Temat: „MACIERZ PRODUCENTA „

1.Wprowadzenie

2. Charakterystyka macierzy producenta

3. Określanie podstawowych cech konkurencyjnych

4. Trwała przewaga konkurencyjna

5. Wypełnianie luk w zasobach i umiejętnościach

6. Konstruowanie macierzy producenta

Ad.l Wprowadzenie

W wielu publikacjach można spotkać szeroko propagowany pogląd, że struktura rynku w największym stopniu decyduje o jego dochodowości. W ramach tej koncepcji, proces formułowania strategii konkurencji zawierałby następujące etapy:

• analiza otoczenia atrakcyjnych sektorów;

• identyfikacja, ocena i wybór właściwych strategii konkurencji w wybranych segmentach określonych branż: strategia najniższych kosztów, zróżnicowania lub skoncentrowania;

• realizacja wybranej strategii.

Według założeń leżących u podstaw takiej formuły procesu strategicznego, atrakcyjność danej branży jest kluczowym wyznacznikiem jej dochodowości (choć częstym zjawiskiem jest zróżnicowanie poziomu zysków osiąganych przez firmy funkcjonujące w jednej branży).

Teoria przewagi konkurencyjnej przyjmująca za punkt wyjścia „zasoby firmy" zakłada, następującą wieloetapową procedurę działania:

1. najlepszym początkiem do definiowania przewagi konkurencyjnej jest analiza istniejących zasobów i podstawowych umiejętności firmy,

2. w następnej kolejności podejmowana jest analiza potencjału generowania zysku w oparciu o te zasoby i umiejętności w powiązaniu z odpowiadającymi im szansami rynkowymi oraz dokonywany jest wybór strategii w oparciu o możliwości, jakie analiza ta ujawni,

3. kolejnym zadaniem jest uzupełnienie wszystkich luk ujawnionych w procesie analizy stanu posiadanych przez firmę zasobów i umiejętności, w odniesieniu do ewentualnego potencjału generowania zysku przez określoną szansę rynkową.

4. na podstawie wyników tej analizy podejmowany jest szereg decyzji dotyczących rozbudowania wewnętrznych umiejętności, podjęcia aliansów wspólnie z innymi firmami o komplementarnych umiejętnościach lub nabyci? firmy posiadającej wymagane umiejętności.

Powyższy proces nie wymuszałby w firmie decydowania się na nowe inwestycje, ponieważ charakterystyka zasobów nie byłaby ściśle skorelowana z umiejętnościami firmy. Strategie oparte na istniejących umiejętnościach mogłyby doprowadzić do stworzenia i utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej.

Podejście oparte na strukturze rynku zakłada, iż wszystkie rynki z czasem osiągają „normalny" stan równowagi (tzn. zrównoważenie się podaży i popytu na poziomie ceny akceptowanej zarówno przez kupujących, jak i sprzedających), w którym to stanie ponadprzeciętne zyski zostają zniwelowane dzięki funkcjonującemu na tym rynku mechanizmowi konkurencji.

Koncepcja przyjmująca za punkt wyjścia zasoby firm, jako normę przyjmuje brak równowagi. W określonych branżach występują specyficzne okoliczności decydujące o tym, że posiadanie pewnych umiejętności daje firmom możliwość osiągnięcia wyższych dochodów.

Ponadprzeciętne zyski będą osiągać te firmy, których umiejętności są najczęściej skorelowane z kluczowymi, strategicznymi czynnikami decydującymi o charakterystyce danej branży. Umiejętności takie można nazwać strategicznym potencjałem lub zasobem firmy. Jednakże pełne spożytkowanie istniejących możliwości osiągania ponadprzeciętnych zysków wymaga wykorzystania tego majątku zgodnie z założeniami odpowiedniej strategii.

Niestety menedżerowie w praktyce stosują z reguły uproszczony sposób rozumowania, zatem często stają w obliczu sytuacji nacechowanych wysoka niepewnością i złożonością. Stają też przed koniecznością rozwiązywania potencjalnego konfliktu organizacyjnego wewnątrz firmy spowodowanego zróżnicowaniem osobistych koncepcji oraz ambicji naczelnego kierownictwa firmy.

Tak więc wybór i realizacja najbardziej dochodowej strategii nawet w firmach o podstawowych umiejętnościach, które są ściśle skorelowane z kluczowymi wymogami działania w branży, są nacechowane ryzykiem i dają jedynie ograniczoną gwarancje uzyskania pomyślnego wyniku.

Zatem w miejsce sugerowanego przewidywania kierunków ewolucji rynku proponowanego przez teorię opartą na strukturze rynku, wywodzącą się z klasycznej teorii ekonomii, pojawia się strategiczna niepewność firm. I to nawet tych, które opanowały najodpowiedniejsze podstawowe umiejętności - szukających po omacku drogi w zamglonej i niepewnej przyszłości.

