Marta Tutko
Uniwersytet Jagielloński
WYBRANE ELEMENTY ZARZĄDZANIA PRACĄ
W UNIWERSYTETACH
Streszczenie: Celem referatu jest prezentacja części wyników badań przeprowadzonych w zakresie zarządzania pracą w wybranych publicznych szkołach wyższych. W referacie przedstawiono czynniki przyczyniające się do poprawy jakości pracy pracowników naukowo-dydaktycznych w uczelniach oraz oddziaływanie doskonalenia zarządzania pracą na jakość ich pracy.
Słowa kluczowe: zarządzanie pracą w szkolnictwie wyższym, jakość pracy, czynniki przyczyniające się do poprawy jakości pracy.
Wstęp
Twierdzenie, że ludzie są najważniejszym zasobem organizacji, również szkół wyższych, jest dogmatem teorii zarządzania zasobami ludzkimi. Jednak pracownicy stanowią najcenniejszy zasób organizacji tylko wówczas, gdy mają właściwe dla niej kompetencje, gdy dysponują odpowiednią wiedzą i doświadczeniem zawodowym. Ci pracownicy, a szczególnie ich uzdolnienia, wiedza i umiejętności, kreatywność, wewnętrzna motywacja i identyfikowanie się z miejscem pracy są warunkiem sukcesu organizacji. Natomiast pracownicy o niskich kompetencjach, nie dość, że nie stanowią cennego zasobu organizacji, to mogą być jej słabym ogniwem.
Wzrastająca rola zasobów ludzkich w szkołach wyższych, nakazuje podmiotom zarządzającym poszukiwanie nowych narzędzi zarządzania nimi (zarządzania pracą) oraz konieczność identyfikacji czynników oddziałujących korzystnie na jakość pracy.
Celem referatu jest prezentacja części wyników badań przeprowadzonych w zakresie zarządzania pracą w wybranych publicznych szkołach wyższych. W referacie przedstawiono czynniki przyczyniające się do poprawy jakości pracy pracowników naukowo-dydaktycznych w uczelniach oraz oddziaływanie doskonalenia zarządzania pracą na jakość ich pracy.
Główne definicje
Na zasoby ludzkie uczelni składają się wszyscy jej pracownicy: nauczyciele akademiccy oraz pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi, wraz ze swoimi kwalifikacjami, wiedzą oraz doświadczeniem. Badaniom poddana została problematyka zarządzania pracą w odniesieniu do pracowników naukowo-dydaktycznych. Pracownicy ci są przedmiotem oddziaływania funkcji zarządzania: planowania, organizowania, motywowania oraz kontrolowania.
W literaturze przedmiotu występuje wiele pokrewnych znaczeniowo terminów, m.in.: zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie personelem, zarządzanie kapitałem ludzkim, administrowanie zatrudnieniem, zarządzanie kadrami, zarządzanie zasobami pracy, zarządzanie pracą. W artykule wykorzystuje się pojęcie zarządzania pracą, które obejmuje zarządzanie pracą innych oraz zarządzanie pracą własną.
Zarządzanie pracą to dokładne poznanie tego, czego oczekujemy od siebie i pracowników, a następnie wspólne dopilnowanie przez zarządzających i zarządzanych, by wykonywali to w najlepszy i najtańszy sposób, czyli podejmowali działania obejmujące: planowanie, organizowanie i kierowanie ludźmi.
T. Kotarbiński twierdził, że praca jest pojęciem wieloznacznym i nie istnieje jedna jej definicja. Ostatecznie określił on to pojęcie jako działanie lub zespół działań, do których wykonywania ktoś jest zobowiązany. Jakość jest również pojęciem niejednoznacznym. Jest to stopień, w jakim zestaw stałych właściwości spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe.
Na podstawie powyższych definicji można określić jakość pracy jako stopień, w jakim działanie lub zespół działań, do których wykonywania pracownicy szkoły wyższej są zobowiązani spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe.
