2.2. Przygotowanie budżetu

BUDŻET- stanowi finansowy wymiar opracowania planu. Jest to zestawienie przewidywanych wydatków związanych z realizacja danego planu i określenie sposobu ich pokrycia Realizacja każdego planu wymaga określonych środków na jego realizację.

Punktem wyjścia do sporządzania budżetu jest prognoza sprzedaży dotycząca wszystkich produktów systemu produkcyjnego, najczęściej w podziale na poszczególne mie­siące roku kalendarzowego. Na tej podstawie, dokonując analizy przyszłych wydatków, wyznaczane jest zapotrzebowanie na zasoby systemu produkcyjnego. W konstruowanie budżetu włączone są wszystkie jednostki przedsiębiorstwa, które tworzą budżety cząst­ce (operacyjne).

Po uzgodnieniach zainteresowanych stron, wchodzą ostatecznie w skład budżetu wiodącego W budżecie tym na podstawie dokonanej prognozy wydatków i źródeł ich pokrycia tworzy się budżet przepływu środków pieniężnych oraz budżet środków związanych z przewidywanymi wydatkami na środki produkcji niezbędne do realizacji planu. W budżecie kapitałowym mogą być wyodrębnione środki finansowe przeznaczone na wykonanie konkretnych zadań, np. remont budynku, zakup środka transportu itp. Budżet ten być dokumentem akceptowanym przez wszystkie jednostki przedsiębiorstwa -stanowi pewien rodzaj wewnętrznej umowy, w którym jedna strona zobowiązuje się wykonania określonych zadań w zamian za określone środki finansowe. Dobrze przygotowany budżet pozwala na uzasadnienie każdego wydatku, przedstawiając jakie przyniesie ten wydatek.

Opracowanie budżetu jest zadaniem trudnym, jednakże w zasadzie menedżer każdego szczebla współuczestniczy w jego tworzeniu. Z tego względu warto przyjąć pewne wynikające z praktyki zasady przygotowania budżetu:

- zasada realizmu dochodów i kosztów - działać zgodnie ze „zdrowym rozsądkiem" i możliwościami, nie dokonywać przeszacowania dochodów,

- zasada realizmu ustalania celów - ustalane cele mogą być ambitne, jednakże muszą być zawsze realne,

- zasada wariantowania rozwiązań - w przypadku skąpych środków finansowych konieczne jest wariantowanie decyzji (np. alternatywne projekty, potrzeby produkcji ta potrzeby badań i rozwoju itp.); będzie to oznaczało kłótnie, ale również dyskusje i negocjacje, a przez to umiejętność budowania stosunków międzyludzkich,

- zasada powiązań budżetów - istnieje związek między budżetem przychodów a budżetem wydatków, jeżeli przychód przeznaczymy na jeden szczególny rodzaj wydatków, to nie będzie można finansować innych,

- zasada uczestnictwa - w przygotowaniu budżetu uczestniczyć powinni wszyscy kierownicy, należy jednak uważać, by zespół nie został zdominowany przez służby funkcjonalne,

- zasada jednakowej metodyki - podczas przygotowania budżetów cząstkowych należy przyjmować taką samą metodykę ich tworzenia.

KOSZTY

Koszty całości produkcji określić można jako nakłady pieniężne wydatkowane na określony cel (działanie).

Rachunkowość zarządcza, przyjmując jako miernik koszty, dostarcza zarządzającym informacji przede wszystkim o przyszłości i ewentualnym podjęciu działań alternatywnych (co się stanie i jak działać, jeśli coś w założeniach się zmieni)

Struktura kosztów obejmuje koszty pracy, materiałów i koszty ogólne zwane również pośrednimi (wydatki, które nie mają bezpośredniego wpływu na produkt, wydatki na ubezpieczenie hali produkcyjnej, ogrzewanie).

Koszt produktu = koszt robocizny +koszt materiałów +koszt ogólny (pośredni)

Koszty, których strukturę przedstawiono powyżej, klasyfikować można według sposobu przypisania kosztów (np. przypisanie do działalności eksploatacyjnej remontowej, jak również ich zmian w czasie.

Koszty bezpośred­nie - można w sposób jednoznaczny przypisać do kosztu produktu. Przykładem może być robocizna, np. w procesie montażu, koszt zakupionych do montażu podzespołów itp.

Koszty pośrednie - nie mają bezpośredniego wpływu na produkt.

Koszty stałe - to koszty, które ponoszone są niezależnie od wielkości produkcji,

Koszty zmienne to takie, które zmieniają się wraz ze zmianami wielkości produkcji (np. koszt materiałów użytych do wytworzenia produktu itp.).

Koszty można klasyfikować w różnych przekrojach. Można więc klasyfikować je w odniesieniu do zakresu działalności, produktów czy też jednostek organizacyjnych, np. systemu produkcyjnego, takim ujęciu klasyfikacyjnym kosztów można mówić o centrach kosztów . Koszty klasyfikować można także według rodzajowego układu kosztów.

Obejmuje on podział kosztów na materialne (zużycie materiałów, energii

elektrycznej, usługi obce itd.) oraz niematerialne (robocizna, odpisy, podatki itd.) —

Kalkulacyjny układ kosztów jest jednym z najważniejszych układów na styku zarządzania produkcją i zarządzania finansowego. Wynika to z faktu, że w wielu przypadkach stanowi on podstawę opracowania budżetu, a ponadto pozwala na określenie ceny - parametru bardzo istotnego dla klienta.

