem, że otwiera pan nową filię. Serdecznie gratuluję. Jak się panu udało zdobyć lokal w tak dobrym punkcie?" „Ma pan bardzo miłą i kompetentną sekretarkę. Jak pan wyszukuje takich fajnych pracowników?" „Jest pan ładnie opalony. Jak pan spędzał urlop w to deszczowe, beznadziejne lato?"

„Bardzo zależy mi na współpracy z pana prestiżową firmą i z panem osobiście jako doświadczonym fachowcem. Co pan na to?"

Jak zauważyłeś, każde zagajenie kończy się pytaniem, które ma zachęcić klienta do mówienia. Są to pytania otwarte, które, w odróżnieniu od pytań zamkniętych, trudno skwitować zdawkowym „tak" lub „nie".

W początkach naszego handlowania, kiedy postanowiliśmy nauczyć się zawierania pozytywnych transakcji, nam też trudno było przestać mówić. Zapominaliśmy o prostej zasadzie, że większość ludzi chce się czuć ważna i woli mówić, niż słuchać.

Moment pierwszego kontaktu handlowego jest trudny dla obu stron. Klient nie ufa sprzedawcy i często podejrzewa go o różne złe zamiary. Myśli sobie: „Będzie wywierał na mnie presję, chce mnie wykorzystać, zajmie mi dużo czasu".

Handlowiec natomiast, bojąc się spotkania, często myśli: „Nie będzie chciał ze mną rozmawiać, muszę go przekonać, na pewno konkurencja przedstawiła mu bardziej atrakcyjne warunki".

W wyniku tych fantazji klienci najczęściej nieufnie traktują oferenta, a handlowcy próbują poradzić sobie z lękiem, zaga­dując klienta. Namawiają go do zakupu, opowiadają o ewen­tualnych rabatach, przewadze nad konkurencją, niezwykłych parametrach technicznych towaru. A właśnie wtedy powinni zadawać pytania i uważnie słuchać, aby zrozumieć sytuację klienta i dopasować swoje propozycje do jego potrzeb.

Jakże często się zdarza, że taka wstępna rozmowa wygląda następująco:

Handlowiec: Dzień dobry. Jestem przedstawicielem firmy „Wspaniałe Obuwie". Mam do sprzedania świetne brazylijskie buty. Gwarantujemy najwyższą jakość i wyjątkową cenę. Ludzie rozchwytują te buty. Mogę przedstawić atesty i wyniki badań wśród klientów.

Klient: Proszę pana, mnie to nie interesuje. Nie mam czasu. Mam inne sprawy na głowie.

Handlowiec: Ale to przecież wyjątkowa okazja. Te buty są bardzo tanie. Za chwilę cena pójdzie w górę i będzie pan żałował. Pana konkurencja wzięła już 500 par. Może się jednak

pan zdecyduje?

Klient: Proszę pana, ja już mam dostawcę bardzo dobrych butów. Nie będzie mi pan mówił, jak mam robić interesy. Nie przywykłem brać towaru z niepewnego źródła.

śegnam!

Handlowiec: Ależ one się świetnie sprzedają. Zrobi pan wspaniały interes.

Klient: No dobrze, niech pan zostawi wizytówkę. Jak będziemy potrzebować, to zadzwonię.

Handlowiec: Naprawdę, dziwię się panu, że odrzuca pan tak wspaniałą ofertę. Ostatecznie mogę jeszcze zejść z ceny.

Klient: Słusznie by pan zrobił, bo cena nie wydaje mi się zbyt atrakcyjna. Ale proszę dać mi spokój. Mam ważniejsze sprawy na głowie.

Sprzedawcy po takiej rozmowie są często wściekli, tracą zapał handlowy, myślą o kliencie, że to „beton", i mają poczucie, że nic więcej nie da się zrobić. A przecież nie wykorzystali wielu szans, jakie stworzyło to krótkie spotkanie.

W powyższym przykładzie handlowiec całkowicie skupił się na towarze, a nie na swoim partnerze. Klient dał mu kilka konkretnych sygnałów o swoim obecnym stanie psychicznym i określił także kontekst sytuacji: mówił o braku czasu, okazywał zniecierpliwienie i brak zaufania, podkreślał potrzebę doce­nienia. Sprzedawca wszystko to zignorował.

Handlowiec, chcąc nawiązać kontakt i wykazać zaintereso­wanie klientem, mógł się odnieść do każdej z tych spraw.

Do braku czasu:

„Rozumiem, że jest pan zajęty. Ja też bywam w podobnej sytuacji i nie lubię, jak ktoś mi wtedy przeszkadza. Czy może poświęcić mi pan teraz tylko pięć minut lub umówić się na inny dogodny dla pana termin?"

Do zniecierpliwienia:

„Widzę, że jest pan zajęty i chyba czymś pana zniecierpliwi­łem. Co się stało? Może mogę być jakoś przydatny?"

Do potrzeby zaufania:

„Rozumiem, że nie może mieć pan do mnie jeszcze zaufania. Ale co stanowiłoby dla pana wystarczającą gwarancję? Cieszę się, że pan dba o jakość towaru i troszczy się o swoich klientów. Nam także na tym zależy."

Do prestiżu i docenienia:

„Przepraszam, jeśli czymś pana uraziłem. Nie miałem takiego zamiaru. Po prostu bardzo przejmuję się tą rozmową, ponieważ zależy mi na współpracy z pana wspaniałym sklepem."

Do lojalności wobec dostawców i klientów:

„Doceniam pańską lojalność wobec dotychczasowego kon­trahenta i potrzebę stałych, pewnych dostaw. Pod jakimi warunkami byłby pan skłonny rozważyć możliwość współ­pracy także z moją firmą?"

Po każdej takiej interwencji handlowcy muszą wytrzymać ciszę i czekać na odpowiedź klienta. Niestety, najczęściej czują się zobowiązani do szybkich reakcji i przekonywania o atrak­cyjności swojej oferty. Tymczasem cisza jest wspaniałym spo­sobem skłonienia klienta do mówienia, choć posługiwanie się nią wymaga treningu.

Sprzedawca może również zadać kilka pytań, które wciągną potencjalnego klienta w rozmowę: o sklep, o rodzaj klientów, o wymagania stawiane dostawcom, o konkretne warunki ewen­tualnej współpracy.

Podczas pierwszego kontaktu z klientem, którego chcesz zdobyć, musisz się do niego dopasować, docenić go i skłonić, żeby zechciał mówić o sobie. Jeśli udało Ci się przykuć jego uwagę i nie wyrzucił Cię za drzwi, napotykasz często opór w postaci typowych dla debiutów zagrywek klienta.

6

Debiutowe gry klienta.

W debiutach klienci używają kilku gier, które wprawiają wielu handlowców w popłoch i wywołują destrukcyjną reakcję. Pamiętając o tym, możesz się przygotować i mieć w zanadrzu sprawdzone kontrtaktyki. Wstępne zagrywki, które klient stosuje przy pierwszym kontakcie, to:

„Nie mam czasu".

„Nie jestem zainteresowany".

„Interesuje mnie wyłącznie...".

Gra „Nie mam czasu"

W obliczu tej gry klienta większość handlowców reaguje na dwa sposoby, oba destrukcyjne. Jedni próbują gorączkowo przedstawić ofertę:

Klient (nerwowo przeglądając papiery): Proszę mi szybko zreferować, z czym pan przyszedł. Mam dla pana tylko kilka minut czasu.

Handlowiec: Parę minut to bardzo niewiele, ale postaram się powiedzieć panu wszystko, co najważniejsze. Jestem przedstawicielem prestiżowej zachodniej firmy. Działamy w naszej branży od wielu lat. Mamy następujące produkty... (tra ta ta...). Oferujemy bardzo atrakcyjne warunki współpracy, które pana firmie przyniosą na pewno rozliczne korzyści... (bla, bla, bla...). Klient: (znudzony): To bardzo interesujące, ale ja już nie mam więcej czasu. Proszę zostawić materiały. W razie potrzeby odezwiemy się do państwa.

Inni handlowcy (zwłaszcza przedstawiciele tzw. prestiżowych firm) czują się lekceważeni i reagują pretensjami, próbując wpędzić klienta w poczucie winy.

Klient: Umówiłem się z panem na tę rozmowę, ale mam

dosłownie tylko kilka minut. Proszę mi szybko przedstawić

ofertę pańskiej firmy.

Handlowiec: No jak to? Przecież pan się ze mną umówił na poważną

rozmowę. Czuję się zaskoczony. Ja nie jestem w stanie

zreferować tak obszernego tematu w kilka minut.

Klient: (zirytowany): Proszę pana, to już jest pański kłopot,

a przypominam, że czas płynie.

Handlowiec: Jeszcze mi się nie zdarzyło, żeby ktoś mnie tak

potraktował!

Kiedy klient działa na Ciebie presją czasu lub brakiem uwagi, najczęściej robi to z trzech powodów:

1. rzeczywiście znalazł się w trudnej sytuacji i musi pilnie załatwić coś bardzo ważnego,

2. chce uzyskać od Ciebie jak najwięcej informacji, nie od słaniając swoich interesów,

3. przewiduje, że ta rozmowa będzie schematyczna, mało interesująca i że będziesz wywierał na niego presję, więc próbuje się ochronić i wypchnąć Cię za drzwi.

Na początku rozmowy nigdy nie możesz być pewien, o który powód naprawdę chodzi.

W naszym przekonaniu ustawiczny brak czasu to najrzadszy powód wywierania presji na handlowca. Twoi kontrahenci to najczęściej szefowie, którzy dobrze organizują sobie czas i potrafią odwołać niewygodne dla siebie spotkanie. Nie wpędzaj więc klienta w poczucie winy ani nie zaczynaj pospiesznej prezentacji, bo w tak krótkim czasie nie powiesz nic ciekawego.

Odezwij się po ludzku, zainteresuj się sprawami klienta i miej na uwadze swoje interesy:

Klient: Wiem, że byliśmy umówieni na dłuższą rozmowę.

Przepraszam pana bardzo, ale mam tylko kilka minut.

Handlowiec: Bardzo żałuję, bo byłem przygotowany na pełną

prezentację mojej oferty. Czy mogę w tej sytuacji zadać

panu trudne pytanie?

Klient: Proszę bardzo.

Handlowiec: Co takiego się stało, że ma pan dla mnie tak

mało czasu?

Klient: Niespodziewanie przyjechał zachodni właściciel

i zarządził spotkanie dyrektorów.

Handlowiec: Rozumiem pana sytuację i chciałbym się umówić na następne dłuższe spotkanie. Jeśli jednak mamy kilka minut, postaram się je tak wykorzystać, aby jak najlepiej przygotować się do naszej drugiej rozmowy. Czy mogę panu zadać kilka pytań, żeby zrozumieć pańskie interesy?

Jeszcze raz przypominamy, że kiedy masz do dyspozycji naprawdę tylko kilka minut — nie daj się wpuścić w gadanie, tylko wykorzystaj je na zbieranie informacji o kliencie. Przy zagrywce klienta — „nie mam czasu", Twoim najważniejszym zadaniem jest wzbudzenie zainteresowania partnera i skłonienie go, żeby zaczął mówić na jakikolwiek temat. Nie osiągniesz tego, klepiąc szybko stereotypowe formułki czy wpę­dzając go w poczucie winy..

Wielokrotnie zdarzało nam się, że klient, który rozpoczął rozmowę od stwierdzenia: „Nie mam dla pana czasu. Mogę poświęcić panu tylko pięć minut", spędzał z nami dwie godziny i nie żałował tego. Rozmowa nie toczyła się jednak wokół sprzedaży naszych usług, lecz dotykała nurtujących go problemów.

Klient stawia handlowców w niedoczasie, gdyż boi się presji z ich strony i nie chce słuchać długich przemówień panów sprzedawców. Nie chce też rozmawiać na tematy, które go nie interesują. Próbuje również w ten sposób osłabić handlowca, zmusić go do szybkiego odkrycia kart, a przy okazji testuje jego profesjonalizm. Aby nie ulec tej grze, musisz pamiętać o zasadzie „czas to pieniądz". Oznacza ona, że im dłużej to klient będzie mówił, tym większą masz szansę na zawarcie z nim pozytywnej transakcji.

Przypominamy też, że Twój klient spotyka wielu handlow­ców, którzy starają się nawiązać z nim współpracę, więc musisz pozytywnie wyróżnić się na tym tle.

Sądzimy, że ważne dla klienta tematy rozmowy można znajdować przynajmniej na trzy sposoby.

Doceniaj klienta oraz prawdziwe walory jego firmy, pro­duktu lub pracowników: „Ma pan bardzo ładne biuro." „Gratuluję sukcesu na ostatnich targach." „Doceniam wiedzę pana pracowników na temat merchandisingu. Jak pan znajduje i szkoli takich ludzi?"

Stosuj pytania „otwieracze":

„Jak udało się panu osiągnąć taki sukces?"

„W jaki sposób radzi pan sobie z konkurencją?"

„Co decyduje o sukcesie w pana branży w nowej polskiej rzeczywistości?"

„Czy udaje się panu mieć wolny czas i jak go pan najchętniej spędza?"

Są to pytania, na które klienci szczególnie chętnie odpowia­dają. Dotyczą one najczęściej ich ambicji, kariery zawodowej, sukcesów, marzeń i problemów. Sądzimy, że każdy handlowiec powinien szukać własnych „otwieraczy". Nam np. świetnie służy wspólne narzekanie z klientem: „Chyba niełatwo prowadzić hurtownię przy takiej konkurencji i ciągle zmienia­jących się przepisach, prawda?"

Odnoś się do tego, co przykuwa uwagę klienta.

Nazywamy to podążaniem za procesem i wydaje nam się, że jest to najbardziej naturalny i skuteczny sposób zjednania klienta. Reagując na to, co sygnalizuje klient, możesz go skłonić do mówienia bez konieczności wymyślania atrakcyjnych tematów.

Kiedy klient np. przegląda papiery, pisze na komputerze lub mówi, że nie ma czasu — nie warto tego ignorować.

Zwrócenie uwagi na to, czym klient jest zaabsorbowany, może być początkiem ważnej rozmowy i okazją do poznania jego interesów.

Klient: (nerwowo przeglądając dokumenty): Przepraszam, ale mimo to, że się umówiliśmy, mam dla pana tylko pięć minut.

Handlowiec: Szkoda. Widzę, że trafiłem nie w porę. Wobec tego, nie zamierzam pana absorbować swoimi sprawami. Chciałbym się tylko dowiedzieć, co się stało, że ma pan dla mnie tak niewiele czasu?

Klient: A, wie pan, mam za chwilę ważne posiedzenie zarządu, nagłą wizytę w urzędzie skarbowym, a jeszcze na dodatek zepsuł mi się samochód.

Handlowiec: To rzeczywiście trudna sytuacja. Ja też nie znoszę wizyt w urzędzie skarbowym. Czy mogę jakoś panu pomóc? Może gdzieś pana podrzucić?

Po takiej interwencji klient może czuć, że został potrakto­wany podmiotowo. Dostał sygnał, że jego szczególna sytuacja została zauważona i zrozumiana przez handlowca. Sprzedawca nie dał się wciągnąć w pułapkę pośpiesznej prezentacji towaru, która zapewne wzbudziłaby tylko irytację klienta.

Gra „To mnie nie interesuje"

Jest to gra, której szczególnie obawiają się handlowcy. Po takim tekście wycofują się, obrażają na klienta albo zaczynają go energicznie przekonywać. Boją się straconego kontraktu, utraty prowizji, zmarnowanego czasu i szefa, który ich rozliczy. Wychodzą od klienta sfrustrowani i nie znają powodów, dla­czego spotkali się z odmową.

Przedstawiciele handlowi Grupy Szkoleniowej Kontrakt - OSH nie są przez nas rozliczani z wielkości sprzedaży. Kiedy klient nie chce kupić naszej usługi, muszą wiedzieć, dlaczego nie sprzedali. Wymagamy od nich parafrazy kilku ważnych inte­resów klienta, które spowodowały, że nasza oferta w tym mo­mencie była dla niego nieopłacalna.

Chcemy podkreślić, że nasi pracownicy muszą przedstawić nam interesy klienta, a nie tylko jego stanowisko. Nie zadowala nas np. stwierdzenie: „Nie wziął, bo było za drogo". Zaak­ceptujemy tylko informacje w rodzaju:

„Klient obawia się, że związki zawodowe rozliczą go ze zbyt dużych wydatków na szkolenie dla kadry kierowniczej." „Zachodni właściciele nie mają zaufania do polskich firm i chcieliby mieć pewność, że nie poniosą zbyt dużego ryzyka." „Firma się reorganizuje i dyrektor handlowy nie chce inwe­stować w tej chwili zbyt dużych pieniędzy w ludzi, którzy będą musieli odejść."

Nasi handlowcy są także zobowiązani do zawarcia pozy­tywnej transakcji. Muszą sprawić, żeby klient z sympatią wspo­minał ich wizytę i nie czuł niechęci przed ewentualnym na­stępnym spotkaniem.

To żadna sztuka sprzedawać towar klientowi, który o nim marzy i jest gotów szybko zgodzić się na warunki dyktowane przez Twoją firmę. Prawdziwe handlowanie zaczyna się od momentu, kiedy klient ma wątpliwości, stawia opór i rozpoczyna swoje gry.

Jeśli klient mówi: „Nie jestem zainteresowany" — musi mieć ku temu ważne powody, których zbyt łatwo i szybko Ci nie ujawni. Twoim zadaniem jest dotrzeć do jego obaw i potrzeb, aby zrozumieć warunki, pod którymi byłby gotów rozpocząć jakiekolwiek negocjacje i współpracę. Przyjrzyjmy się więc dwóm sytuacjom, w których możesz się znaleźć: ' kiedy chcesz zdobyć nowego klienta,

kiedy rozmawiasz ze swoim stałym odbiorcą.

Przykład 1

Handlowiec (przedstawiciel firmy reklamowej) umówił się telefonicznie na pierwsze spotkanie z nowym klientem i tak rozpoczyna się ich rozmowa:

Klient: Umówiłem się z panem, bo bardzo mnie pan namawiał, ale uprzedzam, że nie jestem zainteresowany pana ofertą.

Handlowiec: Zapewniam, że nie będę pana do niczego przekonywał. Byłbym jednak bardzo zobowiązany, gdyby pomógł mi pan zrozumieć, dlaczego pańska firma nie jest zainteresowana współpracą z nami?

Klient: Wie pan co? Powiem panu. Sądzę, że współpraca z innymi mediami będzie tańsza i bardziej opłacalna.

Handlowiec: A co to dla pana znaczy „bardziej opłacalna"?

Klient: To chyba oczywiste. Chodzi o stosunek ceny do liczby klientów, którzy zetkną się z reklamą naszych produktów.

Ten handlowiec zaczął w taki sposób. Ale można, jak się do­myślasz, zadać jeszcze wiele innych pytań, które dotyczą waż -nych interesów klienta i skłonią go do mówienia np.: „Co pan sądzi o skuteczności reklamy w ogóle?", „Jaki rodzaj klientów chce pan przyciągnąć i dlaczego?", „Jakich gwarancji pan po­trzebuje, żeby uznać, że ta reklama jest dla pana opłacalna?", „Co mogłoby skłonić pana do współpracy?". A wreszcie trudne, lecz bardzo interesujące pytanie: „Dlaczego, mimo braku zainteresowania, zdecydował się pan poświęcić mi swój czas? Dlaczego pan się ze mną umówił?".

Pamiętaj jednak, że aby klienci odpowiadali na te pytania, muszą mieć pewność, że nie będziesz na nich naciskał i wy­korzystywał ich odpowiedzi do udowodnienia swoich racji ani namawiał do zakupu. Powinni dostać od Ciebie wyraźny sygnał, że kieruje Tobą wyłącznie chęć zrozumienia ich sytuacji oraz interesów:

„Pytam nie po to, żeby pana do czegokolwiek przekonać. Chcę tylko zrozumieć specyfikę pana sytuacji. Zapewniam, że nie będę pana skłaniał do zakupu, o ile nie uzna pan, że jest on korzystny dla pańskiej firmy."

Przykład 2

Do obsługiwanej od dawna apteki przychodzi z kolejną, rutynową wizytą przedstawiciel firmy farmaceutycznej, pod­czas której ma zamiar uzupełnić towar. Pani magister wita go już w progu niezbyt zachęcającym zawołaniem:

— Panie Janku, miło pana widzieć, ale niepotrzebnie się pan fatygował. Mam pełny asortyment produktów pana firmy i nie jestem niczym więcej zainteresowana. Proszę mnie do niczego nie namawiać.

Wielu handlowców w podobnej sytuacji widzi tylko taką alternatywę: albo wyjść ze sklepu i narazić się szefowi, który naciska, żeby zwiększyć sprzedaż, albo wciskać klientowi ko­lejną partię towaru, narażając się na jego irytację i pretensje, że niepotrzebnie zamraża pieniądze w wolno schodzącym pro­dukcie.

Oczywiście, nie warto wciskać klientowi towaru na siłę ani wychodzić od niego bez zawarcia pozytywnej transakcji. Być może niczego mu w tym momencie nie sprzedasz, ale musisz zadbać o różne jego i swoje interesy.

Podtrzymaj sympatyczny kontakt:

„Miło mi, że się z panią zobaczyłem. Widać, że kiedy sze­fowa jest w aptece, to wszystko chodzi jak w zegarku".

Zainteresuj się problemami i sukcesami klienta — zwłasz­cza tymi, które są związane z Twoim produktem i firmą: „Słyszałem, że miała pani ostatnio jakieś kłopoty z naszą hurtownią. Co się stało?" .

Sprawdź, w czym możesz być pomocny:

„Czy mi się zdaje, czy ma pani jakiś kłopot? Czy mogę zrobić szkolenie dla personelu i pomóc w ustawieniu produktów?"

Jeżeli chcesz się naprawdę dobrze wywiązać z zadań posta­wionych przez firmę, to Twoim celem nie może być tylko zwiększanie ilości towaru w sklepie klienta. Musisz mu pomóc lepiej sprzedawać Twoje produkty. To jest wasz wspólny interes. Możesz go zrealizować przez merchandising, szkolenie personelu, pomoc oraz wzbudzanie życzliwości właściciela i pracowników do Ciebie i Twojej firmy.

Przejmowanie klienta od konkurencji

Bardzo często klient mówi: „Nie interesuje mnie pana propo­zycja, bo współpracuję już z pana konkurencją i jestem z niej zadowolony".

Większość handlowców czuje się w tej sytuacji bezradna i wy­cofuje się szybko z rozmowy lub zaczyna przekonywać klienta:

Handlowiec: Proponuję panu współpracę z naszym nowoczesnym bankiem.

Klient: To mnie nie interesuje. Ja jestem zadowolony ze swojego banku.

Handlowiec: Panie prezesie, oferujemy produkty, których oni na pewno nie mają. My jesteśmy uniwersalnym bankiem, dysponujemy świetną kadrą i na pewno możemy spełnić

wszystkie pana oczekiwania. (Przekonywanie, mówienie źle o konkurencji i składanie pochopnych obietnic)

Klient: Proszę pana, wszystkie banki tak mówią. A tak konkretnie, to co macie takiego, czego inni nie mogliby mi zaoferować?

Handlowiec: Mamy szeroką sieć oddziałów w całej Polsce i to się panu na pewno przyda.

Klient: Nie, to nie jest dla mnie takie ważne.

Handlowiec: W takim razie polecam panu home banking. (Handlowiec w dalszym ciągu nie zadaje pytań i strzela w ciemno)

Klient: Niestety, to też mnie nie interesuje. Widzę, że nie jest pan najlepiej przygotowany do tej rozmowy, więc chyba szkoda naszego czasu.

Pamiętaj, że przejmowanie klienta od konkurencji to bardzo delikatna sprawa. Nie możesz przekonywać klienta i liczyć na to, że łatwo przejdzie do Ciebie. Za dużo ma do stracenia i nie chce ponosić niepotrzebnego ryzyka. Przejmowanie klienta to długotrwały proces, więc Twoim zadaniem jest zdobycie przyczółka. Możesz próbować zrobić to na kilka sposobów.

Handlowiec: Powiedział pan, że nie jest pan generalnie zainteresowany współpracą z naszym bankiem, więc chciałbym zapytać, dlaczego był pan łaskaw spotkać się ze mną i poświęcić mi swój cenny czas? (Uświadamiamy klientowi, że musi mieć jakieś powody,

dla których się z nami spotkał)

Klient: Wie pan, próbuję być na bieżąco z nowościami na rynku bankowym.

Handlowiec: A co pana prezesa szczególnie interesuje? (Początek pytań na temat interesów klienta)

Możesz też zacząć w inny sposób:

Handlowiec: Szanowny panie prezesie, wspomniał pan, że jest pan zadowolony ze swojego banku. Czy wolno mi zapytać, czym szczególnie zasłużył sobie na taką opinię?

Klient: Powiem panu. Pracownicy tego banku dogaduj ą się dobrze i szybko z moim działem księgowym i kilka razy zachowali się bardzo lojalnie w trudnej dla mnie sytuacji.

Handlowiec: Czy dobrze rozumiem więc, że we współpracy z bankiem szczególnie ważne są dla pana dobre stosunki z księgowością i lojalność wobec pana. (Parafraza interesów klienta)

Klient: Tak, zgadza się.

Handlowiec: W takim razie chciałbym zapytać, czy widzi pan możliwość rozpoczęcia współpracy w jakimkolwiek zakresie także z naszym bankiem, bez naruszania lojalności i komplikowania pracy działu księgowego? (Próba zdobycia przyczółka, z uwzględnieniem interesów klienta)

Gra „Interesuje mnie wyłącznie..."

Klienci często mówią:

„Proszę pana, ja rozumiem, że pan by mi chciał wcisnąć swój towar, ale mnie interesuje tylko cena. I tylko o tym będziemy rozmawiać. Jeżeli ma pan niższą od innych, to biorę, jeżeli nie, to nie".

Niekiedy przedmiotem podobnych zagrywek klienta jest nie cena, ale np. termin płatności, wyposażenie sklepu, termin dostaw, wyłączność dystrybucji. W wyniku takiego stanowczego żądania klienta wielu handlowców próbuje naciskać na swoich przełożonych, aby zgodzili się na ustępstwa. A przecież jeszcze nie wiadomo, o co chodzi. Nie rozumiejąc interesów, przechodzą od razu do ostatniego etapu negocjacji handlowych — do targowania się. I to na dodatek na poziomie stanowisk.

Klient ma prawo do dowolnych zagrywek. Zdumiewające jest jednak to, jak handlowcy łatwo w nie wierzą. Cena jest bardzo ważna, ale nigdy nie jest jedynym powodem dokonania transakcji. Rzadko też jest najważniejsza. Gdyby tak było, zniknęłyby np. drogie sklepy w centrach miast, a sprzedaż odbywałaby się głównie na bazarach.

Jeśli w jakiejś branży decydowałyby jedynie terminy płatności, firma, która zaproponowałaby najdłuższe, wygrałaby z konkurencją i została monopolistą na rynku. Chyba sam rozumiesz, że po to, aby wykosić przeciwników handlowych i zostać monopolistą, nie wystarczą najniższe ceny lub najdłuższe terminy płatności. Zagrywka klienta: „Interesuje mnie tylko cena" — to stanowisko. Ty musisz „dobrać się" do jego interesów:

Klient: Proszę pana, najważniejsza jest cena. Tylko ona się liczy w naszej branży. A pan ma za drogi produkt. (Jeżeli uwierzysz w to, co klient mówi na dzień dobry, przegrałeś. Zaczniesz kombinować, jak mu dać ekstra bonifikatę, jak namówić

szefa działu handlowego do obniżki ceny. W ten sposób wpadniesz w pułapkę, którą klient na Ciebie zastawił. Staniesz się jego darmowym pracownikiem. Zamiast się denerwować i gorączkowo przekonywać rozmówcę, spróbuj zmusić go do mówienia o interesach.) Handlowiec: Rozumiem, że cena jest dla pana bardzo ważna. Ale chciałbym wiedzieć, co jeszcze liczy się dla pana przy wyborze kontrahenta?

Jeżeli po takim Twoim wej ściu klient nadal uparcie twierdzi „Tylko cena naprawdę się liczy", możesz spróbować podejść go z innej strony:

Handlowiec: No, dobrze. A jeżeli dwie firmy dają panu ofertę bardzo zbliżoną cenowo, a tak przecież często się dzieje w branży, to co wtedy zdecyduje o pana ostatecznym wyborze?

Kiedy klient konsekwentne gra twardziela, próbując znie­chęcić Cię do rozmowy lub zmusić do wielkich ustępstw, warto mieć w zanadrzu jeszcze inną kontrtaktykę. Przedstawiamy tu jedną z nich, którą nazywamy „handlowiec-sierotka":

Handlowiec: Widzę, że mam do czynienia z bardzo doświadczonym handlowcem. Ja dopiero startuję w tym zawodzie i rozpoznaję rynek. Proszę mi powiedzieć, dlaczego w tej branży cena jest aż tak ważna? Będę panu bardzo wdzięczny za każdą uwagę.

Niejeden twardziel „popłynął" na tym numerze i przez pół godziny dokształcał „sierotkę", a przy okazji mówił o wielu swoich ważnych interesach. Broniąc się przed tą powszechną zagrywką klientów: „Interesuje mnie tylko cena", Ty też się za­stanów, czy kupujesz wyłącznie ze względu na cenę?

Typy klienta.

Jak je rozpoznać

i dopasować się do nich?

Najczęściej handlowcy rozumieją, że ich klienci są różni, że nie ma dwóch takich samych osób. Lecz mimo to, zdarza im się zachowywać stereotypowo i traktować wszystkich klientów podobnie. Wielokrotnie widzimy sprzedawców, którzy pełni zapału i dobrych intencji polecają jakiś produkt, zapewniają o jego niezawodności, wychwalają jego markę itp. I zniechęcaj ą się, gdy część klientów nie okazuje zainteresowania lub się irytuje.

Powodem takiej negatywnej reakcji może być nierozpo­znanie przez handlowca ważnych interesów kupującego lub gra klienta nastawiona na osłabienie sprzedawcy. Tym zagad­nieniem zajmowaliśmy się dotychczas. Ale kolejnym powodem niezawierania pozytywnej transakcji jest brak dopasowania zachowań handlowca do typu klienta.

Psycholodzy opracowali wiele typologii osobowości czło­wieka. My chcemy zaproponować Ci taką, która wydaj e nam się szczególnie użyteczna w handlowaniu i łatwa do opanowania. Dzieli ona ludzi w zależności od sposobu, w jaki porządkują informacje o świecie, co stanowi podstawę podejmowania decyzji na nieświadomym poziomie. Sposoby te, nazywane programami informacyjnymi, określają nieświadome kryteria, według których klienci podejmują decyzje o zakupie.

Takich programów jest wiele. My skupimy się na kilku, które wydają nam się najbardziej użyteczne dla handlowca. Aby skutecznie wykorzystywać wiedzę na ich temat, musisz rozpoznać, według jakich dominujących programów działasz Ty sam. Możesz to zrobić, czytając naszą książkę. Ponieważ jednak programy tkwią w podświadomości, może będziesz musiał skorzystać z pomocy innych osób, które widzą Cię w sytuacjach handlowych. Powinieneś poznać swoje programy, aby nie obsługiwać wszystkich według jednego schematu, korzystnego tylko dla pewnej grupy klientów.

Programy informacyjne (typy klienta), którymi zajmujemy się w tej książce, to:

ja — inni,

cele —problemy

zgodny — negujący,

systematyczny — chaotyczny,

osobisty — rzeczowy.

Komu pozostawiać wybór, a komu polecać? (JA — INNI)

Zapewne nieraz byłeś świadkiem podobnej rozmowy:

Klient: Chcę sobie kupić porządną marynarkę do pracy.

Sprzedawca: Świetnie pan trafił. Mam właśnie idealną dla pana. Oto ona.

Klient: Proszę pana, my się chyba nie zrozumieliśmy. Ja potrzebuję marynarki w znacznie ciemniejszym kolorze.I to chyba nie jest czysta wełna?

Sprzedawca: Ale to najmodniejszy kolor. Wielu klientów bardzo go sobie chwali.

Klient: Rozumiem, że to się może komuś podobać, ale ja na pewno jej nie kupię.

A oto druga scenka ze sklepu:

Klient: Muszę sobie kupić nowy telewizor. Czy może mi pan pomóc coś wybrać?

Sprzedawca: Świetnie pan trafił. Mamy największy wybór telewizorów w mieście. Są japońskie, koreańskie, polskie i nawet fińskie. Ekrany od 14 do 32 cali, bardzo zróżnicowane ceny. Proszę, niech pan obejrzy. Na pewno coś pan sobie wybierze. Klient: To ciekawe. Ja się jeszcze zastanowię i może przyjdę później z żoną.

Na pozór wszystko jest w porządku. Sprzedawcy są grzeczni, uczynni i bardzo się starają. Czy wiesz, dlaczego nie dochodzi do pozytywnej transakcji? My sądzimy, że obaj handlowcy popełnili dwa ważne błędy. Nie zadali istotnych pytań o interesy klienta, np.: „Co to dla pana znaczy porządna marynarka? Jaki jest charakter pana pracy? O jakim telewizorze pan myśli?".

Sprzedawcy nie odnieśli się również do wyraźnie sygnali­zowanego programu klienta.