Informacje o badaniach
Badaniom poddana została problematyka zarządzania pracą w wybranych publicznych szkołach wyższych w Krakowie. Badaniami objęto Uniwersytet Jagielloński, Uniwersytet Ekonomiczny oraz Uniwersytet Rolniczy. W uczelniach tych zgodę na przeprowadzenie badań wyrazili rektorzy.
Badania zostały przeprowadzone w 2008 r., za pomocą techniki ankietowania. Kwestionariusze ankiet zostały skierowane do osób pełniących funkcje kierownicze w zakresie polityki kadrowej w uczelniach, znajdujących się w strukturach zarządzania na trzecim poziomie kierowania. Respondentami ankiety byli dyrektorzy instytutów, kierownicy katedr lub zakładów. Tabela 1 przedstawia informacje na temat badanych uniwersytetów.
Tabela 1. Populacja uniwersytetów objętych badaniami.
Lp. |
Nazwa uczelni |
Liczba osób do których wysłano ankiety |
Liczba otrzymanych ankiet |
Procent zwrotów w poszczególnych uczelniach ogółem |
Udział w zwrotach ogółem |
1 |
Uniwersytet Jagielloński |
30 |
7 |
23,33
|
5,26 |
2 |
Uniwersytet Ekonomiczny |
50 |
5 |
10,00 |
3,76 |
3 |
Uniwersytet Rolniczy |
53 |
7 |
13,21 |
5,26 |
|
Razem |
133 |
19 |
|
14,28 |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.
Z przedstawionej Tabeli 1 wynika, że największą zwrotność ankiet osiągnięto w przypadku Uniwersytetu Jagiellońskiego (23,33%), a procentowo najmniej ankiet wypełnionych zostało przez pracowników Uniwersytetu Ekonomicznego (10%). Łącznie ankiety wypełniło 14,28% spośród wszystkich dyrektorów instytutów, kierowników katedr lub zakładów, do których przesłano ankietę.
W ramach przeprowadzonych badań zidentyfikowano czynniki przyczyniające się do poprawy jakości pracy pracowników naukowo-dydaktycznych. Czynniki te zostały podzielone na cztery grupy, nawiązujące do czterech funkcji zarządzania: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania. Przedstawiono je w Tabeli 2.
Tabela 2. Czynniki przyczyniające się do poprawy jakości pracy.
Lp. |
Grupy czynników |
Podgrupy czynników |
Czynniki przyczyniające się do poprawy jakości pracy pracowników naukowo-dydaktycznych |
1 |
planowanie zapotrzebowania na pracowników |
- |
1. przewidywanie zapotrzebowania na pracowników etatowych 2. przewidywanie zapotrzebowania na pracowników nieetatowych 3. ustalanie dodatkowych (poza ministerialnymi) wymagań na poszczególnych stanowiskach pracy 4. analizowanie dostępności pracowników 5. planowanie w zakresie wzrostu lub redukcji liczby pracowników |
2
|
organizowanie pracy w odniesieniu do pracowników |
rekrutacja pracowników |
1. analiza celowości wzrostu zatrudnienia 2. zamieszczanie ogłoszeń o konkursach 3. określenie kryteriów kwalifikacyjnych 4. analiza dokumentów kandydatów |
|
|
dobór pracowników |
1. zapoznanie się z pisemną ofertą kandydatów 2. wstępne rozmowy kwalifikacyjne 3. weryfikacja informacji podanych przez kandydatów 4. pogłębione rozmowy kwalifikacyjne 5. przedstawienie oferty pracy |
|
|
adaptacja do pracy |
1. udzielenie pracownikowi informacji określających zakres pracy, prawa i obowiązki 2. udzielenie informacji o miejscu w strukturze organizacyjnej 3. udostępnienie środków do realizacji zadań 4. zapoznanie pracownika ze współpracownikami 5. zapoznanie pracownika z przełożonymi |
|
|
prognozowanie rozwoju naukowego pracowników |
1. identyfikacja dążeń, ambicji, osiągnięć, słabych i mocnych stron pracowników 2. określanie ścieżek kariery dla pracowników 3. doradzanie w sprawie rozwoju naukowego 4. pomoc w rozwoju naukowym |
|
|
ustawiczne kształcenie pracowników |
1. określenie polityki szkolenia 2. identyfikacja potrzeb szkoleniowych 3. opracowanie i realizacja planu szkolenia 4. zachęcanie do udziału w szkoleniach 5. ocena efektywności działalności szkoleniowej |
3 |
motywowanie pracowników |
- |
1. dobra płaca (godziwa i sprawiedliwa) 2. sprawna organizacja pracy 3. bezpieczne warunki pracy 4. korzystny klimat psychospołeczny 5. uprawnianie 6. stosowanie pochwał, wyróżnień, nagród |
4 |
kontrolowanie/ ocenianie pracowników |
- |
1. powiadomienie pracowników o terminie oceny 2. dostarczenie kwestionariusza samooceny 3. hospitacja zajęć 4. weryfikacja oceny na podst. rozmowy 5. opracowanie wyników oceniania w skali jednostki w celu wykorzystania ich w polityce personalnej |
Źródło: Opracowanie własne.