Taka wizja „prawdziwego" świata nie jest wizja całkowicie nierealną. A jednak nawet przy tak ograniczonym prawdopodobieństwie odniesienia sukcesu, jeżeli mamy w ogóle brać udział w tej grze, należy rozpocząć od poszukiwania najwyżej cenionych, podstawowych umiejętności firmy oraz klucza do takiego ich wykorzystania, które zagwarantuje największe zyski.

Ad. 2 Charakterystyka macierzy producenta

Wykorzystując perspektywę przyjmującą za punkt wyjścia „zasoby firmy", stratedzy stają w obliczu znalezienia sposobu, który pozwoli firmie zdobyć trwałą i nadrzędną w stosunku-do konkurencji pozycje na macierzy klienta (por. poprzedni wykład) poprzez właściwe wykorzystanie i doskonalenie podstawowych umiejętności firmy. Natomiast macierz producenta przedstawiona na rys. l ilustruje relację pomiędzy względnym kosztem jednostkowym a kluczowymi umiejętnościami firmy pozwalającymi na tworzenie wartości, których oprawne wykorzystanie pozwala specjalistom od strategii podnieść pozycję firmy na macierzy klienta wyznaczającej sytuację na danym rynku.

Rys.l Macierz producenta

Umiejętności zaznaczone na osi pionowej to umiejętności, które stanowią o efektywnej konkurencyjności, ponieważ wiążą się one najściślej z podnoszeniem wartości. Na osi poziomej oznaczono pozycje firm konkurencyjnych wyznaczone przez ich względny koszt jednostkowy.

Jeżeli umiejętności zaznaczone na osi pionowej macierzy producenta mają przyczyniać się do stworzenia prawdziwej i trwałej przewagi konkurencyjnej, to:

• po pierwsze musi istnieć możliwość przełożenia ich na język PWU

określonej na macierzy klienta;

• po drugie muszą one przewyższać umiejętności bezpośrednich konkurentów firmy umieszczonych na wykresie producenta.

W sytuacji, kiedy doskonalenie przez firmę jej podstawowych umiejętności napotka jeszcze większy wzrost odpowiednich kompetencji u rywali, pozycja firmy na osi pionowej nie ulegnie poprawie, a nawet nastąpi relatywne jej pogorszenie prowadzące do spadku konkurencyjności firmy.

Dogłębna znajomość obu macierzy jest absolutnie konieczna dla uzyskania przewagi konkurencyjnej, ponieważ powiązania między nimi mają charakter pośredni. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej jest możliwe jedynie w wyniku dokonania przesunięcia na wykresie macierzy klienta, ponieważ przewaga ta stanowi wypadkową sposobu postrzegania przez nabywcę wartości użytkowej oraz ceny. Z drugiej jednak strony, podejmowanie przez firmę działań bezpośrednio w oparciu o macierz producenta jest możliwe jedynie poprzez:

• bądź to doskonalenie podstawowych umiejętności w celu zwiększenia PWU;

• bądź obniżanie kosztów za sprawą wzrostu efektywności,

by osiągnąć pozycję, która pozwala wykorzystać elastyczność cenową.

O istnieniu przewagi konkurencyjnej decyduje klient, a działania producenta mogą najwyżej mieć na celu - i to bez gwarancji powodzenia -budowanie jej poprzez przesunięcia na macierzy producenta.

Mogą jednak wystąpić także sytuacje, kiedy pomiędzy macierzą klienta i macierzą producenta wystąpi brak zgodności. Na przykład:

1. Podniesienie podstawowych umiejętności może doprowadzić do przesunięcia w kierunku do góry, powyżej poziomej osi macierzy producenta. Może to jednak w efekcie przynieść przesunięcie w kierunku do góry, na dół, albo też bezruch na osi PWU na wykresie macierzy klienta - wszystko w zależności od reakcji pozytywnej, negatywnej lub jej braku u potencjalnego klienta na wysiłki firmy pragnącej podnieść PWU. Tak więc, jeżeli podniesienie poziomu umiejętności nie doprowadzi do zmian na lepsze dostrzeżonych przez klienta, na wykresie macierzy klienta nie nastąpi żadne przesunięcie.

2. Przesunięcie w kierunku na dół na wykresie macierzy klienta może wystąpić spontanicznie, ze względu na zmieniające się gusta konsumentów, całkowicie bez podniesienia podstawowych umiejętności.