Pierwszy z kupujących miał program JA. Taki klient musi mieć możliwość wyboru, bo chce sam podjąć decyzję i czuć się ważny. Irytuje go polecanie przez sprzedawcę konkretnego towaru, przekonywanie do takiego, a nie innego zakupu i sugerowanie, że się na czymś nie zna.

Drugi klient miał program INNI. Ten typ potrzebuje od sprzedawcy pomocy w wyborze potrzebnego towaru. Z trudem podejmuje decyzje. Zachęcany do tego, odczuwa niepokój i zazwyczaj wychodzi ze sklepu.

Rozumienie potrzeb klienta z programem to kluczowy problem handlowców w rzeczywistości polskiej. Są oni przygotowywani do przekonywania klienta, przedstawiania swoich racji, przełamywania zastrzeżeń. Te techniki mogą przynieść sukces handlowy w kontakcie z klientem INNI, natomiast człowieka z programem/// będą co najmniej irytować.

A przecież zdecydowana większość klientów-decydentów to osoby z silnym programem JA. Dlatego temu typowi klienta chcemy poświęcić szczególnie dużo uwagi.

Klient z programem JA

Z tym klientem nie wolno dyskutować i przekonywać go do swoich racji. Należy dawać mu wybór, doceniać jego opinie i upewniać go, że będzie podejmować ostateczną decyzję. Do tego typu klienta (po rozpoznaniu jego interesów) handlowiec powinien więc mówić:

„Rozumiem, że pan najlepiej wie, na czym panu zależy. To są towary odpowiadające pańskim kryteriom. Proszę sobie wybrać ten, który pan uzna za najlepszy dla siebie. Ja służę wszelkimi potrzebnymi informacjami."

Przyjrzyjmy się jeszcze raz scence ze sklepu, w której tym razem sprzedawca odnosi się do programu klienta nasta­wionego na. JA oraz uwzględnia jego interesy:

Klient: Chcę sobie kupić porządną marynarkę do pracy. Co mi pan może zaproponować?

Sprzedawca: Dziękuję, że zechciał pan odwiedzić właśnie nasz salon.Czy może pan trochę bliżej określić, jaka marynarka pana interesuje? (Pytanie otwarte)

Klient: Potrzebuję ciemnej marynarki, najchętniej granatowej, dobrej jakości, głównie do noszenia w pracy.

Sprzedawca: Chciałbym obsłużyć pana jak najlepiej i dlatego proszę, aby pan mi powiedział, co to dla pana znaczy marynarka dobrej jakości i w jakiej pracy będzie pan jej używał? (Konkretyzowanie interesów klienta)

Klient: Ma to być marynarka, która się nie gniecie, koniecznie z czystej wełny, j ednorzędowa. Dużo czasu spędzam w samochodzie, odwiedzając moich kontrahentów,

więc zależy mi, żeby wyglądała zawsze świeżo.

Sprzedawca: Rozumiem, że szuka pan jednorzędowej granatowej marynarki z czystej wełny, która nie będzie się gniotła podczas częstych podróży samochodem. Czy coś jeszcze jest dla pana ważne? (Parafraza i konieczne pytanie, aby nie pominąć istotnego interesu klienta)

Klient: Nie, myślę, że to wszystko. Co w takim razie mi pan zaproponuje?

Sprzedawca: Proszę, tutaj są marynarki, które odpowiadają pańskim kryteriom. Proszę je obejrzeć i wybrać tę, którą pan uzna za najlepszą. Pan najlepiej wie, która z nich będzie dla pana odpowiednia. (Klientowi nastawionemu na JA handlowiec niczego nie poleca,

tylko daje mu wybór)

Gdyby sprzedawca miał tylko jedną marynarkę, też powinien pozostawić klientowi ostateczną decyzję, mówiąc:

— Mam tylko jedną marynarkę, która, jak sądzę, może spełniać podane przez pana warunki. Proszę ją przymierzyć i zdecydować, czy panu odpowiada.

Jeden z naszych współpracowników, Mariusz, ma dominu­jący program JA i często przytacza nam anegdoty ze swojego życia, które obrazują siłę działania tego programu.

Pewnego razu w sklepie odzieżowym zauważył spodnie, które bardzo mu się spodobały i miały akurat jego, rzadko spotykany, rozmiar. Właściwie zdecydował się już na zakup, gdy pani sprzedawczyni ruszyła do boju:

— W czym mogę pomóc? Na pewno znajdziemy coś dla pana, bo mamy największy wybór w mieście. Po takim wstępie Mariusz czuł, że czeka go niełatwa prze­prawa, lecz mimo to grzecznie i rzeczowo odpowiedział:

• Szukam spodni dla siebie.

• To świetnie się składa, bo mam wyjątkowo idealną parę dla takiego wysokiego, przystojnego mężczyzny jak pan. Niech pan się nie zastanawia, tylko bierze.

Ku swojemu zdumieniu, Mariusz zdał sobie sprawę, że upatrzone wcześniej spodnie przestały mu się nagle tak bardzo podobać, i odpowiedział:

— Niestety, nie odpowiadają mi, bo mają rozporek na guziki, a ja tego nie lubię.

Następnego dnia wkroczył do tego samego sklepu i nie dopuszczając ekspedientki do głosu, zarządził:

— Proszę mi zapakować te spodnie.

Tkwiąca w nim potrzeba wyboru była tak silna, że nieświa­domie wolał się narazić na stratę czasu lub ryzyko utraty po­żądanego towaru, niż pozwolić sobie narzucić decyzję.

Zauważyliśmy też, że bardzo lubi chodzić w ubraniach firmy Mustang Jeans i twierdzi, że świetnie się reklamują. Reklama brzmiała: „Ty wybierasz, Ty decydujesz". I rzeczywiście, idealnie trafiała ona do osób z dominującym programem. Ale na klientach z programem INNI nie robiła wielkiego wrażenia.

Pozwoliliśmy sobie na tę dygresję, bo chcemy Ci uświado­mić, jak silny jest ten program i jak bardzo ignorowany przez handlowców. Prawie w każdej ofercie spotykamy sformułowa­nia naruszające programy?:

„Zaspokoimy wszystkie pana potrzeby." „Nasza firma jest najlepsza na rynku." „Mamy wspaniałych specjalistów." „Na pewno będzie pan zadowolony." „Powinien pan się zastanowić."

Wszystkie te teksty zachwalają firmę handlowca i próbują odebrać klientowi możliwość własnej oceny. W Polsce wciąż zbyt wielu sprzedawców namawia klienta do zakupu, przekonuje go i poleca konkretny produkt. A zatem z założenia traktuje go jak osobę z programem INNI. Ty także możesz znaleźć się w tej pułapce. Jeżeli chcesz jej uniknąć, zacznij traktować wszystkich swoich klientów jak osoby z programem JA. Przekonaliśmy się, że to się opłaca, gdyż w ten sposób unika się najczęstszej przyczyny irytacji tych, którym chcemy coś sprzedać. W nielicznych przypadkach, kiedy zauważysz, że dając klien­towi wybór, wywołujesz zakłopotanie i bezradność, zdążysz mu jeszcze dzięki swoim umiejętnościom gorąco polecić jakiś konkretny produkt.

Klient z programem INNI

Kupujący w drugiej scence miał program INNI. Taki klient potrzebuje od sprzedawcy pomocy w wyborze odpowiedniego towaru. Z trudem podejmuje decyzje. Zachęcany do tego, odczuwa niepokój i zazwyczaj wychodzi ze sklepu.

Handlowiec, jak zwykle, powinien rozpoznać jego najważniejsze potrzeby, a następnie, zgodnie ze swoją najlepszą wiedzą i wiarą, powiedzieć:

„Polecam panu ten towar.

W pana sytuacji sam bym go sobie kupił.

Klienci i eksperci wyrażają pozytywną opinię na jego temat.

To naprawdę dobry wybór."

W przedstawionej na początku rozdziału scence z zakupem telewizora sprzedawca, uwzględniając program klienta INNI, mógł zachować się tak:

Klient: Muszę sobie kupić nowy telewizor.

Sprzedawca: Miło mi, że zechciał pan odwiedzić nasz sklep. Czy mógłby mi pan coś więcej powiedzieć, jakiego telewizora pan szuka? (Docenienie klienta, otwarte pytanie o interesy)

Klient: Nie jestem zdecydowany. Wiem tylko, że powinien być niezawodny i duży.

Sprzedawca: Jakie telewizory uważa pan za najbardziej niezawodne i co to dla pana znaczy duży telewizor? (Doprecyzowanie interesów klienta)

Klient: Chciałbym, żeby miał około 25 cali, bo mam dosyć duży, czterdziestometrowy salon. A słyszałem, że najrzadziej psują się telewizory firmy Sony. Czy pan też tak uważa?

Sprzedawca: Rozumiem, że szuka pan telewizora 25-calowego, który nie będzie się psuł, i myśli pan o Sony. (Parafraza potrzeb klienta)

Klient: O, tak, tak. Chociaż to niekoniecznie musi być ta firma. A co pan kupiłby sobie na moim miejscu? (Klient konsekwentnie domaga się, aby handlowiec pomógł mu podjąć decyzję. Oznacza to, że ma dominujący program INNI)

Sprzedawca: Proszę pana, ja też uważam, że te pozytywne opinie o niezawodności Sony są prawdziwe. A 25-calowy odbiornik do dużego salonu wydaje mi się idealny. Proszę bardzo, tu jest taki telewizor. Serdecznie panu polecam ten model i jestem przekonany, że w pana sytuacji będzie najbardziej odpowiedni. (Handlowiec poleca klientowi, uwzględniając program INNI)

Zapewne interesuje Cię, jak rozpoznawać dominujący program klienta. Ludzie z programem JA często używają zwrotów: „Ja uważam, ja potrzebuję, moim zdaniem".

Wyrażają zdecydowane i jednoznaczne opinie, a kiedy im coś konkretnego polecasz, to krzywią się i szukają dziury w całym.

Klienci z programem INNI poszukują Twojego wsparcia i aprobaty. A kiedy stawiasz ich przed koniecznością wyboru, okazują niepokój i bezradność oraz najczęściej próbują odwlec moment decyzji.

Komu przypominać o jego celach, a komu dawać gwarancje? (CELE — PROBLEMY)

Przedstawiamy dwie sytuacje handlowe, w których znów nie dochodzi do zawarcia pozytywnej transakcji.

Klient: Chcę kupić jakiś dobry samochód, najwyżej trzyletni.

Sprzedawca: Co to dla pana znaczy dobry samochód?

Klient: No, wie pan, duży, komfortowy, najlepiej amerykański, o klasycznej linii i koniecznie z klimatyzacją.

Sprzedawca: Akurat amerykańskich nie mamy. Ale polecam panu ten model Toyoty. Mało pali, ma dobry serwis, części są znacznie tańsze niż amerykańskie, a też jest duży.

Klient: Nie... To ja poszukam jeszcze w innych miejscach.

A oto druga scenka:

Klient: Chciałbym kupić jakiś dobry radiomagnetofon.

Sprzedawca: Jaki powinien być, aby uznał go pan za dobry?

Klient: Musi mieć przynajmniej roczną gwarancję, być nieskomplikowany w obsłudze, odporny na wstrząsy i z dobrym serwisem.

Sprzedawca: Proszę pana, bardzo dobry jest serwis Samsunga. A ten radiomagnetofon ma ponadto CD, wyświetlane wszystkie funkcje, pilota i wspaniałe głośniki. No i oczywiście roczną gwarancję, ale ten sprzęt i tak w ogóle się nie psuje.

Klient: Ja jeszcze się zastanowię.

Nasi „starający się" sprzedawcy nadal błądzą. Nie słuchają, na czym przede wszystkim zależy temu konkretnemu klientowi, i próbują go przekonać, stosując argumenty ważne dla nich samych.

Klient nastawiony na CELE

Człowiek z tym programem chce przez kupno towaru osią­gnąć konkretne cele. Sprzedawca powinien je rozpoznać i za­pamiętać, żeby móc się do nich odnosić. Takiego klienta nie interesują problemy związane z serwisem, częściami zamien­nymi, oszczędnością. On chce tylko osiągnąć swoje cele. I do tego handlowiec musi się odnosić.

Nasz sprzedawca z pierwszej scenki mógł powiedzieć: „Co pan myśli o Toyocie? Nie jest to, co prawda, wóz ame­rykański, ale jest duży, ma klasyczną linię i świetnie działa-j ącą klimatyzacj ę". W ten sposób handlowiec zwiększa szansę sprzedania któregoś ze swoich samochodów. A jeśli nawet mu się to nie uda, da satysfakcję klientowi, bo pokaże, że rozumie jego potrzeby. Doprowadzi więc do pozytywnej transakcji.

Gdyby klient nadal nie okazywał większego zainteresowania i upierał się przy amerykańskim samochodzie, należałoby zrozumieć stojące za tym potrzeby:

Sprzedawca: Dlaczego zależy panu tak bardzo na amerykańskim samochodzie?

Klient: O takich samochodach marzyłem od dziecka, oglądając filmy drogi. Podobało mi się, że są wielkie, komfortowe, i wierzę w amerykańską technologię z tradycjami.

Sprzedawca: Proszę pana, nie mam akurat nic takiego na placu. Ale może uda mi się spełnić pana marzenia. Mam tu katalog amerykańskich wozów. Proszę wskazać te, które

najbardziej odpowiadają panu pod względem wielkości i komfortu. Spróbuję je dla pana sprowadzić.

Przypominanie klientowi o jego najważniejszych celach w trudnych momentach rozmowy handlowej staje się wspaniałym narzędziem zjednywania go.

Klient z dominującym programem PROBLEMY

Wróćmy do klienta z drugiej scenki. Nasz sprzedawca w dal­szym ciągu ignoruje potrzeby klienta. Nie odnosi się do obaw, które on sygnalizuje. Klient z programem PROBLEMY szcze­gólnie obawia się kłopotów, jakie może mu sprawić zakupiony produkt. Staje się nieufny, gdy sprzedawca bagatelizuje jego obawy i przekonuje o doskonałości towaru. Potrzebuje różnego rodzaju gwarancji i pewności, że uzyska pomoc handlowca, gdyby pojawiły się jakieś problemy, np.:

„Ten produkt ma gwarancję i firmowy serwis.

Może pan go sprawdzić i zwrócić w ciągu kilku dni, bez konieczności wyjaśniania powodów. W razie jakichkolwiek kłopotów proszę zwrócić się do mnie — ja zajmę się tą sprawą osobiście. Jakich gwarancji pan potrzebuje, żeby bez obaw dokonać zakupu?"

Sprzedawca, który zaopiekuje się klientem nastawionym na problemy, wspomoże go w kłopotach i zmniejszy jego obawy przed ryzykiem, ma szansę zjednać go sobie na całe życie. Handlowiec w sklepie RTV tak mógłby się odnieść do tego typu klienta:

— Rozumiem, że zależy panu głównie na niezawodnym, wytrzymałym radiomagnetofonie. Sony uchodzi za sprzęt naj­bardziej wytrzymały na wstrząsy, ma dwa lata gwarancji i dobry serwis. Jednak w przypadku jakichkolwiek problemów proszę przyjść do mnie — ja osobiście zajmę się pana kłopotami.

Sprzedawcy często boją się mówić takie rzeczy, gdyż wydaje im się, że klient może nadużyć ich życzliwości. A przecież będzie on interweniował tylko w ostateczności, bo obawia się również kłopotów z reklamacjami i straty czasu.

Kiedy założyliśmy Ośrodek Negocjacji Kontrakt, to, mimo łą­czącej nas przyjaźni, zdarzały nam się od czasu do czasu gwałtowne awantury. Kłóciliśmy się na temat rozwoju naszej firmy i czuliśmy wtedy, ze kompletnie się nie rozumiemy. Okazało się, że jeden z nas ma bardzo silny program CELE, a drugi — PROBLEMY.

Po to, żeby się dogadywać, musieliśmy się nauczyć odnosić do sposobu widzenia spraw przez partnera. Jeden z nas, przekonując do uruchomienia biura wspólnika nastawionego na problemy, musiał pokazać, jakich dzięki temu uniknie kłopotów np.:

— Nie będziesz musiał zajmować się papierami, chodzić
do urzędów, odbierać telefonów w domu.

Z kolei drugi z nas, chcąc utrzymać rezerwy finansowe firmy, musiał pokazać partnerowi nastawionemu na cele, jakie korzyści może osiągnąć, odwlekając wydatki, na które nalegał:

— Dzięki stworzonej rezerwie finansowej będziemy mogli wydać następną książkę, podniesiemy prestiż firmy, z czasem kupimy lepszy komputer.

Teraz znacznie rzadziej dochodzi między nami do awantur, gdyż nauczyliśmy się doceniać zalety obu naszych programów.

Teraz już wiemy, że równowaga programów CELE i PROBLEMY jest korzystna dla każdej firmy. Szefowie nastawieni na problemy chronią ją bowiem przed nadmiernym ryzykiem, a ci nastawieni na cele dbaj ą o j ej rozwój.

Jak radzić sobie z klientem, który gotów jest kupić wszystko i jak docenić klienta krytykującego? (ZGODNY — NEGUJĄCY)

Klient ZGODNY

Dla wielu sprzedawców to ulubiony typ klienta. Ze wszyst­kim się zgadza, łatwo mu wcisnąć wiele rzeczy, rzadko kryty­kuje towar, obsługę lub firmę. Handlowcy jednak powinni ro­zumieć, że naprawdę jest to jeden z najtrudniejszych klientów. Często sprawia wrażenie zadowolonego z zakupu, choć w rze­czywistości nie zaspokoił swoich najważniejszych potrzeb. Ta­kiemu klientowi sprzedawca powinien pomagać w określaniu interesów, zadając wiele pytań i reagując na wszelkie oznaki wątpliwości. W przeciwnym wypadku może być to klient jed­norazowy albo nawet w ogóle nie dojdzie do transakcji.

Trudność z takim klientem polega na tym, że, chcąc go za­dowolić, powinieneś poświęcić mu bardzo dużo czasu. Musisz bowiem zrozumieć wszystkie jego potrzeby i ograniczenia oraz pomóc mu podjąć najwłaściwszą dla niego decyzję. Bo przecież może się zdarzyć, że równie szybko, jak zgodził się z Tobą, zgodzi się również z żoną lub znajomym, którzy skrytykują kupiony przez niego towar.

Nauczyliśmy się po wielu bolesnych doświadczeniach, że zgodnych klientów musimy pytać o wątpliwości i zastrzeżenia.

Pewnego razu rozmawialiśmy o możliwości współpracy z szefową szkolenia dużej instytucji. Dla nas było to bardzo miłe spotkanie. Klientka rozumiała i w pełni akceptowała ideę naszych szkoleń, proponowany program oraz zgadzała się

z wieloma naszymi sugestiami. Udało nam się znaleźć kilkanaście wspólnych interesów. Rozmowa trwała prawie trzy godziny i zawarliśmy ustne porozumienie o długotrwałej współpracy. Na koniec spotkania szefowa, uśmiechając się, powiedziała: „Ciekawe, co na to powie moja główna księgowa?" Zignorowaliśmy ten delikatny sygnał o obawach klientki. Pojechaliśmy do biura, aby jak najszybciej zredagować umowę. Ku naszemu zdumieniu sekretarka poinformowała nas, że pani dyrektor zdążyła już telefonicznie odwołać wszystkie wspólne ustalenia.

Okazało się, że nasza klientka ma bardzo silny program ZGODNY. I tak, jak chętnie zgadzała się z naszymi sugestiami dotyczącymi szkoleń, równie chętnie zgodziła się z finansowymi zastrzeżeniami głównej księgowej. Doświadczeni handlowcy boją się zgodnych klientów, bo wiedzą, że będą musieli się bardzo ciężko napracować i poświęcić wiele czasu, aby zawrzeć z nimi kontrakt. Muszą bowiem odkryć i zrozumieć wszelkie możliwe wątpliwości i przeszkody, o których tacy klienci niechętnie mówią. Konieczne jest więc zadawanie pytań:

„Co może stanąć na przeszkodzie w podpisaniu umowy?"

„Kto w pana firmie może być ewentualnym oponentem

naszej współpracy?"

„Kto jeszcze będzie podejmował decyzję i z czyim

zdaniem musi pan się liczyć w tej sprawie?"

„Jak pan myśli, co mogłoby zjednać potencjalnych

przeciwników do realizacji naszego wspólnego

przedsięwzięcia?"

Po znalezieniu odpowiedzi na te pytania handlowiec powinien zjednywać ewentualnych oponentów i podrzucić zgodnemu klientowi argumenty do rozmowy z nimi.

Klient NEGUJĄCY

Tego klienta handlowcy boją się najbardziej. Nic mu się nie podoba, w każdym towarze dostrzega wiele wad, szuka dziury w całym. Podejrzewa się go o złośliwość i złą wolę. W rzeczywistości jest to tylko jego specyficzny sposób zbierania informacji o świecie — przez dostrzeganie negatywów.

Sprzedawca, który to zrozumie i wykorzysta, zdobędzie wiernego klienta.

Spotkanie handlowca (nawet dobrego) z klientem negującym często wygląda tak:

Klient: Chciałbym kupić partię dwustu waszych książek.

Sprzedawca: Proszę bardzo, już panu przynoszę.

Klient: Dlaczego one są tak kiepsko zapakowane? Przecież to mi się zaraz podrze.

Sprzedawca: Dotychczas nasi klienci nie narzekali.

Klient: Poza tym wasza cena jest stanowczo za wysoka, zwłaszcza przy licznych brakach technicznych tej książki: kiepski lakier i druk, sporo literówek.

Sprzedawca: Proszę pana, przecież te drobiazgi nie mają żadnego znaczenia dla czytelnika. Najważniejsza jest treść.

Klient: Dla pana może to nic nie znaczy, ale mnie złości, gdy amatorzy biorą się za wydawnictwa. Widać, że panowie się na tym nie znają. A tak w ogóle, radziłbym panu bardziej liczyć się ze słowami. Jestem pana klientem!

Czy znasz takich klientów? Co o nich myślisz? Jak na nich reagujesz? Nas też oni często irytują i obawiamy się ich. Ale uczymy się radzić sobie z krytycyzmem i wytykaniem braków przez ten typ klienta. Tak naprawdę nie jest on przecież złośliwy i nie stara się nas dotknąć. Zbiera tylko informacje o świecie, rejestrując szczególnie to, co negatywne. Jego uwagi na ogół są bardzo wnikliwe i prawdziwe. Oczekuje on od Ciebie wdzięczności za pomoc w doskonaleniu Twojego produktu, firmy i obsługi.

Rozmawiając z klientem negującym, nie wolno podejmować polemiki, udowadniać, że nie ma racji, okazywać irytacji ani pouczać. Takiemu klientowi dają natomiast wielką satysfakcję takie oto teksty handlowca:

„Widzę, że zna się pan na rzeczy. Chętnie słuchamy krytycznych uwag naszych klientów, ponieważ pomagają nam poprawić obsługę. Co jeszcze usprawniłby pan w działalności naszej firmy? Czy zechciałby pan wypełnić ankietę na ten temat?"

Kiedy tacy kontrahenci słyszą podobne stwierdzenia, są wdzięczni, że ktoś ich wreszcie zrozumiał i (nadal narzekając) pozostają naszymi najwierniejszymi klientami. Handlowcy po­winni otaczać negujących klientów szczególnym szacunkiem. Bowiem to oni przypominają stale, że handlowanie to tylko gra. Są też źródłem wspaniałych i pouczających anegdot han­dlowych. A choć trudno w to uwierzyć — najłatwiej ich zjednać i zadowolić.

Ludzie z silnym programem NEGUJĄCY nie powinni być handlowcami, gdyż z racji swojego programu widzą wszystkie braki własnej firmy i towaru. Chętnie słuchają krytycznych uwag klientów i identyfikują się z nimi. Sprawia to, że tracą zapał i źle wpływają na innych sprzedawców. Świetnie nadają się za to na kontrolerów i księgowych, w tej roli mogą być bardzo użyteczni dla firmy, gdyż żaden błąd lub usterka nie ujdzie ich uwadze.

Zdarzyło się nam szkolić grupę akwizytorów, w której jeden z uczestników miał silny program NEGUJĄCY. Nie zdawaliśmy sobie sprawy, jak potężne jest jego działanie, dopóki nie zobaczyliśmy w akcji tego młodego człowieka, któremu bardzo zależało na pracy, pieniądzach i awansie. Rozmawiał on z klientami w następujący sposób:

Sprzedawca: Dzień dobry. Mam faksy do sprzedania.

Klient: Tak? Mam chwilę czasu i chętnie posłucham, co mi pan może o nich ciekawego powiedzieć.

Sprzedawca: To jest faks koreański, ale nie jest najlepszy, nie wyświetla funkcji, nie ma gilotyny do papieru oraz...

Klient: To po co pan do mnie przyszedł?

Choć temu młodemu człowiekowi naprawdę zależało na rozpoczęciu kariery sprzedawcy, nie potrafiliśmy zmienić jego zachowań handlowych. Nie mógł powstrzymać się przed kry­tykowaniem swojego produktu. Tak silny bywa ten program.

Jeden z naszych najwierniejszych klientów (szef szkolenia poważnej zagranicznej firmy reklamowej) jest również typem negującym. Współpracowaliśmy z nim kilka lat. Po każdych zajęciach, z których uczestnicy byli zadowoleni, w trakcie wspólnej rozmowy powtarzała się następująca sekwencja:

Sprzedawca: Jak podobało ci się ostatnie szkolenie i co planujesz na przyszłość? (Ciągle łudziliśmy się, że może nas wreszcie pochwali)

Klient: Nasi handlowcy ogólnie są zadowoleni, ale...przerwy były zbyt długie, macie niestarannie wykonane pomoce dydaktyczne, a ankiety dla uczestników są zbyt ogólnikowe.

Sprzedawca: Dziękujemy ci za te spostrzeżenia. Na pewno weźmiemy je pod uwagę. Dzięki nim możemy ciągle doskonalić nasze warsztaty. Czy coś jeszcze usprawniłbyś w naszej pracy? (Dopasowanie do klienta z programem NEGUJĄCY)

Efektem takiej rozmowy były zamówienia na dalsze etapy szkoleń. Jesteśmy pewni, że gdybyśmy okazali irytację lub pod­jęli polemikę — stracilibyśmy ważnego klienta. Nic tak bardzo nie zjednuje negującego człowieka, jak gotowość do przyjęcia jego ciekawych, choć nieraz bolesnych opinii.

Prowadziliśmy kiedyś parogodzinne pokazowe zajęcia z ne­gocjacji handlowych dla kilkudziesięciu przedstawicieli firmy komputerowej. Temat negującego klienta pojawił się jako ważny problem dla handlowców, więc poświęciliśmy mu sporo czasu. W zainscenizowanej psychodramie do roli sprzedawcy zgłosił się przypadkowo człowiek z silnym nastawieniem na „nie" i obsłużył klienta w sposób modelowy.

Dostał wiele pochlebnych opinii. Sytuacja była nagrywana na wideo i podczas odtwarzania szczegółowo omawialiśmy me­chanizmy budowania dobrego kontaktu z negującym typem klienta. Uczestnik warsztatów, który grał rolę sprzedawcy, oglądając tę scenkę, uświadomił sobie, że jest osobą negującą. Po zakończonych zajęciach nie mógł się jednak powstrzymać od swoich odruchowych krytycznych reakcji. Podszedł szybko do nas i powiedział:

— Szkolenie było nawet interesujące, ale daliście za długi wstęp teoretyczny, nie macie materiałów i folderów waszej firmy, zabrakło wam wizytówek, a przecież prawdziwi handlowcy nie powinni sobie na to pozwolić. Wojtek nie wytrzymał. Zaczął się śmiać i jednocześnie podjął grę handlową, mówiąc klasyczne formułki do krytycznego, negującego klienta:

— Dziękuję ci za te cenne uwagi. To dla nas bardzo ważne, kiedy możemy korzystać z opinii doświadczonych handlowców. Dzięki takim informacjom nasza firma może się ciągle rozwijać i coraz lepiej obsługiwać klientów. W dowód uznania wręczam tylko tobie nasze materiały szkoleniowe.

Świadkowie tej sceny, rozumiejąc kontekst sytuacji, byli rozbawieni. Negujący uczestnik szkolenia także zrozumiał, że Wojtek mówi wprost do jego dominującego programu kla­sycznymi gotowcami. A mimo to nie potrafił ukryć zadowolenia i na pewno nie poczuł się urażony.

Ten przykład jeszcze raz uświadomił nam siłę, z jaką działają teksty dopasowane do programu klienta. Wywołują one zawsze uśmiech i zadowolenie — a to jest przecież podstawą tworzenia dobrej relacji handlowej.

Jedna z naszych zasad brzmi:

Jeżeli klient Cię słucha, a przy okazji uśmiecha się, kiwa głową i ma ochotę z Tobą rozmawiać — oznacza to, że dajesz mu satysfakcję i zawierasz pozytywną transakcję handlową, choćbyś nie wiem co wygadywał.

I przeciwnie: jeśli klient, w trakcie Twojej najwspanialszej nawet prezentacji handlowej, pozostaje obojętny i znudzony lub okazuje irytację — Twoje złote myśli są w tym momencie niewiele warte. Musisz natychmiast zamilknąć lub zmienić temat rozmowy na bardziej interesujący dla klienta.

Jak widzisz, klientowi negującemu poświęcamy w tej książce sporo miejsca, przytaczając kilka anegdot. Zrobiliśmy to, gdyż darzymy go szczególną atencją. Pomaga nam on bowiem w szkoleniu i rozwoju naszych handlowców. Spotkanie z nim jest dla wielu z nich przełomem. Opowiadają nam, że kiedy, pełni obaw, po raz pierwszy docenili klienta negującego, mówiąc: „Dziękujemy za te krytyczne uwagi. Co jeszcze usprawniłby pan w naszej firmie?" to podejrzewali, że odpowie: „Co pan, jaja sobie ze mnie robi?!"

Zamiast tego spotykał ich uśmiech i zadowolenie. Uwierzyli wtedy w znaczenie programów informacyjnych, w silę przekazu skierowanego do podświadomości klienta oraz w to, że handlowanie jest tylko grą.

Opisane powyżej trzy kategorie programów informacyjnych klienta wydają się nam szczególnie ważne. Zignorowanie ich uniemożliwia zawarcie pozytywnej transakcji. Istnieją też inne programy, które wpływają na klimat rozmów handlowych.

Klient SYSTEMATYCZNY i klient CHAOTYCZNY

Klient SYSTEMATYCZNY wylicza swoje najważniejsze po­trzeby i właściwości produktu, akcentując je sposobem mó­wienia i gestykulacją. Mówi np.:

— Po pierwsze, interesuje mnie, żeby wasze zajęcia popra­wiły współpracę w zespole; po drugie, zwiększyły motywację; po trzecie, podniosły sprzedaż; po czwarte, podobały się
uczestnikom.

Ponieważ większość ludzi jest chaotyczna, ten typ klienta rzadko czuje się słuchany i rozumiany przez sprzedawcę. Żeby dać mu satysfakcję, należy go odzwierciedlić. Oznacza to, że handlowiec powinien powtórzyć wymienione cechy produktu w podobnej kolejności i rytmie, jak to zrobił klient, i z podobną gestykulacją. Z boku może wyglądać to na małpowanie i wielu sprzedawców obawia się, że klient się zirytuje. My zawsze obserwowaliśmy odwrotną reakcję. Klient uśmiechał się i był zadowolony, że ktoś rozumie jego potrzeby. Bardzo ważne jest, aby na zakończenie parafrazy interesów klienta handlowiec zadał pytanie:

— Na czym jeszcze panu zależy?

Zauważyliśmy, że klient SYSTEMATYCZNY właśnie wtedy wymienia najważniejszą cechę produktu, który zamierza kupić. Wcześniej udzielone informacje często mają charakter testu sprawdzającego uwagę sprzedawcy i jego umiejętność słuchania.

Mając do czynienia z klientem tego typu, tak możemy re­agować na jego program

Sprzedawca: Rozumiem, że zależy panu po pierwsze, na poprawie współpracy w zespole; po drugie, na zwiększeniu motywacji; po trzecie, na podniesieniu poziomu sprzedaży. Czy wszystko dobrze zapamiętałem i czy jest jeszcze coś dla pana ważnego? Klient: Zajęcia mają się także podobać uczestnikom, ale najważniejsze jest dla mnie, żeby dzięki temu szkoleniu powstał mechanizm stałego doskonalenia pracy moich handlowców.

Klient CHAOTYCZNY przeskakuje z tematu na temat, odnosząc się do bardzo różnych kwestii. Sprzedawca syste­matyczny usypia go, męczy i złości. Dlatego powinien unikać wszelkich uporządkowanych wyliczanek.

Klient OSOBISTY i klient RZECZOWY

Klient OSOBISTY

Klient w sklepie sportowym zagaja:

—Chcę kupić piłkę dla syna. Wie pan, on już od kilku lat uprawia piłkę nożną, a właśnie ma teraz urodziny. Chciałbym mu sprawić przyjemność. Sprzedawca szybko i chłodno przechodzi do rzeczy.

— A o jaką piłkę panu chodzi?

