UNIWERSYTET ŁÓDZKI

WYDZIAŁ EKONOMICZNO SOCJOLOGICZNY

KIERUNEK INFORMATYKA I EKONOMETRIA

Wdrożeniowe uwarunkowania Zintegrowanych Systemów Informatycznych klasy ERP

Praca magisterska

napisana pod kierunkiem:

Łódź, wrzesień 2001

Podziękowania

Promotorowi Panu

Za opiekę nad pracą

Panu z firmy ICL Poland

Za umożliwienie pierwszego praktycznego kontaktu z problematyką wdrożeniową

Panu

z firmy Business Consulting Center

Za udostępnienie pomocnych materiałów

Spis treści:

Wstęp

Systemy klasy Zintegrowane Systemy Informatyczne (ZSI) obecne są na rynku od kilkudziesięciu lat. Cały czas jednak wzbudzają duże emocje będące kombinacją ilości czasu, pieniędzy i ryzyka, jakie ze sobą wnoszą.

Niniejsza praca ma za zadanie odpowiedzieć na następujące pytania:

• Kto może skorzystać na wdrożeniu tego typu systemów

• Jakie problemy mogą zostać rozwiązane za ich pomocą

• Kiedy rozpocząć wdrożenie

• Jaki system zintegrowany będzie najodpowiedniejszy

• Jak wybrać dostawcę usług wdrożeniowych i czego od niego oczekiwać

• Jak uczyć się na błędach innych

Próba odpowiedzi na te pytania może okazać się przydatna dla trzech grup słuchaczy.

Pierwszą grupą zainteresowaną tą tematyką mogą stanowić studenci, których zastanawiają sposoby wspomagania systemami informatycznymi działalności przedsiębiorstw.

Drugą grupę stanowią kierownicy średniej firmy, która zmierza w kierunku dużej firmy. Wykorzystuje ona już dużą ilość heterogenicznego oprogramowania różnych producentów do wykonywania różnych zadań i zastanawia się, co dalej. Zwykle pojawia się problem utraty kontroli nad firmą i coraz mniejszego przyrostu wydajności związanego z zatrudnieniem kolejnego pracownika do obsłużenia rosnącego popytu na towary czy usługi firmy.

Trzecim rodzajem słuchaczy są kierownicy dużych przedsiębiorstw, które aby skutecznie konkurować na wolnym rynku zmuszone są lepiej kontrolować swoje zasoby i efektywniej nim zarządzać.

Praca została podzielona na sześć rozdziałów. Rozdział pierwszy podkreśla znaczenie strategii informatyzacji jako wynikowej strategii biznesowej firmy, opisuje podstawową cechę systemu - integrację i wynikające z niej korzyści: informacja ma jedno źródło wprowadzania, powszechną jej dostępność oraz jej standaryzację.

Rozdział drugi zwraca uwagę na często spotykany problem w polskich firmach przystępujących do wdrożenia - nieprzygotowanie. Cały czas zdarzają się projekty - zróbmy wszystko za jednym razem, po najniższych kosztach i jak najszybciej.
Próbuje się wdrażać system zarządzania jakością, system zarządzania przedsiębiorstwem i równocześnie reorganizować jego struktury. Oczywiście tak nie można. Wdrożenie systemu zintegrowanego możliwe jest dopiero po określeniu misji przedsiębiorstwa, jego celów strategicznych i planu działań na przyszłość.

Rozdział trzeci poświęcony jest wspomaganiu zarządzania produkcją. Systemy klasy ERP są z powodzeniem wykorzystywane zarówno przez przedsiębiorstwa przemysłowe (również huty i elektrownie) jak i finansowe, telekomunikacyjne czy dystrybucyjne.

Rozdział czwarty opisujący procedurę wyboru konkretnego dostawcy ZSI porusza bardzo ważny element realizacji projektu wdrożeniowego. Na tym etapie formułowane są podstawowe założenia i cele wdrożeniowe a na ich podstawie konkretne rozwiązania odpowiadające tym założeniom.

Rozdział piąty przedstawia niezbędne struktury realizujące projekt. Każdy z elementów tej struktury musi mieć ściśle określone zadania i kompetencje oraz skuteczne kanały komunikacji między nimi.

Rozdział szósty poświęcony jest metodyce wdrożeniowej. Opisywane są fazy wdrożenia systemu poczynając od przygotowania projektu, poprzez szkolenia użytkowników, projektowanie koncepcyjne, prototypowanie rozwiązań docelowych, eksploatację próbną aż do przekazania systemu do eksploatacji.

Rozdział siódmy przytacza najczęściej pojawiające się problemy, czy też sprawy wymagające szczególnej uwagi.

Na zakończenie wstępu pragnę zwrócić uwagę na gospodarkę USA, która przeżywała rekordowo intensywny i długi 10 letni okres ciągłego wzrostu. Ekonomiści i politycy gospodarczy głowili się nad przyczyną tego faktu kłócącego się chociażby z teorią cyklicznego wzrostu gospodarczego. Wyjaśnienia udzielił Alan Greenspan, szef Federalnego Biura Rezerw, który stwierdził, że po latach inwestowania w technologię informatyczną stała się ona tak istotnym czynnikiem zwiększenia produktywności firm amerykańskich, iż następujący wzrost produkcji i usług wcale nie pociągał za sobą wzrostu zatrudnienia, nie wyzwalał więc tendencji inflacyjnych. Tradycyjne obawy o tzw. Przegrzanie gospodarki w okresach jej wzrostu straciły rację bytu. Przyczyna tego zjawiska jest jedna - niepowstrzymany wzrost produktywności napędzany dojrzałą technologią informatyczną.

Jednym z fundamentów tej dojrzałości są Zintegrowane Systemy Informatyczne klasy ERP.

1. Przesłanki informatyzacji przedsiębiorstwa

„System informatyczny nigdy nie będzie panaceum na wszelkie bolączki organizacyjne, może jednak bardzo skutecznie rozwiązać dobrze zdefiniowane problemy w przetwarzaniu informacji.”

Większość firm myślących o wdrożeniu ZSI można podzielić na dwie kategorie.

Pierwsza to nowe organizacje działające na rynku 10-15 lat, nastawione na rozwój i ciągle zwiększające przychody. Do pewnego momentu rozwijają się one spontanicznie zwiększając produkcję i sprzedaż, nie zmieniając jednak sposobu zarządzania, organizacji produkcji czy trybu podejmowania decyzji. W pewnym momencie przedsiębiorcy przekonują się, że ich przedsiębiorstwo działa nieefektywnie, decyzje podejmowane są w oparciu o błędne lub nieaktualne dane a zysk nie tak duży jak mógłby być.

Do drugiej kategorii można zaliczyć firmy o długiej tradycji, istniejące na rynku od kilkudziesięciu lat, często o znanej powszechnie marce. Firmy takie przez lata rynku producentów i braku naturalnych mechanizmów wymuszających gospodarność, oszczędność i uwagę skupioną na potrzebach klienta doszły do sytuacji patologicznych z punktu widzenia wolnego rynku.

Zadając pytanie "Czy jesteście zinformatyzowani" menadżerowi takiego przedsiębiorstwa odpowiedź prawie zawsze jest ta sama - "Oczywiście, że tak!". Następuje wyliczanie ile firma ma PC na biurkach oraz słyszy się "Mamy świetny moduł finansowo - księgowy kupiony od lokalnej firmy, prognozy sprzedaży i cenniki robimy na własnych modelach w Excelu, gospodarka magazynowa używa systemu zaprogramowanego przez naszych informatyków..." itd. Pomimo że firma wkłada wiele wysiłku i pieniędzy na utrzymanie narzędzi informatycznych to rozwój przedsiębiorstwa z tak heterogenicznym oprogramowaniem może okazać się problematyczny. Co ważniejsze często okazuje się, że posiadane aplikacje nie nadają się do roli wsparcia zarządzania w sytuacji, gdy zachowanie płynności finansowej staje się jednym z najważniejszych elementów zarządzania. Nie można powiedzieć, że w starych systemach nie ma żadnych informacji przydatnych do zarządzania, ale zdecydowanie niezwykle trudno je wydobyć. Zajmuje to zbyt wiele czasu, wysiłku i wymaga wysokich umiejętności menedżerskich i informatycznych - więc w praktyce się tego nie robi. Potrzebne jest narzędzie w naturalny sposób przystosowane do takich celów.

Można wymienić trzy podstawowe korzyści, jakie może osiągnąć firma inwestując w pakiety zintegrowane.

Po pierwsze system dostarcza informacji o całości przedsiębiorstwa na podstawie których można decydować, które jego obszary są krytyczne dla efektywnego działania firmy. Informacji niezbędnych do bieżącego działania i podejmowania decyzji o tym, w którym miejscu są pieniądze, czy trzeba je zapłacić, czy właśnie napływają, czy ktoś z nimi zalega. Czy są rozbieżności z planem, z recepturą czy procedurami. Pozwala widzieć przedsiębiorstwo w czasie rzeczywistym jako centralnie sterowany organizm.

Po drugie dana informacja wprowadzana jest do systemu raz i tylko raz a wszyscy zainteresowani z niej korzystają. Centralna baza danych umożliwia również znacznie bardziej świadomą i sprawną politykę bezpieczeństwa, przyznawania uprawnień oraz archiwizacji i ewentualnego przywrócenia przypadkowo skasowanych danych.

Po trzecie systemy te w naturalny sposób są przygotowane do rozszerzania swojej funkcjonalności. To co kilka lat temu wydawało się snem przyszłości dzisiaj staje się rzeczywistością. Integracja w ramach łańcucha dostaw czy elektroniczna wymiana danych z kontrahentami staje się coraz częściej warunkiem koniecznym działalności na rynku.

Sam fakt, że firmy dotychczas realizujące ZSI dla dużych firm coraz śmielej oferują swoje produkty na rynek średnich przedsiębiorstw świadczy o dojrzałości produktu i gotowości do spełniania rzeczywistych potrzeb. Średnie firmy nie mogą sobie pozwolić na długie testowanie, implementacje najnowszych pakietów ani na ponoszenie konsekwencji błędów w nich zawartych. Są więc znacznie bardziej wymagającym klientem dla branży informatycznej niż wielkie przedsiębiorstwa a przez to świadectwem jej gotowości do odpowiedzialnej z nimi współpracy.

Przyjrzyjmy się trochę bliżej firmom oferującym zintegrowane pakiety i to, czego po nich można się spodziewać. Należy teraz podzielić dostawców na dwie kategorie. Pierwsza to mali dostawcy z rynku lokalnego, którzy przez lata oferowali wielomodułowe systemy do obsługi typowego przedsiębiorstwa zawierające zwykle moduły księgowości, kadr i płac, magazynu, ewidencji majątku trwałego i obrotu towarowego. Są to na tyle jasno określone sfery działalności przedsiębiorstwa, że do ich obsługi można zastosować programy "z półki" lub wymagające tylko nieznacznych zmian konfiguracyjnych. Ma to swoje odbicie w cenie, kosztach obsługi i szkolenia pracowników, co sprawia, że pakiety takie stają się dostępne dla większości średnich przedsiębiorstw.

Mimo to nie należy pakietów zintegrowanych dla średnich firm traktować jako raz napisanego i zapomnianego programu. Lata współpracy z klientami oraz przyglądanie się ich wzrostowi spowodował, że producenci oprogramowania zaczęli oferować rozszerzenia przez długi czas zarezerwowane tylko dla dużych. Pojawiła się obsługa produkcji, systemy typu CRM (Customer Relationship Management) usprawniające obsługę klienta, systemy do zarządzania kontaktami, systemy informowania kierownictw, logistyka oraz controlling.

Drugą kategorią podziału dostawców zintegrowanych pakietów będą firmy z długą tradycją, osiągające miliardy dolarów obrotów i do tej pory zainteresowane tylko największymi i najzasobniejszymi firmami w obsłudze ich procesów biznesowych. Zwracają one coraz większą uwagę na firmy z sektora średniego oferując sprawdzoną technologię, doświadczonych konsultantów, praktycznie gwarancję ciągłej opieki nad produktem oraz prekonfigurowany pakiet systemowy. Pomimo że jest to rozwiązanie znacznie droższe wiele firm wybiera je po części ze względów na zaufanie do produktu a po części ze względu na prestiż, jaki ze sobą on wnosi.

Oczywiście wybór rozwiązania spełniającego teraźniejsze potrzeby firmy i jednocześnie pozwalający na rozwój pakietu i dodawanie nowych modułów w miarę potrzeb nie jest sprawą łatwą. Przysłowiowe wytaczanie działa, aby odstrzelić wróbla jest strategią, która może nawet doprowadzić do upadku przedsiębiorstwo, które nie jest w stanie ponieść kosztów wdrożenia i utrzymania systemu. Z drugiej strony rozwiązania od znanych firm dają poczucie stabilności, że firma nie zniknie z dnia na dzień zostawiając nas samym sobie z pakietem, którego nikt nie będzie już rozwijał ani konserwował. Również doświadczenie we wdrażaniu i parametryzacji pakietu jest niezwykle istotne.