Wyniki badań
Respondenci kwestionariusza ankiety zostali poproszeni o wskazanie działań przyczyniających się do poprawy jakości pracy, które są realizowane w kierowanych przez nich jednostkach. W analizie przyjęto, że najbardziej istotne czynniki przyczyniające się do poprawy jakości pracy to takie, które zostały wskazane przez ponad połowę respondentów. Na rysunkach 1-8, przedstawiających odpowiedzi respondentów, każda z odpowiedzi jest zaznaczona na oddzielnym pasku. Długość całego paska odpowiada 100% możliwych odpowiedzi, a kolorem czerwonym (ciemniejszym) zaznaczona jest liczba udzielonych odpowiedzi przez respondentów. Konstrukcja kwestionariusza ankiety dawała respondentom możliwość udzielania dodatkowych odpowiedzi, poza zaproponowanymi (dzięki pytaniom półotwartym).
Rysunek 1. Odpowiedzi respondentów na pytanie 1: Które z wymienionych poniżej działań, realizowanych w jednostce, w zakresie planowania zapotrzebowania na pracowników naukowo-dydaktycznych oddziałują korzystnie na jakość pracy?
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.
W opinii ponad połowy respondentów, najbardziej istotnym czynnikiem przyczyniającym się do poprawy jakości pracy w zakresie planowania zapotrzebowania na pracowników naukowo-dydaktycznych jest „przewidywanie zapotrzebowania na pracowników etatowych”. Odpowiedź ta została zaznaczona przez 11 spośród 19 respondentów (58%). Pozostałe czynniki w mniejszym stopniu oddziałują na poprawę jakości pracy.
Rysunek 2. Odpowiedzi respondentów na pytanie 2.a: Które z wymienionych poniżej działań, realizowanych w jednostce, w zakresie rekrutacji oddziałują korzystnie na jakość pracy?
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.
Zdaniem 74% respondentów „określenie kryteriów kwalifikacyjnych” oraz 68% z nich „analiza dokumentów kandydatów” to najbardziej istotne czynniki przyczyniające się do poprawy jakości pracy w zakresie rekrutacji. Ponadto w pytaniu 2.a. udzielono odpowiedzi dodatkowej: „przesłuchania kandydatów przez kierownika katedry i przez komisje dziekańskie”.
Rysunek 3. Odpowiedzi respondentów na pytanie 2.b: Które z wymienionych poniżej działań, realizowanych w jednostce, w zakresie doboru pracowników naukowo-dydaktycznych oddziałują korzystnie na jakość pracy?
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.
Ponad połowa respondentów uważa, że najbardziej istotne determinanty jakości pracy w zakresie doboru pracowników naukowo-dydaktycznych to „zapoznanie się z pisemną ofertą kandydatów” (58%) oraz „pogłębione rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami” (68%).