Wydawałoby się, że w tej sytuacji handlowiec zachowuje się poprawnie, zadając otwarte pytanie o cechy towaru. Nie uwzględnia jednak programu, zgodnie z którym działa klient OSOBISTY. Klienci z takim programem chcą nawiązać ludzki kontakt, podzielić się swoimi kłopotami i radościami, chcą uczynić sytuację zakupu bardziej komfortową i bezpieczną dla siebie. Ponieważ sprzedawca zignorował te potrzeby, nie zawarł pozytywnej transakcji. Chcąc zjednać takiego klienta, musisz nawiązać do poruszanych przez niego wątków, zanim zaczniesz rozmawiać o produkcie, np.:

„W jakim klubie gra pana syn i jak mu idzie?" „A które to są urodziny?"

„Urodziny syna to ważna chwila. Ja też bardzo lubię sprawiać moim dzieciakom przyjemność."

Klient RZECZOWY

Rzecz dzieje się w salonie meblowym:

Klient: Interesuje mnie to małżeńskie łóżko.

Sprzedawca: (z życzliwym uśmiechem): Pan taki młody. Jest pan już po ślubie czy się dopiero szykuje? Takie łóżko to ważna sprawa w małżeństwie. Wiem, co mówię. Przeżyłem z moją starą już 15 lat.

Klient: (z irytacją): Proszę pana, nie mam czasu i ochoty na takie rozmowy. Proszę mi podać katalog z cenami.

Wielu polskich handlowców, podobnie jak ten sprzedawca, w każdej sytuacji stara się skrócić dystans z klientem i wprowadzić familiarną atmosferę. Kiedy trafi im się klient osobisty, odnoszą sukces. Klient RZECZCWY jednak czuje się takim traktowaniem zażenowany. Przychodzi bowiem załatwić konkretną sprawę. Nie lubi osobistych wynurzeń sprzedawcy i osobistych pytań. Takie zachowania traktuje nieufnie i odbiera je jako spoufalanie się. Wielu sprzedawców w najlepszej wierze może zrazić takiego klienta, ignorując sygnały o jego niechęci do osobistego kontaktu.

Opisaliśmy te scenki po to, aby jeszcze raz przypomnieć, że najważniejsze w budowaniu dobrego kontaktu z klientem jest reagowanie na sygnały, które on wysyła.

Nie należy wszystkich klientów mierzyć swoją miarką. Handlowcy nastawieni na kontakt osobisty muszą nauczyć się szanować dystans zachowywany przez rzeczowego klienta, a sprzedawcy zadaniowi powinni przekraczać swoją sztywność, rozmawiając z klientem po ludzku o jego sprawach.

Bywa, że klient rzeczowy w obliczu jakiegoś wyjątkowego wydarzenia zachowa się bardziej osobiście. Zignorowanie tej przemiany przekreśla jakąkolwiek możliwość dalszej współpracy. Nasz niezwykle rzeczowy kolega kupił sobie pierwszy w życiu samochód. Był podekscytowany tym faktem i przy tankowaniu na stacji benzynowej zachował się w sposób niezwykle dla siebie nietypowy. Do panienki za ladą powiedział:

— Wie pani co? Kupiłem sobie właśnie pierwszy samochód i przyjechałem specjalnie do państwa, bo słyszałem, że macie najlepszą benzynę.

Sprzedawczyni na to:

— Faktura VAT czy rachunek uproszczony?

Nasz kolega poczuł się tak urażony zignorowaniem jego osobistego wystąpienia, że nigdy więcej nie zatankował na tej stacji.

Często na naszych zajęciach spotykamy się z pytaniem, czy programy są czymś niezmiennym. Uważamy, że każdy czło­wiek ma jeden lub dwa dominujące programy i niemal zawsze działa zgodnie z którymś z nich. Poznaliśmy kiedyś wyczyno­wego zawodnika w wędkarstwie spławikowym, z dominującym programem INNI. Mimo że żaden sprzedawca nie miał nawet części jego wiedzy, nasz znajomy wolał sam nie dokonywać wyboru i wciąż chętnie kupował akcesoria wędkarskie, które mu umiejętnie polecano.

Dostosowanie się do podświadomych programów informa­cyjnych klientów jest dla nas jednym z najważniejszych spo­sobów zjednywania ich i dawania im satysfakcji.

CZĘŚĆ 3.

GRA ŚRODKOWA.

CO OSŁABIA HANDLOWCA

I JAK WYKORZYSTUJĄ

TO KLIENCI?

Mity i stereotypy działania handlowca.

Mit pośledniości zawodu sprzedawcy.

W Polsce, na skutek istnienia przez pięćdziesiąt lat rynku producenta, zawód handlowca ma zdecydowanie za niski prestiż. Wciąż kojarzy się wielu ludziom z akwizytorem, domokrążcą, naciągaczem. Kiedy zgłaszają się do nas psycholodzy, żeby podjąć współpracę z Grupą Szkoleniową Kontrakt - OSH, większość z nich na wieść, że będą musieli handlować naszymi usługami lub książkami, szybko się wycofuje. Boją się utraty prestiżu. Uważają, że zabieganie o klienta w roli prostego handlowca jest dyshonorem dla po­ważnego, doświadczonego trenera.

Ten sam problem dotyczy także lekarzy i inżynierów. Re­nomowane, specjalistyczne firmy dystrybucyjne oferują im bar­dzo dobrze płatną pracę, a mimo to często nie mogą znaleźć odpowiednich kandydatów.

W wielu gazetach w działach ogłoszeń poświęconych pracy ukazują się liczne anonse o poszukiwaniu handlowców. Na ko­lejnych stronach można znaleźć oferty osób, które starają się o pracę. Często są to ludzie bezrobotni lub bardzo potrzebujący pieniędzy. Zgłaszają najczęściej jedno zastrzeżenie: „Przyjmę każde zajęcie poza akwizycją".

Wydaje nam się, że polscy pracownicy nie zauważyli jeszcze, jak bardzo zmienia się znaczenie zawodu handlowca i jakie daje on możliwości w nowych warunkach.

Przed rokiem bywało w naszym kraju tak, że w dziale handlowym dużej firmy pracowało kilka osób. Wtedy mógł to być byle kto, bo bardziej spełniał rolę rozpuszczonego maga­zyniera niż handlowca. Klienci kupowali wszystko. Warunki dyktował producent i dział produkcji był w firmie najważniej­szy. Teraz działy handlowe liczą często kilkadziesiąt lub nawet kilkaset osób, wśród których są świetnie wykształceni ludzie. Ich znaczenie w firmie gwałtownie rośnie i to oni zaczynają de­cydować, co produkować i w jakiej ilości.

My sami kilka lat temu też trochę wstydziliśmy się roli han­dlowców. Baliśmy się wizyt u klientów, dyshonorem wydawało nam się proszenie o zamówienie, nie umieliśmy się targować. Obecnie nasz stosunek do tego zawodu jest diametralnie inny. Uczymy handlowania i myślimy o sobie jak o handlowcach. Wiemy, jak wielu specyficznych umiejętności wymaga ten zawód i jakie możliwości twórczego rozwoju stwarza. Dobrzy handlowcy przyznają, że kiedy przez dłuższy czas nie spotykają się z klientami, zaczyna im czegoś brakować. Według nas to znak, że wpadli w jeden z najpożyteczniejszych nałogów — nałóg handlowania.

Zawód sprzedawcy stwarza duże możliwości: interesujących znajomości, satysfakcji zawodowej i finansowej, zdobywania nowych kontaktów na rynku pracy oraz pomagania ludziom (to znaczy klientom) przez zaspokajanie ich prawdziwych potrzeb. Jest też ciągle okazją do zrobienia szybkiej kariery, co z przyjemnością obserwujemy przez ostatnie lata. Niezwykle cenimy wszystkich handlowców, którzy lubią swój zawód.

Stereotyp obowiązującej postawy

Dyrektorzy handlowi twierdzą, że największym wrogiem han­dlowca jest rutyna. Zrutynizowany sprzedawca traktuje wszyst­kich klientów jednakowo i zaczyna myśleć, że wszystkim klien­tom chodzi o to samo (np. tylko o niską cenę).

W rozmowie handlowej trzyma się więc sztywnych proce­dur. W efekcie nudzi się, traci entuzjazm i łatwo ulega grom klientów. Przestaje skutecznie sprzedawać.

W czasie warsztatów często jesteśmy pytani o cechy dobrego handlowca. Przychodzi nam do głowy tylko jedna — elastyczność. Sprzedawca musi być bardziej elastyczny niż jego klienci, to znaczy, że powinien być zdolny do różnych zachowań w zależności od sytuacji. W przeciwnym wypadku będzie trafiał tylko do pewnego typu klientów lub będzie klientom ulegał (klienci przejmą nad nim kontrolę). Świetnym tego przykładem może być kilka historii.

Do jednego z nas w połowie lat osiemdziesiątych zgłosił się po pomoc psychologiczną młody dyrektor firmy odzieżowej. Bardzo przeżywał trudną sytuację, która powtarzała się w jego życiu zawodowym. Co pewien czas wyjeżdżał do Stanów na rozmowy handlowe ze stałym kontrahentem — starym, do­świadczonym kupcem. Nasz dyrektor był człowiekiem sztyw­nym, rzeczowym i pełnym konwenansów. Jego partner han­dlowy wykorzystywał to bezwzględnie.

Ile razy usłyszał propozycję cenową, spadał z krzesła (dosłow­nie), turlał się po podłodze i naśmiewał z dostawcy. Sprzedawca przeżywał męki. Chcąc jak najszybciej skończyć z sytuacją, która była dla niego nie do zniesienia, godził się na warunki klienta, pełen złości, frustracji i niezadowolenia z siebie.

Lęk przed powtarzaniem się podobnych sytuacji przywiódł go do gabinetu psychoterapeuty. Zwierzał mu się:

— Wie pan, w takich chwilach zabiłbym dziada, ale nie mogę, bo to klient i muszę z nim handlować.

Oczywiście, wszystkie „dobre rady" były dla niego bezuży­teczne. Kiedy terapeuta zażartował: „Niech się pan też prze­wróci i prowadzi rozmowę z klientem, turlając się po podło­dze", handlowiec z oburzeniem odpowiedział: „Ja?! Przecież tak nie można. Nie będę się zniżał do jego poziomu".

W owym czasie przedmiotem pracy psychologicznej była próba uelastycznienia zachowań młodego człowieka w waż -nych sytuacjach życiowych. Dzisiaj, starając się pomóc han­dlowcowi w podobnej sytuacji, spróbowalibyśmy opracować i przećwiczyć z nim odpowiedź na zagrywkę klienta, dostoso­waną do możliwości naszego dyrektora. Mógłby z nami tre­nować grobowe milczenie w obliczu gry klienta, odsłonięcie swoich emocji: „Złości mnie, kiedy w ten sposób reaguje pan na moje propozycje" lub zadanie trudnego pytania: „Co pana tak bardzo rozbawiło?"

Zapewne i Ty widzisz wokół siebie setki przedstawicieli handlowych jak spod sztancy. Odziani w białą koszulę i ciemny garnitur, zagajają zawsze w ten sam sposób, zalewają klienta potokiem słów, są „nakręceni" i udają luzaków. Nikogo, oczywiście, nie chcemy namawiać, żeby odwiedzał klienta w niechlujnym stroju. Istnieją pewne minimalne standardy tego zawodu. Ale handlowiec musi być twórczy i czujny, aby dopasować się do potrzeb, charakteru i temperamentu kon­kretnego klienta.

Nasz przyjaciel, przedstawiciel potężnego, światowego kon­cernu, miał trudności ze złapaniem dobrego kontaktu z wła­ścicielem dużego sklepu spożywczego. Nie dawało mu to spokoju. Myślał, jak się do niego przebić i między innymi zwrócił uwagę na to, że ten klient nigdy nie nosi marynarki i krawata.

Świadomie więc złamał zasadę swojej firmy i na kolejną wi­zytę wybrał się w golfie. Właściciel sklepu uśmiechnął się i po­wiedział:

— No , nareszcie jeden się domyślił, że nie lubię krawaciarzy.

Handlowcy po nieudanych wizytach często wygłaszaj ą tek­sty w rodzaju: „Z tym betonem nic się nie da zrobić. Klient jest głupi. Nie można się z nim dogadać".

Jest to próba usprawiedliwienia własnego braku elastyczno­ści. A nie ma przecież sensu obwiniać klientów za nieudany kontakt handlowy. Klienci się nie zmienią na nasze życzenie. Jedyne interesujące pytanie brzmi: „Co ja, handlowiec, mogę zmienić podczas następnej wizyty?".

Tych nowych sposobów zachowań możemy się uczyć często w niespodziewanych sytuacjach i od osób, których nie podejrze­waliśmy o skuteczne handlowanie. Widzieliśmy sprzedawców, osiągających sukcesy dzięki swojej nieśmiałości, wadzie wymowy, zaawansowanemu wiekowi, łamaniu konwencji. Umieli oni świadomie lub nieświadomie wykorzystać to i wzbudzić zain­teresowanie klienta, jego wdzięczność, współczucie i zaufanie.

Koszmarem dla wielu handlowców z branży spożywczej jest tak zwany „beton z PSS". Najczęściej nazywają tak kie­rowniczkę sklepu, której, według nich, na niczym nie zależy. Twierdzą, że nie można do niej trafić żadnymi racjonalnymi argumentami; czasem można tylko dać łapówkę.

Podczas jednego z warsztatów wysłuchiwaliśmy po raz ko­lejny podobnych narzekań. W kącie siedział jeden z uczestni­ków grupy, Zdzicho, wyraźnie zdegustowany tym, co mówią koledzy. Wreszcie nie wytrzymał i powiedział:

—Jaki beton?! Przecież to są najfajniejsze klientki.

Zainteresowani tym, postanowiliśmy zobaczyć go w akcji i poprosiliśmy, żeby zabrał nas ze sobą na wizytę handlową do sklepu PSS. Przeżyliśmy szok. To, co zobaczyliśmy, przeszło nasze najśmielsze wyobrażenia.

Już przed sklepem Zdzicho wyraźnie się ożywił. Udał się bezpośrednio do pani kierowniczki (około pięćdziesięcioletniej, trochę zaniedbanej kobiety) i swobodnie, „po ludzku" nawiązał kontakt z klientką. To znaczy klepnął ją w tyłek (!!!) i powiedział:

— Pani Zosiu, jak pani ładnie dzisiaj wygląda. Myśleliśmy, że dostanie w gębę. Nic podobnego. Kierowniczka zachichotała i przyjaźnie powiedziała:

— Panie Zdziśku, może się pan napije kawki? Zapraszam na zaplecze.

Rozumiesz, że Zdzicho w niekonwencjonalny sposób dotarł do ważnej potrzeby kierowniczki sklepu — potrzeby poczucia się atrakcyjną kobietą. Ona sama miała głęboko w nosie racjonalne argumenty innych handlowców na temat zysku, obrotu, obsługi klientów. Ale nadal miała ważne interesy, które trzeba było uwzględnić, jeśli chciało się zawrzeć z nią pozy­tywną transakcj ę.

Ta historia przypomina nam o ważnej zasadzie.

Do każdego jest jakaś droga, tylko nie zawsze handlowcy mają odwagę na nią wkroczyć.

Dla nas sposób Zdzicha, co stwierdzamy ze smutkiem, nadal jest nieosiągalny. Po pewnym czasie dowiedzieliśmy się jednak, że jego również zgubiła rutyna. Został zwolniony z pracy, bo uwierzył, że każdą klientkę można zjednać, klepiąc ją w tyłek.

Wiele firm, chcąc utrzymać pewien minimalny standard pracy handlowca i wesprzeć go na początku uprawiania nowego zawodu, uczy ścisłych procedur postępowania w kon­takcie z klientem, które nazywa etapami handlowania, krokami, zasadami.

Jest to słuszna idea pomocy sprzedawcom w pierwszych miesiącach ich pracy. Ale po pewnym czasie sztywne prze­strzeganie tych procedur sprawia, że handlowcy stają się mniej twórczy i elastyczni. Zaczynają zadawać zawsze te same pytania, nie zwracają uwagi na reakcje klienta, ciągle używają tych samych argumentów — nie uwzględniając w rozmowie istot­nych, specyficznych interesów partnera.

Nie daj się wtłoczyć w te ramy! Jeśli nie chcesz popaść w ru­tynę, na każde spotkanie przygotuj sobie choć jedno nowe za­chowanie, świadomie zastosuj jakiś chwyt, drobną, nietypową zagrywkę. My pozwalamy sobie czasem na bardzo śmiałe eks­perymenty. Obliguje nas do tego rola szkoleniowców.

Jednemu z nas przydarzyła się taka historia. Dyrektor han­dlowy znanej, polskiej firmy kosmetycznej nalegał telefonicz­nie na możliwie szybkie spotkanie. Tego dnia wyjeżdżaliśmy na tygodniowy rejs po Mazurach. Mieliśmy na sobie bermudy, podkoszulki i klapki. Jurek uprzedził, że jest nieodpowiednio ubrany, nie precyzując szczegółów. Zdecydował się zaryzykować i udał się na spotkanie handlowe w stroju waka­cyjnym, mimo obaw o reakcję klienta. Ostatecznie mógł poje­chać do domu i przebrać się, ale postanowił sprawdzić, czy i jak ubiór wpłynie na przebieg rozmowy.

Największe kłopoty spotkały go ze strony recepcjonistki, która nie chciała uwierzyć, że ktoś, kto tak wygląda, przyszedł na spotkanie z dyrektorem jej firmy. Myśląc, że ma przed sobą osobę niezrównoważoną psychicznie, podjęła dyskretne roz­mowy z szefem i ochroną. Klient natomiast, który był elastycz­nym handlowcem, roześmiał się, zdjął krawat i marynarkę, dopasowując się chociaż trochę do nietypowego stroju swojego rozmówcy. Szybko przeszedł do długiej rozmowy o interesach. Umowę z jego firmą podpisaliśmy już na drugim spotkaniu, a przyjaźnimy się do dziś.

Te codzienne eksperymenty nie muszą być aż tak drastyczne. Wystarczy umówić się ze sobą, że zrobisz jedną z kilku prostych, a zaniedbywanych rzeczy, np.:

• rozpoznasz typ klienta i adekwatnie odniesiesz się do niego, sparafrazujesz co najmniej trzy jego ważne interesy,

• spowodujesz, że przez pierwszy kwadrans będzie mówił Twój partner,

• wciągniesz go w rozmowę na ważny dla niego temat,

• odsłonisz niektóre swoje emocje i interesy, np.: „Bardzo mi zależy na tym kontrakcie. Boję się, że mnie pan wyrzuci",

• wytrzymasz ciszę i nie odezwiesz się pierwszy,

• zachowasz się (jak na siebie) niezwykle, na przykład od razu poprosisz o kawę.

Mit ceny

Skupianie się na cenie we wszelkich rozmowach handlowych występuje zapewne na całym świecie. Ale w Polsce obezwładnia sprzedawców szczególnie. Cena jest ważna, lecz to, że staje się najważniejszym przedmiotem transakcji handlowej, wynika z nastawienia i działania sprzedawców. Rozmawiając głównie o cenie, ułatwiają doświadczonym klientom rozgrywanie ich gier.

Jest przecież oczywiste, że zazwyczaj klient chce kupić jak najtaniej, a sprzedawca chce uzyskać jak najwyższą cenę.

Rozmowa głównie o cenie nie ma więc sensu, gdyż nie wnosi niczego nowego do transakcji między sprzedającym a kupują­cym. Kiedy podejmujesz rozmowę o cenie, lądujesz od razu w ostatnim etapie handlowania (targowanie), omijając wcze­śniejsze fazy negocjacji.

Pamiętaj i przypominaj sobie zawsze w momentach osła­bienia handlowego o prostym i oczywistym fakcie. Gdyby cena naprawdę była najważniejsza, to wszyscy, którzy oferują droższe produkty, już dawno zniknęliby z rynku.

Zdarza się też tak, że zbyt niska cena odstrasza klientów, dla których ważne są gwarancje solidności i prestiżu. Niektórym klientom paradoksalnie nawet zależy na wysokiej cenie, kiedy chcą wykorzystać swój budżet pod koniec roku lub „nabić" koszty.

Pewna osoba z banku opowiadała nam o kliencie, który przyszedł ulokować pieniądze. Zapytał:

— Jakie dajecie oprocentowanie na trzymiesięczną lokatę? Pracownica z dumą w głosie odpowiedziała:

— Proszę pana, w tej chwili chyba najlepsze w Polsce — dwadzieścia cztery procent.

Klient jednak nie wyglądał na zachwyconego i z irytacją za­reagował:

— Wie pani co? Jeśli dajecie tak wysokie oprocentowanie, to pewnie chcecie szybko ściągnąć pieniądze od klientów, bo macie kłopoty finansowe. Ja w tej sytuacji nie będę ryzykował. Pójdę do innego banku, który wzbudza większe zaufanie.

Śmieszy nas też, kiedy jakiś właściciel sklepu, położonego wśród wielu innych takich samych placówek, próbuje konkurować z nimi, obniżając nieznacznie cenę. Skuteczność tego zabiegu jest bardzo wątpliwa, ponieważ konkurenci od ręki mogą zrobić to samo. Paradoks polega na tym, że, chcąc przyciągnąć zamożnych klientów (co często deklaruje), stosuje metody, robiące wrażenie tylko na najuboższych, dla których pieniądze są rzeczywiście najważniejsze.

Konkurowanie ceną może być nawet niebezpieczne. W książce Negotiating Rationally autorzy opisują „grę o dolara", w której proponowali grupom studentów licytację banknotu dwudziestodolarowego. Szczególnym warunkiem tej licytacji było to, że w jej finale płaci nie tylko „zwycięzca", ale i ostatni z pokonanych, tak jak to bywa przy realnej walce cenowej. Przecież nie tylko ten, kto zaproponuje najniższą cenę, traci swój zysk, ale tracą również ci, którzy próbują z nim rywalizować cenowo do końca. W sytuacji, gdy banknot został sprzedany za dolarów, płaci także ten, kto zgłosił przedostatnią stawkę, np. dolarów.

Ku zdumieniu autorów tego eksperymentu zbywali oni swoją dwudziestodolarówkę za absurdalne sumy, nawet w granicach kilkuset dolarów (np. + ) — płaconych przez dwóch „jeleni". Od pewnego momentu ludzie uwikłani w grę o dolara zaczynają walczyć o zwycięstwo, w imię ambicji i godności, nie zważając na realne koszty. Znane są liczne firmy (np. towarzystwa lotnicze), do których upadku przyczynił się podobny wyścig. Początkowo konkurenci wierzą, że odniosą korzyści z obniżki cen, a potem wałczą już tylko o wygranie z przeciwnikiem i zachowanie twarzy.

Jesteśmy przekonani, że o wiele bezpieczniejsze i skutecz­niejsze jest konkurowanie reklamą, dobrym serwisem lub umie­jętnościami handlowców. Na takie działania konkurencja nie może natychmiast zareagować.

Z fascynacją obserwowaliśmy wchodzenie na polski rynek pewnej zachodniej firmy, która miała drogi i nieznany w Polsce produkt. Jej potężny konkurent, obecny w Polsce od lat, czuł się w tej sytuacji bezpieczny. Dyrektor generalny nowej na rynku firmy, wspaniały menedżer, nie próbował nawet zajmować się sprawą ceny. W związku z porównywalną jakością produktów postawił na świetną i oryginalną kampanię reklamową, która trafiała w specyficzne polskie sentymenty. Przede wszystkim jednak zdołał zatrudnić grupę doświadczonych handlowców wraz z polskim, wybitnym dyrektorem handlowym. Wykorzystali oni swoje umiejętności i dobre kontakty z klientami. Dzięki temu już po roku nowy produkt sprzedawał się najlepiej w Polsce.

Jak przeciwstawiać się mitowi ceny?

Klient często przekonuje nas (a czasami też wierzy), że cena jest dla niego najważniejsza. I ma do tego prawo. Ale handlowiec nie może dać się nabrać na tę grę.

Cena jest bardzo ważna, ale rzadko bywa najważniejsza. Gdyby tak było, wszyscy kupowaliby produkty na bazarach, a nie w droższych sklepach w centrum miasta, chodziliby w chińskich ubrankach, siedzieliby przed rosyjskimi telewizorami i jeździliby trabantami. Skoro tak nie jest, to oznacza, że klienci mają także potrzeby niezwiązane z ceną.

Sztuka handlowania to umiejętność odkrycia i zaspokojenia pozacenowych interesów naszego partnera. Tym bardziej, że możliwości manipu­lowania ceną są zawsze ograniczone.

Pamiętaj, że w każdej transakcji w grę zawsze wchodzi wiele interesów. Dobrym przykładem może być pewien znany właściciel restauracji. Kolejni potencjalni dostawcy napojów złoszczą go bardzo, przekonując przede wszystkim o atrakcyj­ności finansowej swojej oferty. Nie zadają sobie trudu, by zba­dać, co naprawdę jest ważne dla restauratora. I dziwią się, że kolejne ustępstwa cenowe nie robią na nim wrażenia. A przecież dla niego cena takiego produktu naprawdę nie jest bardzo ważna. Klientowi, płacącemu w eleganckiej restauracji kilkusetzłotowe rachunki, nie robi różnicy, czy coś kosztuje kilkadziesiąt groszy więcej czy mniej. Dla właściciela restauracji o wiele ważniejsza jest stałość i systematyczność dostaw, ograniczanie dokumentacji lub możliwość krótkoterminowego kredytu. Ci, którzy to odkryją, stają się jego kontrahentami.

Kiedy napisaliśmy książkę o negocjacjach Docenić konflikt, postanowiliśmy zmierzyć się też z mitem ceny. Zapytaliśmy znajomych wydawców, za jaką najwyższą cenę i w jakim na­kładzie można sprzedać nasze „dzieło". Cena, którą ostatecznie ustaliliśmy, była dwukrotnie wyższa od proponowanej przez nich. Nakład też kilkakrotnie przewyższał sceptyczne prognozy specjalistów. Uznaliśmy, że problem leży nie w cenie, lecz w sposobie dotarcia do osób i środowisk naprawdę zainteresowanych tematem negocjacji i rozwiązywania kon­fliktów. Sprawdziliśmy bowiem, że osoba nie zainteresowana nie kupi tej książki za żadną cenę. Jednocześnie ktoś, kto jej potrzebuje, może będzie narzekał, że jest droga, lecz ją kupi. Jak dotychczas, sprzedaliśmy znacznie więcej egzemplarzy, niż przewidywali nasi znajomi.

Klient, który akurat nie potrzebuje Twojego produktu i wie, że na pewno go nie weźmie, najczęściej uzasadni swoją odmowę zbyt wysoką ceną. Działa bowiem zgodnie ze swoimi długo­falowymi interesami. Przygotowuje sobie broń na przyszłość, gdyby ewentualnie potrzebował Twojego towaru, i już teraz próbuje Cię osłabić.

Gry wokół ceny są najczęstszymi i przez to najbardziej ba­nalnymi grami klientów. Mają oni nie tylko prawo, ale wręcz kupiecki obowiązek narzekać, że cena jest za wysoka, a u kon­kurencji mogą kupić taniej.

Próbują w ten sposób wywalczyć dla siebie najkorzystniejsze warunki zakupu. Sprzedawcy muszą się nauczyć, jak sobie z tym radzić. Jednak w Polsce o sile tych gier świadczy fakt, że zdecydowana większość handlowców i akwizytorów jest prze­konana, że sprzedaje za drogi towar.

Wyobraź sobie, że klient mówi do Ciebie: „Cena jest dla mnie najważniejsza". Co możesz zrobić? My staramy się nie rozmawiać o cenie tak długo, jak długo nie poznamy przynajmniej pięciu interesów naszego klienta. Jeśli upiera się on przy swoim żądaniu i nie chce podjąć dalszej rozmowy, przed­stawiamy swoją ofertę na piśmie, gdyż nie chcemy sami być źródłem informacji może trudnej lub przykrej dla niego. Wy­korzystujemy też w ten sposób zasadę legalizmu, tzn. fakt, że w naszym kraju, siłą przyzwyczajenia, ceny wyrażone na piśmie są często traktowane jako urzędowe, jedynie obowiązujące i niepodlegające negocjacjom.

Potem próbujemy prowadzić rozmowę, np. w ten sposób:

Klient: Proszę panów, mam ograniczony budżet i cena jest dla mnie najważniejsza. Nie ukrywam też, że nie tylko wasza firma stara się o to zamówienie. Sprzedawca: Rozumiemy, że budżet to ważna sprawa i cieszymy się, że chce pan wybrać najlepszą ofertę. Ale nim porozmawiamy o warunkach finansowych, chcielibyśmy się dowiedzieć, jakie cele i efekty chce pan osiągnąć dzięki temu szkoleniu?

Możemy też inaczej zapytać o interesy klienta:

Klient: Państwa usługi są takie drogie. Musicie zejść z ceny, ponieważ mój szef nigdy się nie zgodzi na takie warunki.

Sprzedawca: Rozumiemy, że może mieć pan kłopoty z przekonaniem szefa. Ale jak pan sądzi, czego on tak naprawdę się obawia i czego dotyczą jego wątpliwości? Chętnie porozmawiamy z nim na ten temat osobiście.

Po takim wstępie staramy się dalej dowiadywać o inne (poza ceną) potrzeby i ograniczenia naszego rozmówcy. Każdy roz­poznany interes parafrazujemy, aby sprawdzić, czy dobrze ro­zumiemy motywy kierujące klientem.

Mit, że konkurencja jest tylko zagrożeniem

Handlowcy narzekają na konkurencję i obawiają się jej. Ulegają powszechnej grze klientów, którzy przekonują, że kon­kurencja oferuje lepsze warunki. Klienci, w swoich próbach osłabienia handlowca, zawsze będą podkreślać walory konku­rencji (prawdziwe lub wyimaginowane) oraz wytykać słabości w ofercie sprzedawcy.

Zdarzyło się nam pracować w krótkim odstępie czasu dla dwóch bezpośrednich konkurentów. Bardzo zabawnie było słuchać, jak handlowcy zazdrościli sobie wzajemnie różnych rzeczy i myśleli negatywnie o swojej firmie, porównując ją z konkurencją. Odnosiliśmy wrażenie, że chętnie przenieśliby się natychmiast do zespołu przeciwnika, gdzie praca byłaby łatwiejsza i przyjemniejsza.

Jest dla nas oczywiste, że dopóki Twoja firma istnieje na rynku, oznacza to, że jest potrzebna jakiejś grupie klientów i wyróżnia się czymś na tle konkurencji. Klient, oczywiście, nie będzie Ci o tym mówił, ponieważ nie leży to w jego interesie. Na pewno natomiast nie omieszka Ci przypomnieć:

„Macie gorszą reklamę niż konkurencja.", „Nie dajecie gadżetów i sprzętu.", „Jesteście za drodzy.", „Inni tę usługę realizują dużo szybciej."

Takimi tekstami klient sugeruje, że robi z Tobą interesy jedy­nie z łaski. Jeżeli w to uwierzysz, jesteś ugotowany. Wielokrotnie widzieliśmy ciężko „zatrutych" handlowców, wylewających wiadra pomyj na swoją firmę, ponieważ dali się przekonać klientowi, że pracują w kiepskiej firmie i sprzedaj ą produkty gorsze od konkurencji. Na nasze pytanie: „To dlaczego klienci kupują wasze towary?" robią zdziwione, kwadratowe oczy i do­piero wtedy zaczynaj ą myśleć nad tą ważną odpowiedzią.

Przypominamy Ci raz jeszcze: klient chce zrobić z Ciebie darmowego pracownika, abyś reprezentował głównie jego in­teresy. Dlatego krytykuje Cię i podkreśla walory konkurencji. Pamiętaj, że z innymi postępuje tak samo, wychwalając dla odmiany Ciebie i Twoją firmę. Nie daj się wpuścić w ten kanał. Spisuj zalety swojej firmy i korzyści, wnikające z zakupu Twojego produktu (na tle konkurencji). Przypominaj je sobie często z kolegami i szefem oraz pamiętaj, że krytykowanie Cię przez porównanie z konkurencją to jedna z najczęstszych i naj­bardziej banalnych gier handlowych. My pomijamy to mil­czeniem i staramy się rozmawiać o ważnych, pozacenowych interesach klienta. Pomaga nam w tym jedna z zasad naszej firmy:

Dopóki klient w rozmowie z Tobą narzeka na Twój produkt i wychwala konkurencję, oznacza to, że masz coś, czego on potrzebuje. Twoim han­dlowym zadaniem jest odkryć, na czym tak bar­dzo mu zależy.

Inaczej przecież przerwałby rozmowę i odszedł szybko do „wspaniałej" konkurencji.

Tak naprawdę potrzebujemy konkurencji. Dzięki niej mo­żemy się rozwijać i docenić walory własnej firmy. Często na naszych warsztatach pytamy handlowców:

— Chcielibyście, żeby zniknął wasz największy konkurent na rynku?

Większość z nich wpada w zastawioną pułapkę i (chociaż wietrzy podstęp) entuzjastycznie potakuje. Ci handlowcy

zapominają, że gdyby nie było konkurencji, natychmiast straciliby atrakcyjną i dobrze płatną pracę.

Żadna firma nie zdecydowałaby się utrzymywać rzeszy sprze­dawców w sytuacji, gdy klienci sami przyjeżdżaliby po towar do monopolisty, grzecznie przyjmując dyktowane warunki.