Myśląc o bardziej zaawansowanych aplikacjach wspomagających przedsiębiorstwo, a nie tylko jego główne i standardowe działy należy otwarcie przyznać, że lokalne firmy komputerowe nie mają jeszcze na tym polu zbyt wielkiego doświadczenia i często dopiero uczą się produktu i zastosowań.

1.1. Koszty

O kosztach wdrożeń systemów klasy ZSI trudno powiedzieć coś więcej ponad to, że to dużo pieniędzy. Trudności wynikają z istotnych niemierzalnych czynników istotnie wpływających na cenę, takich jak zaangażowanie kierownictwa i członków delegacji ze strony przedsiębiorstwa biorącej udział we wdrożeniu, kultura informatyczna, liczba modyfikacji, jakiej życzy sobie klient w standardowym pakiecie, wielkość zmian organizacyjnych koniecznych podczas wdrożenia. Również czynniki łatwiej mierzalne jak liczba stanowisk, liczba modułów oraz oczekiwany czas wdrożenia wyznaczają cenę tylko w przybliżonych granicach.

Konkretne liczby można podać na podstawie kosztów już wykonanych wdrożeń.

Tabela 1 Przykładowe koszty wdrożenia systemów zintegrowanych

Oracle Applications Liczba użytkowni-ków: 150 Czas wdrożenia: rok Licencje: 300 tys. USD Usługi wdrożeniowe: 700 tys. USD	Oracle Financials Liczba użytkowni-ków: 50 Licencje: 120 tys. USD Usługi wdrożeniowe: 250 tys. USD	SAP R/3 Moduły: finanse, kontroling, środki trwałe, gospodarka materiałowa, gospodarka magazynowa, sprzedaż i dystrybucja, planowanie produkcji, rachunkowość Liczba użytkowników: 100 Licencje i usługi wdrożeniowe: 0,9 mln USD	SAP R/3 Moduły: finanse, kontroling, gospodarka magazynowa i materiałowa, sprzedaż i dystrybucja, planowanie produkcji, gospodarka remontowa Liczba użytkowników: 100 Czas wdrożenia: 9,5 miesiąca Licencje: 400 tys. USD	Baan IV Moduły: planowanie sprzedaży, zakupów i produkcji, kartoteka technologiczna i konstrukcyjna, serwis i finanse Liczba użytkowników: 64 Czas wdrożenia: ok. 2 lata Licencje: 250 tys. USD Usługi wdrożeniowe: 250 tys. USD

źródło: Przedsiębiorstwa, które przeprowadziły wdrożenie systemów, proszące o zachowanie anonimowości. Za Computer World 04/2000 „Bezcenne programy”

Podczas poszukiwania odpowiedniego dla firmy systemu zintegrowanego popularne jest oczekiwanie, aby pakiet ten wymagał jedynie minimalnych zmian w trakcie wdrożenia. Podejście to wydaje się uzasadnione z dwóch przyczyn. Po pierwsze obniża koszty konsultingowe, po drugie umożliwia łatwą i tanią aktualizację pakietu w przyszłości. Ma jednak poważny minus, gdyż wymusza to zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, dostosowanie jego struktury do możliwości pakietu i przewidzianych w nim scenariuszy prowadzenia biznesu, co również kosztuje.

Ceny licencji producentów systemów zintegrowanych mieszczą się w podobnym przedziale i nie one zwykle stanowią o wyborze danego rozwiązania. Usługi konsultingowe również mają swoją szacunkową cenę od 500 do 1500 USD za dzień pracy. Z uwagą należy podchodzić do "super ofert", gdyż albo kryje się za nimi małe doświadczenie zespołu wdrożeniowego, który chce zdobyć swoje pierwsze referencje albo są to oferty nierealne, o których firma przekonuje się w trakcie wdrożenie. Wówczas jednak zmiana usługodawcy jest już niemożliwa a klient zmuszony ponieść dodatkowe koszty, aby tylko zakończyć wdrożenie.

Pomimo dużych pieniędzy, jakie płacimy za wdrożenie konsultantom należy zrozumieć, że tak na prawdę 80% pracy wdrożeniowej powinni wykonać pracownicy oddelegowani ze strony przedsiębiorstwa, które w przyszłości system ten ma eksploatować. Nikt bowiem nie zna lepiej biznesu niż sami pracownicy, którzy przeprowadzane zmiany muszą zrozumieć i zaakceptować. Zignorowanie tego faktu prowadzi do sytuacji, w której oddany system nie jest właściwie wykorzystywany. Jeżeli bowiem pracownicy nie są przekonani, co do tego, że nowy sposób pracy jest bardziej efektywny to będą próbowali pracować po staremu. Oczywiście pracownicy oddelegowani do prac wdrożeniowych powinni być odpowiednio gratyfikowani i uświadomieni jak ważna dla losów firmy jest ich funkcja. Są to koszty wewnętrzne firmy, które powinny być uwzględnione w planowaniu budżetu wdrożenia.

Odpowiednie skonstruowanie umowy wdrożeniowej również powinno zabezpieczyć nas przed niespodziewanymi kosztami, które firmy konsultingowe zwyczajowo określają jako "nieprzewidziane okoliczności i większą niż oszacowana skalę trudności wdrożenia" np. poprzez ustalenie, że za każdy dzień pracy konsultantów przekraczający liczbę ustaloną w kontrakcie klient płaci tylko połowę stawki, a jeśli wdrożenie zostanie zakończone w krótszym terminie następuje podział z firmą wdrażającą zyskiem z budżetu. Mobilizuje to firmę wdrożeniową to dokładnej analizy trudności wdrożenia przed podpisaniem kontraktu i zapobiega wymyślaniu nowych funkcji systemu i przedłużenia wdrożenia. Pamiętajmy, że dostawca systemu nie zarabia na licencjach, lecz na usługach wdrożeniowych.

1.2. Korzyści

Systemy klasy ZSI pozwalają ogarnąć przedsiębiorstwo, zmiany jakie w nim zachodzą i wyzwania jakie przed nim stają w szybko zmieniającym się środowisku wolnej konkurencji. Pozwalają odpowiadać na wyzwania nowej gospodarki dotyczące kontroli kosztów, elastyczności w odpowiedzi na oczekiwania konsumentów oraz aktualnej oceny tego, co się dzieje w przedsiębiorstwie z jego zasobami w sposób umożliwiający podejmowanie trafnych decyzji.

Cele te zostają osiągnięte poprzez połączenie jednym systemem obszarów kluczowych dla działalności przedsiębiorstwa. Zwykle jest to połączenie kilku z wymienionych sfer: finanse i księgowość, gospodarka materiałowa, produkcja, dystrybucja, zarządzanie jakością, kadry, płace, zarządzanie projektami, zaopatrzenie, rachunek kosztów, gospodarka transportowa, gospodarka remontowa.

Ponieważ system zarządzania przedsiębiorstwem powinien przysporzyć zasadniczych korzyści odczuwalnych przez klientów, dlatego zwykle rozpoczyna się od integracji działów sprzedaży, produkcji i zakupów. Wówczas możliwy staje się scenariusz, w którym dział sprzedaży przyjmując zamówienie od klientów i wprowadzając je do systemu mogą wygenerować zlecenia produkcyjne. Pion produkcji na tej podstawie lub wraz z istniejącymi zleceniami układa główny plan produkcji. Wprowadzony plan produkcji rezerwuje dostępne zasoby przedsiębiorstwa i dobiera: liczbę godzin pracy pracowników i maszyn, półfabrykatów, surowców i odpadów użytkowych a także planuje zamówienia zakupu na potrzebne komponenty. Poprawnie działający obieg informacji skraca cykl wytwórczy i udostępnia śledzenie zaawansowania produkcji w celu powiadomienia klienta o postępie w realizacji jego zamówienia. Wykonanie wszystkich zadań produkcyjnych umożliwia przekazanie wyrobu do magazynu zmieniając jego zapasy, ale również informuje dział sprzedaży o zrealizowaniu potrzeb klienta.

2. Reengineering procesów biznesowych.

Jednym z najbardziej rozczarowujących efektów komputeryzacji w latach 80 w krajach wysoko rozwiniętych były ich efekty - niewspółmiernie małe w porównaniu do kosztów. Firmy wiedzione falą powszechnego entuzjazmu do technik komputerowych decydowały się na automatyzację bieżących procedur biznesowych i stylu działania przedsiębiorstwa. Ku powszechnemu rozczarowaniu nie przyniosły one spodziewanych radykalnych obniżek kosztów, zatrudnienia czy jakości działania przedsiębiorstwa. Co było tego powodem? Czy komputerowe techniki okazały się po prostu nieskuteczne? Odpowiedz dostarczyły dokładne analizy wykorzystania nowych technologii. Otóż były one wykorzystywane do automatyzacji i niejako przepisania bieżących procedur i sposobu działania przedsiębiorstwa. Podkreślam bieżących, czyli technik zarządzania, kierowania personelem, produkcją i innymi działami firmy wypracowanych przez lata działalności i dziedziczących założenia ówczesnych teoretyków zarządzania. Krótko mówiąc, jeżeli staramy się stare procesy obsługiwane dotychczas tradycyjnie, za pomocą liczydła kartki i ołówka poddać komputeryzacji to nie osiągniemy pełnych korzyści jakie daje połączenie współczesnej techniki informatycznej z nowymi koncepcjami zarządzania.

Filozofia reengineeringu procesów biznesowych ma za zadanie praktycznie nowe sformułowania celu i funkcji przedsiębiorstwa. Sformułowane już będąc bogatszym o doświadczenia wielu lat błędów i pomyłek oraz przyglądania się sukcesom najlepszych. Mamy nowe narzędzia i filozofie, które pozwalają uczynić przedsiębiorstwo na nowo. W szczególności mamy do czynienia z:

1. technika informatyczna - IT;

2. sterowanie numeryczne - NC;

3. nowoczesne metody zarządzania - MRPI, MRPII, JiT

Podkreślmy jednak jeszcze raz, że nie da się znacząco usprawnić działania przedsiębiorstwa przez proste przeniesienie tego jak wykonujemy swoje działania na komputer. Wymagane są zmiany na wszystkich szczeblach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Tego gdzie i jak są podejmowane i kto podejmuje decyzje w firmie, za co i przed kim są odpowiedzialni pracownicy, kto jest tak na prawdę najważniejszy w firmie itp.

Zwłaszcza w Polsce niosącej w przedsiębiorstwach ciężar centralnego sterowania i rynku producentów narodziły się niezwykłe zwyrodnienia i wynaturzenia. Przedsiębiorstwa wprowadzały dni bez klientów traktując ich jako zło konieczne i coś, co tylko przeszkadza firmie zajmowaniem się ważniejszymi rzeczami. Decyzje strategiczne dzięki rozrośniętej hierarchii były podejmowane przez osoby najmniej znające się na rzeczy i zupełnie nieznajome z problemami i oczekiwaniami klientów. Ujęcie funkcjonalne pracy każdego pracownika było powodem skupiania się tylko na tej części, którą nam przydzielono i braku perspektywicznego ujęcia rzeczy. Przyczyniało się to znakomicie do unikania odpowiedzialności za błędne decyzje i przerzucania jej z jednego działu na drugi. Silna pozycja związków zawodowych sprawiała, że radykalne decyzje dyrekcji były przez nie paraliżowane i kierownictwo pełniło niejako służalczą rolę wobec swojego personelu - a nie klienta.

Takie postawy były przyczyną klęski wielu przedsiębiorstw, które po prostu nie rozumiały zasad konkurencji i wymagań współczesnego rynku. Wielu dyrektorów zganiało winę na otoczenie, słabą koniunkturę czy „niewytłumaczalną niechęć konsumentów do naszych wyrobów”. Pomimo, że powierzchownie wydawało się, że wszystko jest w porządku, pracownicy wywiązywali się ze swoich obowiązków a kierownictwo układało kolejne plany to okazywało się, że jakimś cudem to po prostu nie działa.

2.1. Reengineering jako metoda na sukces

W koncepcji reengineeringu Joe Peppard i Philip Rowland zwracają szczególną uwagę na cztery słowa: podstawowy, radykalny, zasadniczy i proces. Przyjrzyjmy się nim z bliska.

Podstawowy, ponieważ wizja przebudowy przedsiębiorstwa powinna być określona bez bagażu dotychczasowych przeżyć i doświadczeń. Można to osiągnąć poprzez zaproponowanie kierownikom, aby spróbowali określić, wyobrazić sobie przedsiębiorstwo tak jakby dzisiaj powstało, bez doświadczeń wielu lat działalności i przyzwyczajeń. Jego doskonałą, idylliczną wersję nie zważając na żadne ograniczenia powszechnie obowiązujące. Co ciekawe zaproponowane wizje są niezwykle istotne a niektóre z nich możliwe do zastosowania. Zwykle również ich zastosowanie daje firmie dużą przewagę konkurencyjną.

