Zarządzanie strategiczne

Prowadzący:

Wykład 1 (19.02.2002)

Literatura

„Zarządzanie strategiczne” skrypt AE wydanie 3 poszerzone

„Analiza strategiczna przedsiębiorstwa” Grażyna Gierszewska, Maria Romanowska PWE Warszawa 1997

Prof. Zdzisław Pierścionek „Strategie rozwoju firm”

Prof. Tomasz Gołębiowski „Zarządzanie strategiczne - planowanie i kontrola”

Tematyka wykładów:

1. Zapoznanie się z terminologią przedmiotu

2. Jak się to robi? Jakimi metodami należy posłużyć się? Jakie informacje zgromadzić? Jakie analizy przeprowadzić żeby móc sformułować strategię firmy analiza strategiczna.

3. Z czego wybierać? - przegląd możliwych opcji strategicznych jakie mają do wyboru przedsiębiorstwa z dążeniem do czegoś co można by nazwać mapą wyborów strategicznych. Przedsiębiorstw.

Temat: POJĘCIE STRATEGII I PRZEGLĄD WAZNIEJSZYCH MODELI STRATEGICZNYCH.

STRATEGIA - kluczowe pojęcie wykładu, nie dysponujemy niestety jedną, powszechnie akceptowalną definicja tego pojęcia.

• Na gruncie wojskowości strategia oznaczała sztukę prowadzenia wojen, sztukę prowadzenia i wygrywania wielkich kampanii i bitew.

• W języku potocznym używa się terminu „strategia” jako synonimu decyzji ważkich (ważnych) decyzji podstawowych o podstawowym znaczeniu, decyzji niosących za sobą duże, zasadnicze zmiany.

To, że nie dysponujemy jedną, powszechnie akceptowalną definicją terminu „strategia” wynika z kilku zasadniczych powodów:

• Należy odnotować to ze termin „strategia” należy do klasy terminów wyjątkowo złożonych. To oznacza, iż do jego interpretacji przywołuje się zwykle dość znaczącą liczbę aktywów służących do wyjaśnienia tego pojęcia.

• Rozpowszechnione w piśmiennictwie różne definicje, określenia terminu „strategia powstawały w różnych okresach czasu. A to z kolei oznacza, iż jest to termin i pojęcie, którego interpretacje w miarę upływu czasu podlegały również zmianom i ewolucji. Każda ze szkół, jakie uformowały się na gruncie zarządzania strategicznego uznała za stosowne wprowadzić do obiegu literaturowego swoje własne interpretacje tego pojęcia. I z natury rzeczy w treściach tych pojęć eksponowane są te elementy, które bezpośrednio korespondują z podstawowymi paradygmatami sformułowanymi przez te szkoły.

• Sytuacji nie sprzyja również to, iż obok terminu „strategia” i na bazie tego podstawowego pojęcia eksplodował cały system pojęć pokrewnych takich jak: zarządzanie strategiczne, planowanie strategiczne, analiza strategiczna, kontrola strategiczna, wybór strategiczny...

• Nieustannie również rozszerza się krąg tych dyscyplin, które uznały za celowe adaptować dla własnego warsztatu naukowego, własnych badań tworzonych systemów pojęć, termin strategii. To już nie tylko polityka gospodarcza, politologia, zarządzanie strategiczne, nauka o przedsiębiorstwie, teoria podejmowania decyzji adaptowalnych dla własnych potrzeb, ale możemy je odnaleźć w opracowaniach, warsztacie metodologicznym takich nauk społecznych jak socjologia czy nawet ostatnio psychologia.

Istota rzeczy

Strategia - to strumień decyzji podejmowanych w pewnym okresie czasu przez naczelne kierownictwo, które analizowane jako całość ujawnia cele, które kierownictwo chce osiągnąć oraz środki, którymi się posługuje.

Strategia - to określenie długookresowych celów i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne do zrealizowania tych celów.

Terminu strategia używamy, aby wyrazić relację, jaka zachodzi między firmą a otoczeniem.

Strategia rozwoju - w organizacji przemysłowej jest to zespół decyzji kształtujących jej długookresowe zmiany strukturalne, jakościowe i ilościowe. Strategia wyznacza główne cele rozwoju i podstawowe środki ich realizacji w założonych warunkach otoczenia.

Decyzje strategiczne - określają główne kierunki funkcjonowania i rozwoju organizacji w otoczeniu, determinują działalność firmy w długich okresach, mają zasadnicze znaczenie dla efektywności funkcjonowania firmy, są złożone i trudne do strukturalizacji. Decyzje strategiczne charakteryzuje niepodatność na programowanie oraz wysoki stopień ryzyka i niepewności.

Planowanie strategiczne - oznacza przygotowanie się do przyszłości i obejmuje najbardziej podstawowe oraz najistotniejsze dla danej organizacji rozstrzygnięcia tj. wybór jej misji, jej celów, zadań, strategii, polityk, programów i wreszcie zasadniczych kierunków jej zasobów.

Zarządzanie strategiczne - to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiągnięcie jej strategicznych celów.

Spostrzeżenia:

Po pierwsze warto odnotować, że w sposobie rozumienia terminu strategia zaznaczają się dwie zasadnicze postawy:

1. Postawa pierwsza wyraża się w tym, że stawia ona znak równości pomiędzy pojęciem „strategia” a określeniem „programowe założenie”. W tej postawie sformułowanie strategii wiąże się z koniecznością udzielenia odpowiedzi na pytanie: Co firma zamierza robić? (Strategia w tym rozumieniu jawi się zatem jako swojego rodzaju plany działania)

2. W rozumieniu interpretacji pojęcia strategii jest również drugie podejście. W tym drugim podejściu stawia się znak równości pomiędzy terminem strategia a określeniem reakcja (reakcja na zmiany zachodzące w otoczeniu) w tym znaczeniu strategia jest niczym innym jak dostosowaniem firmy do jej otoczenia.

Te dwa sposoby rozumienia tego terminu to pojęciowe trwałe ślady po obecności dwóch najważniejszych szkół, jakie uformowały się na gruncie zarządzania strategicznego.

1. Szkoła planowania strategicznego

2. Szkoła ewolucyjna

Po drugie można zauważyć, iż większość znajdujących się w literaturze przedmiotu definicji terminu strategia da się uporządkować według pewnego zestawu najczęściej pojawiających się w nich wątków, które są wykorzystywane w interpretacjach znaczeniowych. Lista najczęściej pojawiających się wątków:

1. Wątek celów - najczęściej w różnych definicjach pojawia się wątek celów. Zgodnie z tym wątkiem za strategiczne należy uznać takie działania/decyzje, które wiążą się z formułowaniem bądź redefiniowaniem celów strategicznych przedsiębiorstwa, a więc systemu dążeń, aspiracji, bądź też stanów, jakie firma zamierza osiągnąć w określonym horyzoncie czasowym.

2. Wątek planów - zgodnie z tym wątkiem za strategiczne należy uznać takie działania/decyzje, które polegają na planowym angażowaniu zasobów firmy w realizację przyjętych celów. W ujęciu szkoły planowania strategicznego ten wątek formułowany był niezwykle ostro i wyrażał się w stwierdzeniu: „Bez planu nie ma strategii”.

3. Wątek otoczenia - zgodnie z tym wątkiem za strategiczne należy uznać takie działania/decyzje, których celem jest dostosowanie przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków jego otoczenia. To dostosowanie może mieć charakter procesów adaptacyjnych, a więc dostosowań biegnących w ślad za dostrzeżonymi zmianami w otoczeniu, bądź też dostosowanie to może mieć charakter antycypacyjny, wyrażający się w takiej rekonstrukcji zasobów przedsiębiorstwa, które uprzedzają przewidywane zmiany zachodzące w otoczeniu firmy. Podstawowym celem wszystkich tych procesów (tego dostosowania) jest dążenie do poprawy pozycji strategicznej i konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

4. Wątek podmiotowy - zgodnie z tym wątkiem należy zadania związane z formułowaniem strategii firmy wiązać z rolą, jaką w strukturach organizacyjnych i w systemach zarządzania pełni naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa.Związanie strategii z obowiązkiem i odpowiedzialnością, która ciąży na szczególnym szczeblu zarządzania, jakim jest top management. To naczelne kierownictwo najczęściej inicjuje, wszczyna procesy związane z przygotowaniem strategii. Niezależnie od tego czy korzysta w związku z tym procesem z wewnętrznego doradztwa czy tez z zewnętrznego na naczelnym kierownictwie ciąży obowiązek dokonania ostatecznego wyboru i wdrożenia przyjętej strategii przedsiębiorstwa

5. Wątek czasu - zgodnie z tym wątkiem za strategiczne należy uznać takie działania/decyzje, które wiążą się z długim horyzontem czasowym (ich efekty ujawniają się w długim okresie czasu w stosunku do momentu uruchomienia działań) takie działania/decyzje, które wiążą się z długookresowym zaangażowaniem przedsiębiorstwa, to są takie w związku z tym decyzje, które są trudno odwracalne. Wątek czasu strategii firmy wiąże się nie tylko z tzw. długim horyzontem czasowym dotyczy wielu innych zagadnień w tym zwłaszcza: wyboru stosownej formy działań jako warunku sformułowania wygrywających strategii

6. Wątek zmiany - zgodnie z tym wątkiem za strategiczne należy uznać takie działania/decyzje, które wywołują zmiany strukturalne w firmie. Ze zmianami strukturalnymi w firmie mamy do czynienia wówczas, kiedy: zmieniane są cele (redefiniowane, określane są nowe cele), kiedy następuje zmiana domen bądź też rodzajów działalności, na których zorientowane jest przedsiębiorstwo i wówczas, gdy następują równoległe zmiany w organizacji i zarządzaniu.(Podstawowe trzy wymiary oznaczające dokonanie się zmiany strukturalnej)

7. Watek ryzyka i niepewności - formułowanie strategii przedsiębiorstwa polega na rozwiązywaniu problemów decyzyjnych szczególnej klasy/szczególnego rodzaju. Cechą charakterystyczną tych problemów decyzyjnych, z których wyłaniają się problemy strategiczne jest to, że rozwiązującemu te problemy w sposób obiektywny towarzyszy zawsze element niepewności i ryzyko związane z rozstrzyganiem tych problemów. Dysponujemy rzecz jasna całym szeregiem metod i narzędzi, technik umożliwiających racjonalizację poziomu ryzyka i ograniczenia elementów niepewności w procesie podejmowania takich decyzji, ale nigdy do końca z procesu tego nie da się tych elementów wyeliminować.

Modele strategiczne:

Jeśli idzie o przegląd szkół zarządzania strategicznego należy skupić się na dwóch:

• Szkoła planowania strategicznego

• Szkoła ewolucyjna (szkoła zarządzania strategicznego)

Reprezentują one, bowiem skrajne bieguny zaleceń metodologicznych, wszystkie inne pozostałe szkoły mieszczą się w tym rozległym przedziale pomiędzy nimi.

Początków zarządzania strategicznego należy doszukiwać się gdzieś na przełomie lat 50/60 XX w. Warto odnotować, iż znacząca część dorobku zarządzania strategicznego nie została sformułowana w ośrodkach akademickich, a powstała w znaczących firmach

Model 1

A.D.CHANDLER model „strategia struktura”

Model, od którego historycznie zaczyna się rozwój zarządzania strategicznego. Przedmiotem zainteresowania były zmiany zachodzące w amerykańskim systemie korporacji, które śledził na przestrzeni długiego okresu czasu - na przestrzeni 40 lat (rozpoczynając od lat 20-tych). Obiektem, materialnym tworzywem jego zainteresowań były biografie 70-ciu amerykańskich firm. Prowadząc tak szeroko zakrojone badania w reprezentatywnym (długim) okresie czasu spodziewał się Chandler odkryć jakieś specjalne prawa, które miały rządzić zachowaniami tych korporacji. Przedmiotem szczególnej uwagi jego dociekań naukowych był następujący układ:

• Zmiany w otoczeniu

• Zmiany w zachowaniu organizacji (zmiany w strategii organizacji)

• Zmiany w strukturach organizacyjnych i strukturach zarządzania

Wnioski:

Firmy formułują nowe strategie pod wpływem zmian zachodzących w otoczeniu

Formalnym wyrazem zmian w strategii i zewnętrznym przejawem pojawienia się nowej strategii są zmiany zachodzące w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw. (Stąd model strategia struktura) w tym modelu szczególną role pełnia struktury organizacji i struktury zarządzania. Są swojego rodzaju zwornikiem między firma a zmieniającym się otoczeniem. Ilekroć firma zamierza wpisać się w nowy kształt otoczenia - sięga do zmian w strukturze organizacji i zarządzania. Podstawowe ustalenia wytyczne wynikające z tych badań prezentuje tabela:

Strategie	Struktura organizacyjna
1. Struktura specjalizacji	Struktura funkcjonalna, scentralizowana
2. Struktura dywersyfikacji pokrewnej	Struktura dywizjonalna, zdecentralizowana
3. Struktura dywersyfikacji konglomeratowej	Struktura silnie zdecentralizowana

Ważnym ustaleniem wynikającym z pracy (modelu) Chandlera opublikowanej w 1962 roku jest stwierdzenie, iż zachowaniami firm w gospodarce rynkowej rządzi nie tyle niewidzialna ręka rynku, co bardzo dobrze widoczne dłonie ich naczelnych kierownictw, które kierując się motywem przetrwania i rozwoju formułują strategie rozwojowe przedsiębiorstw.

Od pracy Chandlera firma i jej otoczenie, oraz wzajemne relacje, jakie zachodzić mogą pomiędzy firmą i otoczeniem stały się przedmiotem odrębnych badań naukowych i od tego momentu datuje się dynamiczny rozwój zarządzania strategicznego.

Model 2

H.I.ANSOFF „model macierzy wzrostu”

Nowatorstwo podejścia polegało na tym, iż Ansoff postawił znak równości pomiędzy Strategią firmy = Strategią rynkową. Wprawdzie Ansoff zdaje sobie sprawę z tego, iż problemy związana z określeniem (wyborem) strategi firmy nakładaja na projektanta/analityka konieczność przeprowadzenia wszechstronnych analiz kompleksowych obejmujących inne obszary funkcjonowania firmy to jednak stwierdza on, że możemy je sobie darować. Bowiem wystarczającym warunkiem dla sformułowania zwycięskiej strategii firmy jest poprawne sformułowanie jej strategii rynkowej. Pod pojęciem, której rozumie on wszystkie te działania które zmierzaja do poprawy pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.

Ansoff dokonał pierwszej historycznie próby uporzadkowania możliwych strategii, opcji strategicznych prowadzących do poprawy pozycji rynkowej. Wykorzystał on do tego celu bardzo prosty pomysł usystematyzowania tych strategii wykorzystujac do tego celu dwa najbardziej oczywiste wymiary funkcjonowania przedsiębiorstw, a mianowicie:

• Wymiar produktu

• Wymiar rynku

Strategie firm rozpatrywane z tego punktu widzeniato nic innego jak jakieś trajektorie po których poruszają się firmy w układzie współrzednych wyznaczonych przez wymiar produktu i wymiar rynku. Całość usystematyzował w macierzy wzrostu produkt/rynek.

PRODUKT
RYNEK		OBECNY	NOWY
		OBECNY	Strategia penetracji rynku	Strategia rozwoju produktu
		NOWY	Strategia rozwoju rynku	Strategia dywersyfikacji

• Dla Chandlera problemy strategii, a więc obowiązek wpisania się w otoczenie wyczerpują się na konieczności dokonania zmian w strukturach organizacji zarządzania.

• Dla Ansoffa problem strategii/wyborów strategicznych to jest podjęcie najwłaściwszej sekwencji działań.