Potrzebni byliby tylko magazynierzy. Już kiedyś to w Polsce ćwiczyliśmy. Konkurencja sprawia także, że to, czym Ty dysponujesz, a czego nie mają Twoi handlowi rywale, nabiera szczególnego znaczenia.

Pamiętamy, jak w początkach istnienia naszej firmy dostaliśmy pierwsze prestiżowe zamówienie. Mieliśmy przeszkolić dyrektorów ważnej państwowej instytucji. Bardzo przejęci, przyjechaliśmy do ośrodka wieczorem w przeddzień zajęć. W kuluarach spotkaliśmy uczestników zaplanowanego warsztatu, którzy (ku naszemu przerażeniu) przywitali nas tekstem:

— Panowie, już mywam jutro pokażemy!

I rzeczywiście, pokazali. Następnego dnia spotkaliśmy się z niechętną i bardzo bojowo nastawioną grupą. Przez całe przedpołudniowe zajęcia uczestnicy odrzucali nasze propozycje, żartowali z nas, zadawali podchwytliwe pytania, niektórzy nawet ostentacyjnie wychodzili z sali. Udało nam się to przetrwać bez walki, a po południu nawiązaliśmy wreszcie z nimi dobry, ludzki kontakt. Wieczorem w kuluarach dowiedzieliśmy się, czemu zawdzięczamy takie mocne przywitanie.

Okazało się, że konkurencja (także dwóch psychologów), na zajęciach poprzedzających nasze, stworzyła inteligentnym ludziom na prestiżowych stanowiskach bardzo trudną sytuację. Koledzy psycholodzy ćwiczyli z nimi elementy treningu wrażliwości: chodzenie boso po sali, dotykanie się wzajemnie, wydawanie różnych dźwięków. Jednocześnie nie uzasadnili wystarczająco celu i sensu tych ćwiczeń.

Kiedy uczestnicy (poważni i dociekliwi dyrektorzy) pytali, po co mają to robić, w odpowiedzi usłyszeli:

—Takie pytania zadają tylko ludzie o ubogim życiu we­ wnętrznym.

Uzasadniona złość „kursantów" na prowadzących odbiła się rykoszetem na nas.

Po zakończeniu warsztatów zrozumieliśmy jednak, że kon­kurencja podarowała nam wielki prezent. Nasze zajęcia, które z perspektywy lat oceniamy jako dobre i rzetelne, na tle działań konkurencji zostały odebrane jako wspaniałe i niepowtarzalne. Dzięki takiej ocenie dyrektorów dostaliśmy w tej instytucji długotrwały kontrakt, mogliśmy okrzepnąć merytorycznie i finansowo, a korzyści handlowe z tego zdarzenia czerpiemy do dziś.

Sądzimy, że powinniśmy serdecznie podziękować naszej konkurencji. Nauczyliśmy się ją szanować. Zmusza nas ona bowiem do stałego rozwoju, gromadzenia listy atutów naszych firm i jej uaktualniania, co pomaga nam i naszym pracownikom w chwilach kryzysu i zwątpienia.

Kiedy w rywalizacji o klienta zdarzy nam się przegrać z konkurentem, mamy zwyczaj wzmacniać się, przywołując taką perspektywę:

— Od tej pory konkurencja pracuje dla nas. Wszystkie jej błędy możemy wykorzystać w przyszłości. Jeżeli nie uda jej się wystarczająco zadowolić klienta, to wróci on do nas.

Mit, że klient ma nieograniczone możliwości wyboru

Mit ten przyszedł do nas wraz z kapitalizmem. Po pięćdziesięciu latach rynku producenta i „gonienia" klientów teraz trzeba się o nich starać. Dla wielu handlowców z bardzo długim stażem jest to nie do pojęcia. Pewien starszy wiekiem przedstawiciel branży meblarskiej zwierzał nam się ze smutkiem:

—Panowie, co się w tym handlowaniu porobiło? Dawniej
to mi często próbowano dawać łapówki, żebym załatwił jakiś
mebelek. A teraz przychodzi młodziak, kupiec z byle jakiej

firmy, i pyta: „Ile pan da, żebym właśnie u pana złożył zamówienie?"

Mamy rynek klienta i zaczynamy wierzyć, że klienci mogą na nim robić, co chcą. Utwierdzają nas oni w tym z całej siły. W przeciwstawianiu się temu przekonaniu przełomowa była dla nas historia opisana w książce Gary'ego Karrasa Dobić targu. Opowiada ona o kobiecie, która w sklepie mięsnym narzekała na cenę:

—Strasznie u pana drogo. Taka sama szynka, która u pana kosztuje dwadzieścia złotych, w sklepie na sąsiedniej ulicy jest po piętnaście. Sprzedawca zareagował niezbyt handlowo, mówiąc:

— W takim razie niech pani idzie tam i kupi sobie tę szynkę. Kobieta, wyraźnie skonsternowana, stojąc nadal twardo przy ladzie, odpowiedziała:

—Problem w tym, że oni dzisiaj nie mają szynki, a do mnie za chwilę przychodzą goście.

Na to sprzedawca szybko i czujnie zareagował:

—Wie pani, co? Jak ja bym nie miał szynki, to u mnie cena byłaby jeszcze niższa — nawet pięć złotych.

Na pewno ta klientka mogłaby kupić gdzieś szynkę znacznie taniej niż u naszego rzeźnika. Jeszcze taniej kosztowałoby ją zapewne wyhodowanie własnego świniaczka. Ale goni ją czas. Nie może sobie pozwolić na długie poszukiwania. Musi zdążyć z kolacją. Będzie narzekać, ale kupi szynkę w tym sklepie za dwadzieścia złotych.

Klienta zawsze coś ogranicza: brak czasu lub dostępu do in­formacji, obawy przed oszukaniem, potrzeba gwarancji, chęć po­siadania jakiegoś szczególnego, trudno osiągalnego produktu (np. o oryginalnym kolorze lub nietypowym kształcie). Klient chce też często być obsłużony w specjalny sposób i w związku z tym nie kupi u byle kogo. Pamiętaj więc, że kiedy klient straszy Cię, że zaraz sobie pójdzie i kupi gdzie indziej, to udaj przejętego (aby mu dać satysfakcję), lecz nie wierz mu i nie obrażaj się na niego. Staraj się szybko rozpoznać, co go ogranicza i jakie ważne potrzeby powodują, że nie odchodzi i wciąż z Tobą rozmawia.

Bywa, że mitowi o nieograniczonych możliwościach klienta ulegają nawet przedstawiciele renomowanych firm. Wierzą oni, że np. właściciel dużego sklepu (odbiorca ich produktu) może bezkarnie przerwać z nimi współpracę. Zapominają, że groziłaby mu utrata rzeszy klientów, którzy są przyzwyczajeni do tego produktu. Klienci nie zmieniają swoich nawyków tylko dlatego, że szef sklepu obraził się na producenta lub jego przedstawiciela handlowego.

Słyszeliśmy setki historii o klientach, którzy naprawdę uwierzyli, że mają nieograniczony wybór i w ostentacyjny sposób odeszli do konkurencji, po czym bardzo szybko wracali. Napotkali bowiem wiele trudności i ograniczeń, których nie brali wcześniej pod uwagę. Prawie wszyscy nasi klienci, rozpoczynając z nami rozmowy, mówią:

— Rozumieją panowie, że będziemy wybierać z kilkunastu ofert. Robimy staranny przegląd tego, co jest na rynku. Takich firm jest wiele. Musicie się więc szczególnie postarać i zaofe­rować korzystne warunki, żebyśmy wybrali właśnie was.

Pozornie brzmi to logicznie i można by się tego przestraszyć. Ale zastanów się, który z decydentów miałby czas i siły, żeby przejrzeć wszystkie możliwe oferty? Klient musiał dokonać wstępnej selekcji i odrzucił już wiele firm, nawet nie prosząc ich o ofertę. Jeśli kontaktuje się z Tobą, to znaczy, że poważnie rozważa możliwość współpracy z Twoją firmą, kierując się specyficznymi interesami. Twoim zadaniem jest je rozpoznać. Zawsze warto docenić kunszt i grę klienta, połechtać jego próżność i zareagować na przykład w ten sposób:

— Rozumiemy, że konkurencja jest ostra i niełatwo będzie zdobyć takiego wymagającego klienta. To pan zdecyduje, czy nasza oferta jest dla pana opłacalna.

A w dalszej rozmowie, zamiast bać się lub przekonywać go­rączkowo do swojego produktu, uzyskaj odpowiedź na któreś z następujących pytań:

„Co pana skłoniło do zainteresowania się naszą firmą?"

„Co poza ceną zadecyduje o wyborze kontrahenta i dlaczego?"

„Czego chciałby pan uniknąć przy ewentualnej współpracy, biorąc pod uwagę dotychczasowe doświadczenia?"

Klient często nie uświadamia sobie, czego naprawdę po­trzebuje.

Pamiętaj o tym, że klient może zapomnieć o wielu swoich ważnych interesach. Ty, jako ekspert, musisz je zidentyfikować. Pytaj więc o potrzeby, które nie pojawiły się w rozmowie, a wiesz, że bywają ważne dla klientów z tej branży:

„Czy zależy panu na jakimś terminie realizacji?" „Co w działalności naszego serwisu będzie dla pana najważniejsze?"

W jednym z ośrodków szkoleniowych barek prowadził bar­dzo sympatyczny sprzedawca — pan Piotruś. Co jakiś czas mię­dzy nim a Jurkiem powtarzała się rozmowa podobna do tej:

• Panie Piotrusiu, poproszę dwa piwka. Jakie by mi pan polecił?

• Według mnie najlepsze jest to czeskie. Ale panie Jurecz­ku, ja za chwilę już zamykam, a panowie pewnie posiedzą trochę wieczorem. Dwa piwka wystarczą?

• Rzeczywiście. Mamy jeszcze coś napisać. Niech pan da sześć.

• Panie Jureczku, pan przecież pali. Wystarczy panu papierosków?

• Rzeczywiście, może mi zabraknąć. Niech pan mi da paczkę, tych co zawsze.

• Nie wiem, jak to jest z panem, ale ja, kiedy piję piwo, to mi się strasznie chce jeść.

• Mam ten sam problem. Pan dołoży paczkę orzeszków, migdałków i słone paluszki.

Jurek poszedł po dwa piwa, a wrócił z siatką pełną zakupów. I był zadowolony. Pan Piotruś, nie wywierając presji, przypo­mniał mu jego potrzeby. Ty też pewnie pamiętasz sytuacje, kiedy kupiłeś coś innego lub więcej niż planowałeś. I choć wydałeś więcej pieniędzy, byłeś zadowolony i wdzięczny sprzedawcy.

Odkrywanie i uświadamianie klientowi jego prawdziwych potrzeb — to najważniejsze zadanie handlowca. Nie ma ono jednak nic wspólnego z tak częstym w naszej rzeczywistości handlowej wciskaniem, namawianiem, „przełamywaniem za­strzeżeń" i wpędzaniem klienta w poczucie winy.

Te inwazyjne metody są w Polsce, niestety, nadal skuteczne. Prowadzą jednak do krótkotrwałych sukcesów i nie zjednują do dłuższej współpracy klientów, którzy czują się traktowani przedmiotowo.

Jeżeli sam, w roli klienta, nie lubisz być przekonywany i czuć presji sprzedawcy — to nie rób też tego swoim klientom. W handlowaniu, tak jak w życiu, warto kierować się zasadą:

Nie rób drugiemu, co tobie niemile.

Trudne zagrywki klienta

wykorzystujące stereotypy

i lęki handlowca.

Gra środkowa zaczyna się od momentu, gdy klient sy­gnalizuje, że jest zainteresowany Twoim produktem lub usługą. Dopiero teraz dochodzi do właściwych negocjacji, ponieważ w debiutach walczyłeś o zjednanie klienta i rozpoznanie jego najważniejszych interesów. Tak więc gra środkowa rozpoczyna się wtedy, kiedy klient pozytywnie odpo­wie na pytanie: „Czy jest pan zainteresowany moją ofertą?"

Gdy słyszysz odpowiedź: „Tak, to mnie wstępnie interesuje", możesz przejść do ustalania warunków współpracy, szykując się jednocześnie na nieuniknione w tej fazie zagrywki klienta.

Handlowcy często boją się zadać to ostateczne dla debiutów pytanie, bo nie wiedzą, co zrobić po negatywnej odpowiedzi klienta. Nie warto jednak zbytnio oddalać tego pytania, gdyż zaczynasz wówczas tracić czas na przekonywanie klienta i nie otwierasz drogi do końcówek, w których możesz dopinać kontrakt.

Jeśli rzeczywiście usłyszysz: „Nie, to mnie nie interesuje", powinieneś spróbować wrócić do debiutów, aby rozpoznać nieujawnione dotychczas interesy klienta, które mogłyby go skłonić do podjęcia współpracy. Bardzo pomocne jest wtedy zapewnienie ze strony handlowca:

„Dopóki pan nie uzna, że jest chociaż jeden powód, dla którego moja oferta byłaby dla pana korzystna i opłacalna, nie będę pana naciskał i namawiał do zakupu. Chcę, żeby pan miał poczucie, że możemy zrobić biznes dobry dla obu stron."

Gdyby się okazało, że oferta jest dla klienta naprawdę nie­opłacalna lub w tej chwili nie może jej podjąć — powinieneś się skupić na zawarciu pozytywnej transakcji psychologicznej i na budowaniu pomostów do ewentualnej współpracy w przyszłości.

Gry środkowe to potencjalnie najbardziej rozbudowany obszar negocjacji handlowych. Różnorodność i stopień wyra­finowania zagrywek zależy od umiejętności kupca, wielkości kontraktu, rodzaju branży i typowego czasu trwania rozmów handlowych. Znamy branże, w których toczą się one przez minimum kilka miesięcy.

Nie chcemy teraz wymieniać długiej listy możliwych gier, które spotykaliśmy w naszej praktyce negocjacyjnej. Nie wie­rzymy, że istnieje jedna najlepsza recepta na każdą z nich. We­dług nas, skuteczna kontrtaktyka handlowca musi uwzględniać nie tylko rodzaj zagrywki klienta, ale także jego osobowość (np. dominujący program), okoliczności zewnętrzne (np. czas, dostępne informacje), obszar manewru dany przez firmę. Ale przede wszystkim trzeba wziąć pod uwagę możliwości wyko­nawcy, czyli handlowca. Cóż z tego, że podamy Ci nawet naj­wspanialszy sposób na jakąś grę klienta, jeśli nie będziesz w stanie go zastosować?

Kiedy dłużej współpracujemy z jakąś firmą, szkoląc wielo­krotnie jej handlowców, na zajęciach zajmujemy się głównie doskonaleniem umiejętności radzenia sobie z trudnymi klien­tami. Zrozumieliśmy bowiem, że każdemu sprzedawcy trzeba pomóc w opracowaniu indywidualnego (to znaczy dostoso­wanego do jego możliwości) sposobu reagowania na najtrud­niejsze dla niego zagrywki klienta.

Dlatego nie oczekuj od nas w tej książce szczegółowej listy gier i przepisów, jak sobie radzić z każdą z nich. Postanowiliśmy przedstawić najpierw kilka podstawowych kategorii gier klienta, a w drugiej kolejności uniwersalne „narzędzia" psycho­logiczne (sprawdzone wielokrotnie w praktyce), które mogą być pomocne w tworzeniu przez handlowca własnych kontr taktyk.

Wybraliśmy te kategorie gier, które najczęściej występują w repertuarze klientów i w związku z tym najczęściej możesz się na nie natknąć.

Straszenie konkurencją

Prawie każdy klient czuje się w obowiązku powiedzieć:

„Chyba jest dla pana oczywiste, że oferta pana firmy jest jedną z wielu, które rozpatruję."

„Z góry uprzedzam, że o wyborze kontrahenta decydować będzie głównie cena. A mam już kilka bardzo atrakcyjnych propozycji."

„Takich firm, jak pańska, jest na rynku dużo, a wy jesteście najmniej elastyczni."

Mówiąc to, klienci chcą nas postraszyć i obezwładnić mitem konkurencji, która jest tylko zagrożeniem. Zgodnie z tym, co napisaliśmy wcześniej, nie wierzymy, żeby klient kierował się głównie ceną i miał możliwość przeglądu wszystkich ofert na rynku. Dodatkowo wzmacniamy się, zadając trudne pytania:

Czy możemy wiedzieć, kim są nasi główni konkurenci i jakie proponują warunki, w tym również finansowe? Czym różnią się nasze oferty?

Klienci bronią się przed odpowiedziami na te pytania, za­słaniając się tajemnicą handlową. Taka reakcja oznacza dla nas, że blefują. Bo cóż stoi na przeszkodzie, żeby nas dobić, poka­zując te lepsze oferty kilkunastu konkurentów? Po usłyszeniu takiej wymijającej odpowiedzi jesteśmy już pewni, że rywalizu­jemy co najwyżej z dwiema firmami, a nasze oferty są porów­nywalne pod względem interesujących klienta parametrów.

Niedawno zdarzyła nam się taka historia. Zadzwonił poten­cjalny, duży klient i zaczął dopytywać się o tematykę naszych szkoleń. Na propozycję osobistego spotkania odpowiedział:

— Nie, to jeszcze za wcześnie. Jestem w trakcie zbierania różnych ofert. Mam już kilka, a chcę zebrać kilkanaście.

Proszę mi przesłać swoją, koniecznie z cenami, gdyż one będą decydować.

Wojtek wyjaśnił więc, dlaczego prosi o spotkanie:

— Doceniam pana potrzebę przeglądu sytuacji na rynku, lecz nie chcę wysyłać standardowego i ogólnego programu. Byłoby mi przyjemnie dostosować go do potrzeb pańskiej firmy. Czy może mi pan krótko powiedzieć, co chce osiągnąć
dzięki tym szkoleniom?

Klient nazwał swoje interesy, a rola Wojtka w rozmowie ograniczała się jedynie do parafrazowania. Wreszcie po dzie­sięciu minutach zwierzeń potencjalny kontrahent wyznał:

— No, właśnie. Pan potrafi mnie zrozumieć. Bo w tej drugiej firmie, z którą rozmawiałem dotychczas, powiedziano mi, że przedstawią szczegółowy program, jeśli wcześniej podpiszę z nimi umowę.

W ten sposób zrozumieliśmy, że na tym etapie nie mamy żadnej konkurencji.

W innej sytuacji jeden z naszych wspaniałych klientów to­czył z nami rozmowy, strasząc bardzo niezwykłymi ofertami konkurencji. A czas płynął. Popełnił, niestety, drobny błąd. Zarezerwował termin w ośrodku, z którym na stałe współpra­cujemy, i podał naszą firmę jako prowadzącą zajęcia. Po zdoby­ciu tej informacji staliśmy się bardzo miłymi, ale stanowczymi negocjatorami. Byliśmy spokojni, bo wiedzieliśmy, że nieza­leżnie od liczby konkurentów klient zdecydował się na nas.

Jesteśmy pewni, że rozmówca, który twierdzi, iż rozpatruje kilkanaście interesujących propozycji, na pewno blefuje. Stra­ciłby bowiem masę czasu i chyba oszalał, gdyby musiał prze­czytać i rzetelnie porównać wszystkie te programy.

Mamienie dużym

i długotrwałym kontraktem

Jest to druga z najczęściej spotykanych przez nas gier. Klienci mówią:

—Proszę panów, potraktujmy ten pierwszy kontrakt wyjątkowo, promocyjnie. Jeśli zajęcia się spodobają, na pewno zamówimy następne. Przy niższej cenie na początku łatwiej będzie mi namówić zarząd do rozpoczęcia dłuższej współpracy, którą jesteśmy bardzo zainteresowani.

W początkach naszej działalności handlowej zdarzało nam się ulegać tej grze. I zawsze kończyło się to na jeden z dwóch sposobów. Odbywały się pojedyncze zajęcia, bo tylko tyle firma naprawdę planowała, a mamienie dużym kontraktem służyło jedynie obniżce ceny. Czasami rzeczywiście dochodziło do dłuższej współpracy, ale powrót do naszych normalnych stawek był prawie niemożliwy. Klienci przyzwyczajali się do niższej ceny. Byli też przekonani (i słusznie), że praca za niższą stawkę również nam się opłaca, bo inaczej nie zgodzilibyśmy się na nią wcześniej.

Tę grę spotykamy tak często, że całkowicie się na nią uod­porniliśmy. Uśmiechamy się, parafrazujemy interesy klientów, ale stanowczo odmawiamy uczestnictwa w proponowanej grze. Mówimy np.:

—Jeżeli od razu podpiszemy umowę na cykl zajęć, to możemy porozmawiać o ewentualnych rabatach i bonusach, ale nie wyłącznie finansowych.

Ultimatum,

czyli „ostateczne warunki"

W tej grze klienci bardzo stanowczo stawiają sprawę, określając nieprzekraczalną granicę ceny, terminu płatności, wysokości prowizji, czasu trwania i miejsca szkolenia. Próbują nas przestraszyć wizją utraty kontraktu i zmusić do dużych, nieopłacalnych ustępstw. Spotkaliśmy się np. z takim ultimatum:

—To jest stanowczo za drogo. Moja ostateczna cena to
pięćdziesiąt procent tego, co panowie zaproponowali. Albo
się na to godzicie, albo nie mamy o czym rozmawiać.

Czasami klienci stawiali ostateczne warunki i straszyli nas w inny sposób:

—Panowie szkoleniowcy, moi handlowcy są bardzo zajętymi
ludźmi i każda minuta ich pracy przynosi firmie zyski.

Nie stać mnie, żeby z tego rezygnować. Zajęcia muszą się więc odbywać w miejscu pracy i nie mogą trwać dłużej niż cztery godziny, raz w tygodniu! W przeciwnym razie nie ma mowy o współpracy.

Ta gra robiła na nas duże wrażenie w początkach istnienia naszej firmy, gdy bardzo zależało nam na szybkim zdobyciu nowych klientów, aby przetrwać i nie stracić bezpieczeństwa finansowego. Widzimy też, jak skutecznie działa na naszych nowych współpracowników, którym zależy na tym samym. Specjalnie dla nich, dużym nakładem pracy, zbadaliśmy, ile kontraktów nie doszło do skutku, bo klient rzeczywiście nie mógł zapłacić w danej chwili więcej pieniędzy i dlatego stawiał ultimatum. Były to absolutnie jednostkowe przypadki, gdy zarząd postawił do dyspozycji działu szkolenia wyjątkowo małe środki. We wszystkich innych firmach klienci podejmowali dalsze negocjacje, gdy ze spokojem i bez urazy przetrwaliśmy wyjściową grę, jaką były tzw. ostateczne warunki. Gdybyśmy ulegli ultimatum klienta i przyjęli jego warunki, byłoby to z naszej strony krokiem samobójczym. Oznaczałoby albo stratę pieniędzy, albo poddanie się bez walki.

Aby łatwiej przeciwstawiać się ultimatum klienta, przypo­minamy sobie ważną dla nas wartość i zasadę prawdziwego troszczenia się o jego interesy. Nie pójdziemy na wariant pro­wadzenia zajęć byle gdzie, w byle jakich warunkach, w za dużej grupie, w zbyt krótkim czasie — choć nieraz tego domagają się od nas szefowie firm. Grozi nam bowiem to, że uczestnicy warsztatów będą z nich niezadowoleni, efekty treningu okażą się gorsze, a firma, która zamawia szkolenie, wyda niepo­trzebnie część pieniędzy. Taka inwestycja jest nieopłacalna dla obu stron.

Przypominamy raz jeszcze, że klient niezadowolony z ob­sługi zniechęci do Ciebie i Twoich usług znacznie więcej po­tencjalnych klientów, niż zadowolony Ci ich przysporzy. Ta zasada pomaga nam skuteczniej przeciwstawiać się ultimatum klienta bez zrywania z nim kontaktu i jednocześnie utrzymać standard naszych usług.

Presja czasu

Ta gra ma Cię skłonić do pochopnych i niekorzystnych decyzji. Klient często zagaja w ten sposób:

— Proszę pana, musimy jeszcze dzisiaj podpisać umowę, bo mój szef, który powinien złożyć swój podpis, wylatuje jutro na dwa tygodnie za granicę. Jeśli się nie dogadamy w tej chwili, ten kontrakt może nam przepaść. A mojej firmie zależy tylko na standardowym dwudziestoprocentowym upuście i zgodzie na pracę w niedziele. Szkoda byłoby, żeby z takich powodów nasza współpraca nie doszła do skutku w tym roku.

Zauważ, iż w tej wypowiedzi zawarta jest informacja, że obu stronom zależy na współpracy, więc nie pozwól sobie wcisnąć, że tylko Ty jesteś na musiku. Zrób parafrazę, która odnosiłaby się do waszego wspólnego interesu:

— Rozumiem, że, tak jak i mnie, panu również zależy na jak najszybszym rozpoczęciu współpracy. Bardzo się cieszę, lecz na pracę w niedziele na pewno się nie zgodzę, a dwadzieścia procent rabatu to stanowczo za dużo. Wszystko, co mogę dać, to pięć procent upustu, ale pod warunkiem, że umowa zostanie podpisana do końca tygodnia.

Kiedy, mimo presji czasu ze strony klienta, kontynuujesz negocjacje — możesz dojrzeć dwie nowe perspektywy: albo klient blefuje i rozmowy będą prowadzone dalej, albo tak naprawdę to on jest w niedoczasie, bo np. jego szef domaga się szybkiej umowy.

Jeśli nie uwzględnisz tych dwóch możliwości, poniesiesz niepotrzebne straty, ulegając presji czasu. Oczywiście, istnieje pewne ryzyko utraty kontraktu, lecz negocjacje handlowe to przecież odmiana gry hazardowej. Po co więc odbierać sobie satysfakcję i dużą szansę na wyższą wygraną?

Osobisty atak na handlowca lub jego firmę

Z tymi zagrywkami najczęściej stykają się młodzi lub niedoświadczeni handlowcy. Klienci (kierując się swoim wewnętrz­nym radarem) przyjmują wobec nich postawę wyższości, kreują się na autorytety, wypowiadają lekceważące teksty i próbują ich zdeprymować. Chcą w ten sposób stworzyć relację petent — decydent, w której będą mogli dyktować warunki:

„Pan jest bardzo młody. Co pan może wiedzieć o mojej branży? Jeszcze wiele lat będzie musiał się pan uczyć, żeby cokolwiek zrozumieć."

„Nie będzie pan mi mówił, jak mam robić interesy! Skąd się pan tu w ogóle wziął? Teraz to już dzieciaki zaczynają handlować."

„Macie złodziejskie ceny. Znam dobrze takie firmy, które pojawiają się i znikają, narażając poważnych ludzi na straty."

Jeżeli podobne zaczepki nie naruszają Twojej godności, najlepiej je zignorować. Zachowaj milczenie i czekaj, co klient powie dalej. Podejmij rozmowę dopiero wtedy, kiedy zacznie mówić o sobie lub swoich interesach. Jeżeli natomiast czujesz, że zachowanie klienta narusza Twoją godność, proponujemy Ci technologię stawiania granic, którą opisujemy w następnym rozdziale.

Jaką mam pewność, że mi się to opłaca?

W naszej branży klienci, próbując grać w tę grę, mówią:

— Te wasze szkolenia i ich efekty są takie niewymierne. Nigdy nie wiadomo, czy ludzie coś z tego wyniosą i jakie ko­rzyści przyniesie to mojej firmie. Jaką mam gwarancję, że do­brze wydaję tak duże pieniądze?

W sklepach i hurtowniach klienci często mówią:

—Proszę pana, nie wierzę, żeby to się sprzedało. Skąd mam mieć pewność, że na tym nie stracę?

Klient próbuje tą zagrywką podważyć wiarę handlowca w sens tego, co robi i wciągnąć go w pułapkę przekonywania, na co klient z lubością wyciągnie wszystkie swoje kontrargumenty. Możesz tego uniknąć, podejmując wyzwanie w inny sposób:

— Proszę pana, a jakich gwarancji pan oczekuje? Kiedy pan uzna, że pieniądze włożone w ten zakup to jest wystarcza­jąco dobra inwestycja?

Pamiętaj, żebyś to Ty wypytywał klienta o potrzebne gwa­rancje, a nie dał się wciągnąć w pułapkę przekonywania i obietnic. Większość handlowców niechętnie rozmawia o gwa­rancjach. Nie chce ponosić współodpowiedzialności za wspólny przecież biznes. Próbuje jak najszybciej upchnąć towar i zostawić klienta z jego kłopotami i trudnościami. Nic dziwnego, że taka postawa budzi nieufność klienta.

Wychodząc naprzeciw uzasadnionym wątpliwościom klienta, możesz przygotować jakieś gwarancje w swojej ofercie. My np. dajemy gwarancję zadowolenia. Zobowiązuje nas ona do nie-pobierania wynagrodzenia, jeżeli połowa uczestników naszego szkolenia jest niezadowolona z zajęć lub uzna je za bezużyteczne.

To nie jest żaden bajer z naszej strony. Traktujemy tę dekla­rację bardzo poważnie. Wystarczy, że klient po otrzymaniu faktury powie, że większość uczestników warsztatu wyraziła swoje niezadowolenie, a na pewno nie weźmiemy od niego pieniędzy.

Nikt nigdy nie próbował nas oszukać, choć wielokrotnie klienci żartowali sobie, że przecież bez problemu mogą na­kłonić zespół do zmowy i w ten sposób nas wykiwać. My wie­my, że to nie jest takie proste, a zasada ta mobilizuje nas do wysiłku, aby utrzymać wysoki poziom szkoleń.

Zdumiewa nas, jak wielu przedstawicieli handlowych (nawet renomowanych firm) obawia się rozmowy na temat gwarancji i ponoszenia konsekwencji własnych błędów, umożliwiając tym samym klientowi rozwijanie gry: „A jaką mam pewność, że?"

Jesteśmy przekonani, że klient przy pomocy tej gry sprawdza także, na ile wierzysz w swój produkt i firmę oraz czy pro­ponujesz mu uczciwy biznes, gdzie ryzyko transakcji handlowej rozkłada się po obu stronach.

Przedstawiliśmy Ci kilka rodzajów gier klienta, na które handlowcy narażeni są najczęściej. Być może w Twojej branży występują też inne, więc zachęcamy Cię do ich nazwania i przygotowania sobie choć jednej kontrtaktyki. Te gry nie oddają jednak subtelności i piękna indywidualnych, wyrafinowanych zagrywek doświadczonych klientów (kupców), z którymi mieliśmy przyjemność też się spotkać. Kilka z nich chcemy teraz opisać.

Niezwykłe mamienie kontraktem (Wspólne lizanie loda)

Nasi współpracownicy prowadzili rozmowę handlową z sze­fem, który był zainteresowany szkoleniem swoich podwład­nych. W pewnym momencie klient zaczął mówić pozornie nie na temat:

— Zrobimy te zajęcia w takim fajnym ośrodku. W jego po­bliżu jest niesamowita lodziarnia. Sprzedają tam pyszne lody: śmietankowe, owocowe, pistacjowe i inne o dziwnych smakach. A wszystkie są w niezwykłych, wymyślnych polewach: czekoladowej, karmelowej, rumowej, bakaliowej Można też wziąć do tego świeżutką bitą śmietanę. I obsługuje śliczna, pachnąca dziewczyna, która tak się porusza, że Nasi handlowcy weszli w trans, dali się ponieść malowniczej fantazji klienta. I nagle uświadomili sobie, że coraz trudniej jest im się pogodzić z ewentualnością, że mogłoby nie dojść do zajęć i spotkania w tak wspaniałym miejscu. Już lizali te lody, już rozmawiali z uroczą sprzedawczynią, weszli w pociągające klimaty — i w ten sposób stawali się coraz bardziej ulegli wobec klienta. Uratowało ich to, że w ostatniej chwili zorientowali się, w jakim seansie uczestniczą i w co wciąga ich sprytny partner. Roześmieli się, docenili głośno kunszt klienta i udało im się wyj ść z transu.

Rozmiękczenie i niespodziewany atak (Dr Jeckyll i Mr. Hyde)

Innym razem nasi koledzy spotkali przemiłego klienta. Uśmie­chał się, prawił komplementy, ofiarował atrakcyjne firmowe gadżety. Swoim grzecznym i pełnym szacunku traktowaniem całkowicie ich ujął i rozmiękczył.

I nagle w kliencie nastąpiła przemiana. Jego twarz stała się groźna i zacięta. Wziął do ręki ofertę i przez zaciśnięte zęby zaczął cedzić słowa:

—My się chyba nie rozumiemy. Traktujecie mnie niepo­ważnie. To są jakieś złodziejskie ceny! Po czym umilkł na pół minuty, odwrócił się plecami i patrzył w okno. Zaskoczeni handlowcy nie zareagowali, więc po przerwie ciągnął dalej:

— Co to w ogóle za firma?! Skąd się wzięliście i co was, psy­chologów, uprawnia do pouczania doświadczonych w zawodzie ludzi?

Bardzo trudno było nie osłabnąć w obliczu tak gwałtownego i niespodziewanego ataku. Kiedy jednak klient zorientował się, że nie osiągnie spodziewanej reakcji sprzedawców (np.: tłumaczenia się, protestów, pospiesznych deklaracji ustępstw), znów stał się bardzo sympatycznym rozmówcą. Jesteśmy prze­konani, że straszenie i branie na krzyk to jeden z najczęstszych sposobów, przy użyciu, którego wytrawni klienci testują, czy wykażesz się profesjonalnymi odruchami i czy warto z Tobą w ogóle dalej rozmawiać.

