Reorganizacja pracy Centrum Logistycznego mająca na celu obsługę większej ilości jednostek podległych.
Grzegorz Jokiel we współpracy z Tomaszem Pyżykiem
CEL
poznawczy:
Kształcenie umiejętności reinżynierii procesów biznesowych z wykorzystaniem technik heurystycznych.
b) praktyczny:
W ramach ćwiczeń rozpatrywany jest rzeczywisty problem funkcjonowania przedsiębiorstwa. Poszukiwanie rozwiązań tego problemu zbliża studentów do praktyki zarządzania. Wykreowanie innowacji organizacyjnych ma niewątpliwie walor aplikacyjny, jak również podkreśla walory dydaktyczne wykorzystywania case study.
SŁOWA KLUCZOWE: proces, przepływ, innowacje organizacyjne.
WARUNKI WSTĘPNE
a) wymogi dla studentów:
Studenci powinni zapoznać się z opisem przypadku przed zajęciami.
b) wskazówki dla prowadzącego:
Należy przed zajęciami przypomnieć zasady Burzy mózgów. Przede wszystkim prowadzący powinien zwrócić uwagę na obowiązujący zakaz podnoszenia krytyki zgłoszonych pomysłów, a następnie zwracać uwagę i redukować jakiekolwiek próby krytyki zwłaszcza w pierwszej części zajęć.
W przypadku bardzo dużych grup ćwiczeniowych przeprowadzenie burzy mózgów może być utrudnione.
W przypadku bardzo małych grup po zakończeniu Burzy mózgów, w miarę gdy zostanie wolny czas, można przeprowadzić na ćwiczeniach jej odmiany jak Philips 66 (buzzsession), czy technika 635 (brainwriting), technika stop & go, technika obiegu kart, koszyk pomysłów, wspólna metoda notatnikowa itd.
Sugeruje się wybór dwóch protokolantów
pierwszy będzie zapisywał padające pomysły na tablicy,
drugi na kartce - dzięki temu można będzie uzupełnić listę pomysłów na tablicy oraz prowadzący jak i studenci będą mogli skserować sobie notatki drugiego protokolanta .
Bardzo przydatna jest sala posiadająca bardzo dużą tablicę, alternatywą jest przyniesienie dodatkowej tablicy, albo plansz papieru i mazaków.
c) czas realizacji: 90 min.
OPIS PRZYPADKU
Przypadek dotyczy problemów przepustowości towaru w Centrum Logistycznym. Pojawiły się one wraz z rosnącą liczbą jednostek handlowych, które obsługuje Centrum. Obsługuje ono sieć 80 sklepów rozsianych na jednej trzeciej terytorium Polski, region zachodnio - południowy. Cały łańcuch przygotowania dostawy rozpoczyna się od przyjęcia zamówienia od obsługiwanych jednostek handlowych. Kierownicy sklepów mają obowiązek wysłać zamówienie drogą elektroniczną do końca dnia ( do ok godz. 21.00 ) poprzedzającego dzień dostawy. Zamówienia powinny być w centrum logistycznym zebrane oraz wydrukowane w formie specjalnych kwitów do godziny 6 rano w dniu przygotowania dostawy. Zamówione artykuły są kompletowane przez magazynierów ręcznie. Pracownicy poruszają się wzdłuż regałów (czerwona linia , rys. nr 1 ) i pobierają towar z określonych numerami gniazd na regałach magazynowych. Towar składany jest na palecie euro, która znajduje się na wózku z napędem akumulatorowym. Obowiązują dwie zasady dotyczące układania zawartości palet, towar nie powinien wystawać poza obrys palety oraz wysokość nie powinna przekraczać 180 cm. Tak skompletowana paleta euro jest owinięta folią typu strecz i odstawiona na odpowiednie pole wywozowe ( pola od A1 - B15 , rys. nr 1 ). Po przygotowaniu całej dostawy dział spedycji kieruje pojazd transportowy pod odpowiednią rampę, następuje odbiór towaru i dostawa bezpośrednio do zamawiającego. Do czasu kiedy magazyn centralny obsługiwał 80 sklepów, nie było większych problemów z przepływem towarów w magazynie, oczywiście zdarzały się sytuacje alarmowe, najczęściej w okresach przedświątecznych, ale były one związane z większymi partiami zamówień. Wówczas problem rozwiązywano przedłużoną pracą magazynierów (nadgodziny).