3. Firma może dokonać takie przesunięcia w kierunku na lewo na wykresie macierzy producenta za sprawą obniżenia kosztów, ale z jej oceny wynikać może, że na rynku występują ograniczenia w zakresie podaży, w związku z czym podejmie decyzję o zwiększeniu marży poprzez podniesienie cen, co doprowadzi do przesunięcia w kierunku na prawo na wykresie macierzy klienta.

4. Pomimo przesunięcia na lewo na wykresie macierzy producenta, firma może również optować za rozwiązaniem utrzymania ceny na niezmienionym poziomie, podniesienia jej lub obniżenia. Jednak bez znaczącego przesunięcia w kierunku na lewo na wykresie macierzy producenta, jest mało prawdopodobne, by firma zdobyła swobodę pozwalającą jej na przesunięcie w kierunku na lewo na wykresie macierzy konsumenta.

Ad.3 Określanie podstawowych cech konkurencyjnych

Pojawia się z reguły pytanie: w jaki sposób firma ma określić swoje podstawowe umiejętności? Umiejętności te można podzielić na dwie kategorie:

• konkurencyjność operacyjna,

• konkurencyjność systemowa.

Konkurencyjność operacyjna to konkretne „techniczne" umiejętności, które są istotne z punktu widzenia funkcjonowania na określonym rynku. Na rys.2 podstawowe cechy konkurencyjności operacyjnej firmy działającej w branży drukarskiej obejmują: dyspozycyjność technologiczną, dystrybucję oraz integracje technologiczną. Ogólna efektywność firmy, w odróżnieniu od jej efektywności kosztowej, może w znacznym stopniu zależeć od jej umiejętności operacyjnych.

Konkurencyjność systemowa zwykle obejmuje szerokie spektrum podstawowych działań wykonywanych przez firmę Mogą one stanowić równie poważne źródło przewagi konkurencyjnej, jak jej łatwiejsze do zdefiniowania umiejętności operacyjne i dotyczą zarówno aspektu efektywności ogólnej, jak i efektywności kosztowej danej firmy. Konkurencyjność systemowa obejmuje:

• zapewnienie jął ości,

• podnoszenie wartości,

• innowacyjność.

dyspozycyjność sieć integracja I ZW PW

technologiczna dystrybucji technologiczna (20) (15) (5)

(30) (20) (10)

Najważniejsza Najmniej ważna KONKURENCYJNOŚĆ OPERACYJNA

Najważniejsza Najmniej ważna KONKURENCYJNOŚĆ SYSTEMOWA

Rys.2 Profil konkurencyjny: efektywność ogólna w branży produkcji farb drukarskich SYMBOLE: I -innowacyjność, ZW - zapewnienie wartości, PW - podnoszenie wartości

l. Zapewnienie wartości jest procesem ukierunkowanym na utrzymanie efektywności, i staje się gwarancją, że ciągle obniżanie kosztów nie pociąga za sobą spadku wartości, co w efekcie w sposób nieunikniony doprowadziłoby do spadku PWU. Myślą przewodnią działań związanych z zapewnieniem wartości jest stwierdzenie, że tańsze jest wyprodukowanie za pierwszym razem produktu pożądanej jakości, niż poddawanie go ponownemu przetworzeniu w celu naprawienia powstałych braków. Realizacja polityki całkowitej bezusterkowości ma zatem dla firm pragnących maksymalizować swoje umiejętności w zakresie zapewnienia wartości, kluczowe znaczenie. Podejście to nie dotyczy jedynie produktów firmy, lecz stosuje się w równym stopniu do filozofii funkcjonowania firmy, a więc także ogólnych i szczegółowych metod pracy i zarządzania. Zapewnienie wartości może odnosić się zarówno do umiejętności organizacji zebrań, jak i jakości produkowanych wyrobów. Zapewnienie wartości lub jakości przyświeca nowatorskim rozwiązaniom wprowadzanym do metod zarządzania firmą. Dzieje się tak dlatego, że taki system umożliwia podniesienie zarówno efektywności ogólnej firmy (zwiększa się konsekwencja w utrzymaniu jakości produktów oraz ich niezawodność), jak również efektywności kosztowej (mniej braków i poprawek oznacza niższy koszt jednostkowy).