Ważnym narzędziem pozwalającym na szybką ocenę rezultatów zmian składników budżetu jest analiza break-even i możliwość wyznaczenia na jej podstawie wykresu progu rentowności.

Analiza ta, przyjmując za podstawę koszty stale i zmienne, przejrzyście przedstawia relacje między kosztami a zyskiem. Za pomocą sądzonego wykresu można wyznaczyć punkt (próg rentowności) określający wielkość produkcji, dla której przychody ze sprzedaży dokładnie pokrywają koszty działania systemu produkcyjnego czy też ogólniej - przedsiębiorstwa.

Wykres sporządzony na podstawie analizy break-even pozwala na dokonanie oceny działania systemu produkcyjnego w różnych warunkach. Na przykład zwiększenie kosztów przygotowania produkcji (np. na skutek rozszerzonego wariantowania technologii wytwarzania) zwiększa co prawda koszty stale, ale umożliwia zmniejszenie kąta pochylenia prostej a obrazującej wzrost kosztów zmiennych.

Realizacja planów wymaga w wielu przypadkach rozwoju systemu produkcyj­nego, a więc poniesienia nakładów inwestycyjnych na środki produkcji (budżet kapitałowy). Występuje więc sytuacja, w której zarządzający muszą przewidywać konieczność racjonalnego wydania środków pieniężnych, których zwrot nastąpić powinien w terminie.

Dyskontowanie można określić jako przeliczanie przyszłych wartości na wartości obecne.

Bardzo pomocne podczas przygotowania budżetu jest przeprowadzenie rachunku inwestycyjnego, którego celem jest określenie opłacalności zamierzeń inwestycyjnych. Najczęściej stosowanymi metodami rachunku inwestycyjnego są :

• porównawczy rachunek kosztów,

• porównawczy rachunek zysków.

Budżet jest dla każdej organizacji sprawą kluczową: przygotowanie dobrego bud­żetu może być podstawą intensywnego rozwoju, zły budżet staje się czynnikiem hamującym ten rozwój. Planowanie budżetu nie powinno być tylko „bezdusznym" zestawieniem planowanych wydatków, a przede wszystkim źródłem mobilizacji kadry i zarządzających w realizacji określonego kierunku działania (tabl. 1).

Tablica 1. Uwagi praktyczne związane z procesem przygotowania budżetu

Rodzaj działania	Działania pozytywne	Działania negatywne
Opracowanie planu/ budżetu	Opracowanie przez zarządzających jednostkami organizacji, gdyż w za­sadzie polega na wzajemnych zobo­wiązaniach menedżerów	Wykonywane przez urzędników - trzeba poświęcić dużo czasu, aby menedżer mógł zmienić to co oni w planie napiszą
Prognozowanie (patrz ramka poniżej)	Prognozowanie oparte na danych z przeszłości, ale uwzględniające mo­żliwe zmiany otoczenia	Nastawione tylko i wyłącznie histo­rycznie polegające na ekstrapolacji przeszłości w przyszłość
Sposób planowania	Sprawdzanie wartości wskaźnika (lub wskaźników) przy różnych sce­nariuszach, a także rozróżnianie ce­lów minimalnych i celów ambitnych, skłaniających do wysiłku	Oparcie się tylko na określonej (do­celowej) wartości jakiegoś wskaźnika - tzw. planowanie jednopunktowe

Błędy w prognozowaniu wynikają głównie z przyjęcia stabilnego punktu odniesienia w prze­szłości i nie uwzględniania zachodzących zmian. W zasadzie dobrym punktem odniesienia w każ­dej jednostce organizacji może być założenie o spadającej produktywności. Przygotowując budżet, powinniśmy założyć, że konkurencja jest równie sprytna jak my i wszelkimi siłami dąży do obniżenia kosztów i, ogólniej, zwiększenia produktywności W prognozach musimy zakładać że: klienci nie będą z własnej woli płacili wyższych cen, dostawcy nie obniżą swoich cen, a pracownicy będą chcieli podwyżki. To wszystko trzeba uwzględnić w opracowywanej prognozie.

Podsumowanie

• Realizacja każdego planu wymaga środków finansowych - budżet stanowi finansowy wymiar opracowanego planu,

• Podstawą budżetu są przewidywane wydatki; podstawą ich opracowania jest rachunek kosztów.

• Koszt pojedynczego produktu jest sumą kosztów materiałów zużytych do jego produkcji, robocizny oraz kosztów ogólnych.

• Ważnym narzędziem wiążącym koszty z wielkością produkcji jest analiza break-even; pozwala ona między innymi na określenie progu rentowności, a więc -wielkości produkcji, której przekroczenie pozwala na generowanie zysku; pod­stawą analizy jest klasyfikacja kosztów związanych z produkcją na koszty stale niezależne od wielkości produkcji oraz zmienne - zależne od wielkości produk­cji.

Innym narzędziem przydatnym głównie podczas opracowania budżetu kapitało-

ego jest rachunek inwestycyjny; pozwala on na porównanie wariantów roz­wiązań inwestycyjnych i tym samym podjęcie racjonalnej decyzji związanej z in­westycją.

---