Wykład 2 (26.02.2002)

Temat: MODELE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

MODEL L.C.A.G. - po pewnych modyfikacjach w piśmiennictwie przedmiotu upowszechnił się jako MODEL ANALIZY SWOT.

Model ten zasugerował zupełnie inne w stosunku do omówionych już procesów podejście do rozwiązywania problemów strategicznych. Prowadzenie analiz opartych o wytyczne sformułowane przez ten model oznacza, iż rozwiązujący problemy strategiczne firmy musi przeprowadzić badania w następującym kierunku:

1. Zainteresować się musi tzw. systemem wartości firmy, a to oznacza podjęcie decyzji w odniesieniu do takich zagadnień jak:

• Sformułowanie misji

• Określenie wizji

• Wyprowadzenie z tej misji i wizji zestawu celów strategicznych

1. Należy przeprowadzić wyczerpujące, kompleksowe badania dotyczące warunków i tendencji zachodzących w otoczeniu firmy. Badania w tym zakresie powinny być poprowadzone tak , iż ujawnić powinny szanse i zagrożenia generowane przez to otoczenie.

2. Przedmiotem szczególnego zainteresowania muszą być również zasoby przedsiębiorstwa, a diagnostyka i prognozy w tym zakresie muszą prowadzić do ujawnienia tzw. mocnych i słabych stron firmy

3. Jeśli już dysponujemy zbiorami informacji wynikających z tych etapów badań, można posługując się konwersją tego modelu przejść do kolejnego etapu, jakim jest pozycjonowanie strategiczne. W tym etapie zderzają się z sobą cztery wielkie zbiory informacji: szanse i zagrożenia, mocne i słabe strony. To zderzenie pozwala na podjęcie działań, które określa się generowania wariantów strategicznych. W oparciu o tą wiedzę można sformułować warianty strategiczne. Łącznie wszystkie wygenerowane warianty strategii stanowią pole wyboru tych strategii

4. Jeśli do stworzonego pola wyboru przyłożymy kryteria związane z systemem wartości, ale także i inne dodatkowe kryteria jakie uwzględnia się dokonując wyborów strategicznych, to możemy przystąpić do etapu, który określa się mianem: wybór strategii i jej uzasadnienie.

Ten model sformułowany przed tak wielu laty okazał się niezwykle żywotny. Większość podręczników z zarządzania strategicznego operuje bezpośrednio schematem analizy SWOT. Historyczne znaczenie tej koncepcji wyraża się w tym, że model ten stworzył podwaliny pod rozwój analizy strategicznej, w której wyodrębnia się tzw.:

• Analiza strategiczna zewnętrznym - przedmiotem, której jest otoczenie firmy

• Analiza strategiczna wewnętrznym - przedmiotem, której są zasoby, funkcje, umiejętności firmy

Zarówno analiza strategiczna zewnętrzna jak i wewnętrzna starają się wyposażyć analityka w stosowne, adekwatne do obiektów badań metody tych analiz.

MODEL: M.E.PORTER - „MODEL KONKURENCJI”

1. Porter stwierdza, że każda firma działa w pewnym, jednorodnym środowisku, które on określa mianem sektora. Sektor to zbiór firm wyodrębnionych ze względu na pewną cechę.

2. 
   Wszystkie występujące w praktyce gospodarczej, w ogromnej rozmaitości branżowej, sektory dadzą się z punktu widzenia analizy strategicznej i projektowania strategii sprowadzić do pięciu zasadniczych klas. W związku z tym Porter wyodrębnia następujące rodzaje sektorów:

• Sektor w fazie narodzin

• Sektor w fazie dojrzałości kryterium cyklu życia sektora

• Sektor w fazie schyłkowej

• Sektor rozproszony - sektor, który składa się z małych i średnich firm, które nie mają możliwości wywierania istotnego, zasadniczego wpływu na dynamikę zjawisk w sektorze i na przekształcenia w strukturze tego sektora

• Sektor globalny - sektor, w którym konkurencja toczy się w wymiarze międzynarodowym

Zarówno sektor rozproszony i globalny mogą znajdować się w fazie narodzin, dojrzałości czy też w fazie schyłkowej.

1. Najistotniejszy wpływ na wybory strategiczne firm, a więc na problemy, które tu trzeba rozwiązać, na możliwe wybory, a także na możliwe pułapki, jakie wiązać się mogą z dokonywanymi wyborami ma to najbliższe sektorowe otoczenie przedsiębiorstwa.

2. Porter stawia znak równości miedzy strategią firmy, a strategią konkurencji. Dla Portera problemy wyborów strategicznych przedsiębiorstwa wyczerpują się na obowiązku zaprojektowania i dokonania wyboru strategii konkurencji. Natomiast samo opracowanie strategii konkurencji wymaga przeprowadzenia badań w dwóch kierunkach, a więc wymaga przeprowadzenia:

• Analizy struktury sektora - narzuca konieczność szczegółowego przeanalizowania wszystkich czynników, które wywierają wpływ na natężenie tzw. 5 PORTEROWSKICH SIŁ. Myśleć po Porterowsku, prowadzić analizę strategiczną po Porterowsku to oznacza dokonać przeglądu wyodrębnienia i oceny wszystkich czynników wywierających wpływ na natężenie tych 5 sił:

• Natężenie konkurencji w sektorze

Jeśli sektor z jakiś powodów jest atrakcyjny, a to oznacza najczęściej, że jest rentowny i że ma znaczny potencjał rozwojowy w znaczeniu rozwoju wielosektorowego w przyszłości, a to może przyciągać nowe firmy spóźnionych przybyszy, potencjalnych wchodzących, którzy muszą pokonać określone bariery i w związku z tym powstaje nowa siła:

• Groźba nowych wejść

Zagrożeniem dla firm funkcjonujących w sektorze może być kolejna siła:

• Groźba pojawienia się substytutów

Firmy funkcjonujące w sektorze podlegają również presjom tych podmiotów, które funkcjonują w Porterowskim paśmie transformacyjnym, a w związku z tym podlegają presji dostawców, którzy mają swoje własne cele i interesy. Dostawcy usiłują nam sprzedać byle, co po maksymalnej cenie i każą sobie płacić natychmiast.

• Siła przetargowa dostawców

W paśmie transformacyjnym znajdują się jeszcze odbiorcy, którzy także prowadzą w sektorze grę z firmami. Mają oni swoje ekonomiczne cele. Ich podstawowy interes to kupić produkty o jak najwyższej jakości, zapłacić za nie mało i na dodatek kiedyś

• Siła przetargowa odbiorców

Analiza strukturalna sektora polega na tym, iż należy wyodrębnić wszystkie czynniki, które wpływają na natężenie tych sił i określić to natężenie.

• Analiza konkurentów - oznacza, iż prowadzący analizę ma obowiązek dokonania tych badań w odniesieniu do każdego z konkurentów, zakres problemów tych badań składa się z następujących kierunków:

• Rozpoznania wymagają cele na przyszłość każdego z konkurentów z osobna. Wytyczną tych badań może być pytanie: „Jakie są cele konkurentów w sektorze?”

• Rozpoznania wymaga także obecna strategia każdego z konkurentów. Pytaniem kierunkowym tych dociekań jest: „W jaki sposób firma obecnie konkuruje?”

• Rozpoznanie założeń, których sens wyczerpuje się dokładnie na pytaniu: „Jak konkurent postrzega sektor i swoją rolę w tym sektorze?”

• Ocena umiejętności konkurentów. Trzeba tu udzielić odpowiedzi na pytanie: „Jakie są silne i słabe strony konkurenta?”

Dysponując informacjami na ten temat można zbudować schemat reakcji konkurentów na nasze działania zaczepne. W rozpoznaniu tych obszarów Porter proponuje zastosowanie rozbudowanych, skonstruowanych przez niego list pytań szczegółowych, które korespondują z tymi czterema obszarami badań np. w odniesieniu do celów:

• Jakie są ogłoszone i nieogłoszone cele konkurentów?

• W jaki sposób konkurent dokonuje wymiany czegoś na coś występujących zwykle przy ustalaniu celów?

• Jakie są możliwości zysków, wzrostu wpływów?

• Jakie są możliwości rozwoju i systematycznego wypłacania dywident?

• Jaka jest postawa konkurentów wobec ryzyka?

• Jakie cele finansowe w zasadzie obejmują rentowne sytuacje rynkowe, tempo wzrostu i pożądany poziom ryzyka?

• Czy konkurent ma ekonomiczne czy poza ekonomiczne przekonania czy wartości występujące w całej organizacji?

Jest setki takich pytań zebranych w pakiety. Chodzi tutaj o takie informacje, za którymi nieustannie biega, aby je zgromadzić wywiad czarny i wywiad biały.

Budować strategie konkurencji zgodnie z wytycznymi metodologicznymi, jakie zostały zapisane w tej koncepcji, to w istocie rzeczy oznacza:

• Albo poszukiwać takich miejsc (nisz) w sektorze, w którym te siły działają najsłabiej

• Iż za podstawę konstrukcji strategii bierze się obowiązek albo generuje się takie pomysły, które umożliwiają skuteczną obronę przed tymi siłami

• I jest jeszcze trzecia najbardziej ofensywnej postawy, jaką można zająć wobec tych 5 sił Portera to jest po prostu podjęcie gry z tymi siłami i skonstruowanie takiej strategii, która umożliwia osiąganie zwycięstwa

Ten model jest w świecie zaleceń najbardziej modny, ale też trzeba zwrócić uwagę na to, iż to podejście jest współcześnie coraz bardziej krytykowane. Zarzuca się, że fetyszyzował znaczenie konkurencji w realnych procesach gospodarczych, które nie wyczerpują się w mechanizmach i czynnikach konkurencji. Żyjemy, co prawda w cywilizacji zbudowanej na ideologii konkurencji. Kto konkurencyjny nie jest wypada z gry. Nie można nie dostrzegać tego faktu, że strategie firm, że koncepcje rozwojowe mogą być konstruowane nie w oparciu o konkurencję, ale mogą być konstruowane w oparciu o ideę współdziałania.

MODEL: PODEJŚCIE RELACYJNE

Problem w czasie jest niezmienny. Dla Chandlera dostosowanie firmy do otoczenia to zaprojektowanie odpowiedniej struktury organizacji zarządzania. Dla Ansoffa z jego okresów młodości ten problem wyczerpuje się na sformułowaniu odpowiedniej strategii rynkowej. Model L.C.A.G. jest bardziej kompleksowy, bo chandlerowskie struktury to tylko niewielki fragment zasobów przedsiębiorstwa, które muszą być poddane kompleksowej analizie. Ansoffskie rynki to tylko niewielki fragment otoczenia z modelu L.C.A.G., a to oznacza, że musi być on analizowany kompleksowo, a więc trzeba tu wyodrębnić otoczenie polityczne, technologiczne, prawne, demograficzne, bliższe, dalsze, itd. A tutaj problem jest jak zwykle niezmienny w czasie, ale rodowód koncepcji wyraża się w tym, iż jest on reakcją na słabości historycznie wcześniejsze. Ten model zrodził się, bowiem z krytyki podejścia opisanego przez Portera.

Za relacyjną należy uznać taką strategię, która nie jest oparta na założeniu istnienia uprzywilejowanych relacji pomiędzy firmą, a wybranymi partnerami z otoczenia. Jeśli mówimy o relacjach uprzywilejowanych to mamy na myśli zawiązywanie dobrowolnych umów i porozumień. W istocie rzeczy chodzi w tym modelu o zbudowanie listy tych potencjalnych partnerów, którzy mogliby być podmiotem owych uprzywilejowanych relacji. Wśród tych partnerów możemy wyróżnić:

• Na czele listy tych podmiotów stawia się PAŃSTWO i chyba słusznie, bo przecież państwo może być zainteresowane wyborami strategicznymi firm narodowych. Państwo również stara się być bądź może być uprzywilejowanym partnerem przedsiębiorstw, na którego można liczyć budując własne koncepcje rozwojowe. Przypomnieć trzeba, że państwo występuje tutaj w bardzo wielu rolach, które wywierają istotny wpływ na wybory strategiczne tych przedsiębiorstw. Państwo (uprawnione agendy rządowe) reformują instrumenty makroekonomiczne, które leżą u podstaw kalkulacji ekonomicznych firm i dokonywanych przez te firmy wyborów. Państwo może popierać rozwój określonych sektorów, aktywnie wspierać rozwój niektórych sektorów zwłaszcza sektorów znajdujących się w fazie narodzin mających strategiczne znaczenie dla infrastruktury gospodarki tych państw. Państwo może być zainteresowane stabilizacją rozwoju niektórych sektorów bądź też może być zainteresowane wygaszanie aktywności, dynamiki rozwojowej niektórych sektorów. Jest on przecież zawsze, gdy daje wyraz swym priorytetom. W tym zakresie w polityce przemysłowej państwo jest autorem najczęściej jakieś polityki gospodarczej, w tym także polityki przemysłowej. Państwo może występować w roli właściciela, ma do dyspozycji wszystkie instrumenty Skarbu Państwa, może zakładać przedsiębiorstwa, dokonywać ich podziału, być wyłącznym właścicielem, współwłaścicielem, a więc może wywierać wpływ na wybory strategiczne przedsiębiorstw. Państwo może wystąpić w roli odbiorcy sięgając po te instrumenty, które tkwią w zamówieniach publicznych. Może także wystąpić w roli dostawców, dostarczać firmom produktów po cenach odbiegających od cen rynkowych. Państwo może okazać się szczególnie przyjaznym partnerem wtedy, kiedy gra toczy się o tzw. stawki strategiczne, a to oznacza obronę interesów ważnych, narodowych firmy. Philips zawsze może liczyć na wsparcie ze strony państwa i na jego poparcie w swych wyborach strategicznych.

• Drugim partnerem są KONKURENCI. W tym modelu także dostrzega się obecność konkurentów, ale nie traktuje się ich jako podmiot, z którym należy toczyć rywalizację na śmierć i życie, dążyć do jego wyeliminowania, bądź osłabienia jego pozycji. Na konkurentów w tym modelu patrzy się jak na podmioty, z którymi można się porozumieć. Te porozumienia mogą mieć charakter formalny bądź nieformalny, mogą być zgodne z obowiązującymi przepisami prawa lub z nimi sprzeczne. Zawarcie takich porozumień oznaczać może, iż firmy mogą dokonywać pomiędzy sobą podziałów rynku, zawieszać konkurencję w wybranych obszarach, kontynuować ja na obszarach, które nie były przedmiotem uzgodnień i porozumień. O ile, zatem koncepcja Portera odwołuje się do teorii wolnego rynku, to ta koncepcja zdaje się wyrastać z teorii rynków podzielonych.

• Trzecim partnerem, który się wyodrębnia są porterowscy DOSTAWCY I ODBIORCY. Na dostawców i odbiorców nie patrzy się tutaj w taki sposób jak czynił to Porter wskazując, iż pomiędzy firmą, dostawcami i odbiorcami toczy się nieustanna gra zmierzająca do uzależnienia tych partnerów, ale patrzy się na nich jak na podmioty, z którymi można nawiązywać relacje i stosunki odrywając je od logiki mechanizmów rynkowych.

• Czwartym partnerem są GRUPY NACISKU. To przede wszystkim związki zawodowe, jakieś organizacje konsumenckie, organizacje związane z ruchami ekologicznymi. Ważne jest tutaj stwierdzenie, iż dokonując wyborów strategicznych, formułując strategię firmy należy zadbać o należyte stosunki z owymi grupami nacisku, które są zainteresowane wyborami strategicznymi przedsiębiorstw. W każdym razie konstruowanie, budowanie strategii, w której zachowane były by elementy nieustannych sporów i konfliktów pomiędzy przedsiębiorstwem, a tymi grupami nacisku jest nieporozumieniem, ponieważ to może wywierać destrukcyjny wpływ na samą strategię firmy.