Rysunek 4. Odpowiedzi respondentów na pytanie 2.c: Które z wymienionych poniżej działań, realizowanych w jednostce, w zakresie adaptacji do pracy oddziałują korzystnie na jakość pracy?
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.
Najbardziej istotne determinanty jakości pracy w zakresie adaptacji do pracy w opinii 12 respondentów to „udzielenie pracownikowi informacji określających zakres pracy, prawa i obowiązki pracownika”, „wskazanie i udostępnienie środków do realizacji zadań” oraz „zapoznanie pracownika z przełożonymi”. 16 osób wskazało odpowiedź „zapoznanie pracownika ze współpracownikami”. Najrzadziej udzielaną odpowiedzią była „udzielenie informacji o miejscu w strukturze organizacyjnej”.
Rysunek 5. Odpowiedzi respondentów na pytanie 2.d: Które z wymienionych poniżej działań, realizowanych w jednostce, w zakresie prognozowania rozwoju naukowego pracowników naukowo-dydaktycznych oddziałują korzystnie na jakość pracy?
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.
W opinii 79% respondentów, najbardziej istotnym czynnikiem przyczyniającym się do poprawy jakości pracy w zakresie prognozowania rozwoju naukowego pracowników naukowo-dydaktycznych są „doradzanie w sprawie rozwoju naukowego” oraz „pomoc w rozwoju naukowym”, natomiast 58% z nich wskazało odpowiedź „identyfikacja dążeń, ambicji, osiągnięć, słabych i mocnych stron pracowników”.
Rysunek 6. Odpowiedzi respondentów na pytanie 2.e: Które z wymienionych poniżej działań, realizowanych w jednostce, w zakresie ustawicznego kształcenia pracowników naukowo-dydaktycznych oddziałują korzystnie na jakość pracy?
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.
Ponad połowa ankietowanych uważa, że najważniejszym czynnikiem przyczyniającym się do poprawy jakości pracy w zakresie ustawicznego kształcenia pracowników naukowo-dydaktycznych jest „identyfikacja potrzeb szkoleniowych”. Ponadto, zdaniem respondentów, znaczenie mają „motywowanie do intensyfikacji pracy naukowo-dydaktycznej”, „wysoki poziom instytutu zmuszający wszystkich do rozwoju” oraz „delegowanie na konferencje naukowe” (odpowiedzi dodatkowe).
Rysunek 7. Odpowiedzi respondentów na pytanie 3: Które z wymienionych poniżej czynników motywacji, stosowanych w jednostce, w odniesieniu do pracowników naukowo-dydaktycznych oddziałują korzystnie na jakość pracy?
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.
Najbardziej istotne czynniki motywacji, stosowane w jednostce w odniesieniu do pracowników naukowo-dydaktycznych, to „dobra płaca”, „sprawna organizacja pracy”, „uprawnianie” oraz „stosowanie pochwał, wyróżnień, nagród”. Motywatorem wskazanym przez prawie wszystkie osoby jest „korzystny klimat psychospołeczny”.
Rysunek 8. Odpowiedzi respondentów na pytanie 4: Które z wymienionych poniżej działań, realizowanych w jednostce, w zakresie oceniania pracowników naukowo-dydaktycznych oddziałują korzystnie na jakość pracy?
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.
Najważniejsze determinanty jakości pracy w zakresie oceniania pracowników naukowo-dydaktycznych, wskazane przez ponad połowę respondentów, to „hospitacja zajęć” oraz „weryfikacja oceny na podstawie rozmowy”.
Oddziaływanie doskonalenia zarządzania pracą na jakość pracy
Doskonalenie zarządzania pracą w szkole wyższej, przedstawione na Rysunku 9, następuje poprzez podejmowanie działań doskonalących w zakresie:
planowania (ustalanie zapotrzebowania na pracowników naukowo-dydaktycznych),
organizowania (proces porządkowania i przydzielania pracy; rekrutacja, dobór, adaptacja, prognozowanie rozwoju naukowego, ustawiczne kształcenie),
motywowania (stosowanie czynników motywacji),
kontrolowania (ocenianie pracowników).