Efektem takiego działania było przeprowadzenie przez firmę Nike projektu "I". Pomysł, który pojawił się po jednej z sesji ponownego określania celu przedsiębiorstwa brzmiał "Dajmy ludziom takie buty, jakich chcą". Co wydaje się nieprawdopodobne potraktowano ten pomysł dosłownie. Dzięki wykorzystaniu Internetu klienci mogą zaprojektować swój but marzeń poprzez oddzielne określenie wszystkich istotnych jego części składowych. Rozwiązano odwieczny problem klientów, którym np. podobał się wzór a nie kolor, a rozwiązanie zaproponowano w rozsądnej cenie. Dzięki temu firma Nike została praktycznie monopolistą na polu produkcji sportowych butów na zamówienie.

Radykalny - słowo to traktuje o przejściu do korzenia rzeczy. Przedsiębiorstwa często po latach działania popadają w swoiste otępienie i poruszają się do przodu siłą bezwładności. Po dokładnym przyjrzeniu się działaniom podejmowanym w celu "restrukturyzacji" przedsiębiorstwa okazuje się, że są one podejmowane po to, aby zaspokoić wewnętrzne potrzeby własnej organizacji, podnieść komfort pomieszczeń, sformalizować zarządzanie, zwiększyć hierarchię i liczbę stanowisk kierowniczych, czy nawet ograniczyć kontakt z klientem i jego potrzebami. Działania rzeczywiście istotne to te zwiększające satysfakcję klienta, dlatego konieczne jest zadanie sobie pytania, „Dlaczego w ogóle to robimy?" i "Dlaczego robimy to tak a nie inaczej".

Znaczący, ponieważ zamierzamy znacząco zmienić wyniki przedsiębiorstwa. Podkreślmy raz jeszcze, że jeżeli firma dąży do małych zmian to radykalna przebudowa zaszkodziłaby bardziej niż pomogła. Proces restrukturyzacji podejmujemy, gdy jest na prawdę źle lub gdy uważamy, że znaczące zmiany są potrzebne.

Zdarza się, że firma "dowiaduje" się, że jej koszty wewnętrzne są bardzo wysokie, jakość pozostawia wiele do życzenia a szybkość reakcji na życzenia klienta kilka razy mniejsza niż u konkurencji. Taką sytuację przeżył rynek samochodowy w USA gdzie import samochodów z Japonii doprowadził do bankructwa wiele lokalnych małych firm a inne zmusił do konsolidacji i panicznego obniżania kosztów. Samochody japońskie okazały się bardziej niezawodne, trwałe, ładne, wygodne i tańsze od swoich amerykańskich odpowiedników.

Ostatnim słowem określającym koncepcję reengineeringu jest proces. Koncepcja podejścia procesowego jest przeciwstawna podejściu funkcjonalnemu, w którym pracownicy koncentrują się na zadaniach, poleceniach, strukturach formalnych i nieformalnych w przedsiębiorstwie. Ich odpowiedzialność ogranicza się do wykonywania przydzielonych im poleceń i nie oczekuje się od nich innowacyjności ani kreatywności.

Podejście to poza oczywistymi minusami ma również swoje plusy. Jest wygodne dla pracowników, ponieważ jeżeli tylko swoją pracę wykonali w założonym zakresie to odpowiedzialność za potencjalną klęskę całego przedsięwzięcia ponosi kto inny - ten, kto dane zadanie zlecił. Tak na prawdę to pracowników przyzwyczajonych do takiego funkcjonowania w ogóle nie interesuje czy praca, w której biorą oni udział osiąga sukces czy nie - oni po prostu wykonują to, co im przykazano.

Wydaje się również, że podejście to korzystne jest z punktu widzenia pracodawcy. Wystarczy, że przydzieli on poszczególne prace odpowiednim pracownikom a oni mają je obowiązek wykonać. Nie musi on tracić czasu ani energii na tłumaczenie wszystkim związanym z jego planami, dlaczego wybrał taką a nie inną drogę postępowania.

Podejście procesowe nakłada odpowiedzialność nad końcowym efektem i satysfakcją klienta dla każdego, kto bierze udział w tworzeniu danego dobra czy usługi. Pracownik przestaje być „małym kółeczkiem zębatym w maszynie” a staje się współproducentem rozumiejącym cel swojego działania i mającym poczucie swojej roli i tego jak ona wpływa na efekt końcowy (niektórzy z przekorą nazywają ten stan „rozumnym kółkiem w maszynie”). Powoduje to, że pracownicy stają się znacznie bardziej zainteresowani sukcesem całego przedsięwzięcia. Skłonni są ulepszać i zastanawiać się nad tym, co robią.

Oczywiście podejście procesowe nakłada znacznie wyższe wymagania na pracowników pod względem odpowiedzialności, poczucia pewności siebie, działania w sytuacjach stresogennych, umiejętności analitycznych, podejmowania decyzji, również poczucia etyki, moralności i wykształcenia.

Na zakończenie należy szczerze powiedzieć, że wprowadzenie w życie nowej kultury pracy niesie ze sobą ryzyko. Jest możliwy tylko wtedy, gdy dysponujemy odpowiednią kadrą zarządzającą i pracownikami rozumiejącymi nowy sposób działania lub przynajmniej chcącymi się go nauczyć.

2.2. Rozpoczęcie restrukturyzacji

Pomimo iż wydaje się, że jeżeli przedsiębiorstwo funkcjonuje na rynku, zatrudnia setki pracowników, obraca milionami dolarów to wie co robi, jednak zdarza się iż podstawowe pytania o istotę działania pozostają bez jasnej przemyślanej odpowiedzi. Odpowiadając na nie należy również mieć cały czas na uwadze osiągnięcia współczesnej cywilizacji, które nie były osiągalne, gdy firma po raz pierwszy definiowała swoje pole działania a były ignorowane podczas jej rozwoju. Są to pytania o podstawowy sens istnienia firmy.

• Określenie celu istnienia firmy - misja

• Długookresowe plany na przyszłość - wizja

Rezultatem może być odpowiedź szokująca i podważająca wydawałoby się "świętą" działalność firmy. Znane są przypadki firm, które po przeanalizowaniu swojej sytuacji i zdaniu sobie sprawy z tego, co rzeczywiście potrafią i lubią robić najbardziej znacznie zmieniają swój profil działalności.

Należy zdać sobie sprawę, że żaden chociażby niewiadomo jak charyzmatyczny przywódca nie poprowadzi drużyny bez jej poparcia i zaangażowania. W tak złożonym przedsięwzięciu, jakim jest wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie konieczne jest stworzenie atmosfery wspólnoty oraz wzniesienie się ponad obowiązujące podziały i zrozumienie, że to jest sprawa, która żywotnie dotyczy każdego pracownika a pomyślne jej zakończenie jest osobistym sukcesem każdego z nich.

Stworzenie takiej atmosfery nie jest łatwe, lecz absolutnie konieczne. Ponieważ kluczową rolę w tym procesie odgrywają członkowie zespołów restrukturyzacyjnych powinni oni mieć gwarancję zatrudnienia w firmie przez dłuższy czas niezależnie od formy i treści wyrażanych opinii w trakcie trwania projektu. Jest to głównie trik psychologiczny mający na celu wyeliminowanie lęku związanego z możliwością utraty pracy oraz pozwala pracownikom na otwarcie się i dyskusję o rzeczywistych problemach. Bez tak podstawowego poczucia bezpieczeństwa nikt nie odważy się otwarcie krytykować planów i decyzji przełożonych - a o to tu rzeczywiście chodzi. Na etapie restrukturyzacji nie można pozwolić sobie na gierki polityczne czy sentymenty. Jest już na to za późno a konsekwencje zatajenia prawdy tragiczne. Ponadto w przypadku sukcesu projektu osoby te powinny mieć zapewnioną odpowiednią gratyfikację finansową oraz prestiżową.

Praktyka doprowadziła do powstania koncepcji wspierających zasady reengineeringu. I tak można wyróżnić:

• Szczupłe organizacje. Skoncentrowanie się na jak najbardziej płaskich strukturach organizacyjnych, krótkich kanałach dystrybucji, redukcji zapasów, skoncentrowanie na małej liczbie produktów. Koncentracja na tworzeniu wartości.

• Total quality management. Koncentracja na stałą poprawę jakości produktów, usług, serwisu i kontaktów z klientami. Zadowolenie klientów oceną skuteczności działania. Wyeksponowana rola pracowników.

• Fabryka fraktalna. Wydzielenie samodzielnych jednostek organizacyjnych realizujących całościowe zadania samodzielnie i na własną odpowiedzialność. Koncentracja uwagi na stałe dopasowanie do zmieniającego otoczenia.

• Przedsiębiorstwo wirtualne. Połączenie siecią informacyjną szeregu niezależnych przedsiębiorstw w celu dzielenia umiejętności i kosztów.

• Benchmarking. Proces ciągłego porównywania systemów zarządzania, produktów i usług z bezpośrednimi konkurentami uznanymi za liderów.

• Outsourcing. Przekazanie zewnętrznej firmie obsługi obszarów działania przedsiębiorstwa dotychczas wykonywanych wewnętrznie a nie stanowiących istoty przewagi konkurencyjnej.

Należy zauważyć, że zmiana powinna być w przedsiębiorstwie procesem ciągłym. Ponieważ otoczenie w którym działa firma ciągle się zmienia to zmiany te wpływają na usługi jakich się od niej oczekuje. Nie należy wobec tego oczekiwać, że raz przeprowadzona restrukturyzacja rozwiąże wszystkie problemy firmy na zawsze. Rozsądnym podejściem jest włączenie procesów restrukturyzacyjnych jako stały element w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

Podsumowując należy zaznaczyć, że struktura funkcjonalna jest bardzo dobrym rozwiązaniem dla małych i średnich firm o skromnym asortymencie produktów lub usług, działających w ramach stosunkowo stabilnego otoczenia. W tak małych jednostkach informacje, kontakty, wymiana poglądów przepływają pomiędzy pracownikami w sposób spontaniczny i nie ma potrzeby ich stymulować. Dopiero wraz ze wzrostem organizacji mamy do czynienia z problemami w rozwiązaniu których sprawdzają się koncepcje reengineeringu.

3. Zarządzanie produkcją

Zarządzanie produkcją dotyczy działań realizujących cele przedsiębiorstwa na poziomie taktycznym i operatywnym. Opracowano wiele technik stosowanych w warunkach konwencjonalnych do których najbardziej popularne należało planowanie ilościowo-terminowe korzystające z metod drogi krytycznej CPM czy PERT, kart Gantt'a i innych technik wykorzystujących plany procesów wytwarzania oraz marszruty technologiczne.

Systemy klasy MRP zawierają w sobie zasadnicze koncepcje technik stosowanych wcześniej lecz łączą je ze współczesnymi możliwościami komputerowego przetwarzania danych. Eliminując kwestię pracochłonności obliczeń i czasu możliwe stało się połączenie w jeden kompleksowy system takich zagadnień jak: określanie wielkości zamówień i terminów dostaw, określanie wielkości partii produkcyjnych, momenty rozpoczęcia produkcji i wielkości zapasów w magazynach i w procesie wytwarzania.

Przedstawiony poniżej opis koncentruje się na systemach klasy MRP jako najbardziej rozpowszechnionych zarówno na świecie jak i w Polsce.

3.1. MRP

Systemy MRP zapoczątkowały rodzinę systemów zintegrowanych. Filozofię MRP (Material Requirements Planning - Planowanie Zapotrzebowań Materiałowych) najlepiej wytłumaczyć na przykładzie.

Załóżmy, że chcemy wyprodukować dany wyrób. System MRP na podstawie części składowych produktu tworzy zestawienie materiałów i półproduktów niezbędnych do jego wytworzenia. Następnie bada zapasy i określa które części i surowce muszą być zamówione i w jakim czasie aby okres ich składowania odpowiadał naszym oczekiwaniom (może to być okres zerowy, czyli towar jest dostarczany bezpośrednio na halę produkcyjną z pominięciem magazynów, jednak w praktyce spotyka się bardziej bezpieczne okresy zależne od możliwości dostawcy i bezpiecznego marginesu na opóźnienia). W samym systemie możliwe są do określenia ograniczenia dotyczące zamawianych towarów, że np. nie można zamówić dwóch kartek papieru a jedynie ryzę. Wówczas nawet jeżeli zabraknie nam jednej kartki to system zamówi ryzę, następnie podczas przyjęcia magazynowego odpowiednio przeliczy ją na pojedyncze kartki i zapisze jako stan magazynowy.

Można wobec tego powiedzieć, że MRP I pozwala obliczyć właściwą ilość materiałów i harmonogram dostaw tak aby elastycznie odpowiadać na zmieniający się popyt na poszczególne produkty. Wyróżnia również rodzaje zamówień na produkowane wyroby jako zamówienia bezpośrednie od końcowych odbiorców oraz prognozowane plany produkcji.

Rozszerzeniem specyfikacji MRP I było MRP Closed Loop (tłumaczone jako MRP z zamkniętą pętlą sprzężenia zwrotnego lub zamknięta pętla sterowania) gdzie planowanie zasobów materiałowych i zdolności produkcyjnych jest połączone sprzężeniem zwrotnym.