Przedmioty relacji Podmioty	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Państwo
Konkurenci
Dostawcy i odbiorcy
Grupy nacisku

W tym podejściu stwierdza się, iż obszarami współdziałania pomiędzy tymi podmiotami, a firmą mogą być:

• Strategia rynkowa

• Strategia technologiczna

• Strategia finansowa

• Strategia społeczna

W tym podejściu leży u podstaw ALIANS STRATEGICZNY. Jeśli w porterowski sektor, który tam jawi się nam jak pole walki na śmierci i życie włożyć takie podejście, to ten sektor z pola walki może zamienić się w cale bezpieczną niszę, w której żywioły konkurencji zostają zastąpione bądź zdominowane przez teorie współdziałania. Autorzy tego modelu nie staja na stanowisku, iż należałoby ze świata realnych procesów gospodarczych wyeliminować elementy konkurencji. W rzeczywistym świecie biznesu uprawnione są zarówno elementy współdziałania jak i konkurencji.

MODEL GLOBALNEJ ANALIZY STRATEGICZNEJ

Ta koncepcja jest po prostu odpowiedzią ze strony zarządzania strategicznego na postępujące procesy globalizacji, ponieważ wszystkie poprzednie koncepcje, jakie powstały na gruncie zarządzania strategicznego nie były wystarczająco adekwatne do analizy i wyborów strategicznych firmy działającej w wymiarze globalnym. Potrzeba formułowania strategii w wymiarze globalnym dla firm funkcjonujących w skali międzynarodowej spowodowała poszukiwanie takiej koncepcji. I rzecz jasna, że zakres problemowy takich analiz, które trzeba przeprowadzić w związku z konstruowaniem i wyborem strategii globalnej firmy działające na rynku globalnym musi być nieco inny niż zakresy problemowe badań opisane przez wcześniejsze modele strategiczne. Wykorzystuje się tutaj postać tzw. TRÓJKĄTA GLOBALIZACJI.

Firmy globalne formułując swoją strategię rzecz jasna zoriętowane są na osiągnięcie korzyści z globalizacji. Osiągnięcie tych korzyści wiąże się z pewnymi nakładami. Po to, żeby sformułować strategię globalizacji badania rozpocząć należy od takich zagadnień, które mieszczą się w haśle: czynniki globalizacji sektora, które należy poddać analizie. Na te czynniki globalizacji składają się:

• Rynek

• Koszty

• Rządy

• Konkurencja

Badania należy rozpocząć od analizy czynników globalizacji, czyli

• Globalne rynki

• Koszty globalizacji

• Rola narodowych rządów w poszczególnych państwach, które mogą sprzyjać, bądź nie sprzyjać procesom globalizacji

• Obowiązek dokonania analizy konkurencji w skali globalnej

Badania zmierzać muszą przede wszystkim do określenia potencjału globalizacyjnego sektora. Są takie sektory, które wykazują się dużym potencjałem globalizacyjnym, takie, w których procesy globalizacji zachodzą bardzo szybko, ale są też takie sektory, które znalazły się poza zasięgiem procesów globalizacji, bądź, których potencjały globalizacyjne są bardzo małe. To jest podstawowe zadanie tego etapu analizy. Sformułować strategię globalną, tzn. podjąć działania, które mają doprowadzić do osiągnięcia korzyści globalizacji wiąże się z podjęciem decyzji dotyczącej instrumentów strategii globalnej, a to oznacza w szczegółach określenie:

• Udziału w rynku globalnym

• Produkty globalne

• Globalna lokalizacja działalności

• Globalny marketing

• Globalne posunięcia konkurencji

Wdrożenie tej strategii wymaga zainteresowania się składnikami organizacji globalnej, a to wymaga:

• Dokonania badań nad pozycją i zasobami firmy globalnej

• Zainteresowania się organizacyjnymi warunkami wdrożenia strategii globalnej

Na dorobek zarządzania strategicznego można jeszcze spojrzeć z nieco innej perspektywy, nie tylko z perspektywy modelów strategicznych formułowanych przez wybitnych przedstawicieli tej dyscypliny, ale można spojrzeć również z takiej perspektywy, jaką tworzą dające się wyodrębnić w procesie rozwoju zarządzania strategicznego szkoły tego zarządzania. To spojrzenie jest o tyle interesujące, że każda z takich szkół sformułowała swoje własne paradygmaty zarządzania strategicznego. Tych szkół wymienia się bardzo wiele, ale my opiszemy tylko dwie:

• Szkoła planowania strategicznego

• Szkoła ewolucyjna

Na liście szkół te dwie szkoły zajmują w świecie preferowanych przez nie koncepcji paradygmatów położenia krańcowe.

SZKOŁA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO

Do tej szkoły należy Chandler, model L.C.A.G., poglądy Ansoffa, ale z jego młodych lat, bo ostatecznie to on stał się twórcą tej drugiej szkoły, która powstała w opozycji do szkoły planowania strategicznego. Otóż wspólnymi założeniami dla wszystkich jest przyjęcie jako podstawowych, fundamentalnych założeń następujących stwierdzeń:

• Otoczenie jest zmienne, ale jest przewidywalne, a to oznacza, iż procesy zachodzące w otoczeniu mają charakter ewolucyjny, ciągły, że znana jest przyczyna i skutek, że jeśli pojawiają się jakieś zakłócenia, czyli nieciągłości, to mają one charakter przypadku, elementu, który można w analizie zlekceważyć. Takie otoczenie określa się mianem otoczenia dobrze ustrukturyzowanego.

• Przewidywane zmiany w otoczeniu firma powinna antycypować, dokonując rekonstrukcji swoich zasobów

• Formalnym wyrazem tej antycypacji powinny być plan strategiczny

Rzecz jasna, że strategia firmy, która wyrasta z takich fundamentalnych założeń musi wykazywać pewne specyficzne cechy:

• Strategia ma charakter tu zamierzony, tzn., iż od początku do końca odpowiada zamierzeniom swojego twórcy

• Strategia ma charakter przewidywalny, bo jest zawczasu przygotowaną odpowiedzią firmy na zmiany, które mają kiedyś wystąpić w otoczeniu

• Strategia jest kategorią typu ex ante, ze względu na moment definiowania, moment jej określenia

• Strategia jest procesem planowania i jest rezultatem tego procesu, a to oznacza w praktyce, że strategia powstaje w wyniku świadomego procesu myślowego związanego z przestrzeganiem procedur planowania strategicznego

• Centralną kategorią tej szkoły jest plan strategiczny. W ramach tej szkoły zgłoszono cały szereg autorskich propozycji, w których poszczególni autorzy starają się zaproponować praktyce gospodarczej swoje autorskie pomysły, co do procedury budowy takiego planu

• Strategia ma wyraźnie określone ramy czasowe tzn.,że jest konstruowana na jakiś określony długi horyzont czasowy. Opisane są w tej strategii stany wyjściowe, bazowe, w jakich znajduje się firma na początku tego horyzontu czasowego oraz muszą tu być także opisane stany docelowe a więc takie, które wiążą się z aspiracjami i dążeniami, celami, jakie firma chce osiągnąć.

• Określa się ścieżki przejścia od stanów wyjściowych do stanów docelowych. Przyjmuje się, iż ścieżki te mają postać sztywnych adaptacji

• Strategia ma charakter sformalizowany tzn., iż przybiera postać określonego dokumentu, który może być przekazany wybranym adresatom. W dokumencie, jakim jest plan strategiczny zapisuje się, kto, co, kiedy ma zrobić, żeby zrealizować tą strategię

• Decydującą rolę konstrukcji strategii odgrywa Naczelne Kierownictwo Firmy. To ono wstrzyna te procesy, koordynuje je, dokonuje wyboru określonego wariantu strategii, oraz odpowiedzialne jest za wdrożenie tej strategii

• Prace nad opracowaniem strategii przebiegają według następującego schematu myślowego, na który składają się:

• Określenie misji

• Określenie celów strategicznych

• Analiza otoczenia

• Analiza wewnętrzna

• Identyfikacja wariantów

• Wdrożenie strategii

• Ocena i kontrola realizacji

W tej filozofii tkwi jak gdyby zapewnienie, że oto mamy pełną kontrolę nad wszystkim, w tym także nad otoczeniem

To podejście w pewnym momencie zaczęło być przedmiotem ostrej krytyki i ta krytyka doprowadziła do wykształcenia się zupełnie przeciwstawnej koncepcji, która znalazła swój wyraz w powstaniu drugiej szkoły:

SZKOŁA EWOLUCYJNA

Określa się ją czasem mianem zarządzania strategicznego, dlatego że podwaliny pod ten typ myślenia zostały sformułowane także przez Ansoffa, ale w końcu lat 70-tych.Procesy zachodzące od młodych lat 70-tych w otoczeniu firm doprowadziły do falsyfikacji podstawowych założeń. Otoczenie przestało mieć charakter przewidywalny. Pojawiają się nagłe zaskakujące zmiany w otoczeniu, które docierają do firm pod postacią tzw. słabych sygnałów. Otoczenie stało się wyjątkowo złożone, stało się źródłem ogromnej niepewności, zmienne, określane mianem turbulentnego, pozostawiało firmom coraz mniej czasu na sformułowanie strategicznych odpowiedzi w stosunku do zmian zachodzących w otoczeniu. W warunkach tego otoczenia planowanie strategiczne jest czystą stratą czasu, bo zanim skonstruuje się plan, przesłanki, na których on jest konstruowany ulegają zasadniczym zmianom. Za centralną kategorię przedstawiciele tej szkoły uznali adaptację. Zgodnie z tą szkołą system planowania powinien być zastąpiony w firmach przez system totalnego przeciwdziałania zakłóceniom płynącym z otoczenia. Podstawowe założenia tej szkoły: adaptujmy się nieustannie dostosowując firmę do otoczenia. Miejmy nadzieję, że w wyniku takich kolejnych adaptacji staniemy się gatunkiem wygrywającym. Rzecz jasna strategia budowana w oparciu o to podejście posiada pewne specyficzne cechy:

Wykład 3 (5.03.2002)

Szkoła ewolucyjna i szkoła planowania strategicznego - one w przekroju wszystkich szkół zidentyfikowanych na gruncie zarządzania strategicznego lokują się na metodologicznych biegunach. Wszystkie pozostałe możnaby rozmieścić na szerokim wachlarzu łączącym te dwa bieguny.

SZKOŁA EWOLUCYJNA

Szkoła ewolucyjna, wyrosła z krytyki założeń szkoły planowania strategicznego i krytyka ta polegała na tym, iż stwierdzona, że fundamentalne założenia, na których została zbudowana szkoła planowania strategicznego w zmieniających się warunkach otoczenia i w zmieniającym się charakterze samego otoczenia uległy falsyfikacji, a zatem nowy typ otoczenia stracił ważną cechę jaką była nieprzewidywalność. W miejsce procesów ciągłych ewolucyjnych o jasnej zależności pomiędzy przyczyną i skutkiem, które miały decydujące znaczenie dla procesów formułowania strategii w szkole planowania strategicznego, pojawiło się otoczenia, które w miejsce ciągłości wprowadziło nieciągłość nader zaskakujące zmiany generujące ogromne natężenie niepewności, otoczenie wyjątkowo złożone. Pod pojęciem złożoności rozumieć należy liczbę podmiotów, które występują w tym otoczeniu oraz możliwe interakcje jakie zachodzić mogą pomiędzy tymi elementami otoczenia. Jest to otoczenie, które pozostawia bardzo mało czasu na zbudowanie strategicznej odpowiedzi w stosunku do tempa zmian zachodzących w otoczeniu. Otoczenie, które prowadzi nieustannie do dezorganizacji priorytetów działalności przedsiębiorstwa, które z jednej strony musi działać tak żeby wykorzystywać nadarzające się okazje, z drugiej strony myśleć jednocześnie perspektywistycznie (w długiej perspektywie czasu).

W tej sytuacji plan - podstawowe narzędzie szkoły planowania strategicznego, stracił praktyczną użyteczność. Już w momencie sformułowania planu, jego akceptacji, zasadnicze przesłanki, na których był on budowany ulegały dezaktualizacji. Nic więc dziwnego, że przedstawiciele tej szkoły odwrócili swoją uwagę od planu i przenieśli ją w kierunku, takiego elementu mechanizmu funkcjonowania przedsiębiorstwa jakim jest zdolność do adaptacji. Wykształcenie zdolności do adaptacji stało się centralnym problemem tej szkoły. Nieco w związku z tym dziwne, zajmujemy się przecież problematyką zarządzania strategicznego, a to oznacza obowiązek koncentracji na otoczeniu. Przedstawiciele tej szkoły jak gdyby odwracają się od problematyki otoczenia wychodząc z założenia, że i tak ono jest do końca nie rozpoznawalne, przenosząc swoją uwagę na wnętrze przedsiębiorstwa. I to z tego powodu koncentrują swoją uwagę na wszystkich tych elementach funkcjonowania przedsiębiorstwa, od których zależy owa zdolność do adaptacji. W centrum uwagi są takie elementy, które określa się mianem tzw. miękkich składników portfela zarządzania, są to:

• kadry, ich kwalifikacje;

• style zarządzania;

• kultura organizacyjna;

• systemy kontroli;

• systemy informacji kierowniczej.

Ich odpowiednia kompozycja wykształcić może w firmie zdolność do adaptacji. Jeśli przyjmiemy takie założenia tej szkoły to i strategia (w znaczeniu praktycznym to formułowanie w oparciu o założenia tej szkoły) musi być nieco inna niż strategia w ujęciu szkoły planowania strategicznego.

Cechy strategii typowe dla podejścia strategicznego:

1. Strategia nie ma charakteru zamierzonego, ma charakter nie zamierzony i nie przewidywalny bo jest reakcją na zmiany w otoczeniu, które trudno przewidzieć. Tu nie jesteśmy w stanie przewidzieć jak firma będzie funkcjonowała w dłuższej perspektywie.

2. Ze względu, na moment definiowania strategii w stosunku do zmian w otoczeniu, strategia jawi się jako kategoria typu ex post. Strategia ma tu charakter adaptacji. Tak jak kluczowym terminem szkoły planowania strategicznego był plan strategiczny, tak tutaj sformułowanie strategii polega na sformułowaniu odpowiedzi typu adaptacyjnego; paradygmat planu został zastąpiony paradygmatem adaptacji.

Mizardowski model elementów składających się na mechanizmy adaptacji.

Adaptacja rozwija się w pięciu zasadniczych płaszczyznach (wg Mizarda):

1. czuwanie - to obserwacja zaburzeń i ujawnianie okazji do zmian;

2. reakcje - to dostosowanie krótkookresowe do znaczących odchyleń od stanów równowagi pomiędzy firmą a otoczeniem;

3. wyprzedzenie - działanie na rzecz ustalenia prawdopodobnych przebiegów zdarzeń (poszukiwanie i identyfikacja tzw. słabych sygnałów zapowiadających zmiany);

4. poszukiwanie - to syntetyczne badanie obszarów wysokiej szansy;

5. kreatywność - to zdolność do stawiania czoła wydarzeniom wyjątkowym i zaskakującym, poszukiwanie nowatorskich rozwiązań.

Model adaptacji sformułowany przez Ansoffa.

Ansoff stwierdza, że problem o znaczeniu strategicznym powstaje wówczas gdy zostaje zerwana równowaga pomiędzy firmą a otoczeniem. Zasadniczym problemem zarządzania strategicznego jest nieustanne przywracanie owej równowagi pomiędzy firmą a otoczeniem. A w modelu Ansoff`a to przywracanie równowagi polega na nieustannym anonsowaniu siedmiu zmiennych, którymi on w swojej pracy się interesuje. Te zmienne, dot. pewnych obszarów firmy i otoczenia. Tymi zmiennymi w modelu Ansoffa są:

1. otoczenie,

2. kompetencje do zarządzania oraz logistyki,

3. typ władzy,

4. kultura organizacyjna,

5. przywództwo strategiczne,

6. model procesu strategicznego,

7. strategia działań.