Odwołanie się do lojalności i honoru handlowego (Twój wspólnik już mi obiecał)

Jednemu z nas przytrafiła się taka oto historia: Poszedłem na umówione spotkanie z klientem, żeby ostatecznie ustalić cenę i podpisać umowę na cykl szkoleń. Wcześniej rozmowy pro­wadził mój wspólnik, ale musiał wyjechać i był nieosiągalny. Nie uważałem tego za kłopot, ponieważ w imieniu klienta de­cyzję miał podjąć człowiek, którego znałem osobiście z wcze­śniejszej współpracy. Byliśmy po imieniu, mieliśmy obaj dobre wspomnienia z dotychczasowych kontaktów i decydująca rozmowa zapowiadała się jako przyjemna formalność.

Klient: Wojtku, cieszę się, że cię widzę. Zanim przejdziemy do omówienia ostatnich szczegółów programu szkolenia, musimy natychmiast podpisać umowę, bo mój generalny za chwilę wyjeżdża. Znam wartość usług twojej firmy, więc nie zamierzam się targować.

Ja: Bardzo mi miło, Jacku, że tak stawiasz sprawę, ale z tego, co przekazał mi mój wspólnik, ostateczna cena nie została jeszcze ustalona.

Klient: No jak to? Jestem zdumiony. Przecież z Jurkiem dogadałem już się i w tej sprawie. Umówiliśmy się, po starej znajomości, na kwotę pięćdziesięciu tysięcy złotych.

Byłem zaskoczony, że Jurek mógł zrobić aż tak duże ustęp­stwo, właściwie za nic. Nie chciałem jednak podważać jego de­cyzji i pokazywać klientowi, że w naszej firmie brakuje poro­zumienia. Zapytałem więc:

— Czy na pewno zawarliście takie porozumienie?

Klient (patrząc mi szczerze i niewinnie w oczy): No, oczywiście. Znamy się przecież tak długo i nie śmiałbym cię wprowadzać w błąd. Czy myślisz, że oszukuję?

Po takim stwierdzeniu wyraziłem zgodę, lecz czułem, że ulegam jakiejś manipulacji. Gdy Jurek wrócił, dowiedziałem się, że nie było ostatecznych ustaleń cenowych. Padały tylko pewne propozycje i uzasadnienia. I nigdy już się nie dowiem, czy klient wierzył w to, co mówił, biorąc życzenia za rzeczywi­stość, czy też zastosował wyrafinowaną zagrywkę, na którą da­łem się złapać. Tak czy inaczej, należą mu się słowa uznania za kunszt kupiecki.

Mogłem przecież poprosić o czas na zastanowienie się w tej niejasnej dla mnie sytuacji i możliwość kontaktu ze wspólni­kiem. Nie zrobiłem tego, choć zazwyczaj potrafię przeciwsta­wić się ze spokojem presji czasu, którą stwarza klient. Ale tym, co mnie przekonało i pokonało w tej rozmowie — było odwo­łanie się klienta do mojej lojalności wobec przyjaciela i wspól­nika. I tak przegrałem tę małą grę.

Wykorzystanie interesów handlowca (Nie mam żadnych zastrzeżeń, ale...)

Pewnego razu znajomy właściciel firmy komputerowej zaprosił nas na negocjacje. Poczęstował kawą, powiedział kilka komplementów i z przyjaznym uśmiechem stwierdził:

— Wasza oferta bardzo mi odpowiada, a cena, którą poda liście, wydaje mi się adekwatna do wysokiej wartości waszej usługi. Nie mam żadnych zastrzeżeń do warunków proponowanych
przez was w umowie.

Zrobiło nam się bardzo przyjemnie i straciliśmy handlową czujność. A nasz partner kontynuował swoje przemówienie:

—Pamiętam też, że zależy wam na utrwalaniu umiejętności, które zdobywają uczestnicy prowadzonych przez was warsztatów, i interesują przede wszystkim realne efekty treningu. Ja

również bardzo sobie cenię takie podejście.

Kiedy klient zrobił bardzo trafną parafrazę naszych interesów i ważnych dla nas wartości, ochoczo i z satysfakcją kiwaliśmy głowami. Kolega prezes, widząc naszą reakcję, dorzucił jeszcze, jako rzecz niemal oczywistą, „skromną" prośbę:

— Chciałbym więc, abyście w ramach przyjętego przeze mnie budżetu poprowadzili po zasadniczym 2,5-dniowym warsztacie króciutkie, kilkugodzinne zajęcia utrwalające wiedzę.

Znowu chętnie kiwnęliśmy głowami i tym sposobem nasz klient uzyskał dwadzieścia procent upustu, bez targowania się o cenę. Zyskał go w postaci naszej darmowej pracy. Wzbudził też nasz szacunek swoją błyskotliwą zagrywką kupiecką.

Fałszywa informacja (Zostawiony notes)

Pewien znany nam kupiec, szef dużej firmy produkcyjnej, uwiel­bia wymyślać nowe, interesujące zagrywki. Pewnego razu za­prosił przedstawicieli firmy, której jest największym odbiorcą. Miały się odbyć rozmowy na temat bardzo dużego zamówienia. Po oficjalnych powitaniach rozpoczął typową zagrywką klienta. Przez piętnaście minut wyliczał oferentom wszystkie ich wady, niedociągnięcia i ob suwy.

Kiedy zauważył, że handlowcy wyraźnie osłabli, odebrał „niespodziewany" telefon i powiedział:

— Muszę wyjść na dziesięć minut w bardzo ważnej sprawie. Serdecznie przepraszam.

Wybiegł w pośpiechu, przypadkiem zostawiając na stole otwarty notes. Delegacja sprzedawców, nie mogąc się powstrzy­mać, zajrzała do pozostawionych notatek. Był tam zapis osta­tecznych możliwych ustępstw, do jakich miał prawo ich klient. Wpadli w tę pułapkę i w negocjacjach nie śmieli przekroczyć zapisanych granic. A jak się domyślasz, cała sytuacja była wy­kreowana i wyreżyserowana.

Przykłady takich gier moglibyśmy mnożyć. Kiedyś może opiszemy je w kolejnej książce. Budzą w nas szacunek i podziw dla uczestników gry handlowej — naszych klientów. Przygotuj się, że i Ty będziesz spotykał je coraz częściej.

Co nas najbardziej trafia w zagrywkach klienta?

Wielu handlowców nie zdaje sobie sprawy, że najgroźniejsze i najskuteczniejsze gry, które stosuje wobec nich klient, wcale nie muszą być związane z presją lub krytyką. Sprzedawców łatwo również osłabić i podejść, odwołując się do współczucia, prosząc o pomoc w szlachetnym i społecznie użytecznym przedsięwzięciu lub pokazując wspólny, ważny cel.

My np. do dziś pracujemy od czasu do czasu prawie za darmo lub w ogóle bez zapłaty dla niektórych instytucji budżetowych (oświata, służba zdrowia) lub organizacji pozarządowych (non-profit). Myślimy o sobie, że jesteśmy szlachetni, i czerpiemy z tego dużą satysfakcję. Lecz tak naprawdę to najczęściej ulegamy grze klienta, pod tytułem: „Sierotka" i „Pomóż w ważnej sprawie". Klienci mówią:

— Nie mamy za dużo pieniędzy. Jesteśmy ubogą firmą, a pracownikom tak bardzo zależy na szkoleniu. Pomóżcie nam, to taka ważna sprawa. Przecież wam też zależy, żeby dzieciom było lepiej.

Kilka razy, ulegając tym zagrywkom, poczuliśmy się szcze­gólnymi jeleniami handlowymi. Podczas prowadzenia kolejnych, darmowych warsztatów okazywało się, że program jest finansowany z zasobnych funduszy międzynarodowych, szkolenie odbywa się w najdroższym, ekskluzywnym ośrodku, zespół, dla którego pracujemy, kupił sobie właśnie ostatnio sprzęt biurowy o wielkiej wartości, a przed nami prowadził wykłady człowiek z Zachodu za horrendalną stawkę. A my, w imię szlachetnej idei, pracowaliśmy za darmo. Sami sobie na to zasłużyliśmy, przegrywając w grze handlowej.

Ponieważ jednak większość trudnych gier klienta, o których opowiadają nam uczestnicy naszych warsztatów, dotyczy presji i krytyki — podajemy zestaw uniwersalnych narzędzi, przydat­nych przy wymyślaniu i stosowaniu kontrtaktyk handlowca.

Zachowania asertywne.

Sposoby radzenia sobie z typowymi grami klienta.

Handlowanie to Twój zawód. Jest dla Ciebie oczywiste, że nie pójdziesz do swojego klienta w podkoszulku i adidasach. Doceniasz znaczenie znajomości towaru, reklamy itp. Prawdziwy profesjonalista powinien również świadomie używać „narzędzi" z zakresu negocjacji i praktycznej psychologii. W debiutach są to: odzwierciedlanie, budowanie dobrego kontaktu, trudne pytania, rozpoznawanie i parafra­zowanie interesów partnera, odnoszenie się do jego programów. W drugiej fazie, którą nazywamy „grą środkową", mierzymy się z trudnymi grami naszych partnerów handlowych. Miarą profesjonalizmu handlowca jest to, że na skutek takich działań klientów nie stanie się on ani uległy, ani agresywny.

Sprzedawca, który przestraszy się nacisków klienta lub ule­gnie jego prośbom, zacznie szkodzić interesom swoim i firmy, którą reprezentuje. Natomiast ten, który stanie się agresywny (np. na skutek bolesnej krytyki klienta), także przegra, gdyż zwiększy ryzyko zerwania rozmów i da klientowi okazję do roszczeń z powodu niewłaściwej obsługi. Znamy wielu kupców, którzy prowokują sprzedawców do agresywnych zachowań, a potem żądają od ich przełożonych rekompensaty i zazwyczaj ją uzyskują.

Człowiek, którego uda się przestraszyć lub rozzłościć, pod wpływem emocji staje się mało elastyczny, nie korzysta w pełni ze swoich możliwości intelektualnych, więc łatwo nim ma­nipulować.

Handlowanie to gra. Nie możesz traktować jej zbyt osobi­ście, bo staniesz się wtedy uległy lub agresywny i doprowadzisz do negatywnej transakcji psychologicznej z klientem. Między agresją a uległością jest miejsce na łagodną stanowczość. Psychologia określa to jako zachowania asertywne, którymi stanowczo, konsekwentnie bronimy swoich praw i interesów, ale z szacunkiem i uwagą traktujemy naszego partnera, nawet jeśli próbuje nami manipulować.

Jest dla nas oczywiste, dlaczego polscy handlowcy nie mają wpojonych tych zachowań. Po prostu dlatego, że przez kilka­dziesiąt lat mieli do czynienia z uległymi klientami i dominu­jącymi, agresywnymi sprzedawcami.

Chcemy zaproponować kilka technik, które pozwolą Ci zachować się asertywnie w kontakcie z trudnym klientem.

Stawianie granic klientowi.

Handlowanie to gra. Każda gra ma swoje reguły, których nie wolno łamać. Kiedy grasz w pokera i zorientujesz się, że Twój partner oszukuje (na przykład podmienia karty) — to zapewne przerwiesz grę i będziesz protestował. Uważamy, że handlowiec też powinien ustalić te nieprzekraczalne dla klienta granice. Oznacza to, że nawet kosztem utraty kontraktu nie godzi się na pewne zachowania.

Nasi podwładni wiedzą, że bardziej opłaca się nam stracić jakiegoś klienta, niż pozwolić mu obrażać firmę lub jej pra­cowników. Kiedy klient narusza ich osobistą godność albo dobre imię firmy, mówiąc np.: „Nie będę rozmawiał z gów­niarzami. Jesteście złodziejską firmą" — handlowcy mają prawo (a wręcz obowiązek) protestować. Wymagamy jednak, żeby robili to w asertywny sposób. To znaczy, że mają bronić swoich praw, ale nie oceniać klienta ani go nie atakować. Nie zgadzamy się także, żeby obrażali się na swoich klientów.

Często można zaobserwować, jak w tak zwanym słusznym gniewie osoba z obsługi wykrzykuje oceny i dobre rady pod adresem „niegrzecznego" klienta:

— Pan nie umie się kulturalnie zachować. Co pan sobie wyobraża? Gdzie się pan nauczył takich manier? Niech pan się uspokoi!

Jest to jeden z najszybszych sposobów rozkręcania destruk­cyjnego, bezsensownego konfliktu. Rzadko kiedy klient będzie słuchał spokojnie takich pouczeń. Jeśli do któregoś z nas sprzedawca powie: „Niech się pan nie denerwuje!", najczęściej odpowiadamy:

— Proszę mi nie mówić, jak mam się czuć i co mam robić, bo to moja prywatna sprawa.

Część handlowców, bojąc się takich konfliktów, udaje, że nic się nie stało, kiedy klient ich rani, a nawet narusza ich godność.

Pewien handlowiec (były zapaśnik) opowiadał nam, że gdy został przedstawicielem prestiżowej firmy, jeden z jego ważnych klientów przywitał go słowami:

— Cześć, skurwysynku.

Kiedy to usłyszał, poczuł się obrażony i wściekły, lecz udał, że nic się nie stało — robiąc dobrą minę do złej gry. Bał się utraty klienta i spadku sprzedaży. Od tej pory, podczas każdej wizyty w tej hurtowni, witany był w taki sam sposób:

— Cześć, skurwysynku.

Kumulowała się w nim złość, ale nadal nie dawał jej wyrazu. Któregoś dnia już nie wytrzymał. Pomyślał sobie: „Mogą mnie nawet wyrzucić z roboty, ale tym razem już mu nie daruję". Złapał kierownika za klapy, podniósł do góry i powiedział:

— Jeszcze raz tak się do mnie odezwiesz, to cię tak pierdolnę, że się nie pozbierasz.

Użył jeszcze kilku mocnych określeń, których nie odważymy się zacytować. Dziwnym trafem ta historia skończyła się szczęśliwie dla naszego handlowca, ponieważ kierownik odrzekł pojednawczym tonem:

— Czemu się, kolego, denerwujesz? Ja tak mówię do wszystkich.

Ale już więcej nie odezwał się obraźliwie do naszego znajomego i nie przerwał też kontaktów handlowych.

My jednak sądzimy, że taki atak na klienta jest niedopuszczalny. Z naruszeniem granic przez klientów (np.: klepaniem po ramieniu, molestowaniem seksualnym, obraźliwymi epitetami) — można sobie skutecznie poradzić w inny sposób.

Asertywne stawianie granic

Ideą tej techniki jest stopniowanie reakcji na nieakceptowane zachowanie klienta. Składa się ona z czterech kroków: •' informacja zwrotna i prośba, " wyznaczenie granicy: „Nie życzę sobie", zapowiedź sankcji, wykonanie sankcji.

Informacja zwrotna i prośba

Wielu ludzi narusza granice handlowca, nie zdając sobie z tego sprawy. Podnoszą głos, przerywają rozmówcy, używają epitetów. Mówią np.:

— Jesteście złodzieje, to jest jakaś bandycka firma! Zdarza im się także spoufalać, poklepywać sprzedawcę po ramieniu, nadmiernie skracać dystans fizyczny, używać pro­tekcjonalnych określeń:

— Młody człowieku, synu, koteczku, laluniu. Jeżeli takie zachowanie Cię denerwuje i wprawia w zakło­potanie, to, nim zaleją Cię emocje, warto zasygnalizować o swoim dyskomforcie. Nasz handlowiec-zapaśnik mógłby zareagować już podczas pierwszego spotkania:

— Panie kierowniku, kiedy mówi pan do mnie per„skurwysynku", złości mnie to i deprymuje. Proszę, niech pan tego nie robi.

Ważne jest, aby zostało to powiedziane w tonie prośby, a nie pretensji czy roszczenia. Zawsze nas zaskakiwało, jak wielu ludzi po takim sygnale, wypowiedzianym w łagodny sposób, przeprasza i przestaje naruszać nasze granice.

Zdajemy sobie sprawę, że dla handlowców takie zwrócenie uwagi klientowi jest trudniejsze niż w osobistych relacjach.

Sprzedawcy boją się utraty kontraktu, pogorszenia stosunków z klientem i pretensji ze strony szefa. Tę trudną informację zwrotną można złagodzić, wyrażając swoje intencje i obawy:

— Zależy mi na dobrych kontaktach z panem. Jest pan dla mnie ważnym klientem. Nie chciałbym pana urazić, ale proszę mnie nie poklepywać i nie mówić: „młody człowieku", bo

to mnie deprymuje i nie jestem w stanie sensownie prowadzić tej rozmowy.

Jeszcze raz chcemy podkreślić, że informacja zwrotna to, w odróżnieniu od pouczania, mówienie nie o zachowaniach partnera, ale o swoich odczuciach w związku z tymi konkret­nymi zachowaniami. Nie dziw się więc wybuchowi złości klienta, kiedy nawet bez złych intencji powiesz mu:

— Niech się pan nie denerwuje. Lepiej trzymajmy ręce przy sobie.

Pamiętaj, masz prawo bronić swojego poczucia godności, ale nikt nie dał Ci prawa do oceniania i pouczania innych. To zraża bardzo wielu ludzi.

Zatrzymanie dla siebie negatywnych informacji zwrotnych grozi poważnymi konsekwencjami. W handlowcu narastają ne­gatywne emocje: rozdrażnienie, przechodzące z czasem w złość i wściekłość na klienta. Pojawia się też lęk przed kolejnymi wi­zytami handlowymi. Sprzedawca zaczyna być negatywnie na­stawiony do klienta, a co za tym idzie — nie może zawrzeć z nim pozytywnej transakcji.

Wyobraźnia, żerując na tych emocjach, przypisuje partne­rowi coraz gorsze intencje. W efekcie prowadzi to do zerwania kontaktu z klientem bądź wybuchu niekontrolowanej wście­kłości, tak jak stało się to z naszym zapaśnikiem.

W skondensowanej postaci negatywny efekt powstrzymy­wania własnej reakcji na przekraczanie granic obrazuje historia, która przydarzyła się jednemu z nas wiele lat temu.

Jako młody człowiek, trenujący zresztą sporty walki, wybra­łem się do kina z dziewczyną, która bardzo mi się podobała. Sala była pełna ludzi. Kiedy zgasły światła i rozpoczął się seans, ktoś za nami otworzył torebka z chrupkami i zaczął je głośno jeść, szeleszcząc i mlaszcząc. Siedzenie akcji filmu stało się mocno utrudnione, a moja partnerka dawała mi wyraźne sygnały, że jest niezadowolona z tego, co się dzieje.

Obawiałem się zwrócić uwagę głośnemu konsumentowi, bo nie chciałem się ośmieszyć ewentualną nieudaną interwencją. Jednocześnie narastała we mnie złość, więc moja wyobraźnia zaczęła pracować. Podpowiadała mi, że siedzi za mną wielki bamber, który z premedytacją próbuje mnie sprowokować.

Kiedy ta wizja dostatecznie już mnie rozjuszyła i zalała mnie wściekłość — zerwałem się i z ciężkimi wyzwiskami rzuciłem się w ciemność do walki wręcz. Siedział tam drobny, skromny mężczyzna, który na widok rozwścieczonego człowieka, próbującego go dusić i wykrzykującego obelżywe wyrazy, przeraził się i krzyknął tylko: O, Jezu!

Pewnie po dziś dzień wspomina wariata, który bez żadnego powodu napadł go w kinie. Ja natomiast byłem zawstydzony atakiem swojej bezsensownej wściekłości. Wystarczyło bowiem, gdybym się na samym początku odwrócił i powiedział:

— Kiedy tak głośno pan je, to ja nie mogę spokojnie oglądać filmu. Proszę, niech pan tego nie robi.

Na pewno przestałby mi przeszkadzać, chociażby z racji różnic w możliwościach fizycznych, widocznych gołym okiem.

Wyznaczenie granicy

Naszym zdaniem jest to najważniejsza i jednocześnie naj­trudniejsza umiejętność w proponowanej przez nas technice. Kiedy klient nie reaguje na naszą informację zwrotną i prośbę, możemy pogodzić się z jego zachowaniem (ponosząc koszty we­wnętrznego dyskomfortu) lub wyznaczyć mu wyraźną granicę.

Gdyby kierownik sklepu w dalszym ciągu zwracał się do naszego handlowca-zapaśnika per „skurwysynku", postawie­niem granicy byłoby powiedzenie:

— Nie życzę sobie, żeby mówił pan do mnie „skurwysynku".

Zdanie to musi być powiedziane dobitnie, stanowczym to­nem, z akcentem na „nie życzę sobie". Jego siłę warto wzmoc­nić spojrzeniem w oczy i gestem, który wyznacza dystans, np. wyciągnięciem uniesionej dłoni. Moc takiego przekazu jest niezwykła. śaden opis nie odda tej energii. Można jej do­świadczyć tylko w praktyce.

Nim użyjesz tego sposobu na kliencie, wypróbuj go w bez­pieczniejszej sytuacji. Każdy człowiek spotyka wiele osób, które naruszają jego granice. Podnoszą głos lub pouczają: urzędnicy, ekspedientki, dozorcy, taksówkarze Wytyczając im granice, załatwiasz dwie rzeczy. Uczysz się ważnej dla handlowca techniki, a jednocześnie jako klient wymuszasz lepszą obsługę.

Ludziom, którzy często naruszają granice innych, bardzo służy, kiedy ktoś im o nich przypomni. Wielu handlowców sądzi, że powiedzenie do klienta: „Nie życzę sobie" to koniec współpracy. Najczęściej tak nie jest. Partner handlowy, który umie postawić granice, zyskuje szacunek i respekt. Klienci nie będą Cię szanować, jeżeli przekonają się, że pozwolisz im na każdy numer, byleby tylko podpisać kontrakt.

Pewnego razu przyszedł do nas po pomoc Key Account bardzo znanej firmy. Jego najważniejszy klient doprowadzał go do furii i robił z nim, co chciał przy pomocy prostego zabiegu. Już na pierwszym spotkaniu zaproponował mu przejście na „ty", co bardzo ucieszyło naszego handlowca. Miał nadzieję, że będzie to podstawą do świetnej, bezkonfliktowej współpracy. Chodził dumny i przechwalał się, że udało mu się tak szybko zaprzyjaźnić z najważniejszym partnerem handlowym. Nie wiedział, że wpadł w zastawioną pułapkę. Już na drugim spotkaniu klient objął go protekcjonalnie ramieniem i powiedział:

— Rysiu, nie pierdol. Mój sklep to nie kondom, nie roz­ciągnie się. Gdzie ja ci wstawię ten cały chłam?

Nasz znajomy to człowiek bardzo ambitny. Dumny był także z pracy w powszechnie znanej firmie. Potwornie więc urażały go lekceważące i wulgarne słowa klienta oraz gesty spoufalania. Bojąc się go utracić, nie śmiał jednak wyrazić swoich uczuć. W konsekwencji zaczął bać się wizyt handlowych, czuł rosnącą niechęć do klienta i zaczął nawet myśleć o zmianie zawodu. Szukając odpowiedzi na tę grę kupiecką, przygotowaliśmy handlowca do postawienia granicy. Długo walczył ze sobą, obawiając się, że będzie to koniec współpracy z największym odbiorcą jego towaru i że szefowie w firmie rozliczą go za to. Wreszcie uznał, że woli stracić pracę, niż przeżywać katusze urażonej godności. Kiedy klient po raz kolejny poklepał go po ramieniu i rozpoczął zdanie od: „Nie pierdol, Rysiu" — handlowiec odsunął się od niego i, patrząc mu w oczy, po­wiedział drżącym z napięcia głosem:

— Wiesiu, bardzo mi zależy na naszej współpracy. Ale pro­szę cię, nie klep mnie i nie mów do mnie „nie pierdol", bo mnie to złości, deprymuje i czuję się lekceważony.

Zauważył, że po tych słowach klient zawahał się, lecz mimo to zagrał jeszcze raz w ten sam sposób:

— Rysiu, nie pierdol! Co się zrobiłeś taki wrażliwy? Handlowiec zrobił pół kroku w stronę kupca i, patrząc mu w oczy, z naciskiem powiedział:

— Nie życzę sobie, żebyś mówił do mnie „nie pierdol".

W efekcie tej wymiany zdań obaj panowie zaczęli traktować się bardziej formalnie, a handlowiec zauważył, że klient unika jego wzroku i dąży do szybkiego zakończenia spotkania. Spo­dziewał się najgorszego: telefonu do firmy, skargi do szefa i związanych z tym konsekwencji. Nic takiego się nie stało. Po dwóch dniach zadzwonił telefon od wiadomej osoby, która grzecznie i z atencją powiedziała:

— Rysiek, jeśli możesz, wpadnij do mnie jutro. Chciałem przedyskutować twoją propozycję wyeksponowania towaru w sklepie.

Ku swojemu zdumieniu bohater opisanej historii już nigdy więcej nie poczuł się lekceważony przez swojego klienta, a ich współpraca zaczęła się układać znacznie lepiej.

W ciągu wielu lat naszej pracy przygotowywaliśmy ludzi do wyznaczenia granicy różnym agresorom: rodzicom, nauczycielom, szefom, klientom. Jesteśmy teraz pewni, że prawie zawsze takie zdarzenie służy obu stronom. Jedni wyzwalają się z roli dziecka, petenta. Nabierają wiary we własne siły i dorośleją. Drudzy uczą się szanować granice i potrzeby innych ludzi. Spotkali bowiem na swojej drodze kogoś, kto, wymuszając na nich partnerską relację, staje się ważny i atrakcyjny.

Ostrzegamy, że wyznaczenie granic nie działa na pijanych. Próbowaliśmy i ponieśliśmy całkowitą klęskę.

Zapowiedź sankcji

Istnieją ludzie, którzy, mimo wyraźnie wyznaczonej granicy, próbują ją dalej naruszać. Kiedy się z tym spotkasz, zastanów się, jakie sankcje masz do dyspozycji. Muszą być one wykonalne i chociaż trochę dolegliwe dla namolnego agresora.

Handlowcy często nas pytają:

— A co ja takiego mogę zrobić swojemu klientowi? Możesz. Jedna z uczestniczek naszych warsztatów, którą klient głaskał czule po kolanach, postawiła granicę:

— Nie życzę sobie, żeby pan mnie dotykał. Kiedy i to nie poskutkowało, zapowiedziała sankcję:

— Jeżeli jeszcze raz pan mnie dotknie, zacznę obsługiwać
pana standardowo, a nie wyjątkowo, tak jak dotychczas.

Wyobraź sobie, że zadziałało. Klientowi przecież też zależy na specjalnej obsłudze z Twojej strony, na opinii, jaką wygłaszasz o jego firmie. Przeczuwa, że role mogą się kiedyś zmienić i to on będzie potrzebował Twojego zrozumienia i pomocy. Możesz więc te jego potrzeby wykorzystać, formułując sankcje.

Kiedy, mimo Twoich próśb i ostrzeżeń, klient nadal np. krzyczy na Ciebie, możesz zapowiedzieć:

— Jeśli jeszcze raz podniesie pan na mnie głos, zapewniam, że przestanę pana bronić u szefa, gdy zawali pan terminy płatności, i nie będę walczyć o częste promocje w pana sklepie.

Wykonanie sankcji

Jeżeli zapowiedziałeś sankcję, a klient nadal narusza Twoje granice, nadchodzi czas wykonania sankcji. Kiedy nie czujesz się na siłach, aby wykonać sankcję — nie zapowiadaj jej, bo wówczas agresor uwierzy, że może bezkarnie robić to, co jest dla niego wygodne. Przestanie Cię traktować poważnie. W świe­cie biznesu i gry handlowej konieczność użycia sankcji zdarza się niezwykle rzadko i dotyczy wyjątkowych oszołomów.

Na koniec chcemy przypomnieć Ci algorytm techniki stawiania granic, na przykładzie klienta, który w pewnym banku wrzeszczał i ubliżał obsłudze:

Klient: Wy wszyscy tu jesteście dziwki, złodzieje, czerwone pająki! Znowu źle naliczyliście mi procenty, barany!

Handlowiec: Proszę pana, rozumiem, że jest pan zdenerwowany. Chętnie zajmę się pana problemem, ale proszę na mnie nie krzyczeć i nie używać obraźliwych epitetów, bo mnie to uraża i nie jestem w stanie dobrze pana obsłużyć. (Prośba i informacja zwrotna)

Klient: Jak na was, złodzieje, nie wrzeszczeć, kiedy już drugi raz próbujecie mnie okraść!

Handlowiec: Nie życzę sobie, żeby pan na mnie podnosił głos i mówił do mnie „złodzieju".

(Wyznaczenie granicy)

Klient: Będę krzyczał, bo tylko w ten sposób można coś z wami załatwić! Tylko to na was działa!

Handlowiec: Proszę pana, jeżeli jeszcze raz podniesie pan na mnie

głos, wezwę strażnika, żeby wyprowadził pana z banku, i nie załatwi pan dzisiaj ważnej dla siebie sprawy. (Zapowiedź sankcji)

W tym momencie klient „wymiękł", ale gdyby wrzeszczał dalej, bankowcowi pozostałby ostatni krok, czyli wykonanie zapowiedzianej sankcji.

Kiedy musisz lub chcesz odmówić klientowi (Zdarta płyta handlowca)

Handlowcy boją się odmawiać klientom. Wydaje im się, że stracą kontrakt, zrażą partnera handlowego, a przez to podpadną swoim szefom. Mając takie czarne myśli, unikają słowa NIE i zazwyczaj kręcą, starając się odmawiać nie wprost.

Na naszych warsztatach większość handlowców w symulowanych sytuacjach (a także w realnym kontakcie z klientem) odmawia, nie używając słowa NIE.

Taki niewyraźny przekaz zazwyczaj powoduje, że klient zwiększa nacisk i łudzi się, iż jego życzenie da się spełnić. W efekcie handlowiec ulega, narażając na szwank interesy swoje bądź swojej firmy, lub zaczyna się denerwować i nieświadomie staje się agresywny.

Nietrudno sobie wyobrazić rozczarowanie klienta i poczucie straconego czasu, kiedy wreszcie dowiaduje się, że czegoś po prostu nie da się załatwić, tylko handlowiec obawiał się powiedzieć mu o tym wcześniej.

Nasza znajoma, która sprzedawała powierzchnie reklamowe, na początku swojej pracy wikłała się w absurdalne sytuacje, nie umiejąc odmawiać. Pewnego razu obiecała klientowi usługę niezgodną z zasadami firmy i niemożliwą do wykonania przez redakcję. Tłumaczyła to sobie koniecznością zachowania dobrych stosunków z ważnym klientem, utrzymania kontaktu i zdobycia prowizji. W efekcie straciła dużą część prowizji, sympatię klienta, naraziła się szefom i redakcji. A odkręcając całą sprawę, zmarnowała dużo czasu i straciła entuzjazm handlowy. Paradoksalną konsekwencją tego wydarzenia okazała się jej niechęć do klienta, który „przysporzył tyle kłopotów".

Często widzimy, jak pod wpływem presji klienta handlowcy wyczyniają różne głupstwa:

Klient: Podejmę z wami współpracę, ale pod warunkiem, że będziecie dostarczać towar nie później niż w ciągu 24 godzin od złożenia zamówienia.

Handlowiec: Proszę pana, zasadniczo mamy 48 godzin. Zobaczę, co się da zrobić, a teraz podpiszmy umowę. (Brak wyraźnej odmowy, próba wciśnięcia klientowi produktu

bez rozpoznania i uwzględnienia jego ważnych potrzeb)

Klient: Niech mnie pan tutaj nie zwodzi. Bez gwarancji dwudziestoczterogodzinnej dostawy nie będę z wami handlował.

Handlowiec: Ależ proszę pana, nikt na rynku nie oferuje takich

warunków. To są nierealistyczne oczekiwania. (Pouczanie i ocenianie klienta z programem JA — samobójstwo!)

Klient: Proszę pana, niech pan nie zmyśla, bo ja mam oferty waszej konkurencji.

Handlowiec: To niemożliwe. Nikt nie może zagwarantować panu takich warunków. Dał się pan podpuścić. Co panu zależy? Niech pan weźmie trochę mojego towaru na próbę.

Zobaczy pan, jaki to będzie świetny interes. A żeby pana zachęcić, daję panu od razu trzy procent rabatu. (Bezsensowna dyskusja z klientem, presja, brak pytań, ustępstwo za nic

— niezgodne z zasadami targowania się)

Lęk przed odmową i brak podstawowych odruchów han­dlowych może także wzbudzić agresję sprzedawców wobec klienta. Najczęściej nie zdają sobie oni sprawy, że podnoszą głos i obrażają rozmówcę, gdyż czują się naciskani i nie wiedzą, jak spokojnie odmówić. Mimo że ich intencją jest zjednanie klienta, przechodzą do nieświadomego ataku.

Skrajną sytuację tego typu przeżyliśmy jako klienci, wynaj­mując pewien ośrodek na nasze zajęcia. Ponieważ zachęciliśmy wcześniej kilka firm do zorganizowania szkoleń w tym miejscu, postanowiliśmy wynegocjować jakąś bonifikatę. Na tydzień przed kolejnymi warsztatami umówiliśmy się na osobistą rozmowę z dyrektorem administracyjnym. I tu się zaczęło. Na początek pan dyrektor kazał nam czekać pół godziny. A w odpowiedzi na naszą prośbę o rabat (chyba naturalną w kontaktach handlowych), zareagował kilkuminutowym przemówieniem, wygłoszonym podniesionym tonem i pełnym obraźliwych dla nas zdań:

— Uczciwi ludzie nie stawiają takich żądań w tak krótkim czasie przed realizacją kontraktu. Ja wam zaufałem, nie podpisując umowy, a wy mnie stawiacie pod ścianą. Nie jestem instytucją charytatywną!