2. Podnoszenie wartości odnosi się do procesów, za pośrednictwem których istniejące produkty lub usługi są poddawane stałej weryfikacji w celu ich udoskonalenia oraz podniesienia poziomu PWU. Każdy wyznacznik PWU powinien być także poddany procesowi regularnego nadzoru i kontrolowany pod kątem ewentualnych zmian. Zaś oferowany produkt należy weryfikować w celu zapewnienia jego jeszcze ściślejszego skorelowania z PWU poprzez nieustanny rozwój działań i procesów w ramach podstawowych cech konkurencyjnych, które doprowadziły do podniesienia wartości. /

3. Innowacyjność to umiejętność spotykana w znacznym zakresie w części firm, a całkowicie nieobecna w innych. Miarę innowacyjnego potencjału firmy stanowi na przykład udział produktów opracowanych samodzielnie przez firmę w okresie ostatnich pięciu lat w całkowitej sprzedaży firmy. Podczas gdy niektóre firmy opierają się w szerokim zakresie na regularnej aktualizacji swoich wyrobów (IBM), inne (SONY) posiadają potencjał pozwalający im na regularne przygotowywanie całkowicie nowych produktów. Należy zauważyć, że szeroko zakrojona działalność innowacyjna jest ściśle powiązana z wysokim ryzykiem, ponieważ wskaźnik niepowodzeń wśród całkowicie nowych produktów jest wysoki. Na rys.3 w podobny sposób przedstawiono umiejętności w zakresie kosztów. Konkurencyjność systemowa jest związana ściśle z obniżaniem kosztów.

Najważniejsza Najmniej ważna

KONKURENCYJNOŚĆ SYSTEMOWA

K+K - koordynacja i kontrola (lecznic z zaopatrzeniem) SRK - stalą redukcja kosztów KCP - koszt czynników produkcji S+Z • korzyści skali i zakresu*

Rys.3 Profil konkurencyjności: koszt jednostkowy (efektywność kosztowa dla wszystkich branż)

Aby osiągnąć niski koszt jednostkowy, firma powinna posiąść możliwości i umiejętności prowadzące do zwiększenia efektywności kosztowej* Można je zgrupować w cztery ogólne sfery umiejętności konkurencyjnych:

• stalą redukcja kosztów,

• korzyści skali i zakresu działania,

• kontrola i koordynacja,

• koszty czynników produkcji.

4. Stalą redukcja kosztów i procesy z nią związane wymagają wykształcenia w firmie filozofii myślenia zgoła przeciwnej do tych zazwyczaj spotykanych w organizacjach. „Naturalną" tendencją organizacji jest zwiększenie zatrudnienia w miarę wyszukiwania powodów pozwalających uzasadnić dodatkowe funkcje pomocnicze lub informacyjne oraz potrzebę tworzenia wariantów produktów dla zaspokojenia wzrastającej liczby specjalnych potrzeb konsumentów. Aby przeciwstawić się tej tendencji, firma powinna wprowadzić procesy, mające na celu uproszczenie wzorów użytkowych oraz struktur organizacyjnych. Znany jest przykład firmy Nissan, która stawia sobie za cel zmniejszenie kosztów produkcyjnych modelu o 10% w ciągu roku. Kiedy staje się to niemożliwe, jest to znak, że przyszedł czas na następna generacje produktu. Krzywa uczenia się lub doświadczeń stanowi odzwierciedlenie korzyści w zakresie kosztów, jakie przynosi firmie zaangażowanie się w ciągłą redukcje kosztów.

5. Korzyści skali i zakresu działania. Korzyści skali występują przykładowo w rezultacie inwestycji kapitałowych., kiedy zwiększony wolumen stwarza możliwości bardziej intensywnego wykorzystania sprzętu, co za tym idzie, zmniejszenia kosztu jednostkowego. Korzyści zakresu natomiast, odnoszą się do profitów, jakie przynosi bardziej intensywne wykorzystanie określonego obszaru funkcjonalnego, na przykład znaku firmowego lub służb sprzedaży. Ich efekt pozwala zredukować koszt jednostkowy danego rodzaju działalności, zwiększając tym samym możliwość osiągnięcia dzięki tego rodzaju aktywności - przewagi konkurencyjnej.

6. Kontrola i koordynacja określa procesy, które umożliwiają firmie funkcjonowanie zespołowe w optymalnie efektywny sposób. Nierzadko ten właśnie sposób zorganizowania firmy odróżnia ją pod względem konkurencyjności od innych, nie tak efektywnie zarządzanych przedsiębiorstw w danym sektorze. Częstokroć, w niektórych firmach, specyficzna charakterystyka obszaru funkcjonalnego kontroli i koordynacji stwarza trudny do powielenia potencjał decydujący o ich efektywności:

konkurenci mogą do woli analizować działania świetnych firm, lecz uzyskanie równie wysokich wyników poprzez powielenie ich metod okazuje się niemożliwe. Efektywna koordynacja obejmująca szeroką gamę działań firmy pozwala obniżyć poziom strat materiałowych oraz wielkości robót w toku i skrócić długość cykli produkcyjnych. Zastosowanie technik takich jak dostawy just-in-time pomaga usprawnić koordynację. Efektywna koordynacja jednak rozszerza się także poza granice firmy obejmując swym zasięgiem relacje z innymi jednostkami wchodzącymi w skład korporacji (np. ze scentralizowanym systemem zaopatrzenia), jak również relacje z dostawcami i klientami.