Schemat przepływu informacji w systemie MRP pokazuje rys.1.

Rysunek 1 Struktura systemu MRP

źródło: „Inżynieria zarządzania, Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, cz.1” Ireneusz Durlik Placet Warszawa 1998, str. 215

Wprowadzenie tych systemów pozwoliło na osiągnięcie następujących korzyści:

• Obniżony poziom zapasów - ponieważ zauważono, że największy udział czasu podczas produkcji ma czekanie na części i podzespoły podczas składania wyrobu. Możliwość dokładnego zaplanowania samego czasu oczekiwania daje znaczne korzyści.

• Elastyczne planowanie produkcji - ponieważ zdarzają się nieoczekiwane zmiany w harmonogramach produkcji, czy też dostawcy nie dotrzymują terminów, to ważna jest możliwość natychmiastowej symulacji alternatywnego planu działania. Wyobraźmy sobie sytuację w której klient rezygnuje z zamówienia, wobec czego MRP wydaje polecenia o zaprzestaniu produkcji części składowych, co pozwala na zwolnienie mocy maszyn i innych zasobów i rozpoczęcie produkcji kolejnych zamówień.

• Symulacja - system MRP może również służyć do planowania długookresowego produkcji poprzez symulowanie różnych wariantów zamówień i obserwowanie wykorzystania zasobów.

• Raporty - system ten może dostarczać informacje na temat stanu zapasów, produkcji w toku oraz produkcji gotowej, jak również odchylenia od planu oraz prognozowane poziomy zapasów.

3.2. MRP II

Systemy klasy MRP I zostały powszechnie zaakceptowane jako skuteczne narzędzie planowania i sterowania zasobami materiałowymi. Naturalna okazała się próba rozszerzenia obszarów objętych przez system.

System MRP II (Manufacturing Resource Planning tłumaczone jako planowanie zasobów produkcyjnych) stanowi sprzężenie pomiędzy planowaniem potrzeb materiałowych a innymi potrzebami produkcyjnymi w postaci wykorzystania: maszyn, pracy, obiektów, energii, kapitału czy informacji. Jest to więc system zamknięty nadzorujący sterowanie i zarządzanie produkcją w drodze sprzężenia zwrotnego pomiędzy procesem produkcji a planowaniem. MRP II analizuje wszystkie cykle: od planu działalności gospodarczej firmy, aż po jej wyniki. Analiza ta odbywa się w czasie rzeczywistym, umożliwiając podejmowanie stosownych decyzji korygujących we właściwym czasie, i obejmuje wszystkie poziomy zarządzania przedsiębiorstwem, tzn. strategiczny, taktyczny i operacyjny. Założony plan produkcji automatycznie angażuje wszystkie zasoby przedsiębiorstwa i przekazuje odpowiednim komórkom informacje w zakresie przygotowania środków finansowych, produkcyjnych, materiałowych, transportowych oraz marketingowych.

W oficjalnym opisie MRP II przedstawiono 16 grup funkcji, które ma on oferować:

• Planowanie sprzedaży i produkcji

• Zarządzanie popytem

• Harmonogramowanie spływu produkcji finalnej

• Planowanie potrzeb materiałowych

• Wspomaganie zarządzania strukturami materiałowymi

• Transakcje strumienia materiałowego

• Sterowanie zleceniami

• Sterowanie warsztatem produkcyjnym

• Planowanie zdolności produkcyjnych

• Sterowanie stanowiskiem roboczym

• Zakupy materiałowe

• Planowanie zasobów dystrybucyjnych

• Narzędzia i pomoce warsztatowe

• Interfejsy modułów finansowych

• Symulacje

• Pomiary wyników

System MRP II pomaga rozwiązać tzw. uniwersalne równanie produkcji, które jak pisze M. Greniewski [6] sprowadza się do odpowiedzi na pytania:

• Co mamy wyprodukować (jakie wyroby i w jakim terminie), aby wyznaczony popyt został zaspokojony,

• Czym musimy dysponować i w jakim czasie (zdolności produkcyjne, surowce itd.), aby ją wykonać,

• Jakich z posiadanych zasobów potrzebujemy obecnie (jakimi dysponujemy zdolnościami produkcyjnymi w kolejnych okresach, jakie mamy zapasy produkcji w toku, półfabrykatów, surowców)?

• Co musimy jeszcze kupić (usługi i surowce), aby wykonać tę produkcję.

W granicach MRP II sprzężenia zwrotne oraz wspólna baza danych, (jak pokazuje rys. 2) dostarcza odpowiednich informacji dla skutecznego zarządzania działalnością przedsiębiorstwa. Zgromadzenie informacji o całości firmy pozwala liczyć na miarodajne odpowiedzi na pytania „co będzie jeśli...” dostępne w systemie. Dlatego też jest to efektywne narzędzie również dla strategicznego zarządzania pozwalające na prowadzenie różnorodnych symulacji przy zmienianych warunkach brzegowych.

Rysunek 2 Funkcje i sprzężenia zwrotne w systemie MRP II

źródło: Durlik I.: Inżynieria zarządzania, Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, cz.1 Placet Warszawa 1998,

Gdzie: - miejsce podejmowania decyzji

3.3. ERP

Kolejnym etapem w rozwoju systemów klasy MRP są systemy ERP (Enterprise Resource Planning tłumaczone jako Planowanie Zasobów na potrzeby Przedsięwzięć, czy też nazywane jako MRP III czyli Money Resource Planning tłumaczone jako Planowanie Zasobów Finansowych) będące efektem kilkudziesięciu lat doświadczeń z systemami MRP. Początkowo systemy te swym działaniem ograniczały się do obsługi wewnętrznej procesów biznesowych lecz rozwój zarówno sprzętu, sieci transmisyjnych jak i duże upowszechnienie zastosowań zaowocowało coraz szerszym otwarciem systemów na zewnątrz umożliwiając stosowanie elektronicznych połączeń w ramach łańcucha dostaw i sprzedaży. Kolejną nową funkcjonalnością było zwrócenie szczególnej uwagi na klientów i ich sprawną obsługę.

Można powiedzieć, że ERP to MRP II wzbogacona o wymagania gospodarki lat 90-tych.

3.4. Just-in-Time i Kanban

Istotą tych metod zarządzania produkcją jest radykalne podejście do braków, opóźnień, zapasów, przestojów, bezczynności oraz działań nie przynoszących rzeczywistych korzyści dla konsumenta. Postuluje się wprowadzenie takich zmian organizacyjnych i mentalności pracowników, że będą oni wykonywać swoją pracę w sposób doskonały i będą za nią całkowicie odpowiedzialni. Same założenia wskazują na pochodzenie tych metod - Japonia w której samodyscyplina i samoświadomość pracowników nie ma sobie równych. Wydaje się, że w Polsce praktyczne zastosowanie tych metod jest możliwe tylko w sytuacji gdzie mamy wysoko kwalifikowanych, opłacanych i odpowiedzialnych pracowników oraz kooperantów, którzy traktują wykonywaną pracę jako „coś osobistego”. Niektóre systemy zintegrowane zapewniają obsługę tego typu krótkoterminowej metody planowania produkcji.

4. Realizacja procedury wyboru ZSI

Procedura wyboru ZSI jest na tyle istotnym elementem, iż należy włączyć ją w cykl działań związanych z projektem wdrożeniowym. Nie może być uważana jako coś oczywistego gdyż sama w sobie powinna stanowić wyszczególniony etap z przydzielonym czasem i innymi koniecznymi zasobami.

4.1. Ocena stanu aktualnego wykorzystywanych technologii do przetwarzania informacji

Większość przedsiębiorstw podejmujących się wdrażania ZSI ma za sobą doświadczenia z eksploatacją programów wykorzystywanych do usprawnienia działalności. Zwykle są to programy obejmujące jeden dział i nie współpracujące ze sobą. Np. osobne programy do obsługi magazynu, finansów i inne. Ponieważ może okazać się użyteczne wykorzystanie danych już zgromadzonych przez te systemy to decyzja ta musi zostać rozważona przez kompetentne osoby. Po pierwsze zarząd musi zdecydować czy rzeczywiście jest to operacja warta wymaganego nakładu pracy. Wykorzystywanie oprogramowania pochodzącego od wielu twórców pociąga za sobą konieczność odrębnego zidentyfikowania możliwości eksportu danych. Wiązać się to będzie oczywiście z wyższymi kosztami, gdyż firma wdrażająca system będzie musiała stworzyć narzędzie importujące stare dane. Nie to jednak przysparza prawdziwych kłopotów. Pamiętajmy, że ponieważ systemy te nie były ze sobą połączone, to dane w nich przechowywane nie zawsze są ze sobą zgodne.

System zintegrowany nakłada konkretne wymagania na dane wprowadzane do niego, mianowicie dane powinny być wiarygodne, aktualne oraz spójne, co jest to warunkiem koniecznym udanej jego eksploatacji. W praktyce więc proces przenoszenia danych można zautomatyzować tylko w ograniczonym zakresie.

4.2. Ogólne założenia

Należy sformułować podstawowe zadania stawiane przed systemem na wysokim stopniu uogólnienia. Pomocna może być odpowiedź na poniższe pytania.

• Liczba i rodzaj wdrażanych modułów,

• Prognozowana liczba stanowisk z dostępem do systemu, rodzaj tych stanowisk. Terminale znakowe, terminale graficzne tzw. Xterminale czy komputery PC z oprogramowaniem emulującym pracę terminala.

• Charakter produkcji. Produkcja o charakterze dyskretnym, czyli na indywidualne zamówienia np. statek, krótkie serie specjalistycznych maszyn budowlanych, drukarskich, produkcja zleceniowa polegająca na wytwarzaniu partiami produktów na konkretne zlecenia, powtarzalna czyli wytwarzanie wyrobów wg ustabilizowanej technologii. Produkcja o charakterze ciągłym typowa dla ciężkiego przemysłu chemicznego, dla energetyki i ciepłownictwa gdzie procesy produkcyjne przebiegają bez przerwy w całodobowym cyklu pracy.

• Liczba magazynów (jeden centralny czy wiele lokalnych), rodzaj klientów (hurtownicy czy detaliści),

• Powinny również zostać przedstawione oczekiwania w stosunku do systemu, czyli wyobrażenia o tym jak system mógłby rozwiązać problemy stojące przed firmą teraz i w przyszłości.

4.3. Opracowanie zapytania ofertowego

Sprecyzowania wymaga sposób przeprowadzenia przetargu. Do wyboru mamy ogłoszenie o organizowaniu przetargu na realizację ZSI w mediach, najczęściej w prasie lub biuletynach specjalistycznych lub też skierowanie zapytania do wybranych już potencjalnych oferentów.

Obydwie metody wymagają wcześniejszego sprecyzowania celów i warunków, w jakich wdrożenie będzie miało miejsce wyszczególnionych wcześniej. Jako minus ogłoszenia publicznie przetargu można wymienić duże prawdopodobieństwo otrzymania wielu bezwartościowych ofert .

4.4. Ocena odpowiedzi oferentów

Zarówno pierwszy jak i drugi wariant wymaga pomocy doświadczonej osoby znającej lokalny rynek usług tego typu i służący bezcenną radą. Pomimo iż część firm oferujących systemy ZSI reklamuje je jako "do wszystkiego" to w rzeczywistości okazuje się inaczej. Zadając pytanie producentowi "Czy Pana system jest w stanie spełnić nasze oczekiwania i czy pasuje do specyficznego sposobu, w jaki prowadzimy biznes" należy liczyć się z odpowiedzią twierdzącą nawet wtedy, gdy w rzeczywistości jest inaczej. Na tak konkurencyjnym rynku producenci są skłonni przystosować je do naszych wymagań. Jednak efekty tego „przystosowania” dadzą znać dopiero w trakcie prawdziwej eksploatacji systemu i obciążeniu go rzeczywistymi ilościami danych. Efekt może być daleki od oczekiwanego. Stosowanie protez, nakładek, zmian w kodzie systemu ponad rozsądne zakresy może okazać się zgubne. Oczywistym wydaje się fakt, że system stworzony dla obsługi produkcji wieloseryjnej inaczej będzie się zachowywał, gdy wykorzystamy go do obsługi produkcji jednostkowej na indywidualne zamówienia.