Przez dłuższy czas nasz rozmówca nie pozwalał nam dojść do głosu, krzycząc: „Proszę mi nie przerywać!"

Mieliśmy świadomość, że przypisuje nam złe intencje: pazerność, bezwzględność, zimne wyrachowanie itp. Jednocześnie boi się utraty kontraktu i odpowiedzialności przed szefami. My naprawdę jednak nie chcieliśmy stawiać go w trudnej sytuacji, chociaż jako klienci dawaliśmy sobie prawo do negocjowania korzystniej szych warunków współpracy. Byliśmy zdecydowani przeprowadzić zajęcia w tym ośrodku, niezależnie od wyników rozmowy. Chcieliśmy tylko jakiegoś gestu (niekoniecznie finansowego), świadczącego o tym, że zostaliśmy docenieni.

W wyniku gwałtownych i bardzo nieprzyjemnych negocjacji uzyskaliśmy upust cenowy (sale za darmo). Czuliśmy się jednak fatalnie potraktowani jako klienci, więc postanowiliśmy nie prowadzić więcej szkoleń w tym ośrodku i zniechęcamy do niego naszych kontrahentów. A przecież wystarczyłoby, żeby dyrektor nam wyraźnie i spokojnie odmówił, przedstawiając swoje powody, oraz uczynił jakiś gest, świadczący o tym, że nas docenienia i jest gotów potraktować wyjątkowo. Nasza rozmowa skończyłaby się wtedy bez żadnych negatywnych konsekwencji.

Podstawowym narzędziem, które proponujemy przy od­mowie handlowej, jest „zdarta płyta". Wprowadzona do re­pertuaru zachowań handlowca, chroni przed destrukcyjnymi emocjami. Składa się ona z następujących elementów: odsłonięcie swoich intencji i docenienie klienta (bufor pierwszy), kilkakrotne parafrazowanie wypowiedzi klienta, połączone z wyraźną odmową („Ja rozumiem..., ale nie zrobię tego, ponieważ..."), rozpoznanie najważniejszego interesu klienta i propozycja współpracy („Dlaczego panu na tym zależy? Jak inaczej mogę zaspokoić pana potrzeby?").

Dyrektor, wynajmujący nam ośrodek, mógł zachować się asertywnie, używając „zdartej płyty", i wtedy rozmowa przebiegłaby w zupełnie inny sposób:

My (klienci): Proszę pana, ponieważ dzięki nam wiele firm przeprowadziło w tym ośrodku szkolenia, oczekujemy satysfakcji w postaci dwudziestu procent rabatu od kosztów pobytu naszych grup szkoleniowych. Dyrektor (sprzedawca): Panowie, naprawdę jestem wdzięczny za przysporzenie mojej firmie nowych klientów. Doceniam to, więc tym bardziej trudno mi odmówić. Rabatu panom nie dam, ponieważ rada nadzorcza ustaliła sztywne ceny i ja oberwałbym od nich, gdybym zgodził się na panów prośbę. Sprzedawca: Ale chyba rozumie pan, że inne ośrodki oferuj ą znaczne bonifikaty w przypadku stałej współpracy. Dlatego stanowczo nalegamy na zniżkę. (Gra „inni dają lepiej")

Dyr.: Ja rozumiem, że inne ośrodki udzielają zniżki stałym kontrahentom. Jeszcze raz podkreślam, że cenię sobie naszą współpracę, ale rabatu panom nie dam, bo przełożeni wyciągnęliby w stosunku do mnie surowe konsekwencje po takiej decyzji.

(Parafraza, docenienie klienta, asertywna odmowa)

Sprzedawca: No jak to? Ma pan chyba jakąś władzę i jako dyrektor może pan samodzielnie podejmować decyzje lub wpłynąć na radę nadzorczą w tej sprawie.

(„ Branie pod włos ")

Dyrektor: Bardzo mi przyjemnie, że doceniają panowie moje możliwości wpływania na radę w sprawie bonifikaty. Niemniej ja panom upustu nie dam, ponieważ wyciągnięto by w stosunku do mnie konsekwencje.

Sprzedawca: W tej sytuacji będziemy musieli się chyba zastanowić nad sensem dalszej współpracy z pana ośrodkiem. Nie jest pan elastyczny i nie chce wyjść nam naprzeciw.

(Dwie gry: „straszenie utratą kontraktu" i „atak osobisty")

Dyrektor: Jest mi przykro, że uważają mnie panowie za osobę mało elastyczną. Zapewniam, że zależy mi bardzo na dalszej współpracy. Chcę panom wyjść naprzeciw i zrobię wiele, aby dać satysfakcję, która leży w zasięgu moich możliwości. Rabat nie wchodzi w grę, bo ci z góry urwą mi głowę. Rozumiem jednak, że przede wszystkim zależy panom na docenieniu starań, które przysporzyły nam klientów? (Podtrzymanie odmowy i parafraza głównego interesu klienta)

Sprzedawca: Tak. O to właśnie chodzi.

Dyrektor: W takim razie, jak inaczej, poza rabatem, mogę dać panom satysfakcję w tej sprawie? (Propozycja kompromisu na poziomie interesów)

Pewnie zorientowałeś się, że „zdarta płyta", której używał dyrektor, polega na parafrazowaniu ważnych kwestii klienta, odsłanianiu własnych intencji i powtarzaniu wyraźnej odmowy (musi paść zdanie: „Nie zrobię tego"), z podaniem praw­dziwego uzasadnienia. W handlowaniu niezbędna jest także na koniec propozycja współpracy, uwzględniająca ważne potrzeby klienta.

Tak długo, jak utrzymujesz kontakt wzrokowy z klientem i parafrazujesz jego wypowiedzi, masz gwarancję, że nie ule­gniesz destrukcyjnym emocjom. Nie będziesz krzyczał, oceniał klienta ani przypisywał mu złych intencji. Przypomnij sobie ostatnią awanturę z kimś dla Ciebie ważnym. Na pewno nie wytrzymałeś kontaktu wzrokowego, przypisywałeś drugiej stronie złe intencje, a zwłaszcza nie robiłeś parafraz, które pomogłyby Ci zrozumieć partnera. Podobnie dziecko w na­padzie histerycznej złości zamyka oczy, przewraca się na plecy i wrzeszczy (zrywa kontakt z rzeczywistością). Nie byłoby w stanie tego zrobić, stojąc i patrząc w oczy.

Największą zaletą „zdartej płyty" jest to, że chroni ona przed pochopnymi i destrukcyjnymi reakcjami, które wynikają z lęku i złości na klienta. W życiu „zdarta płyta" służy obronie własnych praw przed presją partnera. Piszemy o tym w naszej książce Docenić konflikt, wykorzystując tekst Manuela J. Smitha When I Say No, IFeel Guilty.

W kontaktach handlowych musieliśmy tę technikę zmody­fikować. Głównym zadaniem sprzedawcy jest dawanie klien­towi maksimum satysfakcji, a nie tylko obrona własnych praw i interesów. Dlatego, używając „zdartej płyty", należy łagodzić swoją odmowę na trzy sposoby: « Odsłonięcie własnych obaw i interesów: „Jest mi trudno panu odmówić. Nie chciałbym, żeby poczuł się pan rozczarowany i zawiedziony. Zależy mi na realizacji kontraktu i utrzymaniu dobrych stosunków".

Dopieszczenie i docenienie klienta: „Jest pan dla nas ważnym klientem. Szczególnie zależy nam na współpracy z panem".

Propozycja współpracy na innych warunkach: „W jaki inny sposób mogę pana usatysfakcjonować i zaspokoić pana potrzeby?"

Według nas, ta ostatnia umiejętność jest najważniejsza. Klient wywiera na nas nacisk i domaga się ustępstw, formułując swoje stanowiska:

„Oczekuję od pana wyższego rabatu." „Chcę dłuższych terminów płatności." „Zorganizujcie mi ekstra promocję." „Załatwcie mi lepsze wyposażenie sklepu."

Bardzo zraża go i denerwuje, kiedy sprzedawca zachowuje się jak formalistyczny urzędas, mówiąc tylko: „Nie ma, nie mogę, nie da rady".

Handlowiec musi zrozumieć powody, dla których klient naciska na ustępstwa. Powinien zapytać: „Dlaczego panu na tym tak bardzo zależy?", a następnie sparafrazować najważniejsze interesy klienta. Rozumiejąc je, może odwrócić uwagę klienta od wyjściowego stanowiska i wspólnie z nim poszukać innych sposobów zaspokojenia jego potrzeb:

„W jaki inny sposób mogę dać panu satysfakcję?" „Rabatu panu nie udzielę, bo nie mam takich uprawnień. Ale czy mogę w jakiś inny sposób docenić pana wkład w naszą dotychczasową współpracę?" „Jak inaczej mogę dać panu poczucie, że jest pan naszym szczególnie ważnym klientem?"

Częstym błędem handlowców jest to, że, widząc nową możliwość zaspokojenia potrzeb klienta, zbyt pochopnie proponują:

„A może zamiast rabatu zorganizujemy panu promocję lub szkolenie personelu?"

„Aby wyrazić nasze uznanie i docenić pańskie zasługi, zapraszam na kolację."

Klient rzadko docenia taki gest, a nasza propozycj a często staj e się punktem wyjścia do dalszych roszczeń:

— Proszę pana, to dla mnie za mało. Oczekuję poważniej szej oferty.

Wielokrotnie sprawdzaliśmy, że najlepiej jest, kiedy klient sam wymyśli nowy sposób dania mu satysfakcji. Bierze wtedy współodpowiedzialność za przyjęte rozwiązania i na pewno nie będzie podważał sensowności własnego pomysłu. Niezależnie od tego, kto wymyśli nowe rozwiązanie, handlowiec, godząc się na nie, powinien postępować zgodnie z zasadami targowania — ustępować z wysiłkiem, podkreślając wyjątkowość tego, co ma do zaoferowania, i żądać czegoś w zamian. Więcej na ten temat piszemy w rozdziale „ Końcówki'.

W opisywanej przez nas sytuacji dyrektor ośrodka mógł dać nam wiele satysfakcji, kończąc rozmowę w taki sposób:

— Doceniam to, że przysporzyliście naszemu ośrodkowi licznych klientów. Podziwiam także prezentowane tu przez panów umiejętności negocjacyjne. Specjalnie dla was mogę spróbować, choć jest to bardzo trudne, zawalczyć z radą, aby nie płacili panowie za sale wykładowe. Jednak w zamian za to proszę o punktualne przychodzenie na kolację i nieprzeciąganie zajęć.

Asertywne, profesjonalne reakcje na krytykę klienta

Jak już wspomnieliśmy, krytyka jest nieuniknionym ele­mentem gry, jaką toczą klienci z handlowcem. Jednocześnie jest ona wielkim zagrożeniem, ponieważ odbiera mu entuzjazm do pracy. Dlatego każdy sprzedawca powinien trenować umiejętności radzenia sobie z krytyką. Chcemy Ci zapro­ponować kilka prostych i sprawdzonych sposobów, które są pomocne w tym treningu.

Potraktuj krytykę jako grę.

Wielu handlowcom trudno zastosować się do tej reguły. Krytyka klienta wydaje im się bardzo często uzasadniona.

Ale traktując ją jak grę, o wiele łatwiej jest zachować dystans i spokój. Bez tej wyjściowej postawy wobec klienta wszystkie asertywne techniki radzenia sobie z krytyką są mało użyteczne. Nasi współpracownicy na początku sprzedaży usług firmy Kontrakt zaczęli wyglądać na bardzo „zatrutych" i namawiali nas do obniżenia ceny na terenie swojej działalności. Klienci przekonali ich, że nie można stosować warszawskich cen poza stolicą. Oczywiście, okazało się to tylko grą, gdyż sprzedali później wiele szkoleń po cenach firmowych. Jak twierdzą, w uodpornieniu się na zagrywki klientów najbardziej pomogło im spotkanie z dyrektorem personalnym pewnej znanej firmy, który miał silny program NEGUJĄCY.

Nasi handlowcy przeżywali okres osłabienia. Od dłuższego czasu nie udało im się podpisać żadnej umowy. Wszystkie krytyczne uwagi klienta (np.: „Cena jest za wysoka. Wasza

firma nie jest znana na naszym rynku. Przynieśliście mi cha­otyczną i mało profesjonalną ofertę") wydawały im się głęboko uzasadnione. Już byli gotowi zakończyć tę trudną dla siebie rozmowę, gdy uświadomili sobie, że mają do czynienia z klasycznym przykładem osoby negującej. Mimo wątpliwości i oporów, postanowili po raz pierwszy świadomie rozegrać grę z tego typu partnerem. Zamiast tłumaczyć się i przekonywać, zaczęli słuchać i ograniczyli się do najprostszych reakcji, do­stosowanych do programu klienta:

Klient: Panowie, ten tytuł warsztatu „Psychologia szefa" brzmi głupio.

Handlowiec: Dziękujemy za tę krytyczną uwagę. Być może rzeczywiście ten tytuł nie jest najlepszy. Czy ma pan jeszcze jakieś uwagi na temat naszego programu?

Po tych słowach dyrektor, który wcześniej odłożył z nie­chęcią przedstawioną ofertę, zaczął ją wreszcie uważnie i sys­tematycznie studiować, udzielając następnych dobrych rad:

Klient: To sformułowanie „gry i manipulacje" należałoby zmienić. To jest żargon psychologiczny, niezrozumiały dla prostych handlowców.

Handlowiec: Dziękujemy. Widzę, że mamy do czynienia z prawdziwym fachowcem od szkoleń. Na pewno weźmiemy pod uwagę pana opinię. Czy coś jeszcze zmieniłby pan w naszej ofercie?

Klient: Należałoby też ją troszkę skrócić i uatrakcyjnić szatę graficzną.

Handlowiec: Dziękujemy za te opinie. Dzięki takiej fachowej i konstruktywnej krytyce klientów możemy stale doskonalić nasze usługi. Czy widzi pan jeszcze jakieś niedociągnięcia?

Klient dorzucił kilka krytycznych uwag i na koniec powie­dział:

— Przekonaliście mnie, panowie. To bardzo profesjonalna oferta.

Nasi handlowcy osłupieli. Przecież do niczego go nie prze­konywali. Reagowali tylko na jego program NEGUJĄCY. Za­skakujące było też zakończenie tej wizyty. Kiedy bardzo zado­woleni wyszli z gabinetu dyrektora, spotkali znaj omą pracownicę z firmy, w której odbyli spotkanie. Zapytała ich z przekąsem:

• No i jak było?

• Bardzo interesująca rozmowa.

• Z nim? To niemożliwe.

Okazało się, że podwładnym również przydałaby się umie­jętność uwzględniania programu negującego szefa, zamiast traktowania jego zachowań tylko osobiście.

Kiedy w negocjacjach traktujesz partnera (klienta, szefa) jak gracza, a nie osobistego przeciwnika, myślisz o nim:

„Dobry gracz. Wytrawny handlowiec. Ciekawie zagrywa".

Możesz wtedy łatwiej wymyślać skuteczne kontrposunięcia, świadomie używać różnych chwytów handlowych, a przede wszystkim zachowujesz życzliwość i szacunek dla swojego klienta.

Kiedy zagrywki klienta traktujesz zbyt osobiście i myślisz np.: „On ma rację. Moja firma jest beznadziejna w tej sprawie" albo „Ale świnia, ale beton. Chce mnie upokorzyć" — stajesz się zbyt uległy lub agresywny i nie może się to dobrze dla Ciebie skończyć.

W wyniku opisanego zdarzenia nasi handlowcy przekonali się do kilku zasad, w które trudno im było dotychczas naprawdę uwierzyć:

• odnoś się do krytyki klienta jak do elementu gry i nie bierz jej do siebie,

• klienci przekonują się sami, a nie ulegają argumentom handlowca,

• kiedy ktoś Cię krytykuje, używaj tekstów jak do klienta z programem NEGUJĄCY, nawet jeśli wydają Ci się one banalne lub prowokacyjne.

Kiedy popełniłeś błąd, staraj się to wykorzystać.

Zachowanie postawy gracza umożliwia wykorzystanie na­wet pozornie beznadziejnych sytuacji. Kiedyś daliśmy okropną plamę. Na trzy dni przed zajęciami „Psychologia szefa", na które wybierali się szefowie różnych firm, zmuszeni byliśmy je odwołać. Zrobiliśmy to po raz drugi w historii naszej firmy i czuliśmy się naprawdę nie w porządku wobec klientów, zwłaszcza że termin był krótki. Najbardziej oburzony tą decyzją był prezes bardzo prestiżowej i ważnej dla nas firmy. Wyglądało na to, że jednego z nas czeka niezwykle trudna i przykra rozmowa.

Prezes: To oburzające. Ja jestem bardzo zajętym człowiekiem. Zmiana terminu nie wchodzi w rachubę.

Ja: (w poczuciu winy, spocony i pełen obaw, gorączkowo myślałem, jak rzecz całą rozegrać): Proszę pana jest mi ogromnie przykro i uważam, że to rzeczywiście nie w porządku z naszej strony. Przepraszam pana. Ponieważ jednak zależy mi bardzo, żeby nie myślał pan źle o naszej firmie, chciałbym spytać, w jaki sposób możemy zrekompensować pana straty?

Prezes: Zrekompensować...? No chyba tylko tak, że zajęcia odbędą się w umówionym wcześniej terminie.

Ja: Ja rozumiem, że pan jest bardzo zajętym człowiekiem i ta zmiana komplikuje pana plany. Ale decyzja już zapadła i zajęcia nie odbędą się w tym terminie. Ponieważ zależy mi naprawdę, aby pan o nas źle nie myślał — czy w jakiś inny sposób możemy dać panu

satysfakcję? („ Zdarta płyta")

Prezes (po długiej i ciężkiej do wytrzymania ciszy): Wie pan, tak się nie postępuje. Nic mi w tej chwili nie przychodzi do głowy. To chyba będzie trudne — wymyślić jakąś zadowalającą mnie rekompensatę.

Ja: Ja rozumiem, że trudno znaleźć zadowalające rozwiązanie tak na poczekaniu. Gdyby jednak panu przyszło coś do głowy, proszę nas zawiadomić. Bardzo chętnie podejmiemy rozmowy na ten temat.

Prezes. (znów po dłuższym milczeniu): Wie pan, co? Niech pan przyjdzie do mnie za tydzień. Porozmawiamy o rekompensatach, a także o innych sprawach, które mnie interesują.

Stała się rzecz zadziwiająca. Na skutek naszej plamy udało nam się osobiście spotkać z prezesem dużego banku, co nor­malnie dla zwykłego śmiertelnika jest rzeczą niemożliwą. Mi­mo naszych starań, nigdy więcej nie zdołaliśmy dokonać takiej sztuki. W trakcie spotkania w banku doszło do ustalenia rekompensaty (zobowiązaliśmy się przeszkolić innego pra­cownika firmy), a przy okazji Ośrodek Negocjacji Kontrakt uzyskał interesującą ofertę współpracy.

Po tej historii zrozumieliśmy, że nawet największe wpadki mogą, paradoksalnie, stać się okazją do intensywnego, osobi­stego kontaktu z potencjalnym klientem, gdyż wyróżniają nas z tła. śeby jednak odnieść sukces, nie możemy tylko uporczywie bronić swoich racji i tłumaczyć się, ignorując potrzeby rozczarowanego partnera.

Przypomnij sobie, ile sympatii i wdzięczności wzbudził w Tobie ktoś, kto zrozumiał Twoje zdenerwowanie i życzliwie

się do niego odniósł. Kiedy więc popełnisz błąd lub gdy klient czuje się rozczarowany poziomem obsługi, musisz go spytać, jakiej w związku z tym satysfakcji oczekuje.

Wielu handlowców boi się zadać to pytanie, gdyż podejrzewa, że klient postawi nierealistyczne, wygórowane żądania. Zdarza się to bardzo rzadko, lecz nawet gdyby klient przesadzał ze swoimi roszczeniami, masz przecież w zanadrzu „zdartą płytę", dzięki której możesz asertywnie odmówić, utrzymując się w konwencji gry handlowej.

Zdarza się także, że klient na pytanie handlowca: „Jaką możemy dać panu satysfakcję, aby uznał pan tę przykrą sytuację za zamkniętą?", odpowiada wyraźnie zadowolony:

— Sposób, w jaki państwo podchodzą do mojej sprawy, jest już dla mnie wystarczającą satysfakcją.

Poza tym, że prowadzimy działalność szkoleniową, to jesteśmy także współwłaścicielami małej firmy turystycznej na Suwalszczyźnie. Organizujemy między innymi spływy kajakowe. W pierwszym sezonie działalności jeden z pracowników, obsługujący bezpośrednio kajakarzy, zachował się w pewnej sytuacji skandalicznie. Umówił się w środku Puszczy Augustowskiej na odbiór kajaków z małą grupą ludzi, którzy właśnie tam kończyli swój spływ. Zjawił się o ustalonym czasie, mówiąc:

— Na razie zabiorę tylko kajaki, bo nie mam więcej miej sca. Najdalej za godzinę wrócę i odwiozę państwa z bagażami tam, gdzie zostawiliście samochody.

Zabrał kajaki, zniknął i więcej się już nie pokazał. Nie dał też nikomu z nas żadnego sygnału, że coś się stało. Wyobraź sobie gehennę ludzi, którzy nocą, po kilkugodzinnym oczekiwaniu musieli z bagażami przedzierać się przez puszczę w poszukiwaniu jakiegoś transportu. Nie chcemy nawet myśleć o tym, co przeżywali i co mówili o naszej firmie, która zafundowała im taką szkołę przetrwania.

Jeden z uczestników tej niezapomnianej przygody (zamożny i znany adwokat) zadzwonił do biura, wściekły i rozżalony, informując nas, jak „wspaniale" został obsłużony:

• Pan jest właścicielem tej firmy Hobbit czy jakoś tam inaczej?

• Tak, a co się stało?

Już po pierwszych słowach klienta wiedziałem, że będzie źle, więc postanowiłem zachować rozwagę w tej rozmowie.

— To skandal! Ja jestem poważnym człowiekiem. Jeszcze nikt nigdy mnie tak nie potraktował. Straciłem masę czasu, zdrowia i pieniędzy na taksówki. Ja nie odpuszczę tej sprawy. Wyciągnę konsekwencje i będę wam robił antyreklamę!

Po wysłuchaniu całej dramatycznej historii zaczęło do mnie docierać, co się naprawdę stało. Zdeprymowany, drżącym głosem próbowałem ratować sytuację i byłem gotów zapłacić wysoką cenę za prestiż firmy:

• Bardzo, bardzo gorąco pana przepraszam. To rzeczywiście jest karygodne i niewybaczalne. Natychmiast wyciągnę w stosunku do mojego pracownika bardzo ostre sankcje, do zwolnienia włącznie. Wyobrażam sobie, co musiał przeżywać pan i pana znajomi. Przede wszystkim jednak chciałbym naprawić tę straszną wpadkę. Proszę mi więc powiedzieć, jak mógłbym zrekompensować to przykre doświadczenie i poniesione koszty? Jest dla mnie oczywiste, że pokrywamy od razu wszelkie pana wydatki.

• Proszę pana, ja mam wystarczająco dużo pieniędzy i tych parę groszy nie ma dla mnie znaczenia.

• Jak w takim razie inaczej mogę pana usatysfakcjonować aby uznał pan tę sprawę za zamkniętą i nie żywił zbyt długo słusznej urazy? Bardzo mi na tym zależy, bo chciałbym odbudować w pana oczach dobry wizerunek mojej firmy.

Byłem przygotowany na daleko idące żądania, lecz w odpowiedzi usłyszałem:

— Dziękuję panu. Ta rozmowa i pana postawa w zupełności mi wystarcza. Nie wiem, czy jeszcze kiedykolwiek skorzystam z usług Hobbita, ale złość już mi przeszła i nie zamierzam szyć panu butów w środowisku. Do widzenia.

Była to dla nas bolesna lekcja pokory handlowej, lecz jed­nocześnie zrozumieliśmy, że bez przygotowania do tego ro­dzaju sytuacji moglibyśmy zaszkodzić sobie i firmie. Ratowała nas jedna zasada, w którą wierzymy i którą kierowaliśmy się w tej trudnej rozmowie:

Wysłuchaj, przeproś, napraw swój błąd i daj klientowi satysfakcję.

Kiedy ze strony klienta spotyka Cię zasłużona krytyka, gdy popełniłeś błąd lub Twój produkt okazał się wadliwy nie tłumacz się i nie udowadniaj, że klient nie ma racji, bo to się zawsze dla Ciebie źle skończy. Zamiast tego proponujemy Ci następujący model działania.

Zasady postępowania wobec uzasadnionej reklamacji klienta

1. Uważnie, życzliwie i bez przerywania wysłuchaj zdenerwowanego klienta.

2. Okaż mu swoje zrozumienie i szacunek dla jego uczuć. Przeproś w imieniu swoim i firmy: „Nie dziwię się, że jest pan zdenerwowany w tej sytuacji." „Rozumiem pana trudności i rozczarowanie." „Serdecznie przepraszam za kłopoty, których pan doświadczył, i za zaistniałe komplikacje."

3. Ustal wspólnie z klientem sposób i tryb naprawienia błędu.

4. Zapytaj klienta, jakie możesz dać mu zadośćuczynienie za zaistniałe komplikacje: „Jakiej satysfakcji pan oczekuje?" „Co mogę zrobić, aby przywrócić dobrą opinię o mojej firmie?" „Co mogę zrobić, aby uznał pan tę sprawę za zakończoną?"

4. Podziękuj za wytknięcie błędu (odniesienie do programu NEGUJĄCY):

5. „Dziękuję za zwrócenie nam uwagi na zaistniały błąd. Dzięki temu możemy doskonalić naszą pracę i uniknąć podobnych pomyłek w przyszłości".

Kiedy zaczęliśmy stosować te zasady, ze zdumieniem stwier­dziliśmy, że reklamacje stanowią jedną z najlepszych okazji do zjednywania klienta i zdobywania go na całe życie.

Po naszych zajęciach wręczamy uczestnikom dyplomy ukoń­czenia szkolenia. Czasem, niestety, zdarzają się w nich błędy w imieniu lub nazwisku. Sytuacja taka jest dla nas bardzo nie­zręczna i naraża nas na krytykę ze strony klientów.

Pewnego razu poważna pani dyrektor dostała dyplom, gdzie zamiast imienia Barbara wpisano BARA BARA. Wyobrażasz sobie, ile żartów na ten temat usłyszała ona od kolegów z grupy. Byliśmy wściekli na pracownicę sekretariatu. Nasza złość zdecydowanie zmalała, kiedy uświadomiliśmy sobie, że dzięki temu nieporozumieniu mamy okazję spotkać się osobiście z naszą klientką, wręczając jej poprawiony dyplom. A w ramach dawania satysfakcji możemy spędzić z nią mile czas w restauracji. Okazało się zatem, że mieliśmy dwa razy dodatkową szansę porozmawiania o współpracy z przedstawicielką firmy, na której nam zależało.

Na fali podobnych doświadczeń zaczęliśmy rozważać możliwość popełniania specjalnie drobnych „obsuw" w stosunku do klienta, aby móc go zjednywać, naprawiając swój błąd. Właściwie przeprowadzona rozmowa w sprawie reklamacji powinna, według nas, wyglądać następująco:

Wzburzony klient przychodzi do swojego banku.

Klient: Proszę pana, trzy miesiące temu złożyłem u pana stałe zlecenie przelewania w określonym terminie pieniędzy na konto mojego kontrahenta, jako zapłatę za jego usługi. Dowiedziałem się wczoraj, że bank w tym miesiącu nie wykonał mojej dyspozycji. Kontrahent nalicza mi od dwóch tygodni duże, karne odsetki i ma do mnie uzasadnione pretensje. To jest niedopuszczalne, żebyście narażali klientów na takie straty.

Handlowiec: Bardzo pana przepraszam za zaistniałą sytuację i kłopoty, na które pana naraziliśmy. Rozumiem pańskie zdenerwowanie i natychmiast idę wyjaśnić tę

sprawę... Rzeczywiście, wina jest ewidentnie po stronie banku. Jeszcze raz serdecznie przepraszam. Chciałem pana zapytać, w jaki sposób możemy naprawić ten błąd?

Klient: Jak pan wie, poniosłem wymierne koszty. Oczekuję, że pieniądze znajdą się natychmiast na koncie mojego kontrahenta, a bank weźmie na siebie wszystkie

naliczone dotychczas karne odsetki.

Handlowiec: Oczywiście, zrobimy to. Ale niezależnie od tego chciałbym wiedzieć, jak mogę dać panu satysfakcję w tej przykrej sytuacji, bo zależy nam bardzo na dobrej opinii

klientów.

Klient: Jestem mile zaskoczony takim podejściem, ale nie przychodzi mi do głowy, co jeszcze mogliby państwo zrobić.

Handlowiec: Wspomniał pan, że, poza stratami finansowymi, naraził się pan na pretensje ze strony swojego klienta. Może tu moglibyśmy jakoś panu pomóc?

Klient: Rzeczywiście, to dla mnie ważne. Nie chciałbym utracić wiarygodności w oczach mojego kontrahenta. Może moglibyście wysłać do niego list z wyjaśnieniem i przeprosinami? To bardzo ułatwiłoby mi podtrzymanie dobrej współpracy.

Handlowiec: W zasadzie nie piszemy takich listów. Jednak specjalnie dla pana zrobię to, ale pod warunkiem, że nie będzie pan już źle myślał o naszym banku.

Klient: Dziękuję panu. Załatwione.

Handlowiec: To ja panu dziękuję za zwrócenie uwagi na nasz błąd. Dzięki temu unikniemy w przyszłości podobnych pomyłek.

Ogólną krytykę sprowadzaj

do konkretów (Poszukiwanie krytyki)

Klient w ramach swoich zagrywek używa często krytyki uogól­nionej :

„Wasza firma jest kiepska. Macie marny marketing. Ten towar sprzedaje się beznadziejnie. Wasi handlowcy nie za­chowują się profesjonalnie".

Zdarzyło nam się słyszeć następujące destrukcyjne reakcje handlowca z firmy reklamowej:

Handlowiec: Zachęcam pana do współpracy z naszą prężną i profesjonalną firmą.

Klient: Ja uważam, że pana firma jest beznadziejna, a pracownicy nie mają nic wspólnego z profesjonalizmem!

Handlowiec: Jak pan może tak mówić? Realizujemy projekty dla zachodnich firm. Wygraliśmy konkurs na najlepszą reklamę organizowany przez Klub Biznesmena w Strzelcach Opolskich i z każdym rokiem zwiększamy obroty.

Klient: Proszę pana, ja nie od dziś pracuję w marketingu i dobrze się orientuję, które firmy reklamowe są coś warte na tym rynku. Waszą zaliczam do „garażowych".

Handlowiec: Pracowaliśmy z różnymi firmami. Niektóre z nich były bardziej znane niż pańska i nikt nam jeszcze dotychczas nic podobnego nie zarzucał.

Klient: Nie zamierzam z panem dyskutować! Zegnam pana.

Zauważyłeś zapewne, że krytyka ze strony klienta jest bar­dzo ogólna. Nie ma w niej żadnych konkretów. Handlowiec wpadł w pułapkę osobistej, emocjonalnej reakcji na ostrą kry­tykę i zaczął spierać się z klientem na poziomie subiektywnych opinii. Jeżeli zatrzymasz się na tym poziomie ogólności, jesteś skazany na własne fantazje i domysły, o co naprawdę chodzi klientowi. Na skutek braku konkretnych informacji Twoja wyobraźnia podpowie Ci czarne scenariusze i poprowadzi do konfrontacji z klientem.

Handlowcy boją się krytyki i zapominają, że najczęściej opłaca im się wychodzić jej naprzeciw. Kiedy klient mówi: „Pana firma jest beznadziejna" — to zazwyczaj ma na myśli dwie lub trzy wady. Warto to uświadomić sobie i jemu, pytając:

— Co konkretnie się panu nie podoba?

Ponadto trudno jest się rozwijać, jeśli nie wiesz, co przeszkadza klientowi we współpracy. Kiedy konkretyzujesz i parafrazujesz krytyczne uwagi klienta, możesz uniknąć polemiki z nim. A dyskusje z klientem, o czym już wielokrotnie wspominaliśmy, to jedna z największych wad polskich handlowców.

Ile razy masz ochotę podjąć polemikę z krytyką klienta i udo­wadniać, że nie ma racji — daruj sobie. Najczęściej doprowadza to do wzajemnych urazów i do zdenerwowania klienta. Twoje argumenty rzadko wpływają na zmianę jego opinii.

Zamiast tego dopytuj się o konkrety:

„Co konkretnie ma Pan na myśli?"

„Dlaczego pan uważa, że nasza firma jest beznadziejna

a pracownicy mało profesjonalni?"