7. Koszty czynników produkcji obejmują koszty robocizny, nośników energii, ziemi, budynków oraz kapitału. Niektóre firmy zlokalizowane w krajach rozwijających się czerpią poważne profity związane z kosztami czynników produkcji. Niskie nakłady na te czynniki wytwórcze gwarantują im bowiem pozycje lidera kosztowego, mimo że inne elementy konkurencyjności systemowej tych firm, takie jak stała redukcja kosztów, mogą być stosunkowo słabo rozwinięte. Ponadto firmy zlokalizowane na obszarach o wysokich kosztach czynników produkcji mogą być zmuszone do wyrównywania tej niekorzystnej relacji kosztowej poprzez dążenie do udoskonalenia innych cech konkurencyjności systemowej, takich jak na przykład zapewnienie wartości.

W świetle powyższych uwarunkowań - istotne są jednak wyznaczniki ogólnej konkurencyjności systemowej związane z podnoszeniem efektywności firmy tzn. zwiększające jej potencjalne możliwości dostarczania PWU.

Ad.4 Trwała przewaga konkurencyjna

Zapytać można zatem, czym powinna charakteryzować podstawowa konkurencyjność odpowiednio skorelowana z szansą na rynku? Bez wątpienia, firma musi legitymować się specyficznymi atrybutami, które pozwalają generować ponadprzeciętne zyski w dłuższym okresie i które są trudne do powielenia. Aby przewaga konkurencyjna firmy mogła zostać określona jako trwała, strategiczne zasoby i konkurencyjność muszą zostać pozytywnie ocenione w kategoriach czterech głównych wyróżników. Należą do nich:

•- możliwość zawłaszczenia,

• możliwość utrzymania (trwałość),

• możliwość transferu,

• możliwość skopiowania.

Podstawowym zadaniem specjalisty (stratega) w firmie dokonującego wewnętrznej analizy firmy jest zidentyfikowanie tych z jej kluczowych zasobów strategicznych i umiejętności, które mogą stać się poważnym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej, jak również dokonanie ich oceny w kategoriach czterech wyróżników tej trwałości.

I. MOŻLIWOŚĆ ZAWŁASZCZENIA. Cecha ta dotyczy tego, w jakim stopniu ktoś inny niż sama firma, w której zyski zostały wypracowane, dzięki wykorzystaniu konkretnego strategicznego składnika majątku firmy, może owe zyski zawłaszczyć. Im mniejsza możliwość zawłaszczania przy wykorzystaniu danego składnika majątku, tym większe prawdopodobieństwo utrzymania określonych zysków (trwałość zysków) firmy. Trudność zawłaszczenia danego składnika majątku występuje wtedy, gdy jest on głęboko osadzony w firmie, zaś nie poniesie ona strat z tytułu odejścia do pracy w firmie konkurencyjnym jednego ze swoich najlepszych menedżerów. Pojawiający się tu problem związany jest z faktem, że tylko majątek trwały jest własnością firmy, nie są nim natomiast umiejętności pracowników.

Jeżeli jednak źródłem zysków są wewnętrzne procedury firmy oraz efektywność zespołów wypracowana wspólnie w szerokim gronie kierownictwa i pozostałych pracowników, możliwość zawłaszczenia zysku nie występuje, jako że odejście dowolnego członka zespołu nie będzie miało większego wpływu na zyski firmy. Jeśli wyniki firmy utrzymują się przez jakiś czas na bardzo wysokim poziomie, umiejętności mogą przekroczyć granice kompetencji jednostek czy zespołów stając się - za pośrednictwem procesu „uczenia się w organizacji" - umiejętnościami całej firmy. Zatem niewielkie prawdopodobieństwo zawłaszczenia danego strategicznego składnika majątku oznacza dużą możliwość utrzymania (trwałość) zysku.

II. MOŻLIWOŚĆ UTRZYMANIA (trwałość). Ta cecha strategicznego składnika majątku odnosi się nie tyle do fizycznej trwałości, ile do jego trwałości jako źródła generowania zysku. Większą rolę odgrywają tu zatem niematerialne aspekty trwałości. Skrócenie cykli życia produktów i technologii obniża trwałość większości składników majątku w porównaniu z sytuacją występującą w poprzednich okresach.

Jeżeli jednak majątek materialny jako źródło możliwych do utrzymania zysków charakteryzuje się malejącą trwałością, proces ten nie wpływa na te z aktywów firmy, które charakteryzują się większą niematerialnością. Jak się okazało, wewnętrzne procedury, podstawowe umiejętności oraz techniki pracy zespołowej są zdolne przeżyć cale generacje produktów. Marka firm utrzymuje się latami, pod warunkiem oczywiście, że firma nie traci w widoczny sposób swych zasadniczych atrybutów wynikających z jej innowacyjności, wydajności i wysokiej jakości wyrobów.