Jeżeli w modelu Ansoffa owe adaptacje polegają na nieustannym harmonizowaniu tych siedmiu zmiennych to łączna liczba kombinacji wynikających z takich adaptacji z tak sformułowanego/skonstruowanego problemu wynosi ponad 11 tys. 250.

3. Firmy nie poruszają się po sztywnych trajektoriach rozwojowych, ale na ich rozwój składają się krótkookresowe ruchy intemplementarne, czyli krótkookresowe adaptacje.

Firmy poruszają się w czasie dokonując krótkookresowych adaptacji ruchów typu intemplementarnego, zrywając ciągłość tego ruchu wielokrotnie. To stąd jak gdyby wyrasta to podstawowe zawołanie zwolenników tej szkoły wobec zmienności otoczenia, nie ma innego wyjścia jak nieustannie adaptować się do zmian w otoczeniu i mieć cichą nadzieję, że w rezultacie takich krótkookresowych adaptacji uda się nam wykształcić w strukturze zasobów i w umiejętnościach firmy taką specyficzną kombinację tych zasobów.

4. Strategia ma charakter strategii wyłaniającej się z ciągu cząstkowych

krótkookresowych dostosowań.

Z doświadczeń wynika, że to podejście w ogóle nie odpowiada kadrze kierowniczej i jest po prostu niekiedy zupełnie nie zrozumiałe.

Spór pomiędzy szkołą planowania strategicznego a szkołą zarządzania (ewolucyjną) trwa nieustannie. Pojawiają się coraz to nowe koncepcje.

Prof. Krupski próbuje do szkoły ewolucyjnej wprowadzić teorię chaosu, jako teorię umożliwiającą zrozumienie zjawisk zachodzących w otoczeniu. Ten spór pomiędzy szkołą ewolucyjną a szkołą planowania strategicznego da się pogodzić, bowiem ostatecznie w praktyce gospodarczej spotkać można takie przedsiębiorstwa, które funkcjonują w otoczeniu bardzo dobrze ustrukturalizowanym i są takie firmy, które prowadzą swoją działalność w otoczeniu zbliżającym się do cech otoczenia bliższego. Ponadto trzeba dostrzec, że nawet jeśli firma działa w otoczeniu, które zbliża się do właściwości otoczenia bliższego to owa burzliwość zaznacza się nie we wszystkich segmentach otoczenia i nie we wszystkich fragmentach otoczenia. Są takie fragmenty otoczenia, które są dobrze ustrukturalizowane a więc można poznać i zainteresować się nim zgodnie z wytycznymi metodologicznymi szkoły planowania strategicznego i takie fragmenty otoczenia, w których efektywnie należałoby wykorzystywać filozofię sformułowaną na gruncie szkoły ewolucji.

W tym kontinuum szkól mieszczących się pomiędzy szkołą planowania strategicznego i szkołą ewolucyjną mieści się bardzo wiele szkół. Zwłaszcza należy zwrócić uwagę na takie szkoły jak:

• szkoła pozycjonowania strategicznego, to ta z której wyrasta koncepcja porterowska.

Jak i na takie szkoły, które eksponują znaczenie człowieka w procesie formułowania strategii, tutaj należy zwrócić uwagę na dwie szkoły:

• szkoła przedsiębiorczości,

• szkoła władzy.

W szkole przedsiębiorczości eksponuje się znaczenie człowieka, znaczenie czynnika ludzkiego w tym procesie ale w kategoriach jednostki, podkreślając iż zwycięskie strategie firm na ogół są pomysłami niebanalnych, odkrywczych, wybitnie kreatywnych jednostek, liderów zespołów, którzy zdolni są do stworzenia odkrywczych, twórczych wizji rozwojowych przedsiębiorstwa i wykazują niezwykłą konsekwencję w ich urzeczywistnieniu.

Człowiek i jego cechy, twórczość i odkrywczość to szkoła przedsiębiorczości, ale już np. szkoła władzy na proces strategii przez pryzmat znaczenia dla tej szkoły jakie ma czynnik ludzki, to tutaj raczej na ludzi w tym procesie patrzy się jak na pewne zbiorowości, grupy interesu, które mają swoje odrębne, autonomiczne cele. W tej szkole i zgodnie z tą szkołą, proces powstawania strategii to nieustanny proces negocjacji i rozwiązywania konfliktów. Strategia wyłania się w ujęciu przedstawicieli tej szkoły z tego procesu negocjacyjnego.

Jaka wobec tego powinna być praktyka gospodarcza i praktyka formułowania strategii????

Odpowiedź - podsumowanie:

Zmierzamy do udowodnienia takiej oto tezy, którą można sformułować w postaci wniosku, iż:

1. na dorobek naukowy zarządzania strategicznego, na naszą aktualną wiedzę w tym zakresie składa się suma koncepcji które powstały w historycznym procesie rozwoju tej nauki;

2. jest to równoprawna suma wiedzy, co oznacza, że wszystkie powstałe w tym rozwoju koncepcje, modele są wobec siebie równoprawne i każda z nich może być efektywnie wykorzystywana w praktyce;

3. dalszy rozwój zarządzania strategicznego odbywał się będzie tą samą drogą, a więc poprzez powstawanie kolejnych nowych koncepcji, modeli i pomysłów i raczej nie należy oczekiwać jakiejś syntezy a więc stworzenia takiej koncepcji uniwersalnej, konsumującej łącznie wszystkie aspekty jakie wnoszą poprzednie i wnosiły szkoły.

To, że tak jest i tak będzie się w najbliższej przyszłości rozwijało niech świadczy ostatnia praca Kaplana i Nortona „Strategiczna karta wyników”. Jest to praca wydana w 2001 r., w której pojawia się nowa koncepcja i nowy pomysł w świecie zarządzania strategicznego. Ich prace można streścić w następujący sposób:

• Uczyniliśmy dostatecznie wiele, by wzbogacić swoją wiedzę jaka jest nam niezbędna do konstruowania strategii i dokonywania wyborów satysfakcjonujących w tej dziedzinie.

• Ale w świecie strategii podobnie jak w lesie drzew okrągłych najwięcej jest strategii niezrealizowanych.

Nie nauczyliśmy się bowiem, do tej pory w sposób skuteczny dokonywać tłumaczenia, translacji koncepcji zapisanych w strategiach na języki umożliwiające wdrożenie tych strategii. I w związku z tym Kaplan i Norton proponują tzw. zrównoważoną kartę wyników, jako narzędzie które może być pomocne w przetłumaczeniu, translacji strategii, koncepcji na język realizacji, na język wykonania w przedsiębiorstwie, co umożliwia także dokładne monitorowanie stopnia zaawansowania realizacji tej strategii.

Jaka wobec natłoku różnorakich koncepcji teoretycznych powinna być praktyka w tym zakresie? Jak się zachowywać wobec tego natłoku. Można bowiem sobie teoretycznie wyobrazić taką sytuację, że gdybyśmy do jednej firmy wprowadzili 2 lub 3 zespoły, jeżeli ktoś nam by umożliwił przeprowadzenie takiego eksperymentu. Jednemu zespołowi kazalibyśmy pracować wg czystego modelu porterowskiego i nic więcej, innemu zespołowi wg modelu L.C.A.G., trzeciemu jakimś innym całkiem czystym i nic innego; to jest wysoce prawdopodobne, że na wyjściu otrzymalibyśmy raporty rozwiązujące ten sam problem strategii firm, które różniłyby się od siebie w sposób zasadniczy całą pewnością. Na tym tle niektóre ogłoszenia (nadmierne poczucie pewności siebie - firmy), nawet wielkich firm consultingowych, że są nam w stanie sprzedać jakąś optymalną strategię dla naszej firmy jest po prostu oszustwem marketingowym.

Jaka powinna być praktyka w tym zakresie?

Na podstawie doświadczeń wynika, że praktyka powinna mieć charakter eklektyczny, tzn. aktywne próby spożytkowania wytycznych sformułowanych przez wiele szkół jednocześnie a to oznaczałoby, że;

• każda strategia musi być na początku jakimś zdyscyplinowanym projektem, musi mieć charakter zdyscyplinowanego projektu, który trzeba wyprowadzić z przesłanek typu racjonalnego, a to by oznaczało, że trzeba przypomnieć sobie zaleceni i dorobek metodologiczny szkoły planowania strategicznego, a więc korzyści z tego dorobku. Oprócz niezbędnej racjonalności dyscypliny projektu każda strategia powinna zawierać w sobie jakieś elementy nowe jakościowo typu wizjonerskiego, w stosunku do racjonalności projektu i dotychczasowych sposobów myślenia organizacji.

Trzeba wkomponować w projekt strategiczny niezbędne elementy adaptacji do zmieniających się warunków. Konstruując dla kogoś lub wy dla swojej firmy w przyszłości strategie nie można stracić z pola widzenia dorobku porterowskiego, bo przecież zapewnienie pozycji konkurencyjnej firmie i obowiązek patrzenia konkurencji na ręce jest niezbędny w każdej koncepcji strategicznej. Przypomnieć sobie też trzeba jakie możliwości tkwią w podejściu relacyjnym, spróbować dodać do tego wszystkiego też elementy jakie wynikają z takiego podejścia.

Zawsze gdy uczestniczy się w takich projektach, należy zadać sobie pytanie: dla kogo ja to robię? Dla naczelnego kierownictwa, czy też projekt, nad którym się pracuje będzie wymagał zatwierdzenia przez radę nadzorczą, to oznacza, że na strategie popatrzą właściciele tej firmy trzeba w związku z tym przypomnieć sobie o kolejnej szkole.

Eklektyczność podejścia w praktyce budowy strategii przedsiębiorstw. Ale tego zalecenia nie należy traktować jako zalecenia rozwijające problem zawsze i wszędzie. Bowiem niekiedy staje się w praktyce gospodarczej wobec takich problemów, takich szczególnych przypadków, że trzeba zapomnieć o wszystkim tym co tkwi w modelach teoretycznych i bazując na solidnym wykształceniu z zakresu zarządzania strategicznego zaproponować swoje oryginalne, autorskie podejście w rozwiązaniu tych szczególnych, niepowtarzalnych przypadków chociaż ich w praktyce gospodarczej takich niepowtarzalnych decyzji strategicznych jest przecież mało.

ANALIZA STRATEGICZNA

Uwagi wprowadzające:

1. Czym jest analiza strategiczna? Co to jest analiza strategiczna? Udzielając odpowiedzi na to pytanie, należy wykorzystać tą właściwość analizy strategicznej jaką jest jej wielowymiarowość. Na początku należy wskazać na miejsce analizy strategicznej w zarządzaniu strategicznym.

2. Jakie jest jej miejsce w procesie zarządzania strategicznego?

3. Jakimi metodami posługuje się analiza strategiczna?

4. Źródła informacji niezbędnych do przeprowadzenia analizy strategicznej, jakie informacje należy zebrać w związku z analizą?

5. Przegląd zasad jakich należy przestrzegać w procesie analizy strategicznej?

Z. S. - proces zarządzania nastawiony na opracowanie, wybór i wdrożenie strategii firmy, która ma zapewnić jak najlepsze jej dostosowanie do zmieniających się warunków otoczenia. Z definicji tej wynika, że proces ten przebiega przez pewne fazy (etapy).

Wnioski:

• A. S. jest pierwszym etapem procesu zarządzania strategicznego. Otwiera cykl działań składających się na zarządzanie strategiczne. W związku z tym od jakości pracy, jakości analiz i rozstrzygnięć jakie mają miejsce na tym etapie w sposób zasadniczy zależy jakość i skuteczność rozstrzygnięć, które zapadają na następnych etapach zarządzania strategicznego.

Powiązania między tymi etapami jakimi są analiza strategiczna, projektowanie strategiczne i realizacja strategii mają charakter interakcyjny, zamknięty sprzężeniem zwrotnym ale z owej literacyjności wynika to, iż jakość analiz strategicznych przesądza o jakości całego procesu. Błędów popełnianych w analizie strategicznej nie można albo z wielkim trudem możliwe one są do usunięcia na kolejnych etapach procesu zarządzania strategicznego.

• A. S. - jej narzędziowy charakter:

A. S. jest zbiorem narzędzi, metod, które umożliwiają zdiagnozowanie firmy i otoczenia w zakresie i w sposób niezbędny do rozwiązania problemów strategicznych i sformułowania strategii.

Gierszewska i Romanowska jako podstawowe kryterium uporządkowania tej listy metod przyjęły ich związki z zakresem problemowym analizy strategicznej, a ten zakres problemowy oznaczony jest poprzez analizę otoczenia, analizę przedsiębiorstwa, pozycjonowanie. Usystematyzowanie w związku z tym wszystkie te metody biorąc za podstawę to kryterium w związku z tym możemy mówić o metodach, które są wykorzystywane w analizie otoczenia

1. metody analizy otoczenia

2. metody analizy (oceny potencjału) przedsiębiorstwa

3. metody zintegrowane, mogą być wykorzystywane w etapie pozycjonowania strategicznego a ich właściwością jest to, iż umożliwiają one jednocześnie analizowanie zjawisk zachodzących w firmie w powiązaniu z otoczeniem.

Metody analizy otoczenia:

• analiza trendu,

• metody inwentyczne,

• analiza luki strategicznej,

• metody scenariuszowe,

• profil ekonomiczny sektora,

• analiza pięciu sił portera,

• mapa grup strategicznych,

• analiza kluczowych czynników sukcesu w sektorze.

Metody oceny potencjału strategicznego przedsiębiorstwa:

• cykl życia produktu,

• cykl życia technologii,

• analiza kluczowych czynników sukcesu,

• analiza łańcucha wartości firmy,

• bilans strategiczny przedsiębiorstwa.

Metody zintegrowane:

• analiza SWOT,

• macierz S.P.A.C.E.,

• procedura „pięta Achillesa”,

• metoda „refleksji strategicznej”,

• pozycjonowanie strategiczne,

• krzywa doświadczeń,

• metody portfelowe:

• zestawienie kategorii strategicznych DRUCKERA,

• macierz BCG,

• macierz Mc Kinsey`a,

• macierz ADL,

• macierz Hofera. Podział wg dr Kozarowicza

Wykład 4 (12.03.2002)

Ansoff „Zarządzanie strategiczne”

„Paradoks, o ile decyzje strategiczne są najbardziej złożonym i istotnym aspektem zarządzania o tyle proces i podejmowania jest najmniej usystematyzowany spośród wszystkich procesów podejmowania decyzji.

Stopień złożoności rozważnych tu problemów jest odwrotnie proporcjonalny do zakresu przeprowadzanych analiz formalnych (...)”.

Ansoff chce nam przekazać, że podejmowanie decyzji strategicznych to najtrudniejsze zadanie, w jakie może się zaangażować decydent.

Dysponujemy - niedostosowanym do złożoności tych zagadnień - odpowiednim repertuarem metod i technik. Procedury, metody i techniki wykorzystywane w zarządzaniu strategicznym są proste, co jest oczywiście przeciwstawne skomplikowaniu problemów strategicznych. Podejmowanie decyzji strategicznych oznacza rozwiązywanie problemów decyzyjnych szczególnej klasy.

Problemy decyzyjne dzielimy na:

1. Problemy o dobrze zdefiniowanej strukturze (programowalne)

2. Problemy źle ustruktualizowane (nieprogramowalne)

Ad. 1.