Aby uzyskać spójny obraz ocenianych systemów i móc łatwiej porównać ich słabe i mocne strony stosuje się arkusz ocen z przypisanymi wagami do poszczególnych kryteriów oceny. Przykładowymi kryteriami oceny mogą być (patrz tabela poniżej):

Tabela 2 Przykładowy arkusz ocen stosowany podczas oceny ZSI

kryterium oceny	waga		system A		system B		system C
						ocena	wynik	ocena	wynik	ocena	wynik
Cechy
zakres funkcjonalny
możliwości rozbudowy
wieloplatformowość
interfejs graficzny
liczba wdrożeń w Polsce
wsparcie wdrożenia
opinie dotychczasowych klientów
zespół konsultantów - liczebność i jakość
kompleksowość usługi
doświadczenie biznesowe
Koszty
oprogramowanie (licencje)
infrastruktura sprzętowa
wdrożenie
szkolenie
opieka autorska
Podsumowanie
razem

źródło: na podstawie opracowania Wdrożeniowe uwarunkowania zintegrowanych systemów informatycznych Piotr Adamczewski, Warszawa 1998 PLJ, str. 141

Gdzie:

• waga - to wartość (subiektywna) istotności danych cech określających każdy system ZSI z punktu widzenia potrzeb firmy wdrażającej ZSI w określonej skali, np. 1-5, gdzie 5-niezwykle istotna cecha przy wyborze ZSI, 4-istotna, 3-umiarkowana, 2-mało istotna, 1-prawie bez znaczenia, 0-zupełnie bez znaczenia dla naszych konkretnych potrzeb

• ocena - to wartość (obiektywna) określająca systemy ZSI w oderwaniu od konkretnych wymagań.

• wynik - to iloczyn wartości `waga' i `ocena'

Kluczową rolę w przydatności takiego sposobu oceny jest właściwe dobranie wag odpowiadających poszczególnym cechom. Zwykle jest to dokonywane przez zespół składający się z ekspertów z zakresu informatyki, zarządzania, organizacji procesów produkcji oraz tzw. użytkowników kluczowych ZSI będących doświadczonymi pracownikami przedsiębiorstwa.

4.5. Prezentacje i wizyty referencyjne

Efektem pracy grupy oceniającej jest stworzenie tzw. krótkiej listy systemów spełniających podstawowe oczekiwania. Wychwycenie różnic i wyłonienie zwycięzcy wymaga dokładniejszego przeanalizowania każdego z nich. W tym celu zaprasza się zwykle kandydatów do przeprowadzenia prezentacji systemu. Sama prezentacja może mieć różną postać. Począwszy od slajdów poprzez przeprowadzenie kursu prezentującego np. filozofię MRP aż do prostej symulacji funkcjonowania systemu.

Spotykane są również wizyty referencyjne, w której przyszli użytkownicy systemu mogą zadać pytania rzeczywistym użytkownikom. Jakkolwiek przyjemne można z nich skorzystać wtedy, gdy już wybraliśmy konkretny system. W żadnym wypadku nie należy ich traktować jako miarodajne kryterium oceny gdyż można założyć, że zostaną wybrane wdrożenia zakończone sukcesem. W tym konkretnym wypadku znacznie ciekawsze, ze strony zwrócenia uwagi na potencjalne sprawy krytyczne, są wdrożenia z problemami czy wręcz zakończone klęską.

5. Struktura zespołu wdrożeniowego

„Kompleksowa i zintegrowana informatyzacja firmy jest jak operacja mózgu. Nawet najlepszy chirurg nie bardzo może przeprowadzić ją samodzielnie. Niezbędny jest tu zazwyczaj konsultant zewnętrzny. Jego podstawową rolą jest kwestionowanie status quo i funkcjonowanie na zasadach katalizatora zmian we wszelkich procesach biznesowych firmy. Jego siłą jest fakt, że w swej misji ma tylko jeden cel - sukces wdrożenia. Nie reprezentuje ani zarządu, ani związków zawodowych, ani działu informatyki, ani klientów, ani dostawców. Rozdziela ból i niewygodę zmian bez miłosierdzia i sprawiedliwie. Często istotą jego działania jest nie tyle udzielanie szczegółowych odpowiedzi, ile sugerowanie pytań, które firma musi zadać sobie i innym, by uniknąć tysiąca pułapek w kosztownym procesie wdrożenia. Jak to określa się w języku angielskim - The question is not what is the answer; the question is what is the question?”

Koniecznym elementem powodzenia realizacji wdrożenia ZSI jest zorganizowanie odpowiednich jednostek kontrolujących, zatwierdzających i wykonujących działania wdrożeniowe. Liczba osób zaangażowanych w te prace będzie się różnić w zależności od wielkości projektu, czasu przewidzianego na realizację, zaangażowania kierownictwa i innych osób oraz przyjętej metodyki wdrożenia. Mimo to można wyodrębnić poszczególne struktury:

5.1. Komitet sterujący

Powołany w celu podejmowania decyzji strategicznych, z punktu widzenia wdrożenia, dokonywania zmian organizacyjnych we wdrażanym obiekcie oraz przydzielający konieczne zasoby. Jest to komitet zbierający swych członków w określonych przypadkach wymagających podjęcia decyzji. Należy podkreślić, że jest to ciało na którym spoczywa odpowiedzialność za sukces czy klęskę wdrożenia, dlatego też musi zawierać osoby które mają odpowiednie kwalifikacje i prawo podejmowania strategicznych decyzji. Między innymi tutaj podejmuje się decyzje dotyczące harmonogramu prowadzonych działań, metodologii wdrożenia, przeprowadzania szkoleń oraz okresowej oceny i zatwierdzenia postępów w pracach.

W skład komitetu sterującego wchodzą:

• członek zarządu informatyzowanego przedsiębiorstwa (pot. Sponsor) upoważniony do dokonywania zmian organizacyjnych i sprawujący kontrolę nad terminowością poszczególnych etapów wdrożenia i przydzielonym budżetem,

• główny kierownik przedsięwzięcia (Project Manager) oddelegowany z ramienia wykonawcy wdrożenia posiadający szerokie doświadczenie we wdrażaniu danego ZSI,

• kierownik przedsięwzięcia ze strony informatyzowanego przedsiębiorstwa.

5.2. Komitet wykonawczy

Powołany w celu przydzielenia zadań i odpowiedzialności nad poszczególnymi etapami podzespołom wykonawczym, opracowanie sprawozdań z postępów realizacyjnych zatwierdzanych przez komitet sterujący, identyfikację zagrożeń i ich przeciwdziałanie.

W skład komitetu wykonawczego wchodzą:

• główny kierownik przedsięwzięcia (Project Manager) oddelegowany z ramienia wykonawcy wdrożenia,

• kierownik przedsięwzięcia ze strony informatyzowanego przedsiębiorstwa,

• kierownicy dziedzinowi, są to specjaliści w poszczególnych modułach wdrażanego systemu ze strony wykonawcy wdrożenia znający doskonale dziedzinę oraz możliwości i ograniczenia danego systemu ZSI, np. specjaliści wdrażający moduł finansowy muszą znać się na produkcie, na uwarunkowaniach prawnych oraz na praktyce finansowej. Umożliwia to zaproponowanie rozwiązań nowych, które w znaczny sposób mogą podnieść jakość działania działu finansowego,

• użytkownicy kluczowi, czyli grupa osób która w przyszłości najintensywniej będzie korzystała z systemu. Zwykle są to kierownicy poszczególnych działów.

5.3. Podzespoły wykonawcze

Są to zespoły pracujące nad konkretnym modułem ZSI. Mają za zadanie prowadzenie właściwych prac wdrożeniowych z zakresu danego modułu oraz sporządzanie właściwej dokumentacji i raportów.

W skład podzespołów wykonawczych wchodzą:

• kierownik dziedzinowy,

• użytkownicy kluczowi,

• inni przyszli użytkownicy modułu.

Ideę organizacji zespołu wdrożeniowego można przedstawić na rys. 3

Rysunek 3 Struktura zespołu wdrożeniowego

źródło: opracowanie własne

Gdzie:

oznacza kierunek przekazywania zadań

oznacza informację zwrotną o wykonaniu zadania bądź o trudnościach             wymagających zrewidowanie zadań

Pozycja członków poszczególnych komitetów i podzespołów wykonawczych wskazuje na pewną zależność, (rys. 4) wg której niektórzy z nich są uczestnikami dwóch zespołów. Umożliwia to szybką transmisję informacji o potencjalnych zagrożeniach, czy okolicznościach nie wziętych pod uwagę do zespołu położonego o jeden stopień wyżej w hierarchii w celu podjęcia stosownych działań.

Rysunek 4 Struktura członków zespołu wdrożeniowego

źródło: opracowanie własne

Gdzie:

oznacza osobę należącą do przedsiębiorstwa które wdraża system ZSI

oznacza osobę ze strony integratora/wykonawcy

wskazuje, że ta sama osoba jest uczestnikiem dwóch zespołów

Należy zwrócić szczególną uwagę na osobę członka zarządu (sponsora), która musi być osobą zdolną i upoważnioną do podejmowania ważnych decyzji organizacyjnych na poziomie przedsiębiorstwa. Zwlekanie z takimi decyzjami pojawiającymi się cały czas podczas wdrożenia paraliżuje pracę wszystkich zespołów, obniża morale i zmniejsza wagę projektu.

Równie ważni są użytkownicy kluczowi. Idealną sytuacją byłoby gdyby zajmowali się oni wyłącznie pracami wdrożeniowymi, jednak w praktyce, zwłaszcza w średnich przedsiębiorstwach, jest to niemożliwe. Wówczas takie osoby np. do około południa wykonują swoje normalne obowiązki a następnie prace wdrożeniowe. Należy wówczas przynajmniej zadbać o odpowiednio wysoką gratyfikację rekompensującą wysoki wysiłek intelektualny i fizjologiczny.

Pamiętajmy jeszcze o tym, że ludzie są tylko ludźmi. Miewają różne nastroje, boją się zmiany po prostu dlatego, że przynosi zmianę. Jest to normalne i zrozumiałe. Wdrożenie systemu zintegrowanego zmienia sposób pracy a często doprowadza do sytuacji, w której niektóre stanowiska okazują się zbyteczne. Niektóre osoby będą odbierały wdrożenie jako bezpośrednie zagrożenie pozycji w firmie i, co zrozumiałe, będą wdrożenie „torpedować” wszelkimi sposobami. Doświadczony kierownik projektu powinien być w stanie takie przypadki identyfikować i rozwiewać urojone zagrożenia lub też minimalizować ich skutek, np. poprzez wysokie odprawy dla osób zwalnianych.

Poniższy rysunek przedstawia zmiany nastrojów w poprawnie prowadzonym projekcie.

Rysunek 5 Nastawienie pracowników do zmian

źródło: GFMP Management Consultants za Computer World 45/2000

Gdzie:

• Faza pierwsza to pierwsze wzmianki o zamiarze wdrożenia ZSI. Charakteryzuje się dużym poziomem akceptacji pod warunkiem, że każdy wie co ulegnie zmianie podczas i po wdrożeniu. Pracownicy fakt uczestniczenia we wdrożeniu coraz częściej postrzegają jako podniesienie ich osobistej wartości i ważny element w życiowej karierze.

• Faza druga to pierwsze zmiany organizacyjne naruszające odwiecznie przyjęty sposób w jaki działano w firmie. Pracownicy czują się wtedy zagubieni i tęsknią za „starymi czasami”. Niektórym wydaje się, że nie ma efektywniejszego sposobu na realizację zadań które oni realizowali przez tyle lat wobec czego kwestionują cały sens wdrożenia.

• Faza trzecia przynosi poprawę nastrojów. Ma ona miejsce, gdy widać już pierwsze efekty wdrożenia. Zostaje uruchomiony pierwszy moduł, czy moduły i użytkownicy widzą, że można pracować inaczej oraz zaczynają zdawać sobie sprawę z potencjalnych korzyści.

• Faza czwarta to ostatnie momenty wdrożenia, kiedy użytkownicy patrzą z dumą na ogrom przedsięwzięcia jakiego się podjęli. Jest to moment kiedy podstawowa funkcjonalność systemu zostaje osiągnięta.

• Faza piąta to przejście do normalnego użytkowania systemu kiedy można pokazać bardziej zaawansowane funkcje systemu otwierające nieznane wcześniej możliwości.

Odpowiednio dobrana struktura zespołu wdrożeniowego poparta zaangażowaniem kierownictwa umożliwia rozwiązanie większości problemów. Doświadczony kierownik wdrożenia jest w stanie bardzo szybko identyfikować potencjalne zagrożenia. Jego kontakt z kierownictwem przedsiębiorstwa i zaufanie jakim zostanie obdarzony są bardzo ważne dla pomyślności projektu.

6. Metodyka realizacji ZSI

„Chociaż istnieje wiele systematycznych technik proponowanych w procesie zarządzania projektem, jest to ciągle jeszcze bardziej sztuka niż nauka. Projekty są powiązane z ludźmi, a zarządzanie ludźmi jest ciągle elementem krytycznym w większości projektów systemów informacyjnych”

Metodyka wdrożeniowa jest zespołem ściśle określonych działań opisujących proces wdrożenia systemu zintegrowanego. Ponieważ prace wdrożeniowe trwają zwykle kilkanaście miesięcy, angażują wiele osób i ostatecznie decydują o sposobie funkcjonowania całego przedsiębiorstwa to konieczne jest wprowadzenie formalnej kontroli nad tymi działaniami.