Analogicznie, przewodzące na rynku marki dowiodły swej niezwykłej trwałości. Im większa trwałość podstawowej konkurencyjności firmy, tym wyższa możliwość utrzymania zysków.

III. MOŻLIWOŚĆ TRANSFERU. Im łatwiej można przenieść podstawowe umiejętności i zasoby, tym mniejsza trwałość przewagi konkurencyjnej zbudowanej na ich fundamencie. Oczywiście stopień łatwości przeniesienia niektórych z zasobów jest wysoki, jak w przypadku surowców, pracowników o typowych kwalifikacjach, maszyn i do pewnego stopnia także zakładów, gdzie przeniesienie może być wynikiem nie tyle fizycznego transferu, co zmiany właściciela. W tym sensie wymienione elementy majątku nie mają charakteru strategicznego, ze względu na łatwość, z jaką mogą być nabywane i sprzedawane. I znów, istotną charakterystyką strategicznego elementu majątku jest jego unikatowość dla danej firmy, głębokie osadzenie w jej strukturze, kulturze organizacyjnej lub trybie działania. Umiejętności takie stanowią zasób, który przyczynia się do zapewnienia trwałości zysków firmy. Im mniejsza możliwość przeniesienia tych elementów majątku, tym większa ich zdolność zapewnienia trwałości zysków.

IV. MOŻLIWOŚĆ SKOPIOWANIA. Jeżeli dana umiejętność lub rodzaj zasobów nie podlegają łatwo transferowi, być może konkurent będzie w stanie zbudować niemal identyczny portfel umiejętności poprzez podjęcie odpowiednich inwestycji lub po prostu zakup podobnych urządzeń. Jeżeli to możliwe, to znaczy, że pierwsza firma w ogóle nie posiadała przewagi konkurencyjnej. Znajduje tu zastosowanie ekonomiczna teoria równowagi i firma pierwotnie osiągająca zyski musi pogodzić się z ich utratą. Nowe firmy powielają jej zasoby i umiejętności, aby wytwarzać podobne produkty, poprzez wykorzystanie mechanizmu konkurencyjnego doprowadzają do obniżenia ceny i spychają produkt nieubłaganie w stronę pozycji towaru, który charakteryzuje się niskimi zyskami. Im większe możliwości skopiowania, tym mniejsza strategiczna waga danych zasobów i umiejętności.

Umiejętności strategiczne, które można zakwalifikować do strategicznych składników majątku firmy będących potencjalnym źródłem możliwego do utrzymania zysku powinny charakteryzować się dużą trwałością, niską podatnością na zawłaszczanie oraz możliwością transferu i skopiowania.

Ad.5 Wypełnianie luk w zasobach i umiejętnościach

W/w cztery wyróżniki, którymi powinna się charakteryzować konkurencyjność podstawowa firmy - sprowadzają się w zasadzie do

Wymogu pewnej niematerialnej unikatowości posiadanych przez firmę umiejętności i zasobów. Nie można ich łatwo zawłaszczyć, zdezaktualizować, przenieść lub zreplikować. Nie można ich łatwo skopiować.

Procesy oraz systemy, które dają firmie pozycję lidera w branży określamy mianem jej podstawowej konkurencyjności. Może ona nie w pełni zazębiać się z umiejętnościami wymaganymi do zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej na danym rynku. Takie umiejętności z kolei określane są mianem konkurencyjności kluczowej. Cechy konkurencyjności kluczowej są zróżnicowane w zależności od rynku.

W przypadku kiedy podstawowe umiejętności firmy nie są zgodne z kluczowymi lub wymaganymi umiejętnościami, musi ona podjąć próbę zdobycia dodatkowych zasobów lub umiejętności za pośrednictwem rozwoju wewnętrznego, aliansu strategicznego lub nabycia innej firmy. Jedynym zastrzeżeniem jest tu fakt, że brakujące zasoby muszą stanowić jedynie małą część posiadanych zasobów, ponieważ w przeciwnej sytuacji powstaje ryzyko, iż brak równowagi pomiędzy nowo nabytymi umiejętnościami i istniejącymi zasobami będzie tak znaczny, że doprowadzi do zmiany charakteru firmy wpływając tym samym na obniżenie efektywności wykorzystania istniejących umiejętności. Jeśli nowo nabyte umiejętności są ograniczone do malej części całkowitego potencjału firmy, firma może nadal stopniowo rozwijać swoje umiejętności w efektywny sposób.