Rysunek 9. Oddziaływanie doskonalenia zarządzania pracą na jakość pracy.
Źródło: Opracowanie własne.
Doskonalenie zarządzania pracą w uczelni polega na wykorzystywaniu czynników przyczyniających się do poprawy jakości pracy pracowników naukowo-dydaktycznych. Są to czynniki, które zostały wskazane przez ponad połowę respondentów ankiety:
w zakresie planowania: „przewidywanie zapotrzebowania na pracowników etatowych”,
w zakresie organizowania: „określenie kryteriów kwalifikacyjnych”, „analiza dokumentów kandydatów”, „zapoznanie się z pisemną ofertą kandydatów”, „pogłębione rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami”, „udzielenie pracownikowi informacji określających zakres pracy, prawa i obowiązki pracownika”, „wskazanie i udostępnienie środków do realizacji zadań”, „zapoznanie pracownika z przełożonymi”, „zapoznanie pracownika ze współpracownikami”, „doradzanie w sprawie rozwoju naukowego”, „pomoc w rozwoju naukowym”, „identyfikacja dążeń, ambicji, osiągnięć, słabych i mocnych stron pracowników”, „identyfikacja potrzeb szkoleniowych”,
w zakresie motywowania: „dobra płaca”, „sprawna organizacja pracy”, „uprawnianie”, „stosowanie pochwał, wyróżnień, nagród”, „korzystny klimat psychospołeczny”,
w zakresie kontrolowania: „hospitacja zajęć”, „weryfikacja oceny na podstawie rozmowy”.
Na jakość pracy w uczelni składają się jakość pracy zarządzających oraz jakość pracy zarządzanych. Istotne jest również doskonalenie zarządzania pracą własną zarządzających i zarządzanych. Jakość pracy dyrektorów instytutów (zarządzających) decyduje o jakości pracy pracowników naukowo-dydaktycznych (zarządzanych) i tym samym oddziałuje korzystnie na jakość pracy w szkole wyższej.
Wnioski
Na podstawie wyników badań można wyprowadzić następujące wnioski dotyczące czynników oddziałujących korzystnie na jakość pracy pracowników naukowo-dydaktycznych:
Rola respondentów ankiety w zakresie planowania zapotrzebowania na pracowników naukowo-dydaktycznych (pierwsza funkcja zarządzania) jest ograniczona i najczęściej ogranicza się do „przewidywania zapotrzebowania na pracowników etatowych”. Wynika to z faktu, że to głównie prorektorzy ds. polityki kadrowej w uniwersytetach odpowiedzialni są m.in. za: planowanie, wypracowanie i realizację kierunków polityki kadrowej.
Dyrektorzy instytutów, kierownicy katedr lub zakładów, reprezentujący trzeci poziom kierowania w uniwersytetach, mają więcej uprawnień w zakresie organizowania pracy (druga funkcja zarządzania). Działania, oddziałujące korzystnie na jakość pracy, jakie mogą podejmować to m.in.: „określenie kryteriów kwalifikacyjnych”, „wskazanie i udostępnienie środków do realizacji zadań”, „zapoznanie pracownika z przełożonymi i współpracownikami”, „doradzanie w sprawie rozwoju naukowego”.
Rola ankietowanych jest również znacząca w przypadku trzeciej funkcji zarządzania (motywowanie). W ramach podejmowanych działań doskonalących mogą oni stosować czynniki motywacji, takie jak: „dobra płaca”, „sprawna organizacja pracy”, „uprawnianie”, „stosowanie pochwał, wyróżnień, nagród”, czy „korzystny klimat psychospołeczny”. Warto zwrócić uwagę na fakt, że aż 95% respondentów wskazało na ostatnią odpowiedź.