Każda firma oferująca usługi wdrożeniowe dysponuje taką metodyką. Pomimo różnic wynikających ze specyfiki oferowanych systemów (np. systemy prekonfigurowane dla gałęzi przemysłowych) można wyróżnić stałe elementy występujące w większości wdrożeniach których charakterystykę postaram się przedstawić w niniejszym rozdziale.

Zakres projektu

Na poziomie zarządzania określane są cele projektu wywodzące się z celów biznesowych przedsiębiorstwa. Dobrze określone cele projektu charakteryzują się właściwością SMART (akronim z ang. Specific, Measurable, Appropriate, Realistic, Time bound), czyli są Jasno określone, Mierzalne, Odpowiednie, Realistyczne oraz Określone w czasie.

Następnie wyznaczane są kamienie milowe (zwane również punktami węzłowymi) będące serią kroków określającą CO musi zostać zrealizowane aby osiągnąć cele projektu. Kamienie milowe również powinny posiadać właściwość SMART.

Na poziomie operacyjnym określane są sposoby JAK zrealizować cele określone w kamieniach milowych. Poszczególnym fazom przypisane zostają zasoby czasowe, finansowe oraz przypisane odpowiedzialności, czyli KTO ma zrealizować dane zadania.

Ciekawą metodę realizacji rozplanowania odpowiedzialności dostrzegłem w metodyce BAAN Target wykorzystywanej podczas wdrożeń systemów firmy BAAN, mianowicie wykorzystuje ona schematy z przypisanymi standardowymi kodami:

X - wykonuje pracę,

D - podejmuje samodzielne decyzje

d - podejmuje decyzje w grupie

P - zarządza postępami

I - musi być informowany

A - musi być dostępny jako doradca

C - musi być konsultowany

T - przeprowadza szkolenie na temat danej pracy

Tabela 3 Przykładowy schemat rozkładu odpowiedzialności

	Zarząd	Zewnętrzny kierownik przedsięwzięcia	Wewnętrzny kierownik przedsięwzięcia	Kierownicy dziedzinowi	Użytkownicy kluczowi	...
Definiuje cele projektu	XD	X	XP		I
Koncepcja wdrożenia systemu	D	XD	X	A	I
Metody pracy		Xd	Xd	C	I
...

Zarządzanie projektem nie kończy się na określeniu planu projektu. Konieczne jest monitorowanie postępów i wykrywanie odchyleń od planu oraz nieprzewidzianych trudności w jego realizacji. Wiadomości te powinny być brane pod uwagę przez komitet sterujący w celu podjęcia odpowiednich środków zaradczych.

Zarządzanie czasem w projekcie

Całość prac wdrożeniowych podzieliłem na siedem etapów i przypisałem im orientacyjne proporcje czasowe widoczne na rysunku poniżej.

Tabela 4 Czynności wdrożeniowe

Czas Czynności	1		2		3		4		5		6		7		8		9		10		11		12
1. Przygotowanie projektu
2. Edukacja, szkolenia
3. Projektowanie koncepcyjne
4. Prototypowanie rozwiązań dziedzinowych
5. Modyfikacje i eksploatacja próbna
6. Przekazanie systemu do eksploatacji
7. Eksploatacja systemu

źródło: Kisielnicki J., Sroka H.: Systemy informacyjne biznesu, metody projektowania i wdrażania systemów. AW Placet, Warszawa 1999 str.145

Dopiero sprawdzony i zaakceptowany przez Klienta produkt końcowy danej fazy (np. „Koncepcja wdrożenia systemu”) jest podstawą do kontynuacji prac w fazie kolejnej.

Będąc deklaracją wymagań stawianych integratorowi stanowi on z jednej strony podstawę do żądania zapłaty za określone usługi a z drugiej jest (powinien) rozwiązywać problemy biznesowe stojące przed przedsiębiorstwem.

Pamiętajmy, że integrator ma obowiązek wykonać zadania przewidziane w umowie i w kolejnych zatwierdzanych przez komitet sterujący dokumentach (jest to zarówno aż i tylko tyle). Wobec czego każdy podpisywany dokument musi być poprzedzony rachunkiem sumienia „Czy ta funkcjonalność rozwiąże postawione przed firmą problemy?”, „Czy to wszystko czego oczekuję?”

6.1. Przygotowanie Projektu

Wdrożenie systemu zintegrowanego jest znaczną zmianą w stosunku do dotychczasowego sposobu pracy. Korzyści jakich można się spodziewać są potencjalnie duże i zależą w znacznym stopniu od zaangażowania osób biorących udział w tym procesie. Każda osoba odpowiedzialna za jakieś zadanie wdrożeniowe powinna znać cel jaki ma osiągnąć, generalnie dlaczego podjęto się próby wdrożenia oraz kiedy oczekuje się po niej wyników.

Rysunek 6 Krok 1 - Przygotowanie projektu

źródło: opracowanie własne

Produkty fazy Przygotowanie projektu

• Koncepcja wdrożenia systemu

• analiza wymagań i założeń systemowych

• wyznaczenie kamieni milowych

• zakres prowadzonych działań

• określenie czynników ryzyka i dróg ich zmniejszenia

• wymagania dotyczące infrastruktury sieciowej i sprzętu
  

• Ocena ryzyka

• źródeł ryzyka: wewnętrznych, narzuconych oraz wprowadzonych

• oceny stopnia ryzyka

• zapobiegania niepożądanym zdarzeniom

• monitorowania poziomu ryzyka

• Metody pracy

• kryteria mierzenia założonej wydajności

• stosowana metodologia wdrożenia

• Powołanie zespołu wdrożeniowego

6.2. Edukacja, szkolenia

Udany proces wdrożeniowy zależy w znacznej mierze od zaangażowania przyszłych użytkowników systemu w prace wdrożeniowe. Oszczędzanie na szkoleniu jest jednym z najczęściej popełnianych błędów i głównym sprawcą nieudanych wdrożeń.

Jeżeli każdy użytkownik systemu jest świadom jego wewnętrznej logiki i sposobu realizowania zadań to szybko uczy się system ten wykorzystywać.

Sam fakt uczestnictwa w kursach jest na tyle stresujący i zajmujący, że należy zadbać o to aby inne negatywne czynniki nie wprowadzały niepokoju. Mam na myśli tutaj zarówno odpowiednie zorganizowanie pracowni treningowych, przygotowanie sprzętu i oprogramowania tak aby wszystko działało sprawnie jak również zwrócenie bacznej uwagi na bardziej prozaiczne elementy jak zakwaterowanie, zorganizowanie posiłków, toalet, kawy, miejsca parkingowego tak aby wzmożony wysiłek intelektualny nie był zaprzątany innymi sprawami.

Rysunek 7 Krok 2 - Edukacja, szkolenia

źródło: opracowanie własne

Produkty fazy Edukacja, szkolenia

• Uzgodniony plan szkoleń

• Budżet

• Dziennik uczestnictwa

• Przygotowanie materiałów edukacyjnych

• Sprzęt i oprogramowanie

• Instalacja infrastruktury sieciowej

• Przegotowanie sal szkoleniowych

• Instalacja serwera, stanowisk klienckich i oprogramowania

• Wstępna konfiguracja i przygotowanie bazy testowej do sesji szkoleniowych i prototypowania

W planie szkoleniowym znajdują się zwykle:

• dla kadry zarządzającej filozofia systemu, najważniejsze metody działania w nowym systemie,

• dla wszystkich pracowników, przeprowadzane przez kierownika projektu oraz członków kadry zarządzającej w celu przekazania ogólnych informacji na temat projektu, przewidywanego czasu trwania i oczekiwanych zmianach jakie ma wprowadzić,

• dedykowane szkolenia dla określonych grup poruszające bardziej dogłębne zasady działania systemu,

• szczegółowe szkolenia techniczne w celu wykształcenia pracowników wewnątrz firmy zdolnych po zakończeniu wdrożenia kontynuować dalszą parametryzację systemu.

Edukacja użytkowników praktycznie trwa przez cały czas wdrożenia. W początkowej fazie skupia się ona na generalnym opisie zasad funkcjonowania systemu oraz sposobu w jaki będzie on spełniał zakładaną użyteczność. W miarę postępu zmienia się rola szkoleń które zaczynają obejmować coraz mniejsze fragmenty wiedzy przez co stają się bardziej specjalistyczne i przeznaczone określonym grupom użytkowników.

Materiały szkoleniowe stanowią również dobre źródło informacji o systemie dla nowych pracowników już po zakończeniu wdrożenia.

Krytycznym momentem dla zyskania przychylności i zaangażowania zespołu wdrożeniowego w prowadzone działania są szkolenia dedykowane dla grup tematycznych. Podczas tych spotkań dąży się do jak najszybszego opracowania wstępnego prototypu na którym przeprowadzane są próby symulacji docelowej pracy systemu. Podejście to (prototypowanie) okazało się bardziej efektywne od prób budowania od razu kompletnych rozwiązań gdyż znacznie zwiększa poczucie odpowiedzialności osób określających wymagania i funkcjonalność budowanego systemu.

Etap szkoleń jest jedynym, który trwa praktycznie do czasu przekazania systemu do eksploatacji. Jest to oczywiście efekt niezmiernie ważnej roli jaką jest zrozumienie systemu. Przeoczenia, zaniedbania i nadmierne oszczędności poczynione w tej fazie na pewno przyniosą zgubne rezultaty. Pamiętajmy, że na podstawie raportów generowanych przez system kierownictwo będzie podejmowało decyzje. Jeżeli użytkownicy nie znając zasad pracy systemu i dyscypliny jaką on wprowadza nie dostarczą mu danych opisujących rzeczywistość to nie można oczekiwać, że będzie on przynosił korzyści.

6.3. Projektowanie koncepcyjne

Rysunek 8 Krok 3 - Projektowanie koncepcyjne

źródło: opracowanie własne

Produkty fazy Projektowanie koncepcyjne

• Dokumentacja procesów biznesowych i procedur

• Szczegółowy plan projektu

• Struktura organizacyjna

• Dane podstawowe - (np. plan kont, dane dostawców, klientów, materiałów)

• Uprawnienia

• Raporty - generowane przez system na potrzeby działalności przedsiębiorstwa

• Formularze - wydruki dokumentów (np. faktury, zamówienia)

• Interfejsy - specyfikacja danych przekazywanych systemom zewnętrznym

• Rozszerzenia - jeżeli nie jest możliwa obsługa danego procesu poprzez konfigurację

• Zmiany organizacyjne

Wszystkie bieżące procesy biznesowe (np. wprowadzanie nowych produktów, realizacja zamówienia) muszą być zidentyfikowane i udokumentowane. Należy w tym momencie wspomnieć, że w klasycznej ścieżce wdrożeniowej przed rozpoczęciem wdrożenia wszystkie procedury w firmie powinny być przeanalizowane w ramach reengineeringu i zoptymalizowane mając na uwadze zastosowanie systemu zintegrowanego. Wynikiem takich działań jest już dokumentacja wszystkich procesów w firmie.

6.4. Prototypowanie

Podczas tego etapu procesy i funkcje biznesowe są przenoszone do systemu. Należy mieć świadomość, że faza ta nie ma za zadanie zbudowania kompletnego i ostatecznego systemu ale pokazanie, że system taki jest możliwy do zbudowania. Sam fakt rozpoczęcia pracy z „żywym” systemem jest dla członków podzespołów wykonawczych niezwykle mobilizujący.

Zwykle część osób nie wierzy, że ten rodzaj biznesu jaki jest prowadzony w firmie da się w ogóle przeprowadzić w systemie zintegrowanym. Kiedy na własne oczy zobaczą jak wielka elastyczność jest zawarta w takich systemach to pojawiają się pomysły wykorzystania tego narzędzia w bardziej rewolucyjny sposób otrzymując zmienioną jakość funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Rysunek 9 Krok 4 - Prototypowanie

źródło: opracowanie własne

Produkty fazy Prototypowanie

• Opracowany Model Operacyjny

• Konfiguracja ustawień globalnych

• Konfiguracja struktury organizacyjnej

• Wykonanie rozszerzeń

• Wykonanie interfejsów

• Wykonanie raportów

• Wykonanie formularzy

• Konfiguracja uprawnień

• Akceptacja systemu

• Członkowie podzespołów wykonawczych rozumieją sposób w jaki system spełni ich oczekiwania. Posiadają również wiedzę pozwalającą poprawnie wykorzystywać system.

• Zdobyta wiedza i doświadczenie sprawiają, że użytkownicy kluczowi rozumieją, że system przyniesie oczekiwane korzyści z wdrożenia.

• Prototyp obejmujący funkcjonalność opisaną w modelu operacyjnym

• Przeprowadzono testy poprawności działania poszczególnych modułów, a następnie testy integracji całego rozwiązania

Podczas tego etapu tworzone są prototypy dla wszystkich modułów wdrażanych w przedsiębiorstwie. Zarówno użytkownicy kluczowi intensywnie uczą się systemu jak i kierownicy dziedzinowi poznają lepiej potrzeby przedsiębiorstwa.