Uważnie parafrazuj uzyskane odpowiedzi i dopytuj klienta o zmiany konieczne do uzyskania jego akceptacji. Przy okazji jest to jeden z najlepszych sposobów zjednania negatywnie nastawionego klienta i znalezienia sensownego rozwiązania w konkretnych przypadkach, które utrudniają waszą współpracę.

Wyobraź sobie sytuację, w której handlowiec proponuje hurtownikowi zakup większej partii książek i słyszy w odpowiedzi: „Przejrzałem tę książeczkę. Moim zdaniem jest ona beznadziejna i nie ma szans się sprzedać".

Profesjonalna reakcja handlowca na uogólnioną krytykę klienta powinna wyglądać następująco:

Handlowiec: Przykro mi słyszeć podobną opinię, ale nawet krytyczne uwagi od tak doświadczonego dystrybutora jak pan są dla mnie bardzo cenne. Czy może mi pan

powiedzieć, co pan ma konkretnie na myśli, mówiąc, że jest beznadziejna?

Klient: Przede wszystkim jest fatalnie wykonana!

Handlowiec: To znaczy, że...

Klient: Ma bardzo nietrwały lakier na okładce i jest tak sklejona, że rozpadnie się przy pierwszym czytaniu.

Handlowiec: Czy jeśli wzmocnimy oprawę i poprawimy lakier to uzna pan, że już nadaje się do sprzedaży?

Klient: No nie, to nie wszystko. Ta książka jest nudna.

Handlowiec: Co ma pan konkretnie na myśli, mówiąc, że jest nudna?

Klient: Okładka powinna być bardziej kolorowa, komercyjna, powinna przyciągać uwagę, a przy tej tematyce niezbędne są ilustracje uatrakcyjniające czytanie.

Handlowiec: Czy jeśli uwzględnimy również pana uwagi dotyczące okładki i dodamy ilustracje, to ta książka będzie dla pana wystarczająco interesująca, żebyśmy mogli podjąć współpracę?

Klient: No, wtedy możemy poważnie porozmawiać.

Może handlowiec nie zdecyduje się na proponowane zmiany i nie sprzeda swojej książki temu hurtownikowi. Ważne na­tomiast jest, że nie wszedł z nim w zwarcie oraz uświadomił sobie i klientowi, że ta książka nie jest kompletnie beznadziejna, lecz jedynie ma kilka konkretnych niedostatków. Zdobył także parę ważnych, jasnych informacji od doświadczonej osoby z branży, co na pewno przyda mu się w przyszłości.

Co robić, gdy klient czepia się szczegółów i osłabia Cię, wytykając niedoskonałości? (Zamglanie)

Nie ma rzeczy doskonałych. Wszystko można skrytykować. Oceny są zawsze względne i dlatego — przynajmniej w handlu — nie warto się wdawać w poszukiwanie obiektywnej prawdy.

Przestrzeganie zasady „klient ma zawsze rację" polega na tym, że nie podejmujemy dyskusji z jego opiniami.

Zapewne i Ty masz czasem wrażenie, że ktoś się Ciebie cze­pia. Może zdarzyło Ci się spotkać osobę negującą (i wiesz już, w jaki sposób możesz ją potraktować), ale często też bywa tak, że Twój klient ma do Ciebie o coś poważniejszą pretensję i nie potrafi jej wyrazić wprost. Aby okazać swoje niezadowolenie, czepia się wtedy namolnie mało istotnych szczegółów. Jeżeli konfrontacja z nim nie leży w Twoim interesie, zastosuj tech­nikę, zwaną przez nas zamglaniem.

Zdarzało się nam, że klienci mówili:

—Wasze plansze na wykładach są niezbyt czytelne i niesta­
rannie wykonane.

Odpowiadaliśmy wtedy:

—Być może rzeczywiście nie są one wyjątkowo czytelne.
Dziękujemy za tę krytyczną uwagę. Czy, twoim zdaniem, war
to coś jeszcze poprawić?

(Zamglanie i reakcja na program NEGUJĄCY)

• Uważam, że przerwy były za długie. W tym czasie nie było co z sobą zrobić.

• To bardzo interesująca uwaga. Być może rzeczywiście moglibyśmy bardziej zadbać o atrakcyjność przerw podczas warsztatów.

Poza tym wydaje mi się, że na tego typu szkoleniach powinno się mieszkać w pokojach jednoosobowych, a nie w „dwójkach".

• Być może rzeczywiście warto byłoby stworzyć klientom taką możliwość. Sami myślimy o tym od pewnego czasu.

W takim dialogu klient negujący dostaje swoją porcję satysfakcji, a ten, który nie wprost wyraża swój żal („czepialski"), ma do wyboru dwie reakcje. Albo przestaje się czepiać, nie napotykając okazji do walki, albo mówi wreszcie, o co naprawdę mu chodzi:

— Tak naprawdę to mam do was żal, że nie umieściliście mojej firmy na liście referencyjnej i nie zajęliście się ważnym dla mnie tematem, choć o to prosiłem.

Zasadniczym sformułowaniem w odpowiedzi na tego rodzaju krytykę lub czepianie się przez klienta mało istotnych drobiazgów jest wyrażenie „być może". Przypomina ono o tym, że nic nie jest doskonałe, że możliwe są różne nieporozumienia lub przekłamania i że każdy ma prawo do własnej opinii na dowolny temat.

Pewnego razu umówiliśmy się z dyrektorem handlowym dużego koncernu, że w ciągu tygodnia dostarczymy mu szczegółową ofertę i program zajęć. Po dwóch dniach zadzwonił do naszego biura z pretensjami:

— Panowie są chyba niepoważni. Obiecaliście, że mi przy gotujecie ofertę na następny dzień. Chyba wam nie zależy na współpracy. Nie przywykłem, żeby mnie tak traktować. W pierwszym odruchu chciałem przypomnieć mu o naszej umowie i poczułem się niesłusznie zaatakowany. Na szczęście powstrzymałem się:

—Bardzo pana przepraszam. Być może nastąpiło jakieś nieporozumienie, bo myślałem, że ma to być za tydzień. To zapewne moje przeoczenie. Czy mogę dostarczyć tę ofertę

w ciągu najbliższych dwóch dni? Jeszcze raz serdecznie prze­praszam za kłopot.

Nasz dyrektor błyskawicznie się udobruchał i powiedział: — Nie ma sprawy, proszę mi to dostarczyć w czwartek. Sądzimy, że dostał swoją porcję satysfakcji. A trudno ją dostarczyć klientowi, któremu udowadniamy (nawet bez złych intencji), że jest matołkiem niezdolnym do zapamiętania prostych faktów, że mylą mu się daty i nie zna się na rzeczy. Nawet jeśli ktoś Cię krytykuje, pamiętaj, że podstawowym towarem w handlowaniu jest satysfakcja klienta i zaspokajanie jego potrzeb.

Kombinacja zamglania i poszukiwania konkretnych po­wodów krytyki to jeden z najlepszych sposobów poradzenia so­bie z zagraniami klienta negującego. Dlatego zachęcamy Cię do biegłego opanowania tej techniki. A wygląda ona tak:

Klient: Wasza firma jest beznadziejna.

Handlowiec: Przykro mi, że pani tak myśli. Ale co konkretnie się pani nie podoba?

Klient: Proszę pana, słyszałam, że macie kłopoty z transportem i utrzymaniem ciągłości dostaw.

Handlowiec: Czy może mi pani wyjaśnić, o jakie sytuacje chodzi?

Klient: Proszę bardzo! Mojemu znajomemu w zeszłym miesiącu dwa razy nie dowieźliście zamówionego towaru i nie mógł się doprosić tych wafelków, które się najlepiej sprzedają.

Handlowiec: Może rzeczywiście nasz transport nie zawsze jest doskonały i nie zawsze mamy pełen asortyment. Dziękuję za zwrócenie mi na to uwagi. Czy jest jeszcze coś, o co powinienem zadbać, aby była pani usatysfakcjonowana z naszej współpracy?

Zamiana oceny na opinię

Oceny nie najlepiej służą komunikacji między ludźmi, ale klient często się nimi posługuje. Kiedy słyszysz: „ Ten towar się nie sprzeda. Pana firma jest mało wiarygodna. Jest pan za młody na handlowca" — to te oceny mogą Cię denerwować, lecz ich wartość informacyjna jest niewielka. Pamiętaj, że ocena brzmi jak prawda obiektywna, a jest tylko subiektywną (i to najczęściej wyolbrzymioną) opinią. Ty, tak jak Twój klient, też masz prawo mieć własne zdanie na dowolny temat. Zamiast się z nim spierać, zostaw mu prawo do jego opinii, ale przedstaw mu własną i skłoń do rozmowy o interesach:

Klient: Pana firma jest mało wiarygodna.

Handlowiec: Przykro mi, że pan tak uważa. Ale nie zgadzam się

z panem. Mam inne zdanie na ten temat.

(Zamiana oceny na opinie)

Klient: Proszę pana, ja nie mówię tego bezpodstawnie. Kilka znanych mi osób rozczarowało się współpracą z wami.

Handlowiec: Być może rzeczywiście nie wszyscy klienci są z nas zadowoleni. Niemniej jednak ja nadal uważam, ze moja firma jest wiarygodna. (Zamianie i początek ewentualnej „zdartej płyty") Ale ponieważ zależy mi na współpracy z panem, chciałbym się dowiedzieć, co konkretnie musielibyśmy zrobić, aby uznał pan moją firmę za dostatecznie wiarygodną i został naszym partnerem handlowym? (Ucieczka od sporu wokół ocen, poszukiwanie krytyki, rozmowa o gwarancjach)

Kochany handlowcu, nie obrażaj się na swojego klienta, kiedy przedstawia Ci nawet bolesną ocenę na temat Twój lub Twojej firmy. Ucz się tolerancji, pozostawiając każdemu prawo do dowolnej opinii. Nie szukaj winnego i nie ustalaj obiek­tywnej prawdy, bo jest to niemożliwe. Pamiętaj, że wszelkie negocjacje (także handlowe) dotyczą przyszłości, a nie prze­szłości. Nie trać więc czasu na bezproduktywne spory na temat tego, co minęło.

CZĘŚĆ IV

KOŃCÓWKI

W NEGOCJACJACH.

ZAPOMNIANA SZTUKA

TARGOWANIA

Targuj się, dając klientowi satysfakcję.

Znaczenie targowania zostało w Polsce wypaczone i za­pomniane. Dla wielu ludzi jest to najtrudniejszy etap rozmowy handlowej. Czują się zażenowani i skrępowani (bazarowe skojarzenia). Obawiają się utraty kontraktu, urażenia partnera lub poczynienia zbyt daleko idących ustępstw. Zapominają, że targowanie zostało wymyślone dla dania sa­tysfakcji obu stronom.

Wyobraź sobie taką sytuację. Kupujesz dużą partię kompu­terów, więc mówisz do swojego kontrahenta:

• Przy tak dużym zakupie oczekuję dwudziestu pięciu pro­cent rabatu.

• Oczywiście, rozumiem. Nie ma żadnego problemu — odpowiada szybko sprzedawca.

Skoro tak łatwo ustąpił, to czy nie podejrzewasz, że mógłbyś dostać jeszcze większy upust? Ale w tej sytuacji trudno już się o niego upomnieć. Czy nie nabierasz wątpliwości co do firmy, produktu i osoby sprzedawcy, który tak łatwo idzie na ustępstwa?

Zapewne pomyślisz sobie:

„Jaką on musi brać marżę, skoro tak szybko zrezygnował z tylu pieniędzy?"

„A może to są podróbki albo przemyt?" „O jaki szwindel tutaj chodzi i jaką bombę zegarową szykuje mi ten cwaniak?"

Podobne wątpliwości mogą przeżywać Twoi klienci, kiedy, ciesząc się z uzyskanej ceny, zbyt łatwo zaakceptujesz ich wa­runki. Znamy liczne przykłady intratnych kontraktów, które nie doszły do skutku z tego powodu. W handlowaniu, para­doksalnie, można zapłacić więcej pieniędzy i mieć poczucie satysfakcji. Można też wziąć maksimum (ale bez walki) i mieć poczucie niedosytu.

Kilka lat temu zaprosił nas na poważne rozmowy dyrektor generalny znanej firmy zachodniej. Udało nam się wcześniej dowiedzieć, że bardzo zależy mu na współpracy z naszym Ośrod­kiem. Wykorzystując tę informację, przygotowaliśmy ofertę z nową, wyższą ceną. Odbyliśmy interesującą półtoragodzinną rozmowę handlową, a na zakończenie nasz klient zapytał:

— Proszę mi jeszcze raz powiedzieć, dlaczego mam skorzy stać z waszych usług, a nie jakiejś firmy zachodniej?

Przypomnieliśmy nazwane już wspólne interesy, w imię których zależało mu na współpracy z nami, dodając:

— Przypominamy też panu, że rynek polski ma swoją spe­cyfikę. My nie zamierzamy szkolić nikogo na Zachodzie, bo nie rozumiemy tamtego rynku. Sądzimy, że oni także mogą mieć kłopoty ze zrozumieniem naszej rzeczywistości handlo­wej. Ponadto jesteśmy znacznie tańsi. To ostatnie zdanie powiedzieliśmy z pewnym niepokojem i czekaliśmy na reakcję klienta. Szef przejrzał naszą ofertę raz jeszcze, przeczytał cennik i stwierdził:

— Rzeczywiście, jesteście tańsi. Cena nie będzie problemem.

Powinniśmy skakać z radości, ale nam wcale nie było wesoło. Czuliśmy, że można było uzyskać znacznie więcej. Nasz klient, nie targując się z nami, pozbawił nas satysfakcji handlowej. Poczuliśmy się marnymi sprzedawcami, którzy za tanio sprzedali swoje usługi. Uznaliśmy więc, że warto nauczyć się kilku podstawowych, prostych zasad targowania.

Nigdy nie zgadzaj się na pierwszą propozycję cenową klienta.

Jeżeli masz kłopot z wyraźnym odmawianiem, możesz używać zwrotów:

„To chyba będzie niemożliwe." „To jest bardzo trudne." „Tego się nie da zrealizować."

Ustępuj z wysiłkiem, stawiając warunki.

Postępując w ten sposób, możesz odnieść następujące korzyści:

zaspokoisz swoje pozacenowe interesy, często ważniejsze od pieniędzy, np.: odroczenie płatności, darmowy transport, dodatkowe gwarancje, wyłączność na działalność, specjalne przywileje w dostępie do dóbr lub informacji, poznasz inne ważne interesy klienta, których dotychczas nie

ujawnił, a które może nazwać, stawiając swoje kolejne warunki, nie wpadniesz w pułapkę walki na stanowiska.

Warunki można stawiać np. w taki sposób:

Klient: Proszę pana, w tej sytuacji oczekuję przynajmniej dziesięciu procent rabatu.

Handlowiec: Bardzo mi zależy na współpracy, ale to jest niemożliwe. Ostatecznie jednak mógłbym spróbować zawalczyć u szefa o wyjątkowy trzyprocentowy upust specjalnie dla pana, mojego wyjątkowego klienta.

Ale pod warunkiem, że pan zapłaci gotówką.

Klient: Kto teraz płaci gotówką? Ostatecznie mogę zapłacić nawet w ciągu tygodnia, ale pod warunkiem, że dostanę siedem procent i wyłączność na moim terenie.

Doceniaj klienta, gdy opierasz się jego żądaniom.

Żadna z zasad targowania się nie będzie w pełni skuteczna, jeżeli nie przyjmiesz tej postawy. Musisz wyrobić w sobie od­ruch mówienia wielu miłych zdań, pełnych uznania i szacunku dla klienta. W innym wypadku grozi Ci, że targowanie zamieni się w kłótnię i wzajemne urażanie.

Przypominamy, że istotą targowania jest danie satysfakcji klientowi. Najłatwiej to zrobić, gdy wciągasz go w zabawną grę. Stale zdumiewa nas, jak bardzo tej swoistej zabawie służy „bajerowanie" w stylu:

„Widzę, że mam przed sobą wytrawnego handlowca. Nie będzie mi chyba łatwo targować się z panem. Sporo mogę się od pana nauczyć."

„Ale z pana twardziel. Widać, że zna się pan na rzeczy." „Bardzo cenię sobie ludzi, którzy tak ostro walczą w interesie firmy."

Klienci często śmieją się z takich tekstów i mówią: „Niech mnie pan nie bajeruje". Czasem nawet podejrzewają żart. My jednak mówimy rzeczy prawdziwe. We wszystkie te zdania głęboko wierzymy. Dociera to do naszych partnerów i sprawia im przyjemność, ochoczo podejmują więc zabawę. Dzięki temu końcówki negocjacji, rozgrywane z naszymi stałymi klientami, bywają najmilszymi momentami handlowania.

Nie tylko sprzedawcy, ale i klienci obawiają się targowania. Każdy wesoły i życzliwy tekst wypowiedziany w tej fazie przez handlowca zmniejsza ich napięcie, więc przyjmują go z wdzięcz­nością. Zdaliśmy sobie również sprawę, że życzliwość i docenianie klienta jest realizacją jednej z najważniejszych zasad wszelkich negocjacji:

Oddzielaj ludzi od problemów, czyli bądź miękki dla ludzi, a twardy dla problemów.

A tak może wyglądać modelowe targowanie się:

Klient: Rozmawiamy już dosyć długo. Ja zdecydowałem się podjąć współpracę. Pozostaje nam jeszcze jedna, ale ważna sprawa — ile pan sobie życzy za tę usługę?

Handlowiec: Proszę pana, ponieważ jest pan dla mnie bardzo interesującym, przyszłościowym klientem, proponuję cenę specjalną 25 000 zł.

Klient: Pan chyba żartuje. Ta cena jest powalająca. Wszystko, co mogę dać, to 18 000 zł.

H. (z uśmiechem): Widzę, że mam do czynienia z wytrawnym negocjatorem. Nie będzie mi łatwo dużo wywalczyć, ale pańska kwota nie wchodzi w grę. (cisza) Ostatecznie mogę z najwyższym trudem zejść do 23 500 zł, ale... pod warunkiem, że grupa nie będzie liczyć więcej niż 20 osób i pokryje pan koszty pobytu jednego trenera więcej. (Docenianie klienta, coś za coś)

Klient: Obawiam się, że będzie nam trudno dojść do porozumienia w tej kwestii. Ja mam bardzo ograniczony budżet, a szef patrzy mi na ręce. Ale jednak wyjątkowo dla pana, doceniając wysiłek, który pan włożył w przygotowanie programu, mogę zawalczyć u szefa o 20 000 zł... Ale pod warunkiem, że przedstawi pan zarządowi szczegółowy raport ze szkolenia. (Pojawiają się. nowe, ważne interesy klienta)

Handlowiec: Podziwiam pana umiejętności handlowe i doceniam zaangażowanie w obronie interesów firmy, mimo że to nie są bezpośrednio pana pieniądze. Ale jak pan wie, taki raport to bardzo pracochłonna sprawa. Więc ostatecznie jestem gotów przygotować dla pana krótkie podsumowanie warsztatu. Ale cena 20 000 zł absolutnie nie wchodzi w grę. Wszystko, na co mogę się zgodzić, to 22 500, ale pod warunkiem, że zamówi pan dłuższy cykl zajęć, jeśli te warsztaty spodobają się pana podwładnym.

Klient: Ale z pana piła. Nie mam już sił i czasu, żeby dłużej rozmawiać. Zgoda na ten cykl, bo widzę, że pan wierzy w swój produkt. Moja ostatnia cena to 22 000, ale zabiera mnie pan dzisiaj na kolację.

Handlowiec: No dobrze, niech stracę — będzie 22 000 zł. Na kolację chętnie pana zaproszę, bo bardzo pana polubiłem i przy okazji będziemy mogli omówić szczegóły naszej współpracy. Ale pan stawia alkohole?

Inne szczegółowe zasady targowania są świetnie opisane w książce Gary'ego Karrassa Dobić targu. Co prawda, trudno ją teraz znaleźć w księgarniach, ale wytrwałym z pewnością uda się do niej dotrzeć. Natomiast dla leniwych podajemy zestaw najważniejszych zasad opracowanych przez Karrassa:

Zanim powiesz TAK, zawsze choć raz powiedz NIE.

Zawsze żądaj czegoś w zamian za swoje (nawet drobne)

ustępstwo.

Ustępuj tak, aby Twój klient czuł się usatysfakcjonowany.

Nigdy nie ustępuj pierwszy w sprawach zasadniczych, ale czyń małe gesty i podkreślaj ich znaczenie.

Ustępuj powoli i z wysiłkiem, zmniejszając stopniowo skalę ustępstw.

Daj klientowi odczuć, że zrobił świetny interes.

Podkreślaj korzyści, wynikające z Twoich ustępstw.

Pamiętaj o swoich ustępstwach i przypominaj o nich klientowi, który stawia opór.

Nie akcentuj swojej gotowości bycia elastycznym, gdyż druga strona odbierze to jako zapowiedź znacznych ustępstw.

Zanim uczynisz poważne ustępstwo, uzyskaj zobowiązanie kupującego, że złoży odpowiednie zamówienie.

Nie okazuj zadowolenia z ustępstwa klienta, chyba że jest nim bezwarunkowa akceptacja Twojej oferty. Nie daj się wciągnąć w pozornie oczywisty równy podział różnicy między propozycją Twoją a propozycją klienta („krakowskim targiem", „pół na pół"). Nie rezygnuj zbyt łatwo z tzw. śmiesznego pieniądza („Nie będziemy się przecież kłócić o pół procenta"), bo może chodzić o całkiem konkretne, duże pieniądze. Nie musisz na każde ustępstwo klienta odpowiadać swoim. Negocjacje rozpoczynaj z możliwie wysokiego pułapu, żebyś miał z czego ustępować.

Pamiętaj, że sztuka handlowania to sztuka za­dowolenia klienta bez ulegania jego wygórowanym żądaniom.

CZĘŚĆ V

JAK UTRZYMAĆ ENTUZJAZM HANDLOWY?

Osłabiony handlowiec. Co z nim robić?

„Zatrucie handlowe"

Pracując przez kilka łat z handlowcami kilkuset firm, spotkaliśmy wielu ludzi zniechęconych, osłabionych i pełnych wątpliwości. Często rozmawiamy z nimi o ich kłopotach i trudnościach. Prowadzimy zajęcia dla znanych i renomowanych firm handlowych, które sprzedają bardzo dobre towary. Ku naszemu zdumieniu, w szczerych rozmowach duża część handlowców przedstawia bardzo krytyczny obraz własnej firmy. Uważają, że ich produkty są za drogie, szwankują dostawy, jest zły przepływ informacji, konkurencja oferuje lepsze warunki.

Zjawisku temu podlegają prawie wszyscy handlowcy na świecie, choć w Polsce jest ono szczególnie nasilone. Handlo­wiec jest narażony na systematyczną krytykę ze strony klien­tów, którzy podkreślają złe strony współpracy oraz wady to­waru, usług i w ogóle całej firmy handlowca. Nazywamy to za Garym Karrassem — „śmieciem informacyjnym".

W grze, jaką jest handlowanie, klient najczęściej krytykuje i straszy konkurencją. W ten sposób próbuje osłabić sprzedawcę, aby uzyskać dla siebie jak najlepsze warunki. Nie omieszka więc przypomnieć o każdym potknięciu firmy, blefuje, że kon­kurencja daje lepsze warunki, skupia uwagę handlowca na praw­dziwych bądź wyimaginowanych wadach towaru. W związku z tym handlowiec ciągle słyszy od klientów, że jest za drogo, „krzywo", niedobrze. W konsekwencji zaczyna w to wierzyć, zapominając o wielu zaletach oraz mocnych stronach własnej firmy i towaru, który oferuje. Taki stan nazywamy „zatruciem handlowym".

Czasami doprowadza on do karykaturalnych sytuacji. W jednym z banków, w którym mieliśmy okazję pracować z osobami bezpośrednio obsługującymi klientów, zadaliśmy pytanie: „Jakie zalety ma wasza firma?".

Najpierw rozległ się gromki śmiech, a potem uczestnikom warsztatów z trudem udało się wymienić tylko jedną zaletę: „Istnieje już kilkadziesiąt lat". Po półgodzinnej pracy zdołaliśmy wspólnie ustalić kilkanaście ewidentnych atutów tego banku w stosunku do konkurencji.

Co więcej, okazało się, że to, co było powodem jednego z najbardziej osłabiających zarzutów ze strony klientów (czas trwania pewnej operacji), jest w rzeczywistości wielką zaletą tego banku. Klienci często krzyczeli:

— Na Zachodzie to się robi w ciągu trzech dni. A wy potrzebujecie aż dwóch tygodni!

Bankowcy tłumaczyli się, przepraszali i zaczynali bardzo źle myśleć o swojej firmie. Ulegali „zatruciu" ze strony klientów. Nikt ich bowiem nie poinformował, że choć na Zachodzie operacja ta trwa znacznie krócej, to w Polsce ich bank przeprowadza ją najszybciej.

Bardzo wielu handlowców ogromnie osłabia informacja i skarga klienta, że towar do niego nie dojechał bądź zawalony został umówiony termin. Klienci wyjątkowo czujnie i konsekwentnie punktuj ą takie wpadki, pozwalając sobie na ostrą i uogólnioną krytykę przedsiębiorstwa dostawcy. Handlowcy zapominają, że nie ma na świecie firmy doskonałej, która jest w stanie dotrzymać wszystkich zobowiązań i której nigdy nie zdarza się żadna „obsuwa". O ostatecznej ocenie firmy powinno decydować, jak jej niedociągnięcia wypadaj ą na tle konkurencj i.

Gdyby handlowcy w wielu znanych nam, dobrych firmach pamiętali o faktach i zachowali dystans wobec krytyki klienta, mogliby nie poddawać się „zatruciu" i rozmawiać z klientem w inny sposób, bez poczucia winy. Kiedy klient piekli się: „Już drugi raz w tym roku wasz towar nie dojechał do mnie w umó­wionym terminie. Macie beznadziejny dział logistyki!", han­dlowiec ma obowiązek przeprowadzić rozmowę reklamacyjną, zgodnie z zasadami, które wcześniej opisaliśmy.

Aby jednak nie ulec „zatruciu" i nie utrwalić u klienta ne­gatywnego obrazu firmy, może powiedzieć:

— Jeszcze raz serdecznie pana przepraszam. Ale jeśli chodzi o ocenę naszej logistyki, nie zgadzam się z panem. Ze wszystkich dostępnych mi informacji wynika, że nasz dział transportu jest jednym z najbardziej niezawodnych w Polsce.

„Osłabiacze" w firmie

Wielu zachodnich menedżerów mówi nam, że dwie rzeczy przeszkadzają im najbardziej we współpracy z polskimi podwładnymi-handlowcami: „Nie dają oni sobie prawa do błędu" i „siedzą na problemach".

Lęk przed popełnieniem błędu powoduje, że handlowcom grozi popadniecie w rutynę, która jest jedną z największych przeszkód w skutecznym handlowaniu. Wielokrotnie na na­szych zajęciach proponujemy uczestnikom, aby wcielili się w postać „antyhandlowca", tzn. odegrali scenkę, w której próbują sprzedać swój towar w sposób niezgodny (w ich mniemaniu) ze sztuką handlowania. Filmujemy te scenki kamerą wideo. Później, podczas wspólnego ich oglądania, handlowcy ze zdumieniem odkrywają, ile wspaniałych i twórczych pomysłów użyli, kiedy dali sobie prawo do błędu i odrzucili gorset stereotypów.

W Polsce często również szefowie nie dają swoim pod­władnym prawa do błędów i w konsekwencji sami odbierają sobie szansę na stworzenie zespołu prawdziwie samodzielnych i twórczych handlowców.

Siedzenie na problemach to obawa przed nazywaniem swoich potrzeb i trudności. W każdej firmie konflikty interesów są nieuniknione. Kiedy się ich nie ujawnia i nie próbuje rozwiązać, działają destrukcyjnie. Dział sprzedaży zawsze bę­dzie miał jakieś sprzeczne interesy z działem produkcji lub z księgowością. O tych konfliktach rozmawia się najczęściej w sposób bolesny dla drugiej strony:

— Wy, w dziale produkcji, nie możecie zrozumieć, że czasy się zmieniły. Klient już nie kupi byle czego i nie może czekać na towar. To my powinniśmy decydować o tym, co i jak pro­dukować.

— Wy, handlowcy, jesteście bałaganiarze. Nie potraficie porządnie wypełnić najprostszych formularzy i dostarczyć ich na czas.

W pewnej dużej firmie zostaliśmy poproszeni o interwencję, ponieważ na spotkaniu integracyjnym przy ognisku pobił się dział logistyki z działem handlowym. Okazało się, że każda ze stron podejrzewała tę drugą o działanie na szkodę firmy.

W całym zdarzeniu duży udział miał szef obcokrajowiec. Do pracowników działu sprzedaży mówił: „Pamiętajcie, że w tym roku najważniejsze dla firmy jest zdobywanie nowych klientów. Za wszelką cenę". Ludziom z logistyki powtarzał natomiast: „Najważniejsze w tym roku jest ograniczenie kosztów".

Kiedy więc handlowcy domagali się, żeby w celu zjednania ważnego klienta wysłać dodatkowo niewielką partię towaru na większą odległość, pracownicy logistyki uważali ich za dywersantów. Dochodziło do dramatycznych kłótni, w których każda ze stron była przekonana, że to właśnie ona broni inte­resów firmy. Ponieważ ludzie nie potrafili rozmawiać o inte­resach, tylko wałczyli na stanowiska — nic z tych awantur nie wynikało, poza rozgoryczeniem i utratą zapału do pracy.

Po kilku podobnie nieudolnych próbach rozwiązania ist­niejących konfliktów pracownicy zazwyczaj zamykają się we własnym kręgu, nie ujawniając kłopotów na zewnątrz. Siedzą na problemach. Trudne tematy porusza się tylko w wąskim, zaprzyjaźnionym gronie. Pełno wówczas bezproduktywnych pretensji, narzekań i „gorzkich żalów". Często widzimy grupy handlowców, którzy, popijając wódeczkę, godzinami narzekają na firmę, dyrekcję, inne działy. Trudno sobie wyobrazić, żeby po takim seansie udali się następnego dnia do klienta radośnie nastawieni do handlowania.

My ze swojej strony uczymy handlowców i szefów firmy rozwiązywania nieuniknionych konfliktów przez negocjacje nastawione na współpracę. Za każdym razem porusza nas, ile energii, radości i prawdziwych kontaktów wyzwala rozmowa o trudnych, realnych problemach, jeśli tylko ludzie się przy tym nie ranią. Ten sposób negocjowania, który pozwala uciec od bezproduktywnego „siedzenia na problemach", opisujemy w naszej książce Docenić konflikt.

W naszym przekonaniu firmy, które zrozumieją polską spe­cyfikę i zadbają o przepływ trudnych informacji, mają szansę stworzyć w zespole niepowtarzalną atmosferę i osiągać lepsze wyniki.

Jak budować pozytywne nastawienie.

W handlowaniu efekty pracy i stopień satysfakcji zależą od nastawienia sprzedawcy do klienta, towaru i firmy. Jeżeli wierzysz, że masz atrakcyjny towar, reprezentujesz dobrą firmę i proponujesz uczciwy interes oraz jesteś życzliwie nastawiony do swojego klienta — handlowanie nie jest trudne. Jeżeli myślisz inaczej, staje się koszmarnym i niewdzięcznym zadaniem.

Czasami na warsztatach poświęconych doskonaleniu umie­jętności handlowych inscenizujemy sytuację, która była nieraz opisywana w literaturze fachowej. Zapraszamy do scenki dwóch handlowców, którzy mają odegrać role sprzedawcy i klienta. „Klientowi" mówimy, że ma się zachowywać neutralnie, a „sprzedawcy", że za chwilę przyjdzie do niego okropny klient, który marudzi, czepia się i krytykuje. Filmujemy ich kilkumi­nutową rozmowę w sklepie. Potem powtarzamy tę scenkę, zmie­niaj ąc tylko w prosty sposób nastawienie handlowca. „Klient" w dalszym ciągu ma się zachowywać neutralnie, a „sprzedawcy" mówimy, że tym razem przyjdzie do niego sympatyczny, życzliwy i zgodny klient. Tę drugą sytuację też filmujemy.

Stosunek sprzedawcy do klienta jest oczywiście odmienny w dwóch różnych scenkach — w zależności od tego, jak go na­stawiliśmy. Kiedy odtwarzamy nagrania, widać, że za każdym

razem sprzedawca stara się dobrze obsłużyć klienta. Ale nigdy nie udaje mu się zachować tak samo. W scenie pierwszej zawsze jest bardziej sztywny, nieufny, lękliwy lub agresywny. W drugiej natomiast prezentuje większą swobodę, nawiązuje lepszy kontakt, nie walczy z klientem.

W psychologii przeprowadzono setki eksperymentów po­twierdzających wpływ nastawienia na zachowanie. My z kolei znamy bardzo wiele przykładów, że sprzedawcy, którzy działali na tym samym terenie i oferowali ten sam towar, osiągali skrajnie różne wyniki. Decydujące okazywało się nastawienie. Kto nie wierzył w możliwość sukcesu, zazwyczaj go nie odnosił.

Dlatego musisz dbać o swoje pozytywne nastawienie. Jeśli myślisz o kliencie w sposób niechętny i nieżyczliwy, będziesz mimo woli wzbudzał w nim negatywne emocje i niechęć do kontaktu z Tobą.