Rys. nr 1
Problemy pojawiły się w momencie kiedy przydzielono dodatkowo ok. 40 jednostek handlowych z innego regionu. Nikt nie przypuszczał, że spowoduje to takie zamieszanie i bałagan. W związku z większą liczbą zamówień trzeba było zwiększyć zatrudnienie. Przełożyło się to na większą liczbę pracowników poruszających się między regałami, a to znowu powodowało w pewnych momentach „korek”. Magazynierzy poruszający się w tym samym korytarzu w przeciwnych kierunkach czasami ocierali się wózkami co kończyło się rozsypaniem ułożonych towarów na palecie. W wyniku takiego wypadku dochodziło do strat magazynowych. W momencie kiedy z palety spadnie karton, w którym znajdują się np. słoiki, towar ulega zniszczeniu przy zatknięciu z betonowym podłożem i nie podlega wydaniu ani zwrotowi do producenta. Może jeden karton ze słoikami nie wydaje się wielką stratą, ale jeżeli przytrafia się kilka takich przypadków dziennie, które należy pomnożyć przez dni robocze w miesiącu, na końcu podsumować na koniec roku rozliczeniowego, to okaże się że straty są naprawdę wysokie. Kolejnym poważnym problemem okazało się rozmieszczenie pól wywozowych. Do momentu obsługi dodatkowych sklepów cały proces funkcjonował poprawnie, pierwsze przygotowane zamówienia ustawiano na polach od A1 do A15 ( rys 1 ), następne ustawiano w drugim rzędzie czyli od B1 do B15 (rys 1 ). W momencie zapełniania sektora B z części A przygotowane zamówienia odbierali kierowcy. Gdy wszystkie pola B były zapełnione, Palety ustawiano z powrotem na polach A, lecz tylko tych które nie zasłaniały pól B które były jeszcze pełne. Przy obsłudze dodatkowych jednostek handlowych cały proces wysyłki zamówień zaczął się załamywać, dotyczyły to braku miejsc do ustawiania palet, złego skoordynowania czasu odbioru dostawy przez kierowców oraz zastawianiem pól B, na których znajdowały się zaległe palety z asortymentem. Gdy wszystkie problemy skumulowały się podjęto decyzje o reorganizacji pracy magazynu w celu dostosowania go do obsługi większej ilości jednostek. Dostosowanie magazynu nie mogło opierać się tylko na zwiększeniu obsługi o wspomniane 40 sklepów. Liczba ta powinna być o wiele wyższa, gdyż na obszarze podległym opisywanemu Centrum aktywnie działa Biuro Ekspansji. Jego zadaniem jest odnajdywanie atrakcyjnych miejsc pod budowę nowych sklepów.
POLECENIA DLA STUDENTÓW
Zadaniem studentów jest przygotowanie propozycji rozwiązań opisanego problemu. Rozwiązanie powinno być typowo organizacyjne, gdyż możliwości rozbudowy magazynu na drodze inwestycji są bardzo ograniczone. Poszukiwanie innowacji organizacyjnej powinno się prowadzić w konwencji burzy mózgów.
HARMONOGRAM ĆWICZEŃ
Czas min. |
Zdarzenia |
Uwagi |
0-30 |
Pierwsza część Burzy mózgów - Sesja zbierania pomysłów ZASADA - BRAK KRYTYKI! |
Prowadzący prowadzi sesję porządkując kolejność zabierania głosu i pilnując aby nie doszło do chaosu wywołanego np. nadmiarem chętnych do przedstawienia swoich koncepcji jednocześnie. Z drugiej strony, gdy przychodzi impas w zgłaszaniu pomysłów, rolą prowadzącego jest aktywowanie studentów podsuwając dodatkowe pomysły, punkty spojrzenia, czy wprowadzając dodatkowe informacje - wzbogaca to propozycje generowane przez studentów i może być katalizatorem nowych rozwiązań. Protokolanci zapisują wszystkie zgłoszone propozycje (chyba, że się powtarzają) |
30-40 |
Przerwa - zgodnie z techniką prowadzenia Burzy mózgów. |
Wyborem prowadzącego może być ona realizowana w jakieś konwencji np. całkowitej ciszy sprzyjającej skupieniu, czy medytacji przed drugą częścią Burzy mózgów. |
40-70 |
Sesja oceny
|
Wraz ze studentami należy: a) wybrać ciekawe pomysły - pogrupować je na przydatne, kontrowersyjne i odrzucone. b) spisać listę nowych ujęć i punktów widzenia rozszerzających rozumienie problemu |
70-90 |
Podsumowanie |
Należy skonfrontować sugerowane rozwiązanie jakie zastosowała firma w praktyce z wygenerowanymi pomysłami studenckimi. |
LITERATURA
Lichtarski J. (red.): Podstawy nauki o przedsiębiorstwie Wyd. AE Wrocław 2007, rozdz. 7.4. Logistyka w przedsiębiorstwie. s. 344-354.
Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J.: Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002.
Pfohl H. Ch.: Zarządzanie logistyką, Biblioteka Logistyka Wyd. Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 1998.
Skowronek Cz. Sajrusz-Wolski Z.: Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1995.
1
Wyszukiwarka