W ramach czwartej funkcji zarządzania (kontrolowanie), respondenci najczęściej dokonują „hospitacji zajęć” oraz „weryfikacji oceny (pracowników) na podstawie rozmowy”. Działania te w dużym stopniu przyczyniają się do poprawy jakości pracy, ale za zjawisko niekorzystne można uznać małą rolę, jaką przypisuje się opracowywaniu wyników oceniania w skali jednostki, w celu wykorzystania ich w polityce personalnej.
Literatura
Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław - Warszawa - Kraków 1965
Oleksyn T., Sztuka kierowania, Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Warszawie, Warszawa 2001
Penc J., Sztuka skutecznego zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005
Polska Norma PN-EN ISO 9000:2006 Systemy Zarządzania Jakością Podstawy i Terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2006
Wawak T, Jakość a zarządzanie pracą, [w:] Wawak T., red. nauk., Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 2002
Przedstawione badania są częścią tematu badawczego „Zarządzanie w szkole wyższej” zrealizowanego przez Zakład Ekonomii Stosowanej Uniwersytetu Jagiellońskiego pod kierownictwem Prof. nzw. dr. hab. T. Wawaka.
J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 65
T. Wawak, Jakość a zarządzanie pracą, [w:] T. Wawak, red. nauk., Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 2002, s. 95
T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław - Warszawa - Kraków 1965, s. 90
Polska Norma PN-EN ISO 9000:2006 Systemy Zarządzania Jakością Podstawy i Terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2006, s. 25
Rektor Uniwersytetu Jagiellońskiego wyraził zgodę na przeprowadzenia badań na trzech wydziałach. Badaniami objęto: Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Wydział Biotechnologii, Biofizyki i Biotechnologii oraz Wydział Matematyki i Informatyki.
W przypadku Uniwersytetu Rolniczego badaniami objęto wydziały: Rolniczo-Ekonomiczny, Leśny, Inżynierii Środowiska i Geodezji oraz Technologii Żywności.
W uniwersytetach można wyróżnić trzy poziomy kierowania:
a) poziom I (naczelne kierownictwo): rektor oraz prorektorzy,
b) poziom II (średni poziom kierowania, szefowie kierowników): dziekani,
c) poziom III (kierownicy pracowników): dyrektorzy instytutów lub kierownicy katedr lub zakładów. Opracowano na podstawie: T. Oleksyn, Sztuka kierowania, Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Warszawie, Warszawa 2001, s. 30
Podstawę prawną działania uniwersytetów stanowią: ustawa z dnia 27 lipca 2005 roku Prawo o szkolnictwie wyższym, statuty oraz regulaminy organizacyjne. W dokumentach tych znaleźć można regulacje dotyczące polityki kadrowej. Polityka ta realizowana jest przez: prorektorów ds. polityki kadrowej, dziekanów oraz dyrektorów instytutów lub kierowników katedr lub zakładów, przy uwzględnieniu centralnych regulacji ministerialnych.
Rola respondentów ankiety (dyrektorów instytutów, kierowników katedr lub zakładów, reprezentujących trzeci poziom kierowania), w zakresie zarządzania pracą, jest więc ograniczona. Kierują oni podległymi im jednostkami, są przełożonymi wszystkich zatrudnionych w nich pracowników. Jednak najczęściej mogą oni jedynie przedstawiać wnioski w sprawie zatrudnienia, awansów, urlopów, nagród i wyróżnień pracowników podległych im jednostek. Bowiem to prorektorzy ds. polityki kadrowej odpowiedzialni są m.in. za: wypracowanie i realizację kierunków polityki kadrowej (etaty, awanse, konkursy, nagrody, politykę premiową, itp.), prowadzenie określonej polityki płacowej, rozwijanie przyjętej polityki w zakresie opieki socjalnej nad pracownikami oraz ochronę zdrowia pracowników.
1
Poprawa jakości pracy
Poprawa jakości pracy zarządzanych
Doskonalenie zarządzania pracą własną
Poprawa jakości pracy zarządzających
Doskonalenie zarządzania pracą:
1. planowanie
2. organizowanie
3. motywowanie
4. kontrolowanie
Wyszukiwarka