Podejmujący decyzję znajduje się w komfortowej sytuacji:

1. Jasne kryteria wyboru decyzji - są one dane z zewnątrz mają charakter bezdyskusyjny np. minimalizacja kosztów, maksymalizacja zysków

2. Rozwiązujący problemy jest bardzo dobrze poinformowany tzn.

• może zaprojektować wszystkie możliwe warianty rozwiązywania tego problemu

• może precyzyjnie określić wszystkie warunki ograniczające jaki towarzyszyć mogą jego wyborowi

3. Wszystkie podstawowe przesłanki wpływające na kształt decyzji dają się zapisać w postaci liczb tzn. język decydenta jest precyzyjny

4. Decydent dysponuje algorytmem tj. przepisem określającym liczbę, kolejność czynności, jakie trzeba wykonać wychodząc od zbioru informacji wyjściowych po to oby uzyskać ustalenia stanowiące rezultat tego procesu.

!!! Decyzja wyłaniająca się z takiego algorytmu jest zawsze optymalna (z punktu widzenia przyjętych kryteriów wyboru decyzji).

Ad 2.

Podejmowanie decyzji strategicznych wiąże się z ta klasą problemów decyzyjnych.

1. Decydent nie dysponuje żadnym bezdyskusyjnym systemem kryteriów w oparciu, o które mógłby te decyzje podejmować - sam musi wyszukiwać kryteria.

Proces rozwiązywania problemu należy rozpocząć od sformułowania:

• Kryteriów

• Celów.

2. Decydent nie jest w stanie określić wszystkich możliwych wariantów rozwiązań problemu. Nie dysponuje pełnym zestawem możliwych zmiennych decyzyjnych.

3. Decydent jest b. źle poinformowany - wynika to albo z nadmiaru informacji (nie wie, które są ważne) albo z niedoboru informacji. Nie jest w stanie określić wszystkich warunków ograniczających, jakie należy uwzględnić dokonując wyboru.

4. Decydent nie dysponuje żadnym algorytmem.

Decydujące znaczenie mają tu procedury typu heurystycznego tj. odwołujące się bezpośrednio do procesów myślowych podejmującego decyzję.

Podejmujący decyzję:

• Formułuje problem,

• Poszukuje rozwiązań,

• Poszukuje informacji niezbędnych do rozwiązania problemu,

• Generuje warianty rozwiązań,

• Ocenia warianty rozwiązań,

• Wycofuje się z niektórych rozwiązań i ostatecznie dokonuje wyboru.

!!! Wybory tego typu nigdy nie mogą być traktowane jako decyzje optymalne. Podejmujący decyzje może jedynie zbliżyć się do rozwiązania typu najbardziej satysfakcjonującego.

W rozwiązywaniu problemów strategicznych w sposób szczególny eksponuje się znaczenie i rolę człowieka. Zwłaszcza dwie cechy decydenta mają tutaj kluczowe znaczenie:

1. Kreatywność

2. Intuicja.

Ad. 1 Kreatywność

Kreatywność - to zdolność do generowania, poszukiwana, formułowania rozwiązań twórczych, odkrywczych i oryginalnych.

Współczesna psychologia twierdzi, że każdy człowiek może taką zdolność w sobie rozwijać poprzez korzystanie z odpowiednich metod.

Lista metod wspierających kreatywność:

1. Analiza funkcji,

2. Analiza wartości

3. Analiza....

4. Burza mózgów

5. Metoda...

6. Metoda delficka

7. Metoda dobrowolnych ograniczeń

8. Drzewo realizacji

9. Grafistyka

10. Krytyczna ocena i analiza

11. Lista cech

12. Macierz pokrycia

13. Macierz polityki kierowniczej

14. Macierz ZOZ

15. Macierz morfologiczna

16. Metoda Poila

17. Rekontra

18. Super propozycje

19. Metody sytuacyjne

20. Adwokat diabła

21. Za i przeciw

Ad 2.Intuicja

Intuicja to:

• Nagłe olśnienie typu eureka

• Zakumulowane doświadczenie z procesów rozwiązywania tego typu zagadnień w przeszłości.

Intuicja bardzo często jest powodem zaskakującego sukcesu. Jej brak może go skutecznie uniemożliwić mino doskonałego przygotowania zawodowego.

Intuicja jest szczególnie ważna, gdy:

1. Przychodzi rozwiązywać problem w warunkach dużej niepewności

2. Gdy występuje presja czasu

3. Gdy brakuje precedensów

4. gdy musimy dokonać wyboru spośród wielu wariantów, z których każdy wydaje się być jednakowo atrakcyjny

Intuicja jest abstrakcyjna, mało precyzyjna, kłóci się z naukami ścisłymi.

WNIOSEK: znajomość metod a wygenerowanie optymalnej strategii nie jest równoznaczne.

W procesie podejmowania decyzji strategicznych występują - w różnych proporcjach - elementy ze świata nauki opisane w metodach oraz elementy ze świata sztuki. Przy czym przeważają elementy ze świata sztuki.

Niemniej metody mają duże znaczenie:

• Podstawą jest opanowanie solidnego warsztatu

• Metody dyscyplinują myślenie, wyznaczają kierunki zainteresowań analityka w pracach nad strategią oraz określają te rodzaje informacji, jakie trzeba zgromadzić celem przeprowadzenia analizy strategicznej.

Kolejny aspekt analizy strategicznej:

• Czynnościowy charakter

Analiza strategiczna - ciąg badań, które umożliwiają zdiagnozowanie otoczenia i przedsiębiorstwa w zakresie niezbędnym do sformułowania strategii firmy.

Cechą charakterystyczną analizy strategicznej jest to, że:

• Czyni ona przedmiotem swego zainteresowania firmę i otoczenie jednocześnie.

Zarówno otoczenie jak i firma są wyjątkowo złożone - są to agregaty podlegające segmentacji.

Segmentacja polega na:

• Podziale obiektów na jednorodne podsystemy.

Punktem wyjścia w każdej analizie strategicznej jest przeprowadzenie segmentacji. Dokonując segmentacji określamy:

1. Kierunki badań

2. Zakres problemowy badań

(1+2 to plan badań)

Sposoby segmentacji otoczenia

Def. Otoczenie firmy:

1. Wszystkie elementy znajdujące się poza firmą, ale mające bezpośredni lub pośredni związek z jej funkcjonowaniem

2. To pewna całość złożona z szans i zagrożeń, które można ustalić na podstawie faktów i informacji.

Szanse:

• Okoliczności, zjawiska, procesy, które sprzyjają realizacji celów strategicznych

Zagrożenia:

• Okoliczności, zjawiska, procesy, które nie sprzyjają realizacji celów strategicznych

Otoczenie dzielimy na:

1. Makrootoczenie (otoczenie dalsze, kontekstualne)

2. Otoczenie sektorowe (otoczenie bliższe, zadaniowe, konkurencyjne)

MAKROOTOCZENIE:

• zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działo ono w określonym czasie, kraju i regionie, w danym układzie politycznym, prawnym i systemowym.

Istotnym wyróżnikiem makrootoczenia jest to, że:

• Firma nie może mieć wpływu na kształt makrootoczenia. Informacje płynące z tego otoczenia należy traktować jako dane - jedynie dużym firmom udaje się niekiedy wpływać na makrootoczenie tj. wymuszać zmiany w polityce gospodarczej względem niektórych sektorów.

• W sensie podmiotowym na makrootoczenie składają się podmioty, które w stosunku do firmy pełnią rolę arbitra tzn. określają granice swobody działań przedsiębiorstwa.

Nie jest to podział rozłączny - sfery są ze sobą powiązane, zarówno wewnątrzkrajowe jak i kraj i zagranica. Analityk musi zaprojektować przedmiot swoich analiz i zainteresowań w poszczególnych sferach makrootoczenia.

	SFERY	PRZEDMIOT ANALIZY
1	Ekonomiczne
2	Technologiczne
3	Społeczno-kulturowe
4	Przyrodnicze
5	Demograficzne
6	Prawno-polityczne
7	Międzynarodowe

Otoczenie przyrodnicze:

• Stan i dostępność zasobów naturalnych

• Czynniki naturalne np. klimat (jeśli wpływa na koszty)

• Zmiany stanu środowiska wywołane przez działalność ludzką oraz wpływ tych zmian na warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa

Otoczenie demograficzne:

• Liczba ludności w danym kraju lub regionie

• Rozmieszczenie geograficzne ludności

• Gęstość zaludnienia

• Przyrost naturalny

• Struktura wiekowa

• Długość życia

• Struktura etniczna

• Intensywność i kierunki migracji

• Poziom aktywności zawodowej

• Struktura zawodowa ludności

• Wielkość i struktura gospodarstw domowych

• Rozkład dochodów w grupach ludności

Otoczenie społeczno-kulturowe:

• Poziom cywilizacyjny

• Poziom wykształcenia

• Stan zdrowotny

• Stan bezpieczeństwa

• Zakres i poziom usług komunalnych

• Programy opieki społecznej

• Postawy społeczne

• Wzorce konsumpcji

• Styl życia

• Wartości społeczne szczególnie cenione

• Stosunek do pracy

• Pojmowanie roli państwa

• Wrażliwość na interesy społeczne

• Wrażliwość na problematykę ochrony środowiska

• Wzorce karier zawodowych

• Sposoby spędzania wolnego czasu

Otoczenie ekonomiczne:

• Wielkość i tempo PKB

• Poziom i tempo zmiany stopy%

• Kursy walut

• Poziom inflacji

• Stopa konsumpcji

• Stopa oszczędności

• Poziom zadłużenia wew. i zew.

• Poziom bezrobocia

• Wydajność pracy

• Produktywność innych zasobów

• Stopień zużycia majątku

• Zasady polityki monetarnej i fiskalnej

• Polityka regionalna

• Sposób zorganizowania ważnych instytucji tworzących infrastrukturę gospodarczą

• Rynek kapitałowy

• Sfera finansów

• Infrastruktura techniczna, telekomunikacyjna i transportowa

• Struktura gospodarcza i jej zmiana

Otoczenie polityczno- prawne

• Normy międzynarodowe obowiązujące w kraju

• Krajowe regulacje prawne i administracyjne dot. prowadzenia działalności gospodarczej

• Specyficzne regulacje administracyjne dotyczące firmy

• Funkcje państwa

• Rola związków zawodowych

• Udział własności publicznej i prywatnej

• Zakres koncesjonowania działalności gospodarczej

• Polityka przemysłowa wobec poszczególnych sektorów

• System podatkowy

• System ulg

• System subwencji

Otoczenie technologiczne:

• Porozumienia międzynarodowe o charakterze gospodarczym i handlowym

• Rekomendacje ważnych instytucji międzynarodowych np. Bank Światowy

• Ustalenia obowiązujące we wspólnym rynku

Przystępując do analizy makrootoczenia konkretnego przedsiębiorstwa należy zbudować indywidualny schemat tej analizy odpowiadający specyfice badanego przedsiębiorstwa.

To samo otoczenie może tworzyć dla jednych sektorów warunki sprzyjające, dla innych zaś będące zagrożeniem. To samo otoczenie może nawet różnie wpływać na firmy należące do tych samych sektorów - różniące się tylko lokalizacją np. firmy farmaceutyczne - kwestia refundacji w przypadku dziury budżetowej.

Użyteczność schematu w dużym stopniu zależy od tego czy udaje się ograniczyć zainteresowania do niezbędnego zakresu.

Niezbędne minimum oznacza:

• Należy zainteresować się w każdej ze sfer tymi czynnikami, które mają charakter zmienny lub burzliwy.

Cechy otoczenia stałego:

1. Wyroby i usługi nie ulegają częstym zmianom

2. Stały, ustabilizowany krąg konkurentów i odbiorców

3. Polityka władza państwowych jest konsekwentna w sferze regulacji prawnych i podatków

4. Brak nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach

5. Poprawność stosunków między kierownictwem a światem pracy

Cechy otoczenia zmiennego:

1. Wyroby i usługi ulegają umiarkowanym zmianom

2. Występuje względnie stały zbiór większych konkurentów

3. Regulacje rządowe zmierzają w możliwym do przewidzenia kierunku

4. Występują umiarkowane, możliwe do przewidzenia innowacje techniczne

5. Relacje między kierownictwem firm a światem pracy mają charakter tendencji ewolucyjnych w dziedzinie spraw socjalnych

Cechy otoczenia burzliwego:

1. Występują ciągłe, zaskakujące zmiany wyrobów lub usług

2. Nieustannie zmienia się układ konkurentów

3. Nieprzewidywalne działania władz rządowych

4. Pojawiają się zasadnicze innowacje techniczne oznaczające zasadnicze zmiany

5. Zaskakujące zmiany w systemach wartości dużych grup obywateli

Wskazówki praktyczne:

1. Zaprojektować swój własny schemat postępowania rozpoznawczego makrootoczenia tj. analizować te zmiany, które mają wpływ na analizowane przedsiębiorstwo

2. Horyzont czasowy analizy makrootoczenia musi być maksymalnie długi i co najmniej być równy horyzontowi czasowemu, na jaki określona jest strategia firmy.

Segmentacja PEST

Wyróżniamy:

1. 
   Czynniki polityczne-------------------

2. Czynniki ekonomiczne--------------- SEKTOR

3. Czynniki społeczno-kulturowe------

4. Czynniki technologiczne-------------

Ad1.Czynniki polityczne

• Porozumienia międzynarodowe

• Ustawodawstwo antymonopolowe

• Przepisy o ochronie środowiska

• Polityka podatkowa

• Przepisy dotyczące handlu zagranicznego

• Prawo pracy

• Stabilność władzy

• Rozwiązania we wspólnym rynku

Ad2.Czynniki ekonomiczne

• Tendencje w zakresie wzrostu PKB

• Stopy %

• Podaż pieniądza

• Inflacja

• Bezrobocie

• Dochody

• Dostępność i koszty nośników energii

Ad3.Czynniki społeczno-kulturowe

• Demografia

• Rozkład dochodów

• Mobilność społeczne

• Styl życia

• Wzorce konsumpcji

• Poziom wykształcenia

Ad4.Czynniki technologiczne

• Wydatki na badania

• Pomoc państwa w zakresie B+R

• Nowe odkrycia

• Szybkość transferu technologii

• Poziom nowoczesności aparatu produkcyjnego

• Nasycenie nowoczesnymi systemami informacji

Segmentację typu PEST uzasadnia się tym, że zawiera ona te czynniki, które mają decydujący wpływ na przebieg zdarzeń w sektorze.

Twórcy PEST twierdzą, że należy tę metodę stosować wówczas, gdy chcemy posługiwać się metodami scenariuszowymi.

OTOCZENIE SEKTOROWE

• Zbiór podmiotów, z którymi przedsiębiorstwo posiada powiązania typu kooperacyjnego bądź typu konkurencyjnego.

Firma może wywierać istotny wpływ na przebieg zdarzeń w otoczeniu sektorowym podejmując aktywną grą z wszystkimi tymi podmiotami.

Siła wpływu przedsiębiorstwa może być różna i zależy od:

1. Pozycji konkurencyjnej

2. Pozycji strategicznej.

Sposoby segmentacji otoczenia sektorowego:

1. Segmentacja porterowska

	Otoczenie konkurencyjne	Przedmiot analizy
1	Konkurenci	Rywalizacja wśród istniejących w sektorze firm
2	Bariery wejścia	Groźba nowych wejść
3	Nabywcy	Siła przetargowa nabywców
4	Dostawcy	Siła przetargowa dostawców
5	Substytuty	Groźba pojawienia się substytutów

Przedmiotem analizy są wszystkie czynniki, które wpływają na natężenie porterowskich sił.

2. Segmentacja z Gryffina

	Otoczenie sektorowe	Przedmiot analizy
1	Konkurenci
2	Dostawcy
3	Odbiorcy
4	Instytucje regulujące i egzekwujące prawo
5	Administracja lokalna
6	Związki zawodowe
7	Właściciele
8	Strategiczni sojusznicy

Segmentacja przedsiębiorstwa

Firmy jako obiekt badań w analizie strategicznej także podlegają segmentacji.