Na tym etapie kierownik dziedzinowy prowadzący sesję prototypowania ma ograniczoną wiedzę na temat sposobu pracy w firmie, użytkownicy kluczowi natomiast mają ograniczoną wiedzę na temat możliwości systemu. Głównym zadaniem sesji prototypowania jest obustronny transfer wiedzy pomiędzy ludźmi znający pracę w firmie a tymi znającymi system zintegrowany.

Zazwyczaj dopiero w fazie prototypowania oczywiste stają się konieczne zmiany w przedsiębiorstwie. Bardzo często spotykanym celem wdrożenia jest możliwość dokładniejszej identyfikacji kosztów i bardziej rzeczywiste powiązanie ich z wytwarzanymi produktami. Koszty dotychczas rejestrowane zbiorczo, jak np. zużycie energii, wody, itp., rejestrowane jako ogólnozakładowe chcemy teraz rejestrować bardziej szczegółowo. Może się to wiązać z koniecznością zainstalowania odpowiednich urządzeń pomiarowych i ustaleniem procedur rejestracji tych danych w systemie.

6.5. Modyfikacje, Przeniesienie danych i Eksploatacja próbna

Rysunek 10 Krok 5 - Modyfikacje, Przeniesienie danych i Eksploatacja próbna

źródło: opracowanie własne

Produkty fazy Modyfikacje, Przeniesienie danych i Eksploatacja próbna

• System produktywny zasilony danymi rzeczywistymi

• działania mające na celu oczyszczenie danych,

• sprawdzenie zależności pomiędzy danymi

• ustalenia dotyczące backup-u, bezpieczeństwa danych, procedur awaryjnych

6.6. Przekazanie systemu do eksploatacji

Rysunek 11 Krok 6 - Przekazanie systemu do eksploatacji

źródło: opracowanie własne

Ze względu na generalne doświadczenie w obsłudze systemu, zaufanie do niego oraz inne uwarunkowania wyróżnia się trzy metody przejścia na nowy system.

• Eksploatacja równoległa. Zwolennicy metody równoległej eksploatacji systemu wykorzystywanego do tej pory i nowego argumentują, że pomimo wysiłku włożonego w fazy prototypowania, modelowania i testowania zdarza się, że przeoczono coś istotnego. Dzięki równoczesnemu wykorzystaniu dotychczasowych metod pracy ciągłość funkcjonowania przedsiębiorstwa zostaje zachowana.

Rysunek 12 Eksploatacja równoległa

źródło: MCS (Manufacturing Control Systems Ltd.) Implementation methodology MAXIM

• „Big Bang”. Najbardziej radykalna metoda przejścia polegająca na nagłym porzuceniu starych sposobów pracy i przejście na nowy system. Jedną z największych zalet tej metody jest presja psychologiczna wywierana na wszystkich przyszłych użytkowników uruchamianego modułu, którzy mając na uwadze brak „okresu ochronnego” realizowania czynności równocześnie na stary i nowy sposób z większą odpowiedzialnością podchodzą do procesu projektowania, weryfikacji i zatwierdzenia wprowadzonych rozwiązań. Kolejną zaletą jest również oszczędność czasu i uwagi której wymagałaby realizacja tych samych zadań w dwóch systemach.

Rysunek 13
„Big Bang”

źródło:MCS (Manufacturing Control Systems Ltd.) Implementation methodology MAXIM

• Metoda wybranego produktu lub funkcji. Polega na wyznaczeniu produktu, czy funkcji biznesowej której rejestracja odbywa się tylko w nowym systemie.

Rysunek 14 Eksploatacja pilotowa

źródło:MCS (Manufacturing Control Systems Ltd.) Implementation methodology MAXIM

Znane są przypadki zarówno pomyślnych jak i niepomyślnych przekazań systemu do eksploatacji z wykorzystaniem wyżej wymienionych metod. Oczywiście kluczową rolę mają tutaj wcześniejsze fazy procesu wdrożenia.

Ze względów bezpieczeństwa należy również przygotować plany powrotu do starego systemu.

6.7. Eksploatacja systemu

Rysunek 15 Krok 7 - Eksploatacja systemu

źródło: opracowanie własne

Ocena poziomu wdrożenia

W sektorze przemysłowym powszechnie przyjęto klasyfikację ABCD, gdzie:

• Grupa A - system jest efektywnie używany w całej firmie, zarówno przez zarząd jako narzędzie dostarczające danych analitycznych, przez kierowników średniego szczebla jako narzędzie operacyjne oraz przez użytkowników końcowych w codziennej pracy. Powoduje znaczący postęp w zakresie obsługi klienta, produktywności, poziomie zapasów i kosztach. Wykorzystywany jest kalkulator MRP do planowania zdolności produkcyjnych i potrzeb materiałowych.

• Grupa B - system zasadniczo służy wspomaganiu zarządu firmy, efektywnie wykorzystywany przez średni szczebel kierowniczy i użytkowników końcowych.

• Grupa C - efektywnie korzysta się tylko z pojedynczych modułów.

• Grupa D - korzysta się tylko z pojedynczych modułów, system jest słabo rozumiany przez użytkowników.

7. Zagrożenia dla projektu

Zaangażowanie kierownictwa

Brak zaangażowania zarządu owocuje niechęcią do brania odpowiedzialności za przebieg projektu oraz niemożnością przeprowadzenia koniecznych zmian czy bieżącego podejmowania decyzji.

Problem ten spotykany jest głównie w firmach w których inicjatorem wdrożenia jest osoba spoza zarządu, np. informatyk któremu udaje się przekonać zarząd do podjęcia projektu. Jednak po pierwszych niepowodzeniach czy znaczniejszych trudnościach wymagających radykalnej zmiany zarząd nie chce dalej brać odpowiedzialności za wdrożenie.

Czas

Wdrożenie każdego skomplikowanego systemu wymaga czasu. Nierealnie zaplanowany harmonogram, zbyt mało czasu na analizę przedwdrożeniową czy testowanie systemu przynosi nieoczekiwane rezultaty. Możliwości skrócenia czasu wdrożenia są ograniczone a przyrost korzyści jakie daje zaangażowanie kolejnych osób funkcją malejącą.

Koszty

Próby ograniczania wydatków w trakcie wdrożenia są praktycznie pewną recepta na klęskę. Zdarzają się opinie, że obcinając wydatki o 10% zrezygnujemy z 10% funkcjonalności systemu. Niestety praktyka wskazuje, że przyrost funkcjonalności następuje tutaj zgodnie z zasadą Pareto. Pierwsze 80% kosztów zapewnia 20% planowanej funkcjonalności systemu.

Odpowiedzialność

Generalnie uważa się za błąd powierzanie stanowiska Kierownika Projektu zatrudnionym w firmie informatykom. Może to prowadzić to do powstania systemu wygodnego w administracji lecz niewygodnego dla użytkowników. Ponieważ proces wdrożeniowy należy rozumieć jako przedsięwzięcie organizacyjne a nie informatyczne to osoba ta musi wykazywać duże umiejętności natury socjologicznej, organizacji pracy w grupach oraz interpersonalne. Pamiętajmy, że system tworzony jest dla użytkowników i osoba głównego kierownika wdrożenia musi umieć z tymi użytkownikami rozmawiać.

Dotychczasowy dorobek, sytuacje interpersonalne

Należy liczyć się z tym, że informatycy o dużym osobistym dorobku oprogramowania wykorzystywanym w firmie będą odbierali decyzję o wdrożeniu „obcego” systemu jako ich osobistą porażkę. Podobną sytuacją jest opór użytkowników dotychczasowych systemów dziedzinowych, którzy uważają je za spełniające ich potrzeby, są do nich przyzwyczajeni i nie widzą potrzeby zmian. Ważne jest, żeby nie próbować kwestionować bezpośrednio takich opinii. W wielu przypadkach są to zapewne świetne rozwiązania jednak nigdy nie osiągną one poziomu integracji i jakości jaką oferują systemy zintegrowane.

W stosunkach międzyludzkich bardzo łatwo o antagonizm co w skrajnych przypadkach doprowadza to powstania dwóch przeciwnych sobie obozów „my”, którzy chcemy pracować tak jak do tej pory i „oni” którzy na siłę chcą coś zmieniać. Nie wpływa to dobrze na powodzenie projektu.

System budowany jest dla użytkownika i użytkownik ten musi go współtworzyć. Dlatego tak ważną są umiejętności interpersonalne osób kierujących projektem. Podczas sesji projektowania koncepcyjnego czy prototypowania pojawiają się różne pomysły ze strony podzespołów wykonawczych. Część z nich najprościej mogłaby zostać uznana jako bezwartościowe jednak nie jest to właściwa metoda „rozmowy” z użytkownikami.

Jeżeli jest na to czas i istnieją perspektywy na zmianę punktu widzenia to należy użytkownikowi pozwolić na popełnienie błędu i stworzyć taką sytuację aby później ten błąd zauważył i sam zechciał go zmienić. Po takiej „zabawie” psychologicznej użytkownik traktuje system jako coś osobistego i znacznie bardziej świadomie zaczyna z nim pracować. Ucina się wtedy często spotykany „koncert życzeń” w którym użytkownicy wygłaszają swoje pomysły niewiele się nad nimi zastanawiając i często całkowicie je zmieniają. Użytkownik świadomy takiego błędu nie popełnia. Każda zmiana czy pomysł zaimplementowany w systemie ma swoje dalekie konsekwencje i tylko postawa „To jest system dla mnie i przeze mnie tworzony i ja będę na nim pracować przez następne długie lata” pozwala efektywnie z nim pracować.

Klasycznym przykładem na naukę na własnych błędach jest tworzenie w firmie indeksu identyfikującego surowce, wyroby gotowe, półprodukty i inne. Zwykle użytkownicy chcą zawrzeć maksimum informacji np. o wyrobie rozbudowując go do rozmiarów 10-15 znaków. Podczas teoretycznych dyskusji na nic zdają się sugestie, że może za dużo informacji zawieramy w indeksie, który ma spełniać tylko rolę jednoznacznego identyfikatora wyrobu. Dopiero podczas pierwszych warsztatów po założeniu kilkudziesięciu pozycji i próbach przeszukiwania bazy sami użytkownicy stwierdzają, że mają kłopoty pamięciowe z 15 znakami oraz że wpisywanie tak długich łańcuchów jest uciążliwe. Ku obustronnemu zadowoleniu następuje zmiana zasad tworzenia indeksu. Użytkownicy odbierają tę zmianę jako własny pomysł a nie narzucone zdanie. Główny kierownik projektu poprzez odpowiednio zaplanowane i w odpowiednim czasie przeprowadzone ćwiczenia również odniósł sukces w postaci indeksu z którym można dalej pracować.

Zmiany organizacyjne, restrukturyzacja

Wszelkie zmiany organizacyjne lub restrukturyzacja powinny zakończyć się przed rozpoczęciem lub też rozpocząć po zakończeniu wdrożenia systemu informatycznego. Dotyczy to zarówno Reengineringu procesów biznesowych, wdrażania systemów zarządzania jakością (np. w celu dostosowania do norm ISO) jak i każdego większego projektu organizacyjnego w przedsiębiorstwie.

Konsultanci

Istnieje takie powiedzenie: „Dobrego konsultanta można poznać po tym, ilu firmom odradził natychmiastowe wdrażanie zintegrowanego systemu ze względu na brak przygotowania firmy do tak poważnego przedsięwzięcia.” Dlatego za wszelką cenę należy podczas fazy wyboru ZSI unikać radzenia się jaki system wybrać sprzedawców oprogramowania. Prezentacje takie prowadzą do dwóch wniosków: po pierwsze „system jest absolutną koniecznością”, po drugie „najlepiej wasze potrzeby zaspokoją narzędzia, które my sprzedajemy”.

Wiedza na temat systemów zintegrowanych powinna pochodzić od konsultantów, którzy nie reprezentują żadnej konkretnej firmy wdrożeniowej. Pomogą sformułować zestaw pytań zadawanych formom wdrożeniowym co pozwoli na szybką eliminację niewłaściwych oferentów.

Szkolenia, Edukacja

Powszechnie popełnianym błędem są oszczędności w szkoleniach dla użytkowników końcowych. Są oni oczywiście szkoleni jak wykonywać swoją pracę lecz rzadko kiedy rozumieją oni jak działa system zintegrowany oraz jak ważne są informacje które oni wprowadzają do systemu.

Szkolenia powinny zostać podzielone na część edukacyjną - „Dlaczego” i część treningową - „Jak”. Część pierwsza edukacyjna ma tutaj krytyczne znaczenie. Jeżeli ludzie zrozumieją istotę systemu zintegrowanego i tego jaką rolę odgrywa ich praca dla poprawnego funkcjonowania całego przedsiębiorstwa to znacznie chętniej i z większą odpowiedzialnością podejdą do swojej pracy w fazie prototypowania określającej przyszły kształt systemu.

Szkolenie można nazwać ukończonym jeżeli każdy użytkownik w swoim obszarze zainteresować wie jak daną czynność wykonać w systemie, dlaczego ją wykonuje w taki a nie inny sposób oraz jaki to będzie miało wpływ na pracę innych ludzi.