Tak więc czy to w pojedynkę, czy we współpracy z innymi podmiotami, firma podejmuje starania w celu wykształcenia szeregu podstawowych cech konkurencyjnych, które umożliwiają zgranie ich z kluczowymi cechami konkurencyjnymi warunkującymi osiągnięcie sukcesu na wybranych rynkach.

Ad.6 Konstruowanie macierzy producenta

W procesie konstruowania macierzy producenta, kierownictwo zapewne odkryje brak odpowiednich informacji na temat konkurentów. Dlatego zaleca się, aby pierwsza „przymiarka" do opracowania macierzy producenta sporządzona została w oparciu o doświadczenia zespołowe. Należy przyjąć następujące usystematyzowane podejście.

ETAP I: przeprowadzenie analizy łańcucha kosztów dla poszczególnych sfer (obszarów działania).

Zwykle pomocne jest przeprowadzenie pewnej formy analizy łańcucha kosztów działalności lub łańcucha wartości dla danego produktu/rynku. Wiąże się to z określeniem procesów, podczas których dokonuje się przetwarzania produktu począwszy od jego najbardziej podstawowej

postaci) w jakiej pojawia się w firmie, np. może to być w formie zakupionych komponentów, poprzez etap produkcji, jeżeli taki występuje, aż do obsług serwisu posprzedażnego. Dla każdego z tych obszarów działań sporządzić można listę związanych z nim kosztów oraz listę cech charakterystycznych. Pozwoli to uzyskać dobre rozeznanie w procesach podejmowanych przez firmę, które służą wprowadzaniu produktu na rynek i może zasugerować nowe sposoby usprawnienia procesów.

ETAP II: uzgodnienie definicji segmentu rynku.

Musimy bardzo konkretnie określić interesujący nas segment rynku, ponieważ różne umiejętności o różnym znaczeniu będą odnosiły się do różnych segmentów. Podobnie jak w przypadku macierzy klienta, na późniejszym etapie będzie można sporządzić macierz o większym stopniu ogólności przedstawiającą umiejętności firmy. Macierz tego typu będzie pomocna przy podejmowaniu decyzji o wyborze nowych segmentów, na które firma zechce wejść.

ETAP III: identyfikacja kluczowych cech konkurencyjności operacyjnej i systemowej

Zespól kierowniczy firmy winien odpowiedzieć na następujące pytanie:

W czym firma musi być naprawdę dobra, aby odnieść sukces w danym segmencie rynku? Przykładowo w sektorze bankowej obsługi podmiotów gospodarczych, kluczowa konkurencyjność operacyjna, którą dana instytucja finansowa musi posiadać, może obejmować obrót papierami wartościowymi, tworzenie rynku, działalność kredytową i inwestycyjna. Potrzebna może być także dobra reputacja, nieskazitelna przeszłość oraz odpowiedni poziom kapitału. W następnej kolejności należy określić, które wyznaczniki konkurencyjności systemowej mają kluczową wagę dla odniesienia sukcesu - na przykład zapewnienie wartości, czy też podniesienie wartości itd. - należy je określić i przyporządkować im miary ważone, analogiczne do macierzy klienta.

ETAP IV: ocena konkurencyjności firmy w porównaniu z konkurencyjnością jej głównych rywali

Kierownictwo firmy musi przeprowadzić analizę obejmującą głównych konkurentów firmy w celu porównania ich poszczególnych wyników i umieszczenia na pionowej osi wykresu macierzy producenta. Posiadanie pewnych informacji na temat relatywnych koszt5w umożliwi umieszczenie rywali na poziomej osi „kosztów jednostkowych". Jeżeli trudno jest uzyskać bezpośrednie informacje na temat kosztów konkurentów, wykorzystać można szacunkowe dane na temat relatywnych kosztów uzyskane w oparciu o analizę konkurencyjności systemowej związanej z efektywnością kosztową,

takich jak stała redukcja kosztów, korzyści skali i zakresu, koordynacja i kontrola oraz koszty czynników produkcji. Taka oparta na określonych danych, choć subiektywna, ocena powinna umożliwić kierownictwu stworzenie profilu umiejętności związanych z efektywnością kosztową (według rys.3). Poszczególne oceny i wartości ważone mogą być następnie wykorzystane do umieszczenia pozycji konkurentów na pionowej osi macierzy producenta.

ETAP V: sporządzenie wielosegmentowej macierzy podstawowych umiejętności

Podobnie jak w przypadku macierzy klienta, należy prześledzić macierze producenta dla różnych segmentów rynku, aby określić najczęściej pojawiające się kluczowe umiejętności, wymagane w różnych segmentach danej branży. Powinno to dać jasny pogląd zarówno na podstawowe umiejętności, jak i na występujące w tychże umiejętnościach braki. Wykorzystując tak określone podejście, kierownictwo winno móc skonstruować zestaw macierzy klienta i producenta dla najważniejszych rynków, które są aktualnie obsługiwane.