Podejścia:

1. Traktowanie firmy jako sumy i struktury zasobów materialnych i niematerialnych

2. Firma jako struktura funkcji

3. Dekompozycja typu mix zawierająca zarówno podejście zasobowe oraz podejście wg funkcji

4. Traktowanie firmy jako systemu działań.

Wykład 5 (19.03.2002)

Podstawowe obiekty analizy strategicznej są złożonymi agregatami i w trakcie studiów nad nimi niezbędny jest zabieg segmentacji strategicznej. W każdej takie segmentacji kryje się wyznaczenie kierunku badań, zakresu problemowego analizy strategicznej ( zbudowanie planu badań).

Segmentacje firmy jako obiektu badań.

Firma jako obiekt analizy strategicznej podlega pewnym segmentacjom. W polecanych sposobach segmentacji przedsiębiorstwa także w przypadku segmentacji wytworzyły się pewne standardy tych podziałów. W świetle tego co na ten temat napisano w literaturze przedmiotu i świetle tego czym jest praktyka analizy strategicznej przedsiębiorstwa zidentyfikowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa może być prowadzona w przekroju

1. rodzaju zasobów

2. głównych funkcji

3. mieszanym typie mix, miesza się tu przekrój funkcji i przekrój zasobów

4. firmę traktuje się jako system działań

kluczowe pojęcia w tej części wykładu to

zasób - to zbiór czynników wytwórczych posiadanych lub kontrolowanych przez firmę, ale wykorzystanie zasobów może być różne a o ich stopniu decydują umiejętności

umiejętności - to te czynniki które wywierają wpływ na wykorzystanie zasobów przez firmę obejmują procesy planowania i organizowania i koordynowania, wynikają one z wiedzy i kapitału ludzkiego,

kompetencje - to działalności które są w firmie uznawane za unikalne zasoby strategiczne dotyczą one przede wszystkim działalności produkcyjnej i technologicznej.

Mocne strony - zrelatywizowania z jakiegoś punktu widzenia cecha zasobu, funkcji bądź umiejętności

Słabe strony - zrelatywizowana z jakiegoś punktu widzenia negatywna cecha zasobów funkcji bądź umiejętności.

Prezentacja segmentacji

RODZAJE ZASOBÓW

Zasoby	Przedmiot analizy
Ludzkie	Kwalifikacje i przygotowanie zasobów ludzkich, ład społeczny, kultura organizacji, umiejętności i kompetencje, płynność załogi jakość kierowania,
Techniczne	Nowoczesność wyposażenia, zdolność produkcji, potencjał badawczy
Handlowe	Sieć dystrybucji, jakość dóbr i usług, różnorodność dóbr i usług, posiadana marka
Finansowe	Struktura kosztów, cash flow, zdolność do samofinansowania, podstawowe wskaźniki analizy finansowej, zadłużenie

Bardziej rozbudowane sposoby segmentacji zasobowej

Zasoby	Przedmiot analizy
Finansowe	Zasoby pieniężne użyte do realizacji strategii, kapitał finansowy, podział zysku
Rzeczowe	Wykorzystywane w przedsiębiorstwie technologie, lokalizacja w znaczeniu geograficznym, dostęp do surowców, budynki, budowle, maszyny, stosowane materiały
Rynkowe	Marka handlowa, lojalność klientów, reputacja firmy, kanały dystrybucji, umiejętności współdziałania z partnerami handlowymi
Własność Intelektualna	Patenty, prawa autorskie, zastrzeżone wzory, zarejestrowane marki handlowe, sekrety handlowe, know how w zarządzaniu
Ludzie	kwalifikacje, doświadczenie, osądy, potrzeby i preferencje, osobiste kontakty, umiejętność twórczego myślenia i rozwiązywania problemów, umiejetnośći przedsiębiorcze i managerskie
Zasoby Organizacyjne	Dotyczą procesów zarządzania, systemy zarządzania, struktura organizacyjna, procedura, kultura organizacyjna, style zarządzania, system komunikowania się,
Zasoby Relacyjne	Powstają one na podłożu współdziałania firmy z otoczeniem, relacje z dostawcami, relacje z odbiorcami, sojusze strategiczne, relacje z bankami, zdolność do lobbingu

Wtedy kiedy wybieramy jako sposób segmentacji analizy zasobów stoi na stanowisku że o wyborach strategicznych firmy i wykonalności firmy przesądza jakość i struktura zasobów, w analizie strategicznej zasobów zawraca się uwagę na to że trzeba umieć odróżniać zasoby materialne od zasobów niematerialnych. Zasoby materialne są łatwe do analizy, łatwo je dostrzec są dobrze opisane w każdym bilansie przedsiębiorstwa, łatwo je wycenić, stosujemy ceny rynkowe sukcesach strategicznych przesądzają współcześnie nie tyle zasoby rzeczowe ile zasoby niematerialne nieuchwytne, trudne w analizie w ocenie i oszacowaniu. Można przyjąć że można wartość tych zasobów oceniać jako różnica pomiędzy ceną rynkową przedsiębiorstwa a ceną księgową ale popełnienie błędu jest znaczne.

Segmentacja odróżniająca zasoby materialne i niematerialne.

Zasoby materialne	Zasoby niematerialne
kapitał, zdolności produkcyjne globalizacja technologia nakłady B+R	patenty, znaki handlowe prawa własności intelektualnej, licencje posiadane bazy danych, reputacja firmy reputacja produktów, powiązania z otoczeniem, kultura organizacyjna umiejętności marketingowe kreatywność know how zarządzania doświadczenia

GŁÓWNYCH FUNKCJI (zbiór funkcji)

Analityk mówi że o pozycji konkurencji przesądza siła, jakoś tych funkcji każdej z osobna bądź też ewentualne efekty synergiczne jakie mogą powstawać na styku poszczególnych funkcji. W klasycznym ujęciu segmentacji firmy w przekroju czasowym wyodrębniamy.

Funkcje	Przedmiot analizy
Marketing	Asortyment produktów, koncepcja produktu, jakość produktu, udziały rynkowe, cena, promocja, dystrybucja i jej koszty
Produkcja	Zdolność produkcyjna, jakość, koszt i czas wytwarzania, lokalizacja jednostek wytwórczych, korzyści skali, efekty i doświadczenia
Badania i rozwój	Rozwój produktu, nowe produkty, własny potencjał badawczy, dorobek potencjału badawczego
Finanse
Załoga	Kwalifikacje, polityka wynagradzania, płace, polityka zatrudniania, sposoby rekrutacji, pozostałe procesy kadrowe
Organizacja	Struktura organizacyjna, procedury administracyjne, proces kontroli, procesy podejmowania decyzji, elastyczność organizacyjna

KOMBINACJA MIX PODEJŚCIA ZASOBOWEGO I PODEJŚCIA STRUKTURY FUNKCJI

Najlepiej to podejście przedstawia macierz Hoffera Schendela

Funkcje Zasoby	Badania + rozwój	Produkcja	Marketing	Gospodarka finansowa	Zarządzanie
Budżet
Zasoby rzeczowe
Zasoby ludzkie
Zasoby organizacyjne
Zasoby technologiczne

Przekrój funkcji do zasobów ustalanie mocnych i słabych stron

Przedmiot oceny będzie wielkość i wiek urządzeń technicznych, lokalizacja wydziałów, stopień nowoczesności, poziom automatyzacji, typ produkcji

Liczba i lokalizacja biur i punktów sprzedaży, liczba i lokalizacja punktów serwisowych

SYSTEM DZIAŁAŃ

Założenia :

• samo dysponowanie przez firmę zasobami nie decyduje o pozycji konkurencyjnej i jej zdolności do konkurowania ,

• posiadanie umiejętności i kompetencji nie przesądza o tym jak zostaną one wykorzystane i dlatego stosuje się analizę strategiczną przedsiębiorstwa jako zorganizowany system działań a celem analizy jest zbadanie na końcu poprzez sprawność działania zasoby i umiejętności przyczyniają się do tworzenia przewagi konkurencyjnej. Takie założenia legły u podstaw łańcucha wartości firmy i wg tego podejścia każdą firmę można przedstawić jako pewna strukturę składającą się z 9 funkcji.

Infrastruktura przedsiębiorstwa
Polityka personalna
rozwój technologii
Zaopatrzenie
Logistyka wejścia	Produkcja	Marketing i dystrybucja	Logistyka wyjścia	Obsługa klientów

Załącznik 1

Na firmę w tym podejściu składa się struktura obejmująca 5 funkcji podstawowych

• logistyka wejścia

• produkcja

• marketing i dystrybucja

• logistyka wyjścia

• obsługa klientów

Te funkcje podstawowe obsługują przepływ strumienia wartości.

Na tą strukturę składają się 4 funkcje doradcze(pomocnicze)które obsługują i determinują jakoś funkcji podstawowych. Zastosowanie tego podejścia w praktyce oznacza obowiązek dokładnego zapoznania się ze wszystkimi zmiennymi charakterystykami które składają się na strukturę poszczególnych funkcji.

Szczegółowe charakterystyki

Logistyka wejścia

• struktura magazynów,

• techniki zarządzania zapasami,

• automatyzacja gospodarki magazynowej

Produkcja

• jakość posiadanego parku maszynowego

• elastyczność aparatu wytwórczego

• powszechne stosowane technologie

• nakłady na nowe technologie

• jakość kadry technicznej

• kultura osobista pracowników

Należy poddać firmę ocenie. Aby ustalić słabe i mocne strony analityk ma do dyspozycji kilka podejść :

1. technika pytań kontrolnych stosowaną w audycie wewnętrznym

2. metody benchmarkingu - porównanie zasobów i umiejętności analizowanej firmy z wiodącą firma w sektorze

3. przyjęcie różnych zestawów i kryteriów, które mogą być pomocne w identyfikacji mocnych i słabych stron

przedsiębiorstwa

ad 1

są listy pytań kontrolnych które wykorzystywane są w audycie wewnętrznym.

marketing - przykłady pytań :

• czy dokonano prawidłowej segmentacji rynku,

• czy firma jest właściwie uplasowana na rynku względem konkurentów,

• czy udział firmy w rynku wzrasta,

• czy obecne kanały dystrybucji są niezawodne i efektywne,

• czy firma posiada sprawnie działającą służbę handlowa,'

• czy firma prowadzi badania marketingowe,

• czy jakość produktów i obsługi klienta są odpowiednie,

• czy strategia cenowa firmy jest właściwa,

• czy firma prowadzi skuteczna działalność promocyjną,

• czy planowanie i budżetowanie działań marketingowych jest skuteczne,

• jakie są kwalifikacje kadry pionów marketingowych,

pozostałe listy można zaadresować w kierunku pozostałych grup czy funkcji.

Ad 3

Zestawy kryteriów są różne

Prosty zestaw kryteriów pytań to :

• czy zasoby umożliwiają wykorzystanie szans lub neutralizowanie zagrożeń,

• czy zasób funkcja dostępny jest niewielkiej liczbie przedsiębiorstw czy jest powszechny,

• czy zasób jest trudny do naśladowania czy też są łatwe do naśladowania.

Chcąc dążyć do tego w sposób bardzo kompetentny to może posłużyć się rozbudowanymi systemami kryteriów ( metoda Assist)

ZASOBY	SKALA OCEN
		N	D	A	P	K	W

N nieprawidłowy

D dostateczny

A atrakcyjny

P posiadający potencjał

K konkurencyjny

W wyróżniający się

N zasób jest oceniany poniżej minimum wymaganego, aby firma mogła utrzymać

się na rynku

D zasób spełnia minimalne wymogi przetrwania firmy

A zasób jest powyżej minimum konkurencyjności, ale nie stanowi szczególnej

przewagi zaledwie przyciąga uwagę

P zasób jest wystarczający dla przyciągnięcia uwagi warty rozważenia można go

traktować jako element strategiczny

K zasób stanowi wyraźny atut w danej grupie strategicznej

W tego zasobu nie potrafią odtworzyć i naśladować konkurencji

Są jeszcze bardziej rozbudowane testy oceny zasobów np.:

1. Test cenności

• czy posiadany zasób umożliwia na odpowiadanie zmiany w otoczeniu,

2. Test rzadkości

• jak wielu konkurentów ma dany zasób

3. Test podatności na naśladowanie

• czy zasób jest trudny do skopiowania

4. Test trwałości

• jak zasób szybko utraci swoja wartość (jaki ma cykl życia)

5. Test własności

• kto przywłaszcza sobie wartość dodaną powstającą z zasobem

6. Test sybstytucyjności

• czy zasób może być zastąpiony przez inny odznaczający się lepszymi lub zbliżonymi właściwościami

7. Test wyższości konkurencyjnej

• czy zasób jest lepszy od posiadanych przez konkurentów

8. Test kodyfikacji

• czy firma rozumie na tyle swój zasób aby wykorzystać go w różnych działaniach

9. Test uosobienia

• kto aktualnie posiada zasób

10. Test organizacji

• czy firma jest zorganizowana w sposób zapewniający wykorzystanie pełnego potencjału strategicznego

11. Test ważności

• na ile dany zasób jest istotny dla efektywnego zarządzania i rozwoju przedsiębiorstwa

Zasoby które pozytywnie przechodzą te testy mogą być traktowane jako strategiczne zasoby firmy.

Analityk musi podjąć decyzje co do poziomu szczegółowości analizy zależy to od tego czemu analiza ma służyć.

Występują dwa krańcowe podejścia :

• bilans strategiczny przedsiębiorstwa

tzn. przeprowadza się pełną szczegółową kompleksową inwentaryzacje zasobów i funkcji na najniższych poziomach szczegółowości . Ideę takiego podejścia prezentuje funkcja marketingowa

marketing 1 poziom

dystrybucja promocja cena produkt 2 poziom

publick publicity sprzedaż promocja reklama 3 poziom

relation osobista sprzedaży

telefony poczta TV radio katalogi książki 4 poziom

potrzeba takich badań szczegółowych pojawia się niezbyt często, występuje ona wtedy gdy firma jest w głębokim kryzysie lub tez chce zmienić gruntownie swoją strategię.

• analiza kluczowych czynników sukcesu uwagę koncentruje na tych zasobach, które w określonym sektorze uznawane są za kluczowe czynniki sukcesu

WNIOSKI

1. Dobrze zbudowany plan badań i analiz strategicznych powinien umożliwiać zidentyfikowanie szans i zagrożeń.

2. Dobrze zbudowany plan badań powinien umożliwić zidentyfikowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

3. Dobrze zbudowany plan badań powinien dostarczyć wiedzy na temat wszystkich kluczowych czynników sukcesu.

4. Dobra segmentacja umożliwia zidentyfikowanie pozycji strategicznej (ta sytuacja firmy na tle otoczenia) pozycji konkurencyjnej (to sytuacja firmy na tle otoczenia konkurencyjnego).

5. Dobra segmentacja powinna umożliwić zidentyfikowanie przez analityka luki operacyjnej i luki strategicznej.

wykład nr 6 (26.03.2002 r.)

obroty, dochód,

udział w rynku C

B luka strategiczna

A luka operacyjna

t

Krzywa A - krzywa obecnej działalności podstawowej przedsiębiorstwa mierzona np. obrotami, dochodami, udziałem w rynku.

Krzywa B - maksymalna krzywa działalności przedsiębiorstwa w warunkach istniejącej konfiguracji zasobów i rynków.

Krzywa C - krzywa ilustrująca granice rozwoju przedsiębiorstwa mierzone np. udziałem w rynku, dochodami, obrotami.

Luka - różnica między stanem pożądanym a stanem osiągniętym.

Luka operacyjna - to taka luka, która może zostać wypełniona, zlikwidowana przy zachowaniu dotychczasowych rynków, zasobów, produktów w drodze efektywniejszego i bardziej racjonalnego ich wykorzystania.