Zmiana systemu jest jak nauka nowego języka. Na początku może okazać się konieczne jest stworzenie słowników przejściowych tłumaczących stare operacje na nowe. Nie wystarczy powiedzieć jak coś zrobić, należy również przekazań kiedy to zrobić i dlaczego tak a nie inaczej.

Każdy dostawca systemów zintegrowanych podkreśla wagę szkoleń dla pomyślnie zakończonej implementacji systemu. Jednak paradoksalnie zwykle właśnie wydatki na programy szkoleniowe są zmniejszane podczas negocjacji o cenę usług wdrożeniowych.

Dokumentacja wdrożeniowa

Dokumentacja wdrożeniowa wszystkich procesów realizowanych przez system stanowi podstawę do samodzielnej pracy użytkowników z systemem. Jest również niezastąpionym materiałem dydaktycznym dla nowo zatrudnionych pracowników. Niedostatecznie dokładna lub sprzeczna z rzeczywistością dokumentacja powoduje, że użytkownicy nie będą w stanie rozwiązać podstawowych problemów pojawiających się podczas użytkowania systemu co wymusi zakup dodatkowych konsultacji zewnętrznych.

Porozumienie między zleceniodawcą a wykonawcą

Częstym problemem wdrożeń w średniej wielkości przedsiębiorstwach jest stopień identyfikacji z projektem. Wiąże się to najczęściej z brakiem czasu przedstawicieli klienta na współpracę z wykonawcą. Przyczyną tego nie jest niechęć czy lenistwo pracowników lecz fizyczna niemożność pogodzenia obowiązków służbowych i tych związanych z projektem.

Podstawą wdrożenia zakończonego sukcesem jest świadomość odpowiedzialności za projekt spoczywającej na firmie, która będzie w przyszłości dany system eksploatować. To pracownicy klienta mają się czuć odpowiedzialni za tworzony system, posiadać „wizję” tego systemu i odpowiednio twórczo zaangażować się w budowę takiego systemu.

Absolutnie nie jest możliwe (pomimo, że takie próby były podejmowane w przeszłości i są nadal) zbudowanie systemu użytecznego z punktu widzenia użytkownika bez współpracy z nim.

Zakończenie

Na zakończenie niniejszej pracy wypada zadać pytanie: Dlaczego wciąż tak wiele wdrożeń systemów zintegrowanych kończy się tylko częściowym sukcesem lub całkowitym niepowodzeniem? Zagraniczne i krajowe doświadczenia pokazują, że około 70% przedsięwzięć informatycznych nie zostaje zrealizowanych w określonym czasie, przekracza przewidziany budżet lub nie spełnia oczekiwań w nich pokładanych. Ponad 50% realizacji zakończyło się w czasie dwukrotnie dłuższym od pierwotnie zakładanego w harmonogramie i pochłonęły nakłady dwukrotnie wyższe w porównaniu z przyjętymi budżetami.

Generalnie przyczyny niepowodzeń można podzielić na dwie kategorie - przyczyny przewidywalne i nieoczekiwane.

Do przewidywalnych przyczyn zaliczamy zaniedbania we wszystkich kluczowych etapach wdrożenia wymienionych w niniejszej pracy. Pomimo, iż są to powszechnie znane podstawowe składowe poprawnego projektu wdrożeniowego to często zdarza się, że są one ignorowane w naiwnej nadziei, że „może jakoś się uda” z góry skazujące przedsięwzięcie na niepowodzenie. Błędnie zaplanowane budżety, nierealne ramy czasowe, brak określonej odpowiedzialności i nieprzestrzeganie sprawdzonych metodyk wdrożeniowych cały czas jest główną przyczyną klęski wielu projektów.

Ponieważ każde wdrożenie systemu zintegrowanego klasy ERP jest niepowtarzalne to zaplanować i przewidzieć można je tylko do pewnego momentu. Jest to, można powiedzieć, „warunek konieczny niewystarczający” dla sukcesu wdrożenia. Pozostałe problemy muszą zostać rozwiązane w sposób autorski, dlatego krytyczne znaczenie ma tutaj wybór kierownika projektu. Dla jednego takie problemy będą najbardziej interesującą częścią wdrożenia i bodźcem do wytężonego działania, dla innego pułapką nie do przejścia.

Ze względu na różnorodne przyczyny problemów i niezwykłą wręcz zdolność ludzi do popełniania tych samych błędów nie widzę w najbliższym czasie dużych szans na poprawę statystyk projektów zakończonych sukcesem.

Spis tabel i rysunków

Spis tabel

Spis rysunków

Literatura:

1. ABCD Checklist for Operational Excellence, http://www.mrpii.com

2. Adamczewski P.: Wdrożeniowe uwarunkowania zintegrowanych systemów informatycznych. Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ Warszawa 1998

3. Adamczewski P.: Zintegrowane systemy informatyczne w praktyce. Mikom wydanie II, Warszawa 2000

4. Adamczewski P.: Zintegrowane systemy informatyczne. Mikom Warszawa 1998

5. Artykuły Stowarzyszenia Project Management Polska, http://www.spmp.org.pl

6. Beynon-Davies P.: Inżynieria systemów informacyjnych. WNT Warszawa 1999

7. Beynon-Davies P.: Systemy baz danych WNT Warszawa 1998

8. Bielecki W.: Informatyzacja zarządzania PWE Warszawa 2001

9. Durlik I.: Inżynieria zarządzania, Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, cz.1 Placet Warszawa 1998,

10. Durlik I.: Inżynieria zarządzania, Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, cz.1I Placet Warszawa 1996

11. Durlik I.: Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering teoria i praktyka w warunkach high-technology. Placet Warszawa 1998

12. Greniewski M.: MRP II a planowanie strategiczne, mat. z konferencji. „Human Computer Interaction”, Gdańsk 1997

13. Greniewski M.: Wprowadzenie do MRP II + JIT Vogel Publishing, Wrocław 1997

14. Grudzewski W., Hejduk I.: Projektowanie systemów zarządzania Difin Warszawa 2001

15. Jaszkiewicz A.: Inżynieria oprogramowania CASE. Helion Gliwice1997

16. Kisielnicki J., Sroka H.: Systemy informacyjne biznesu, metody projektowania i wdrażania systemów. AW Placet, Warszawa 1999

17. Knosala R. (pod redakcją): Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Tom I WNT Warszawa 2000

18. Knosala R. (pod redakcją): Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Tom II WNT Warszawa 2000

19. Kwartalnik Dobry Biznes BCC

20. Materiały z działu ERP Resources, http://www.erpassist.com

21. MCS (Manufacturing Control Systems Ltd.) Implementation methodology MAXIM

22. Peppard J., Rowland P.: Re-engineering. Gebethner I Ska Warszawa 1997

23. Steinbeck H.: Total Quality Management Kompleksowe zarządzanie jakością Placet Warszawa 1998

Borys Stokalski, Być mądrym przed szkodą, Enter 8/96

Peppard J., Rowland P.: Re-engineering. Gebethner I Ska Warszawa 1997

M.Greniewski Wprowadzenie do MRP II + JIT Vogel Publishing, Wrocław 1997

Wg Piotra Adamczewskiego, autora Zintegrowane Systemy Informatyczne, odpowiedzi od „przypadkowych” oferentów stanowią niekiedy do 60% nadesłanych ofert

Prof. dr Tomasz R. Wielicki, Katalog pomyłek, Computer World, 47/1998

DeMarco, Listerm za Beynon-Davies P.: Inżynieria systemów informacyjnych. WNT Warszawa 1999 str. 321

Porównaj Adamczewski P.: Zintegrowane systemy informatyczne. Mikom Warszawa 1998str. 141 Aneks 1 Wybrane metodyki realizacji ZSI stosowane w Polsce

Grudzewski W., Hejduk I.: Projektowanie systemów zarządzania Difin Warszawa 2001

Wight O.: ABCD Checklist for Operational Excellence, John Wiley & Sons Inc. 1993, na podstawie Knosala R. (pod redakcją): Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Tom II WNT Warszawa 2000, Referat Andrzeja Nowaczyka Praktyczne aspekty wyboru i wdrożenia systemu klasy ERP

Adamczewski P.: Zintegrowane systemy informatyczne w praktyce. Mikom wydanie II, Warszawa 2000

Wstęp 3

59

• Zmierzone korzyści

• Zaplanowane przeglądy

• Ciągłe ulepszenia

• Rozwiązanie zespołu wdrożeniowego

W Y J Ś C I E

Eksploatacja systemu

• Cele wdrożenia

• Koncepcja wdrożenia systemu

• Nowy system

W E J Ś C I E

Zmiana całkowita

Wybrany produkt lub funkcja

Nowy system

Stary system

Zmiana częściowa

Nowy system

Stary system

Zmiana

Nowy system

Stary system

Zmiana

• Działający nowy system

W Y J Ś C I E

Przekazanie systemu do eksploatacji

• System produktywny

• Bieżące dane operacyjne

W E J Ś C I E

• System produktywny zasilony danymi rzeczywistymi

• Końcowi użytkownicy przeszkoleni

W Y J Ś C I E

Modyfikacje, Przeniesienie danych i Eksploatacja próbna

• Prototypowy model operacyjny

• Dane historyczne

W E J Ś C I E

• Opracowany model operacyjny

• Akceptacja systemu

• Prototyp obejmujący funkcjonalność opisaną w modelu operacyjnym

W Y J Ś C I E

Prototypowanie

• Dokumentacja procesów biznesowych i procedur.

• Szczegółowy plan projektu

• Zespół wdrożeniowy

• Kluczowi użytkownicy

W E J Ś C I E

• Dokumentacja procesów biznesowych i procedur.

• Szczegółowy plan projektu

W Y J Ś C I E

Projektowanie koncepcyjne

• Koncepcja wdrożenia systemu

• Metody pracy

• Zespół wdrożeniowy

W E J Ś C I E

• Uzgodniony plan szkoleń

• Sprzęt i oprogramowanie

W Y J Ś C I E

Edukacja, szkolenia

• Koncepcja wdrożenia systemu

• Metody pracy

• Zespół wdrożeniowy

W E J Ś C I E

• Koncepcja wdrożenia systemu

• Ocena ryzyka

• Metody pracy

• Powołanie zespołu wdrożeniowego

W Y J Ś C I E

Przygotowanie projektu

• Problemy biznesowe

• Cele przedsiębiorstwa

• Cele projektu

• Skale czasowe

• Istniejący w przedsiębiorstwie zakres wiedzy i umiejętności

• Project manager i konsultanci

W E J Ś C I E

% pracowników akceptujących zmianę

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Faza 5

Faza 4

Faza 3

Faza 2

Faza 1

inni przyszli użytkownicy modułu

użytkownicy kluczowi n

kierownik dziedzinowy n

użytkownicy kluczowi 1...n

główny kierownik przedsięwzięcia (project manager)

kierownik przedsięwzięcia

główny kierownik przedsięwzięcia (project manager)

członek zarządu (sponsor)

Podzespoły wykonawcze

Komitet wykonawczy

Komitet sterujący

kierownik dziedzinowy 1...n

kierownik przedsięwzięcia

x n

podzespół wykonawczy n

podzespół wykonawczy 2

podzespół wykonawczy 1

komitet wykonawczy

komitet sterujący

Poziom operatywny

Poziom taktyczny

Poziom strategiczny

Planowanie działalności gospodarczej

Business Plan

System sterowania

• ilością i jakością wyrobów

• kosztami produkcji

• finansami firmy

Planowanie sprzedaży

Inne informacje zewnętrzne i wewnętrzne

Sterowanie dystrybucją

Sterowanie zapasami i rezerwami czynników produkcji

Sterowanie wytwarzaniem, ilością i jakością wyrobów

Sterowanie zakupami

Planowanie zdolności produkcyjnych

Planowanie zasobów materiałowych MRP I

Główny harmonogram produkcji

Planowanie produkcji i usług

Planowanie rozwoju wyrobów

Poziom strategiczny

Informacje z produkcji

M R P

pakiety komputerowego sterowania w zakresie:

• harmonogramowania

• monitorowania stanu

• wykrywania nieścisłości

• poprawiania i aktualizacji

Inwentaryzacja stanu istniejącego:

- w magazynach,

- w produkcji w      toku,

- stan zamówień,

- zamówienia do     wycofania lub     zmiany

Obsługa serwisowa i części na zbyt (jako wymienne)

Dyspozycja czasem

Dyspozycje dla ekspedycji:

- rodzaj ładunku

- rodzaj transportu

Rodzaj i liczba zrealizowanych zamówień i potrzeb roku

Zestawienia materiałowe:

- różnice        materiałowe,

- specyfikacje        nowych        części,

    - dyspozycja        czasem

Zamówienia klientów

Przewidywany popyt

Priorytety

Zakłócenia

Dostępne zdolności produkcyjne

Zmiany projektów konstrukcyjnych wyrobu

Specyfikacja i struktura wyrobu

Harmonogramy dla magazynów

Harmonogram dla komórek produkcyjnych

Harmonogram główny produkcji

---