Podsumowując: macierz klienta pomoże ustalić pozycję produktu w stosunku do konkurencji w kategoriach dwóch wyznaczników:

1. postrzeganej wartości użytkowej (PWU),

2. postrzeganej ceny.

Macierz producenta wskazuje pozycje firmy w stosunku do konkurencji w kategoriach efektywności ogólnej i efektywności kosztowej. Pozycję na wykresie macierzy producenta określa się analizując operacyjne umiejętności niezbędne w celu dostarczenia PWU oraz względną wagę szeregu umiejętności systemowych, tzn. tych odnoszących się do efektywności ogólnej - zapewnienia wartości, podnoszenia wartości oraz innowacyjności - jak również tych określających efektywność kosztową -stałej redukcji kosztów, korzyści skali i zakresu, ogólnej koordynacji i kontroli oraz kosztu czynników produkcji. Przeprowadzenie dokładnej oceny wymagać może przyporządkowania tym umiejętnościom odpowiednich miar ważonych, ponieważ znaczenie poszczególnych umiejętności będzie różne dla różnych segmentów.

Macierz klienta przedstawia obecną sytuację w zakresie określonego produktu/rynku. Macierz producenta, jako narzędzie wykorzystywane na szczeblu firmy, pokazuje względną sytuację pod kątem umiejętności, które są niezbędne, by konkurować na rynku danego produktu.

W praktyce posiadanie takich samych (lub bardzo podobnych) umiejętności może być potrzebne na różnych lecz spokrewnionych ze sobą rynkach określonych produktów.

Macierz producenta pokazuje względną pozycję konkurencyjną firmy w porównaniu z jej rywalami na rynku, może ona wskazać kierunki przyszłych posunięć konkurencyjnych konkurentów w granicach macierzy producenta. Macierz klienta stanowi zatem odbicie sytuacji według stanu na dziś, podczas gdy macierz producenta zawiera wskazania kierunków możliwej ewolucji macierzy klienta w przyszłości.

* * *

PODSUMOWANIE

1. Teoria atrakcyjności rynku dowodzi, że wszelkie znaczące możliwości osiągnięcia zysku wywodzą się z samego rynku. Kluczem do sukcesu jest

. zatem określenie atrakcyjnego obszaru, w którym można podjąć konkurencję. W odróżnieniu od tego sposobu patrzenia, teoria przyjmująca za punkt wyjścia zasoby organizacji, przekazuje możliwość uzyskiwania ponadprzeciętnych zysków przez firmę oraz jej zdolności stworzenia unikatowych, niemożliwych do powielenia umiejętności, które z zyskiem dla siebie można skierować na odpowiedni rynek.

2. Zarówno rynek, jak i zasoby w tym równaniu są ważne dla osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej. Ukształtowanie unikatowego, specyficznego dla firmy oraz głęboko w niej osadzonego zestawu cech konkurencyjnych skorelowanych z szansami rynkowymi szybciej może doprowadzić do zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej i ponadprzeciętnych zysków, niż strategiczne podejście koncentrujące się głównie na określeniu potrzeb rynkowych oraz zaspokojeniu ich, bez poświęcania uwagi potrzebie rozwijania w czasie umiejętności firmy.

3. Macierz producenta, której osiami są efektywność ogólna oraz efektywność kosztowa jest niczym umieszczone wewnątrz firmy zwierciadło przeznaczone dla producenta. W pomyślnych wypadkach ukazuje się w nim macierz klienta, której kształt określa rynek i która stanowi ostateczną miarę trwałej przewagi konkurencyjnej.

5. Bez względu na to czy firma konkuruje w oparciu o cenę, czy też poprzez podnoszenie PWU, należy dążyć do zdobycia pozycji producenta o niskich kosztach. Koszty firmy winny być niskie w porównaniu z kosztami tych rywali rynkowych, których docelowi klienci postrzegają jako konkurentów firmy.

6. Zdobycie pozycji producenta o niskich kosztach poprzez wykorzystanie strategii podnoszenia PWU jest możliwe w sytuacji, kiedy korzyści wynikające ze zwiększenia udziału w rynku umożliwiają firmie osiągnięcie przewagi kosztowej związanej z efektem korzyści skali lub krzywej doświadczenia.

7. Jeśli firma dobrze rozumie, co jest naprawdę cenne dla klientów, wszelkie koszty, które nie mają przełożenia na postrzeganą wartość użytkową mogą zostać wyeliminowane.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

O

C

E

N

A

---