Luka strategiczna - to taka odmiana luki, której wypełnienie, zlikwidowanie wymaga nowej konfiguracji rynków, zasobów, produktów.

Powyższe stwierdzenia czy ustalenia są bardzo ważne w każdej analizie strategicznej, bowiem poszukiwanie wariantów strategii, koncepcji strategicznej powinno zostać ukierunkowane właśnie na budowę takich projektów, programów, które umożliwiają zmniejszenie luki typu strategicznego.

Informacyjny aspekt analizy strategicznej.

W znaczeniu informacyjnym analiza strategiczna jest procesem nieustannego gromadzenia i przetwarzania informacji o firmie i jej otoczeniu. Na ogół uważa się, że ten proces gromadzenia i przetwarzania informacji jest o wiele cenniejszy w całej analizie strategicznej niż pojawiające się okresowo opracowania syntetyczne (raporty, plany, strategie krótkookresowe przedsiębiorstwa).

Informacja to wiadomość, która wzbogaca wiedzę tego do którego dociera. Jakość analiz strategicznych, możliwe projekty jakie mogą się zrodzić w rezultacie przeprowadzania badań, ich oryginalność w znacznym stopniu zależy od systemu informacji jakim dysponuje prowadzący analizę strategiczną. Chodzi tu o konkretność , jej rzetelność i o to czy jest w miarę pełna.

Znaczenie informacji jest szczególnie ważne:

• dysponowanie informacją, czyli dysponowanie odpowiednią wiedzą umożliwia zbudowanie modeli symulacyjnych , które umożliwiają nam przewidywanie wydarzeń pochodzących z otoczenia,

• dysponowanie informacją, czyli gromadzenie wiedzy może przyczynić się do ograniczenia skali ryzyka i niepewności,

• informacja umożliwia trafniejsze rozpoznawanie procesów zachodzących w otoczeniu, jeżeli dysponujemy informacją niezbędną dla analizy strategicznej może to umożliwić podejmowanie działań, które są zorientowane na przeciwdziałanie niekorzystnym tendencją zachodzącym w otoczeniu,

• jeśli dysponujemy odpowiednią, rzetelną i pełną informacją to dzięki temu skraca się czas w jakim firma może sformułować strategiczną odpowiedź na zmiany zachodzące w otoczeniu.

Informacyjna definicja przedsiębiorstwa - firma to nic innego jak suma informacji o jej samej i jej otoczeniu. Jeśli taka wiedza istnieje i firma nią dysponuje to można stwierdzić, że informacja ma wpływ na przetrwanie i rozwój firmy. Jeśli takiej wiedzy nie ma to praktycznie szanse na przetrwanie i rozwój firmy są niewielkie.

Informacje do celów analizy strategicznej charakteryzują się specyficznymi cechami:

Lp.	Cechy informacji	Charakterystyka
1.	zakres	bardzo szeroki, przekrojowy
2.	stopień agregacji	informacje zbiorcze, zagregowane, skondensowane
3.	horyzont czasu	informacje prospektywne dotyczące przyszłości
4.	postać sygnału	duża rola tzw. sygnałów słabych
5.	związek z teraźniejszością	niewielki, głównie informacje prognostyczne, mniejsze znaczenie informacje diagnostyczne
6.	dokładność	mała, informacje przybliżone
7.	źródła	głównie zewnętrzne, wewnętrzne w mniejszym stopniu
8.	sposób opisu zjawisk	głownie informacje typu jakościowego, mniejsze znaczenie informacji typu ilościowego
9.	powtarzalność	mała
10.	koszty uzyskiwania informacji	bardzo wysokie, są to zatem informacje niezwykle cenne

Zawartość systemu informacji strategicznej.

W systemie informacji strategicznej (SIS-ie) powinny się znaleźć następujące informacje:

• informacje o strategicznych zamiarach instytucji centralnych mających bezpośredni lub pośredni wpływ na dany sektor,

• informacje o postępie naukowo-technicznym w sektorze,

• informacje o pracach badawczych,

• informacje o rozwoju międzynarodowych stosunków gospodarczych, handlowych mających wpływ na sektor i na firmę,

• informacje o uwarunkowaniach ekonomiczno-finansowych gospodarek wywierających wpływ na sektor i na firmę,

• informacje o poziomie atrakcyjności i możliwościach rozwoju danego sektora w tym przede wszystkim informacje o strukturze konkurencji,

• informacje o możliwości nowych wejść do sektora,

• informacje o sytuacji wewnętrznej konkurentów i ich zamierzeniach strategicznych,

• informacje o własnych zasobach i środkach, mocnych i słabych stronach przedsiębiorstwa,

• informacje o przebiegu wdrażanej strategii.

Informacje staja się dominującym czynnikiem wytwórczym. Wynika to z cech jakie posiada wiedza jako czynnik wytwórczy.

Cechy wiedzy jako czynnika wytwórczego w porównaniu z cechami jakie posiadają klasyczne czynniki wytwórcze:

• wiedza ma charakter niewyczerpalny, nie zużywa się w procesie wytwórczym, im częściej jest używana tym rośnie jej wartość,

• symultaniczność wiedzy oznacza, że ta sama wiedza, te same informacje mogą być wykorzystywane w tym samym czasie w różnych miejscach,

• ten szczególnego rodzaju zasób posiada cechę nieliniowości - wyraża się to tym, że stosunkowo niewielki zasób wiedzy może być źródłem efektów pozytywnych, a ogromna liczba informacji nie zawsze gwarantuje powodzenie.

Wszystko to sprawia, że informacje strategiczne staja się niezależnym źródłem informacyjnym.

Informacje związane z aspektem analizy strategicznej muszą się wiązać z postawieniem dwóch pytań:

• jakich informacji poszukiwać,

• gdzie tych informacji poszukiwać.

Źródła informacji strategicznej:

• makrootoczenie,

• otoczenie sektorowe,

• źródła informacji strategicznej opisującej kondycję przedsiębiorstwa.

Źródła informacji o makrootoczeniu:

• działalność sejmu, rządu i różnych agend rządowych,

• działalność zagraniczna rządu (porozumienia międzynarodowe),

• zewidencjonowanie ważnych rekomendacji instytucji międzynarodowych przestrzeganie, których staje się w tej chwili standardem w dziedzinie problematyki ekonomicznej i do przestrzegania , których państwo zobowiązało się,

• zgromadzenie pełnej wiedzy o obowiązujących przepisach prawnych, a to oznacza również przegląd systemu prawa podatkowego, finansowego, dewizowego, pracy,

• informacje o przewidywanych zmianach w regulacjach prawnych,

• dzienniki ustaw, monitory,

• jeżeli chodzi o przewidywane kierunki zmian ustawodawstwa to należy się zainteresować działalnością administracyjną sejmu,

• produkty informacyjne innych agend rządowych (opracowania Rządowego Centrum Studiów Strategicznych, Urzędu Ochrony Rynku i Konkurencji, Państwowej Agencji Inwestycji Zagranicznych, biuletyny większości ministerstw, biuletyny NBP, raporty Rady Strategii Społeczno-Gospodarczych przy Radzie Ministrów),

• rozbudowany system publikacyjny GUS-u i Wojewódzkich Urzędów Statystycznych,

• roczniki statystyki międzynarodowej, roczniki branżowe,

• studia analizy strategicznej,

• raporty i publikacje instytucji międzynarodowych (raporty Banku Światowego, raporty MFW, raporty, analizy i studia OECD),

• publikacje międzynarodowych stowarzyszeń, różnego rodzaju fundacji,

• biblioteki i publikacje naukowe,

• środki masowego przekazu, należy nauczać się odróżniać szumy informacyjne od ważnych informacji,

• ośrodki badań opinii publicznej (CEBOS, PENTOR, OBOP).

Jeżeli chodzi o informacje do analiz sektorowych to zaczyna działać prawo i tajemnica handlowa. Dobrze radzą sobie z tym zagadnieniem firmy consultingowe, które poprzez swoje personalne powiązania maja dostęp do informacji strategicznych. Sytuacja poszczególnych sektorów w Polsce jest wyraźnie zróżnicowana. Niektóre sektory przemysłowe pod tym względem znajdują się w sytuacji uprzywilejowanej. Dla bardzo wielu sektorów przemysłowych a to w związku albo z procesami prywatyzacji tzw. sektorowej, albo w związku z polityką przemysłową i programami gruntownej restrukturyzacji niektórych sektorów rząd opłacił i sfinansował wykonanie tego typu analizy, które określa się mianem studiów strategicznych.

Zainteresować się trzeba informacjami generowanymi bądź też znajdującymi się w zasobach różnych odcinkowych operatorów polityki przemysłowej czy gospodarczej:

• Agencja Rozwoju Przemysłu,

• Agencja Rynku Rolnego,

• Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych,

• Centrum Informacji Ministerstwa Skarbu,

• Ministerstwo Gospodarki,

• przegląd założeń polityki przemysłowej,

• Urząd Statystyczny - możliwości jakie tkwią w systemie REGON, w Głównym Urzędzie Statystycznym można uzyskać wszystko to co nie jest sprzeczne z obowiązującą ustawą o statystyce, można tam także zamówić listy adresowe konkurentów,

• Giełda i Komisja Papierów Wartościowych - cenne źródło informacji zwłaszcza kiedy kilka wiodących firm z jednego sektora jest notowanych na giełdzie,

• polskie rejestry gospodarcze, zwłaszcza sądowe, gdzie można sprawdzić wiarygodność finansową każdego partnera,

• Krajowa Izba Gospodarcza, która posiada swoje niezależne systemy,

• biblioteki i czytelnie - publikowanie skróconych raportów sektorowych np. Głos gospodarka,

• internet - należy odróżniać informacje ważne od nieistotnych.

W chwili obecnej coraz częściej profesjonalnie, zawodowo gromadzeniem informacji o sektorze zajmuje się wywiad gospodarczy.

Polskie przedsiębiorstwa nie dysponują przemyślanymi i zorganizowanymi systemami informacji. Ta wiedza najczęściej jest rozproszona w strukturze organizacyjnej. Należy poświecić wiele czasu na zgromadzenie takich informacji. Firmy najczęściej w takiej sytuacji zwracają się do zewnętrznych firm consultingowych.

Zasady analizy strategicznej.

Analiza strategiczna jako specyficzna odmiana analizy ekonomicznej wymaga by w trakcie jej przeprowadzania przestrzegać pewnych zasad.

W literaturze przedmioty można znaleźć różne katalogi zasad, wśród których na uwagę zasługują:

1. Zasada studiów prospektywnych (zasada prymatu długiej perspektywy badawczej nad perspektywą krótką) - zawiera się w niej wskazania o konieczności wydłużenia horyzontu czasowego analizy. Decydujące znaczenie w konstrukcji strategii mają informacje prospektywne wynikające z prospektywnych analiz otoczenia.

2. Zasada koncentracji uwagi na otoczeniu (zasada prymatu problemów zewnętrznych nad problemami wewnętrznymi) - przedmiotem uwagi analizy strategicznej jest firma i otoczenie. Jednak szczególną uwagę należy poświecić wnikliwej analizie otoczenia. Firma to nic innego jak instytucja, która tworzy koszty, zatem źródłem wszelkich wartości jest jej otoczenie. Problemy wewnętrzne firmy prędzej czy później zostaną zdiagnozowane i rozwiązane. Sukces takiego przedsiębiorstwa zależy w długiej perspektywie od tego w jakim stopniu uda się ją wkomponować w kształt zmieniającego się otoczenia.

3. Zasada wyrazistych priorytetów nad kompleksowością - opracowanie strategiczne wymaga zgromadzenia ogromnych ilości informacji. Firma i otoczenie są analizowane w bardzo wielu przekrojach. Interesujemy się między innymi: cenami, środkami, stanem przedsiębiorstwa; prowadzimy badania w wymiarze firma-otoczenie; penetrujemy różne sfery przedsiębiorstwa i różne sfery otoczenia; przedmiotem zainteresowania są zagadnienia społeczne, techniczne, prawne. To wszystko wymaga głębokiej wiedzy. Prawdziwą sztuką jest umiejętność wyłonienia ciągów czynników i skoncentrowania swojej uwagi na tych ciągach o znaczeniu strategicznym i zbudowaniu na ich podstawie koncepcji strategicznej.

4. Zasada prymatu ujęć jakościowych nad ujęciami typu ilościowego - w analizach strategicznych stosunkowo niewielkie znaczenie z punktu widzenia poznawczego mają cyfry i liczby. Decydujące są natomiast analizy dotyczące siły i mechanizmów, które mogą być tylko zlokalizowane i zapisane w formie jakościowej.. Istotna jest znajomość strategii konkurenta.

5. Zasada prymatu odwagi myślenia nad jej poprawnością - w dobrze prowadzonej analizie strategicznej badania tego typu należy kwestionować na wszelkie możliwe sposoby. Należy próbować je podwajać. Zasada ta nakazuje dawanie prymatu precedensu nad rutyną. Strategia musi być wywrotowa, bo jeśli nie przeciwstawia się obowiązującym zasadom i regułom to nie jest strategią.

6. Zasada prymatu rozwoju strategii nad jej stabilnością - zasada w której zawarte jest zalecenie o potrzebie ciągłości klasy każdej strategii, a nie traktowania jej w sposób fazowy czy zdawkowy. Za każdym sukcesem wynikającym z dążenia do poprawnie sformułowanej strategii kryje się niebezpieczeństwo nadchodzących porażek, a co za tym idzie należy prowadzić nad nią prace w sposób nieustanny.

7. Zasada angażowania do prac najwartościowszego potencjału intelektualnego.

8. Zasada zachowania należytego dystansu i krytycyzmu w stosunku do uzyskanych wyników, a to oznacza iż autorzy koncepcji samodzielnie powinni podejmować próbę jej klasyfikacji.

Zakres, cele, kierunki, poziom szczegółowości, kolejność, wykorzystywane metody badań zależą od bardzo wielu czynników i w każdym przypadku należy stworzyć indywidualny, dostosowany do potrzeb danego przedsiębiorstwa i określonej sytuacji schemat badań i analiz. Wśród czynników, które przesądzają o kształcie analizy strategicznej priorytetowe znaczenie ma przyjęta koncepcja budowy strategii.

W ramach niej wyróżniamy trzy podejścia:

• koncepcję dopasowania strategicznego,

• podejście zasobowe,

• orientację na otoczenie.

Koncepcja dopasowania strategicznego polega na tym, że prowadzący badanie w jednakowym stopniu skupia swoją uwagę na otoczeniu i firmie, traktuje je w sposób równorzędny. Schemat myślowy - zidentyfikować zasoby i umiejętności firmy, zwłaszcza te o charakterze strategicznym, a więc wyróżniające firmę na tle konkurentów. Należy również zidentyfikować wszystkie możliwości rozwojowe jakie dostarcza otoczenie; skontrolować warianty będące różnymi kombinacjami wcześniej zidentyfikowanych umiejętności, możliwości rozwojowych. Wybór strategiczny w takim podejściu polega na tym iż poszukuje się w grupie wariantów takich które do siebie w sposób optymalny przystają.

W podejściu zasobowym uwagę skupia się na zasobach i umiejętnościach dążąc do zidentyfikowania tych, które mają znaczenie strategiczne, a zatem wyróżniają się na tle konkurencji. Mniejszą uwagę zwraca się w porównaniu z pierwszym podejściem na otoczeniu. Po zidentyfikowaniu atutów przekrojów zasobów i umiejętności poszukuje się w otoczeniu takich możliwości, które stwarzają okazję do zastosowania tych zidentyfikowanych źródeł przewagi konkurencyjnej.