Umiejętności i aktywność

Często zadajemy szefom działu handlowego pytanie: „Jak duży wpływ na wyniki sprzedaży mają umiejętności handlowców?" Zazwyczaj odpowiadają, że, sprzedając ten sam produkt w tym samym miejscu, handlowcy mogą uzyskiwać zupełnie inne wyniki. Świetnym tego przykładem może być Joe Girard, którego książki przetłumaczono już na polski. Handlował on chevroletami i przez kilkanaście lat figurował w księdze Guinessa jako najlepszy sprzedawca na świecie. W tym czasie sprzedawał z ręki do ręki ponad półtora tysiąca samochodów rocznie, czyli pięć dziennie. Osiągnięte przez niego wyniki obrazują, jakie znaczenie w procesie sprzedaży ma człowiek i j ego umiej ętności.

Masz tyle, ile myślisz, że masz (Wiara czyni cuda)

Nasz znajomy opowiadał nam, iż pewnego razu urządził dla przyjaciół wystawną imprezę w restauracji. Świetnie się bawił, był rozluźniony, a w stosunku do obsługi „czuł się i zachowy­wał jak panisko". Pod koniec imprezy sięgnął do kieszeni mary­narki i zorientował się, że nie ma portfela. Stał się nagłe zupełnie innym człowiekiem — spięty, przestraszony, zawstydzony. Fakty się nie zmieniły. Portfela nie miał cały czas. O jego posta­wie i zachowaniu decydowało to, co myślał o swojej sytuacji.

W handlowaniu jest podobnie. Ważniejsze jest to, co myślisz o swoim produkcie, firmie i kliencie niż tak zwana obiektywna rzeczywistość. Jeśli jesteś przekonany, że masz potrzebny towar, reprezentujesz dobrą firmę i szanujesz swojego klienta, to nawet w obliczu ostrej konkurencji będziesz zachowywał się w relacjach handlowych jak partner. Kiedy myślisz o tym wszystkim negatywnie, to nawet w korzystnych dla siebie okolicznościach będziesz postępował jak proszący i namolny żebrak.

Szefowa grupy handlowców opowiadała nam, że zgłosił się do niej podwładny o dość krótkim stażu pracy, osłabiony i zniechęcony. Stwierdził, że chyba odejdzie z firmy, bo nie potrafi sprzedawać. Nasza znajoma zrozumiała, że samym ga­daniem nic tu nie pomoże. Poszła z nim do tych samych klientów, u których jemu się nie udało. Tym razem ona pro­wadziła sprzedaż i w kilku miejscach zawarła niewielkie kon­trakty. Kiedy jej handlowiec zobaczył to, został w firmie i za­czął osiągać dobre wyniki.

Po pewnym czasie szefowa spytała go, skąd taka wielka zmiana. Przyznał wtedy, że prawdziwym powodem jego osła­bienia było przekonanie, że produkt, który oferuje, jest za drogi, niepotrzebny klientom i w związku z tym nie można go sprzedać. Od momentu kiedy, podczas wspólnej wizyty u klienta, zobaczył, że produkt budzi zainteresowanie i da się go sprzedać — początkujący handlowiec uwierzył. Zmienił wtedy swoje nastawienie i zaczął się inaczej zachowywać podczas sprzedaży.

Każdy z nas mógłby przytoczyć dziesiątki takich historii. Kłopot w tym, że rutyna i gry klientów odbierają handlowcom zapał oraz wiarę w siebie.

Odporność na „śmieć informacyjny"

Jeszcze wyraźniej wpływ, jaki ma nastawienia handlowca na sposób i skuteczność rozmów z klientem, pokazuje pewne doświadczenie, o którym już wspominaliśmy. Wymyśliliśmy je na użytek warsztatów Negocjacje handlowe i nadaliśmy mu nazwę „antyhandlowiec".

Prosimy uczestników zajęć, aby zagrali scenki, w których będą sprzedawać w taki sposób, na jaki normalnie by sobie nigdy nie pozwolili. Sugerujemy, aby zrzucili z siebie gorset powinności i odważyli się na jakąś szaloną, nietypową metodę kontaktu z klientem, której w życiu wstydziliby się użyć. Mogą oferować klientowi dowolny produkt czy usługę, z jednym tylko zastrzeżeniem, że nie powinni zaczynać scenki od krańcowej zagrywki:

— A tobie nic nie sprzedam, bo cię nie lubię.

Jesteśmy świadkami naprawdę niezwykłych sytuacji. Kiedy odtwarzamy je na wideo, ich bohaterowie odkrywają nagle, że pozwalają sobie na wiele nie stereotypowych zachowań. Widzą, że zaczęli w zupełnie naturalny sposób fantastycznie handlować.

Nasi „antyhandlowcy" są całkowicie uodpornieni na

„śmieć informacyjny".

W trakcie psychodramy klienci mówią:

— Na pewno tego nie kupię. To mnie nie interesuje. Kto
pana tu w ogóle wpuścił?

I nic się nie dzieje. Nie robi to na sprzedawcach żadnego wrażenia; ani się nie denerwują ani nie osłabiają. Prawie zawsze zaczynają od nawiązania ludzkiego kontaktu.

Rozmawiają na tematy niezwiązane z produktem i sprzedażą, np.: „Jakie fajne ma pani biuro",

„Co to za rozbity mercedes stoi przed firmą?"

„Ale zimno. Chętnie napiłbym się kawy. A może nawet czegoś mocniejszego".

Prezentują towar dopiero wtedy, kiedy klient wyrazi zainteresowanie.

Prawie nigdy nie zalewają klienta potokiem słów — spokojnie wytrzymują ciszę, po zadaniu pytania czekają na odpowiedź.

Nie zrażają się odmową klienta. Nie wciskają też swojej oferty, dopóki nie dotrą do takiego interesu klienta, dla którego opłacałoby mu się dokonać zakupu.

W naturalny sposób odzwierciedlają klienta. Dopasowują się do niego pozycją ciała, siłą głosu, rytmem mówienia.

Są bardziej elastyczni od klienta, dzięki czemu kontrolują przebieg rozmowy.

Reagują nawet na najdrobniejsze sygnały ze strony klienta.

Prawie wszyscy, grając „antyhandlowca", są wspaniałymi han­dlowcami, choć sprzedają często towar pozornie niesprzedawalny: rozpadające się buty, śmierdzące ryby, przeterminowane kalendarze lub inne wybrakowane wyroby garażowej firmy.

Wniosek z tego doświadczenia jest dla nas oczywisty: każdy handlowiec ma w sobie wielki potencjał i wie, co służy klientowi. Jedynie rutyna, lęk i przywiązanie do stereotypów nie pozwalają mu z tego skorzystać. Wystarczy taki drobny zabieg jak umowa, że chodzi o grę i zabawę, aby ten istniejący potencjał się ujawnił. A przecież prawdziwe handlowanie to właśnie gra. Sprzedawca bawiący się w „antyhandlowca" w sposób naturalny robi to, czego my z mozołem uczymy na warsztatach.

Od kilku lat mamy okazję śledzić, kto jest najskuteczniej­szym sprzedawcą w firmach, z którymi współpracujemy. Lu­dzie ci często wcale nie wyróżniają się największymi umiejęt­nościami handlowymi. Ich szczególną siłą jest odporność na „śmieć informacyjny" klienta. Nie tracą więc entuzjazmu i pozytywnego nastawienia do produktu, firmy oraz celów, które są przed nimi stawiane.

W Polsce ciągle jeszcze najwięcej sprzedają najmniej zatruci handlowcy, a nie ci, którzy mają najwięcej umiejętności han­dlowych.

Mierz wysoko i podejmuj nowe wyzwania

W budowaniu pozytywnego nastawienia handlowca użyteczna jest zasada, by mierzyć wysoko. Wiąże się ona ze stawianiem sobie nowych, coraz trudniejszych celów. Cele te powinny być bardzo konkretne i mogą dotykać granic, których się obawiamy. W początkach działalności naszej firmy, kiedy jeszcze nie bardzo czuliśmy się handlowcami, obawialiśmy się zarzutów ze strony uczestników naszych zajęć: „Jesteście teoretykami. Ciekawe, czy sami potraficie dobrze sprzedawać? Jakie macie osiągnięcia na tym polu?"

Uzgodniliśmy wtedy między sobą pozornie nierealistyczną zasadę: tak długo będziemy uczyć ludzi handlowania, jak długo zdołamy podwajać co roku obroty naszego przedsiębiorstwa (firma szkoleniowa, turystyczna, handlowa, wydawnicza). Zasada ta wiele razy uchroniła nas przed odpuszczeniem pozornie nieważnych spraw i wciąż zmusza nas do stałego rozwoju.

Przez dłuższy czas klienci naciskali na nas, żebyśmy praco­wali dla nich głównie w weekendy. Cierpiały na tym nasze ro­dziny, ale także mieliśmy mało czasu na prowadzenie warszta­tów. Pewnego dnia powiedzieliśmy sobie:

— Niech się dzieje, co chce. My w niedziele pracować nie będziemy.

Może nam nie uwierzysz, ale to mocne nastawienie spowo­dowało, że większość klientów przestała naciskać na taki tryb szkolenia. W ten sam sposób odparliśmy nacisk klientów na prowadzenie zajęć w miejscu pracy, na trzygodzinne warsztaty, na realizowanie pięciu tematów jednocześnie.

Wielokrotnie dowiadywaliśmy się też od klientów, że byli gotowi zapłacić za nasze usługi znacznie więcej, niż proponowaliśmy w ofercie. To my, bojąc się ustawić wysoko poprzeczkę, sami pozbawialiśmy się pieniędzy. Myśleliśmy bowiem:

— Jeżeli damy za wysoką cenę, klient nie będzie chciał z nami w ogóle rozmawiać, wyśmieje nas, stracimy ważny kontrakt.

A przecież w trakcie negocjacji zawsze można zejść z ceny w zamian za inne ustępstwa partnera handlowego.

Zachęcamy Cię gorąco do tego, abyś nazwał i zapisał sobie cele, które zamierzasz zrealizować w swoim życiu zawodowym. Chcemy, żebyś nas dobrze zrozumiał. Nie namawiamy Cię do robienia kariery za wszelką cenę i pracy po szesnaście godzin na dobę, co grozi pracoholizmem. Nie mielibyśmy serca, bo sami zresztą uważamy się za osoby leniwe.

Odpowiedz sobie tylko uczciwie na pytania:

Czv chcesz być najlepszym handlowcem w swojej firmie^

Czy raczej chcesz zrobić szybką karierę i zostać menedżerem?

'- Czy może wolisz zostać właścicielem dobrze prosperującego przedsiębiorstwa i zyskać niezależność?

A może chcesz być handlowcem, który rzetelnie i fachowo wykonuje swoje obowiązki, ale stawia na pierwszym planie inne wartości niż kariera zawodowa?

Bardzo cenimy ludzi, którzy potrafią ochronić swoje pasje, marzenia, wartości, pod warunkiem, że nie narzekają na brak pieniędzy, niższą pozycję społeczną czy niedocenianie. Złoszczą nas natomiast ci, którzy, robiąc karierę, próbują mydlić sobie i innym oczy, że można za to nie płacić żadnej ceny i nie ponosić ryzyka.

Bierz odpowiedzialność za swój rozwój zawodowy

Zachodni szefowie zwrócili nam uwagę, że polscy sprzedawcy „słabną" znacznie szybciej niż ich koledzy w innych krajach. Niejednokrotnie proszą nas o wyjaśnienie tego zjawiska i pytają, jak mu przeciwdziałać.

Wydaje nam się, że w Polsce traktuje się handlowanie wciąż zbyt osobiście, przez co gry klientów działają na sprzedawców z większą siłą. Brakuje im po prostu tradycji handlowych i wielu nawyków, które zanikły za komuny, kiedy to producent dyktował warunki.

Obserwujemy też u handlowców niechęć do brania od­powiedzialności za swoje porażki, brak sukcesów i związaną z tym polską skłonność do narzekania. Najłatwiej jest szukać przyczyn niepowodzeń w firmie, przełożonych, cenie, klientach — a nie w sobie. Handlowcy godzinami potrafią narzekać i szukać winnych. Prawie w każdym zespole jest jakiś „truciciel", który, odreagowując swoje frustracje, osłabia wszystkich wokoło.

Na Zachodzie człowiek, który stale narzeka, nie ma szans dłużej utrzymać się w firmie. W Polsce jest inaczej. „Maruda" bywa nieraz skutecznym sprzedawcą. Zdarza się też, że zostaje szefem i wtedy osłabia swoich podwładnych.

Duża część handlowców po nieudanej wizycie u klienta nie chce zobaczyć swojego udziału w niepowodzeniu, lecz szuka usprawiedliwień:

„Klient był głupi, czekał tylko na łapówkę, dał mi za mało czasu. Nie można sprzedać tak drogiego towaru. Muszę świecić oczami za obsuwy firmy."

Nie chcą uznać, że, skoro ciągle decydują się pracować w swojej firmie, to tak naprawdę stoją przed problemem: „Co ja mogę zrobić, żeby, mimo różnych ograniczeń, moja następna wizyta handlowa przyniosła lepsze efekty?".

Klienci przecież nie zmienią się na Twoje życzenie. Szefo­wie też raczej nie obniżą cen. A to, na co naprawdę masz wpływ, to Twoje zachowanie w sytuacji handlowej.

Pomoc w kształtowaniu odpowiedzialnych postaw pod­władnych, sposoby systematycznego „odtruwania" handlow­ców i ich motywowanie — to główne zadania szefa działu handlowego. Uczymy tego na naszych warsztatach: Psychologia szefa i Jak prowadzić' superwizję / coaching?

Opiszemy je dokładniej w naszej kolejnej książce.

Kilka sposobów na przeciwdziałanie „zatruciu" handlowca

Nawet najtrudniejsze zachowania klienta traktuj jak grę.

Wielu doświadczonym handlowcom pomaga w tym nada­wanie tytułów (przyklejanie etykietek) zagrywkom klienta, np.: „Sierotka", „Nie, bo nie", „Zimny głaz", „Ja wszystko wiem najlepiej", „Milczek", „Ważniak".

Etykietuj gry, a nie ludzi.

Pozwala to zachować dystans i życzliwość wobec klienta. Jednocześnie możesz poszukiwać skutecznych kontrtaktyk, za­miast wdawać się w osobistą walkę.

Stwórz i uaktualniaj listę atutów.

Poszukaj mocnych stron Twojego produktu, firmy i obsługi, szczególnie w porównaniu z konkurencją. Pamiętaj, że klienci zatruwają Cię codziennie, więc i Ty codziennie musisz się temu przeciwstawiać. Wykorzystaj w tej sprawie swojego szefa, bo on zawsze lepiej zna walory i sukcesy firmy.

Nie pozwól, żeby praca Cię znudziła.

Rutyna jest zabójcza dla handlowca. Każdą wizytę u klienta wzbogacaj o nową zagrywkę lub nowe zachowanie. Traktuj sprzedaż i spotkanie z klientem jako pasjonującą grę hazardową i baw się nią.

Nie narzekaj i unikaj kolegów „trucicieli".

Wielu wybitnych handlowców unikało swojego biura, bro­niąc się przed rozleniwieniem zawodowym i osłabnięciem. Podobnie jak oni, najwięcej czasu spędzaj u klientów, realizując codziennie zaplanowaną liczbę wizyt.

Poszukuj wsparcia.

Każdy handlowiec musi co jakiś czas osłabnąć, np. po ko­lejnych nieudanych wizytach, po „położonym" ważnym kon­trakcie lub po trudnym spotkaniu z klientem nastawionym na „nie". Umów się z samym sobą, że w takich sytuacjach dajesz sobie prawo do skorzystania z pomocy życzliwej Ci osoby. Ty także wspieraj „zatrutych" kolegów, bo dzięki temu sam się wzmocnisz.

Najprostszą metodę „odtruwania" stosujemy w ogródku przy naszym biurze. Gdy któryś z nas przeżywa kryzys, prosi drugiego o pomoc. Partner tak długo przypomina mu atuty firmy, produktu, sytuacji rynkowej (musi oczywiście w nie wierzyć), aż w oczach kolegi zobaczy powrót energii i wiary. W takim momencie nie ma dla nas ważniejszej sprawy niż „odtrucie" członka zespołu. Osłabiony handlowiec nic sen­sownie nie sprzeda, a może tylko nadwyrężyć obraz swojej firmy w oczach klienta.

Stosując „odtruwanie", nie przekonuj, lecz jedynie przypo­minaj atuty, w które naprawdę wierzysz:

„Widzę i słyszę, że jesteś nieźle osłabiony.

Przypominam ci, że klienci mają obowiązek cię zatruwać i właśnie im się to udało.

Przypominam ci, że pracujesz w stabilnej i znanej firmie.

Przypominam ci, że masz w niej szansę na awans, szkolenie się i rozwój zawodowy.

Przypominam ci, że każda lekcja z trudnym klientem doskonali cię jako handlowca.

Przypominam ci, że w ostatnim roku zwiększyliśmy sprzedaż o ponad trzydzieści procent.

Przypominam ci, że chociaż nie jesteśmy doskonali, to mamy najlepszy w branży serwis i klienci doceniają to, choć rzadko nam o tym mówią".

Złote myśli smerfów-ważniaków

Handlowanie to gra.

Tak jak w każdej grze, wygrywają profesjonaliści, a amatorzy przegrywają.

Profesjonalny handlowiec nie boi się klientów ani nie daje się wyprowadzić z równowagi. Rozumie, że klienci mają prawo i obowiązek grać, więc szanuje i docenia ich kunszt.

Profesjonalny sprzedawca okazuje swoim klientom atencję, interesuje się ich potrzebami, jest nastawiony na słuchanie, a nie na przekonywanie.

Profesjonalny handlowiec szanuje swój zawód, walczy z rutyną i stale doskonali swoje umiejętności. Wie bowiem, że jeśli będzie bardziej elastyczny od klientów, zwiększy swoje szanse na wygraną w grze handlowej. Dba o swój entuzjazm, unikając zatruwania siebie i kolegów. Nie wierzy też we wszystkie krytyczne uwagi klientów.

Profesjonalny sprzedawca nie jest myśliwym. Zjednuje sobie klienta na całe życie, opiekuje się nim, pomaga w kłopotach, bo wie, że na tym polega uczciwy biznes. Jest ciekawy swoich klientów, więc próbuje zrozumieć prawdziwe interesy klienta i jego głębsze motywacje, a nie zadowala się powierzchownymi odpowiedziami.

Profesjonalny handlowiec umie bawić się swoją pracą, pozwalając sobie na ryzyko i niekonwencjonalne zachowania. Ma jednak też opracowaną taktykę postępowania z klientem w typowych i najtrudniejszych sytuacjach. Potrafi jej użyć nawet obudzony w środku nocy.

Profesjonalny handlowiec nie unika trudnych rozmów. Bierze odpowiedzialność za błędy swoje i firmy, starając się je naprawiać i dając satysfakcję klientowi.

Tu zakończymy, bo nie chcemy stworzyć wrażenia, że pi­szemy regulamin dla skautów.

Zakończenie.

Gdy pisaliśmy tę książkę, cały czas brakowało nam osobistego kontaktu z Tobą. Brakowało nam Twojej reakcji na nasze pomysły i opinie. Podczas szkoleń w bezpośrednim kontakcie z handlowcami toczymy boje ideologiczne, spieramy się i dyskutujemy. Pozwala to nam skupić się na tych kwestiach praktyki handlowej, które są szczególnie ważne dla danej grupy.

Ponieważ z Tobą nie mieliśmy takiej możliwości, przepraszamy Cię za wszystkie te momenty, kiedy czułeś, że coś jest niejasne lub potraktowane zbyt skrótowo.

Zdecydowaliśmy się też napisać tę książkę dość potocznym i kolokwialnym językiem, ponieważ takiego używamy na co dzień i nie chcieliśmy się tutaj „nadymać" i udawać kogoś innego.

Jeżeli udało nam się czymś Cię zainteresować i w związku z tym miałbyś ochotę przećwiczyć z nami nowe umiejętności handlowe lub przedyskutować jakiś problem — zapraszamy Cię na nasze warsztaty do Grupy Szkoleniowej Kontrakt - OSH.

Dziękujemy Ci za trud dotarcia do ostatniej strony tej książki. Mamy nadzieję, że się nie nudziłeś. Pozdrawiamy i życzymy sukcesów w negocjacjach handlowych.

Bitkowo, lipiec 1996 — Kalbornia, styczeń 1999

Wojtek Haman i Jurek Gut

Wszystkim zainteresowanym sposobami nowoczesnego handlowania serdecznie polecamy książki napisane przez praktyków:

Frank Bettger, Jak przetrwać i odnieść sukces w biznesie.

Studio EMKA, Warszawa 1993.

Frank Bettger, Jak umiejętnie sprzedawać i zwielokrotniać dochody.

Studio EMKA, Warszawa 1995.

Joe Girard, Każdemu sprzedasz wszystko, co zechcesz. Studio

EMKA, Warszawa 1994. Gary Karrass, Dobić targu.

Businessman, Sopot 1992. Max H. Bazerman, Margaret

A. Neale, Negotiating Rationally. The Free Press, New

York 1992.

Jerzy Gut, Wojciech Haman, Docenić konflikt.

Ośrodek Negocjacji Kontrakt, Warszawa 1993.

INFORMACJE O SZKOLENIACH

Grupa Szkoleniowa Kontrakt - OSH Sp. z o. o.

02-726 Warszawa

ul. Skrzetuskiego 34

tel. [phone] do 52

fax [phone]

e-mail: [e-mail],

[e-mail]

www.kontraktosh.pl

Nasza firma powstała z połączenia Ośrodka Negocjacji Kon­trakt (istnieje od roku) i Ośrodka Szkolenia Handlowców (istnieje od roku).

Specjalizujemy się w szkoleniu Kadry Kierowniczej na wszyst­kich szczeblach organizacji oraz w doskonaleniu umiejętności handlowych Działów Sprzedaży i Obsługi Klienta. Specyfiką działania naszej firmy jest wdrażanie mechanizmów coachingu szefowskiego i handlowego dla wszystkich grup zawodowych, co pozwala naszym Klientom uzyskiwać długofalowe i trwałe efekty z poczynionych inwestycji.

Podejmujemy również realne, konfliktowe lub kryzysowe sprawy ważne dla organizacji Klienta, wdrażając między inny­mi model negocjacji nastawionych na współpracę.

Dostarczamy też konkretnych narzędzi, które usprawniają działania pracowników w zakresie windykacji należności i ne­gocjacji kupieckich.

Podczas szkoleń przede wszystkim trenujemy konkretne umiejętności użyteczne w konkretnych sytuacjach handlowych i szefowskich. Jeżeli jesteś zainteresowany doskonaleniem się w tym zakresie, możemy przeprowadzić dla pracowników Two­jej firmy następujące warsztaty szkoleniowe:

Psychologia szefa I — Szef to zawód

Jak motywować podwładnych, uczyć ich odpowiedzialności i oszczędzać czas szefa?

Psychologia szefa II — Coaching

Jak wdrażać standardy handlowe i szefowskie w zespole oraz szkolić podwładnych aktywnymi metodami?

Psychologia szefa III — Proces grupowy

Jak rozumieć i wykorzystywać mechanizmy procesu grupowego w kiero­waniu zespołem?

Psychologia szefa IV — Team building

Jak budować zespół zadaniowy i wykorzystywać potencjał zróżnicowanych ról w grupie?

Profesjonalna postawa kupiecka

Jak grać z handlowcami, aby wynegocjować najkorzystniejsze warunki zakupu?

Negocjacje handlowe jako gra — Debiuty handlowe

Jak zjednywać klientów „na całe życie"?

Negocjacje handlowe jako gra — Trudny klient

Jak twórczo reagować na gry i manipulacje ważnych klientów?

Etapy wizyty handlowej

Jak wykorzystywać model wizyty handlowej podczas systematycznej współ­pracy z klientami?

Trudne sytuacje w obsłudze klienta

Jak przyjmować reklamacje handlowe? Jak radzić sobie, gdy klient krytykuje firmę i produkt? Jak zapewnić wysoki poziom obsługi?

Negocjacje windykacyjne

Jak rozmawiać z dłużnikami, aby odzyskać swoje pieniądze i utrzymać długofalową współprace?

Prawne aspekty windykacji należności

Jak odzyskać pieniądze w sądzie unikając pułapek polskiego systemu prawnego?

Zarządzanie czasem

Jak nie ulegać „złodziejom czasu" i efektywnie realizować swoje najważ -niejsze zadania?

Lista referencyjna Grupy Szkoleniowej Kontrakt - OSH

Alima - Gerber S.A.

Carlsberg Okocim S.A.

Coca - Cola Beverages Polska Sp. z o.o.

COLGATE - PALMOLIVE POLAND Sp. z o.o.

Ecolab Sp. z o.o.

Henkel Polska S.A.

INCO-VERITAS S.A.

Kompania Piwowarska S.A.

Nestle Polska S.A.

Rieber Foods Polska S.A.

TOMASZEWSKI Sp. z o.o.

Toruń Pacific Sp. z o.o.

Unilever Polska S.A.

Bank Zachodni WBK S.A.

Bank Millennium S.A.

Bank Handlowy w Warszawie S.A.

„CONCORDIA WIELKOPOLSKA" Towarzystwo Ubezpieczeń

Wzajemnych

Commercial Union Polska Sp. z o.o.

FORINSp.zo.o.

Generali T.U. S.A.

Generali śycie T.U. S. A.

Kredyt Bank S.A.

LUKAS Bank S.A.

Powszechny Bank Kredytowy S.A.

TUiR Warta S.A.

GlaxoSmithKline Pharmaceuticals S.A.

Mepha Ltd.

NEPENTES Sp. z o.o.

Novo Nordisk Pharma Sp. z o.o.

Pfizer Polska Sp. z o.o.

LISTA REFERENCYJNA

Polfa Kutno S.A.

Polpharma Biuro Handlowe Sp. z o.o.

Przedsiębiorstwo Zagraniczne „CORMAY"

COTY Polska Sp. z o.o.

Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris S.A.

WELLA Polska Sp. z o.o.

Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o. PTK - Centertel Sp. z o.o. Polkomtel S.A. Telekomunikacja Polska S.A. TETA S.A.

Egmont Polska Sp. z o.o.

Helion S.A.

Wydawnictwo Murator Sp. z o.o.

EMPiKSp.zo.o. OSRAM Sp. z o.o. Philips Polska Sp. z o.o. ALSTOM POWER Sp. z o.o. Rafineria Gdańska S.A. Stomil-Olsztyn S.A. ORBIS S.A. SMG/KRC Poland-Media S.A.

Docenić konflikt

Od walki i manipulacji do współpracy

Wojciech Haman i Jerzy Gut

Co można zrobić z konfliktem?

Pierwsze, co przychodzi na myśl to wywołać, zaognić, roz­wiązać, stłumić lub na przykład ujarzmić. Można również docenić i takie właśnie podejście przedsta­wiają autorzy tej książki.

Traktują oni konflikt jako nie­unikniony, a czasem niezbędny element relacji międzyludzkich, pojawiający się w każdej organiza­cji. W związku z tym na podstawie swych wieloletnich doświadczeń zawodowych proponują zmia­nę sposobu myślenia na temat istoty tego zjawiska. Zamiast walczyć z przejawami konfliktu, wykorzystywać go twórczo i z pożytkiem dla wszystkich uczestników.

Niewątpliwie zaletą książki jest praktyczne ukazanie sposo­bów radzenia sobie z konfliktem. Zawarte w publikacji sche­maty służą czytelnikom pomocą w nawiązywaniu i podtrzy­mywaniu dobrych kontaktów z ludźmi, a także pokazują, jak radzić sobie z presją i manipulacją. Liczne dialogi obrazują źródła powstawania konfliktów i sposoby radzenia sobie z nimi przez negocjacje nastawione na współpracę. Po książkę

więc niech sięgną ci, którzy czasem mają dość nieskutecznych negocjacji, opartych na agresywnym forsowaniu swoich racji, bez zrozumienia, o co walczy strona „przeciwna". Szefowie, aby usprawnić swoje relacje z podwładnymi; podwładni, aby w kontaktach z klientami zwiększyć swoją skuteczność, z po­żytkiem dla nerwów własnych i klientów

Książka zalecana jako podręcznik w Wyższej Szkole Psy­chologii Społecznej w Warszawie oraz na wielu innych Wy­działach Zarządzania.

Debiuty handlowe

Kaseta video z praktycznymi ćwiczeniami

Partię szachów i rozmowę handlową
łączy kilka podobieństw. Oprócz
umiejętnościprzewidywania

ruchów przeciwnika w obu
przypadkach niezwykle ważne są
pierwsze posunięcia, tzw. debiuty.
W negocjacjach handlowych w tej
fazie celem kupujących jest
osłabieniesprzedającego,

ustawienie rozmowy na jak naj­lepszych warunkach dla siebie. Kupujący często świadomie wypo­wiadają pewne kwestie lub zacho­wują się w określony sposób. Czasem to, co robią, sprawia, że handlowiec wypada ze swojej roli, staje się agresywny albo re­aguje lękiem i ustępstwami.

Ten film podpowiada, jak nie wpaść w żadną z tych pułapek. Skutki błędów popełnianych na tym etapie rozmów często ujawniają się dopiero w trakcie próby domknięcia kontraktu. Wtedy handlowiec staje bezradny wobec pozornie irracjonal­nych zastrzeżeń potencjalnego klienta. Zastanawiając się, o co tak naprawdę chodzi temu człowiekowi, nie domyśla się, że ponosi konsekwencje źle rozegranych debiutów.

Na kasecie ukazane są typowe dla tej fazy zachowania klien­tów, jak również sposoby skutecznego radzenia sobie z nimi. Każdy w jakiś sposób zbiera informacje o świecie i na ich pod­stawie podejmuje decyzje, np. o zakupie. Znaczna część tego

procesu zachodzi poza świadomością. Cennym uzupełnieniem materiału jest więc zaprezentowanie sposobów, jak rozpozna­wać podświadome motywy klienta i tę wiedzę wykorzystać w praktyce.

Aktorzy — doświadczeni handlowcy — w odgrywanych scenkach wiernie odtwarzają rzeczywistość. Dla kontrastu można obejrzeć przykłady, czego robić w tej fazie się nie opłaca. Dodatkowe napisy i komentarze precyzyjnie objaśniają to, co dzieje się na ekranie, pomagając w lepszym zrozumieniu treści. Ponieważ w tym zawodzie konieczna jest elastyczność, film pokazuje również nowatorskie sposoby na wzbogacenie swojego warsztatu handlowego.

Gdyby w handlowaniu rzeczywiście najważniejsza była cena, wszyscy jeździliby trabantami, chodzili w chińskich mundurkach i kupowali rosyjskie telewizory.

Autorem tych błyskotliwych, oczywiście pochlebnych, recenzji jest nasz uta­lentowany i doświadczony kolega (szef, trener, copyrighter) z Grupy Szko­leniowej Kotrakt - OSH Wojciech Badura.

Psychologia szefa — szef to zawód

Jak motywować podwładnych,

uczyć ich odpowiedzialności?

Jak chronić czas, nerwy i interesy szefa?

Jerzy Gut i Wojciech Haman

rsrcMNMU

SZEFA

Najnowsza książka pary znanych
autorów Woj ciecha Hamana i Jerzego
Guta (docenić konflikt, handlowanie
to gra) jest praktycznym po­
radnikiem, jednym z niewielu na
rynku, jak radzić sobie z pełnieniem
roli szefa w przedsiębiorstwie.
Istnieją różne szkoły Zarządzania i
Marketingu, ale chyba w żadnej z
nich, nikt nie uczy jak przeprowadzić
rozmowęptnagrodzenie

pracownika. Albo zwolnienie. Autorzy wychodzą z założenia, że tak jak każda profesja, tak i w tej istnieją różne, powtarzalne sytuacje, do których warto mieć wcześniej przygotowane standardy. Zgodnie z przewodnią myślą twórców publikacji, spontaniczne prowadzenie takich rozmów może szefowi przynieść wiele nieprzyjemności i niepotrzebnych konfliktów. Aby się

przed tym ustrzec, w książce zawarto kilkanaście pomysłów na te najtrudniejsze lub najczęściej zdarzające się przypadki w życiu każdego managera. Nie jest to naukowa rozprawa. Raczej zestaw historii opisywanych przez uczestników szkoleń lub przeży­wanych osobiście przez autorów (również szefów!). Kilku­nastoletnia działalność szkoleniowo — doradcza, a w związku z tym liczne kontakty z wieloma wiodącymi firmami działają­cymi w naszym kraju, stanowi doskonałe źródło wiedzy o kło­potach i sposobach wychodzenia z nich, kadry managerskiej w Polsce. Autorzy — psychologowie z wieloletnią praktyką, bazując na własnych i cudzych doświadczeniach, a dodatkowo korzystając z wiedzy o meandrach ludzkiej psychiki, proponują praktyczne sposoby budowania pozycji wśród podwładnych. Co ciekawe, uwzględniając w nich polską specyfikę czyli np. deficyt w zakresie samodzielności wśród obywateli naszego kraju. Drogi szefie, jeśli zależy Ci na tym, aby oszczędzając Twoje nerwy i Twój czas, ludzie w Twoim zespole uczyli się bycia odpowiedzialnymi, to w tej książce możesz znaleźć podpowiedz. Konkretne pomysły jak to zrealizować.

---