W orientacji na otoczeniu przyjmuje się, że dysponujemy elastyczną możliwością kształtowania swoich zasobów. Uwagę w tym podejściu przenosi się na otoczenie, na poszukiwaniu możliwości i szans. Sam pomysł strategiczny polega na zbudowaniu konfiguracji tych zasobów, architektury tych zasobów i umiejętności..

Duży wpływ na zakres, cele, kierunki zainteresowań, poziom szczegółowości tych analiz, zakres badań i metody jakie się wykorzystuje mają cechy przedsiębiorstw oraz ma również sytuacja przedsiębiorstwa. Nie ma szablonu, nie ma uniwersalnej analizy strategicznej.

Wykład 23.04.2002 r.

Czynnikami, które wywierają wpływ na natężenie konkurencji w sektorze są:

1. Ilość i siła konkurentów funkcjonujących w sektorze - badania trzeba rozpocząć od zbudowania listy konkurentów w sektorze oraz od określenia ich udziałów rynkowych. Taki materiał empiryczny należy poddać pewnej obróbce (klasyczne wskaźniki koncentracji, krzywa Lorenza, krzywa Lapidala-...).

Aby sprawdzić jakich informacji dostarczy tak zgromadzony materiał, trzeba rozważyć trzy sytuacje:

1. Gdy na liście znajduje się duża liczba przedsiębiorstw o niewielkich udziałach, oznacza to niską koncentrację powodującą wolną konkurencję, występuje duże niebezpieczeństwo nowych strategii konkurencji, ta nowość powodować będzie różnorodność działań odwetowych. Wszystko to sprawia, że intensywność konkurencji jest wysoka i utrzymywać może się przez długi czas.

2. Wyższy stopień koncentracji, z liderem na czele, wtedy obraz jest przejrzysty z punktu widzenia tej siły, firma może przejąć kontrolę i koordynację np.: w ustanawianiu cen, może tez wpłynąć na obniżkę prywatyzacji w sektorze. Groźba koncentracji staje się realna, gdy jakaś firma chce zaatakować pozycję lidera i realizuje strategię rzucającego wyzwanie.

3. Duża koncentracja, gdy dwie firmy mają znaczący udział, występują wtedy dwa rodzaje sytuacji:

• Podział rynku i wzajemne umowy - powodują obniżenie konkurencji,

• Wzrost konkurencji między firmami poprzez różnicowanie produktu oraz intensywność akcji marketingowych i jakości.

2. Zrównoważenie konkurentów pod względem zasobów, informacje o czasie trwania rywalizacji zdobędziemy analizując sytuację w sektorze, przy oligopolu walka na pewno będzie długa, gdyż firmy mają zrównoważone zasoby,

3. tempo wzrostu rynku sektorowego - przy wysokim tempie wzrostu wszyscy mogą zwiększać sprzedaż, udziały rynkowe, przy powolnym tempie zwiększanie udziałów odbywa się kosztem innych,

4. charakter produktu - a raczej taka właściwość jak brak możliwości różnicowania produktów powodują wzrost groźby konkurencji, nietrwałość produktów również wpłynie na natężenie konkurencji w sektorze,

5. skokowy przyrost zdolności produkcyjnych, gdy odbywają się w kilku przedsiębiorstwach jednocześnie, prowadząc do zachwiania równowagi w sektorze,

6. cykliczność - cykliczny spadek popytu musi prowadzić do pojawienia się nadwyżek zdolności produkcyjnych,

7. struktura kosztów stałych w sektorze - wysoki ich udział może wywoływać presję na zwiększanie serii i rozmiarów produkcji,

8. niskie koszty zmiany dostawcy - gdy firma z naszego sektora była dostawcą, i gdy zmiana tego dostawcy przez odbiorcę jest stosunkowo łatwa, występują niskie koszty tej zmiany to firmy zaczynają miedzy sobą konkurować, wzmaga się napięcie między nimi, każda z nich stara się podnieść swoją atrakcyjność,

9. duże znaczenie rynków sektorowych dla kilku firm z sektora - gdy utrata udziału oznaczałaby porażkę firma nie może sobie na to pozwolić i wzmaga walkę, natężenie walki w sektorze mogą spowodować duże korzyści z agresywnej strategii konkurencji oraz wysokie prawdopodobieństwo sukcesu,

10. nieprzewidywalność i różnorodność strategii konkurencji w sektorze - środowisko sektorowe jest wtedy bardzo zdestabilizowane,

11. rozmiary szarej strefy w sektorze - wpływają na sposoby i strategie konkurencji,

12. penetracja importowa rynków sektorowych,

13. potencjał w motywach nawiązywania więzi strategicznych i aliansów (motywy nawiązywania aliansów w literaturze), uwzględnić trzeba myślenie diagnostyczne i prognostyczne.

Oprócz badania natężenia w sektorze warto sprawdzić w jaki sposób firmy podzieliły między siebie sektor, rynek, dokonać należy badania struktury sektora. Dogodna metodą analizy struktury sektora jest METODA MAP GRUP STRATEGICZNYCH. Zauważono, że zjawisko konkurencji w sektorze przebiega miedzy tymi przedsiębiorstwami, które tworzą grupę strategiczną, czyli formułują podobne strategie.

Grupą strat. jest zbiór przedsiębiorstw, które formułują podobne strategie rynkowe, gdy firmy maja podobne jakościowo wyroby, gdy posługują się tymi samymi kanałami dystrybucji, gdy zorientowane są na zaspokajanie tych samych potrzeb tych samych grup klientów, gdy są podobnie zorientowane pionowo, jeśli prowadzą podobna politykę cenowa, gdy są tak samo zorientowane rynkowo, gdy prowadzą podobny marketing-mix, gdy wytwarzają w oparciu o podobna technologię, gdy mają ten sam zakres sprzedaży.

Są sektory, w których nie ma grup strategicznych, wszystkie firmy posługują się wtedy podobna strategia rynkową. Z brakiem grup mamy do czynienia również, przy maksymalnym rozproszeniu w sektorze, gdy firmy mają całkowicie odmienne strategie.

Punktem wyjścia w analizie map grup strat. musi być identyfikacja i opis strategii rynkowych w sektorze. Kryteria różnicowania strategii rynkowych w sektorze wg Gierszewskiej - Romanowskiej:

Kryterium	Cechy
1. Jakość wyrobu	Standardowa, przeciętna	Wysoka	Poziom światowy
2.Wykorzystana technologia	Standardowa	Nowoczesna	High-technology
3.Specjalizacja asortymentowa	Wąska	Umiarkowana	Dywersyfikacja
4.Ceny produktu	Niskie	Średni poziom	B. wysokie
5.Koszty produkcji	Niskie ze wzg. na ekonom. skali	Przeciętne	Wysokie
6.Zakres obsługiwanego rynku	Mały	Średni	Duży
7.Sieć dystrybycji	Brak własnej	Ogólna sieć	Własna
8.Integracja pionowa	Niska	Przeciętna	Wysoka
9.Integracja pozioma	Niska	Przeciętna	Wysoka
10.Rodzaj klientów	Uboższe warstwy społeczeństwa	Zamożne warstwy społ.	Najbogatsze warstwy społ.

Procedura budowy map grup strategicznych:

1. Określenie liczby konkurentów w sektorze z ich udziałami,

2. Ustal jakie kryteria najsilniej różnicują strategie firm w sektorze - para to układ współrzędnych map,

3. Wybierz kilka par kryteriów najsilniej różnicujących strategie firmy w sektorze, każda taka para może stanowić układ współrzędny mapy

4. Dla każdej pary odmierz taką skalę pomiaru w jedn., punktach, %, najniższa wartość cechy to początek układu,

5. Należy ocenić każde przedsiębiorstwo sektora według wybranych kryteriów (nanieść na układ),

6. Zaobserwowane zbliżone pozycje firm tworzą grupy strategiczne,

7. Powierzchnia musi być odpowiednia do udziałów rynkowych tych firm,

8. Na każdej mapie należy określić obszar korzyści strategicznych ze względu na przyjęte kryteria,

9. W przypadku konstrukcji map trzeba przestrzegać:

1. Kryteria wybierane jako wymiary mapy nie mogą być ze sobą skorelowane(cena-koszty, cena-jakość),

2. Nie należy wprowadzać kryteriów takich cech, które występują we wszystkich przedsiębiorstwach w sektorze,

3. Kryteria powinny mieć charakter cech ciągłych i najlepiej mierzalnych,

4. Powinno się dążyć do skonstruowania wielu grup map strategicznych.

Analiza map grup strategicznych pozwala odpowiedzieć na pytania:

1. ile jest grup strat. w sektorze?

2. jakie firmy tworzą te grupy?

3. do której grupy strat. należy analizowana przez nas firma?

4. jacy są najbliżsi konkurenci?

5. jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strat.?

6. w których grupach firmy mają lepsze warunki rozwoju?

7. jakie są dystanse między grupami na mapie, kolizyjność lub niekolizyjność?

8. rozmiary poszczególnych grup, gdy są porównywalne pod względem rozmiarów to prawdopodobnie konkurują między sobą?

9. szanse i zagrożenia wiążące się z pozostaniem w grupie?

10. czy istnieją nisze rynkowe

11. bariery mobilności pomiędzy grupami strat.?

12. które grupy w sektorze maja znaczenie marginalne, łatwe do przejęcia?

13. które grupy mieszczą się w obszarze korzyści strategicznych?

14. dostarczają informacji do symulacji zmian na tych mapach, niezbędne jest wykreślenie przewidywanych kierunków zmian map?

15. jaki wpływ na strukt. Konkurencji będzie miało wydarzenie niespodziewane w sektorze? Np. .:podwyższenie akcyzy - akcyzę zamortyzują firmy o dużej skali produkcji.

Kolejną z sił jest groźba pojawienia się substytutów, musimy sobie odpowiedzieć na pytanie, w jakich okolicznościach to zagrożenie się pojawia:

1. im w starszej fazie cyklu życia znajduje się sektor, przedsiębiorstwo,

2. im wyższe jest natężenie innowacji w sektorze,

3. im wyższa jest użyteczność potencjalnych substytutów dla konsumentów,

4. im bardziej konkurencyjne są ich ceny,

5. im wieksza jest dostępność substytutów na rynku,

6. im większa akcja marketingowa,

7. im większa jest rentowność w sektorze wytwarzającym substytuty,

8. im słabsze są reakcje obronne firm z sektora wobec groźby pojawienia się substytutów, (zobacz systematyka strategii konkurencji ze względu na przeciwdziałanie siłom porterowskim).

Siła przetargowa dostawców staje się większa, gdy:

1. Wyższy jest stopień koncentracji podaży w branży dostawców ( ich liczba),

2. Konkurencja ze strony dostawców produktów konkurencyjnych jest ograniczona,

3. Gdy sektor jest mało znaczącym odbiorcom, gdy nasi dostawcy mogą obsługiwać kilka sektorów,

4. Gdy wybór dostawców i ich zmiana wiąże się dla nabywcy ze znacznym nakładem,

5. Kiedy wyroby dostawcy cechuje wysoki stopień zróżnicowania, gdy jest on niezastąpiony,

6. Gdy może wystąpić zjawisko groźby integracji w przód ze strony dostawców, gdy dostawcy mogą tworzyć produkt odbiorcy lepiej i taniej,

7. Gdy dostawcy są lepiej poinformowani o sytuacji gospodarczej odbiorcy.

Kiedy siła przetargowa dostawców jest słaba? - pyt. Na egz.

Kiedy siła przetargowa dostawcy jest słaba:

1. Gdy popyt jest bardziej skoncentrowany, gdy liczba nabywców jest mała,

2. Gdy dane zakupy maja duże znaczenie dla nabywcy, stanowia znaczny odsetek jego kosztów,

3. Gdy zyski nabywców są niskie - partner w negocjacjach jest wtedy trudny,

4. Gdy nabywane produkty są trudne do zróżnicowania, gdy są standardowe,

5. Jeśli koszt zmiany dostawcy jest niski,

6. Gdy mamy do czynienia z sytuacją, iż nabywcy mają swobodę wyboru czasu dokonania zakupu,

7. Kiedy są dobrze poinformowani o sytuacji rynkowej i ekonomicznej partnerów,

8. Gdy nasila się groźba integracji pionowej wstecz.

Wszystkie nasze oceny miały charakter jakościowy, powinniśmy dążyć do uzyskania syntetycznego obrazu wniosków analizowanych sił wyrażającą się w ocenach liczbowych. W związku z tym do każdej z sił zastosować można procedurę:

1. Zidentyfikować czynniki cząstkowe warunkujące kształtowanie natężenia każdej z sił,

2. Określić względne znaczenie każdego z czynników cząstkowych na tle innych i przyporządkować wagi,

3. Ocenić intensywność oddziaływania każdego z czynników cząstkowych posługujących się skałą od 0-5.

Ocena intensywności rywalizacji pomiędzy obecnymi konkurentami:

Czynniki cząstkowe	Waga	Siła jego wpływu	Ocena ważona
Stopień koncentracji podaży	0,1	3	0,3
Zróżnicowanie wielkości firmy	0,1	4	0,4
Tempo wzrostu sektora	0,2	4	0,8
Łatwość różnicowania pod względem sektora	0,2	4	0,8

Słabością analiz porterowskich obok tego, że mają one charakter zlokalizowany jakościowo jest to, iż posługiwanie się tą techniką uniemożliwia porównywanie jednocześnie atrakcyjności wielu sektorów. Tą ułomność modelu Portera można rozwiązać posługując się dwoma technikami:

• Analizą porównawczą profili atrakcyjności sektora,

• Punktową oceną atrakcyjności sektora.

Analiza porównawcza pokazuje wyodrębnione siły. Siłę opisują czynniki cząstkowe. Wykres jest profilem atrakcyjności jednego z sektorów, na wykres można nanieść atrakcyjność innych sektorów i porównać wizualnie.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora opiera się na założeniu, iż jesteśmy w stanie skonstruować pewną liczbę kryteriów, które różnicują atrakcyjność sektora.( w literaturze wiele zestawów).

Ważnym składnikiem otoczenia konkurencyjnego może być analiza konkurentów i przewidywanie ich strategii.

WYKŁAD (30.04.2002)

Analiza konkurencji powinna być bardzo ważnym składnikiem ważnej analizy sektorowej. Analiza konkurentów powinna nam dostarczyć cennych informacji stanowiących podstawę do skoordynowania własnej strategii konkurencji. Najistotniejsze pytania związane z tym zagadnieniem (analizą konkurentów), wiążą się z koniecznością udzielenia odpowiedzi na takie zagadnienia jak:

1. Jakie firmy należy poddawać w szczególności obserwacji i badaniom ?

2. Jakie obszary związane z zachowaniami naszych konkurentów poddawać należy

szczególnie wnikliwej obserwacji (analizie) ?

3. Jakimi metodami można się posługiwać w przypadku analizy konkurentów ?

Ad1) Przedmiotem szczególnej uwagi powinni być :

• Aktualni konkurenci - firmy, które funkcjonują w tym samym sektorze oraz operują

na tych samych co nasza firma rynkach w znaczeniu geograficznym. To pierwsza grupa przedsiębiorstw, którą należy się zainteresować w przypadku analizy konkurentów, szczególnie w jednym wypadku, z natury rzeczy poświęcić należy się tym wszystkim przedsiębiorstwom, które należą do naszej grupy strategicznej

• Potencjalni konkurenci - te przedsiębiorstwa, które funkcjonują w sektorze, ale operują na inny rynkach w znaczeniu geograficznym, ale jednocześnie wykazują tendencje do ekspansji na inne rynki w znaczeniu geograficznym. Takie firmy prędzej czy później stać się mogą bowiem naszymi aktualnymi konkurentami

• Obserwować należy także firmy spoza sektora, którym wejście do naszego sektora może przynieść powabne korzyści synergiczne. Jeśli przedsiębiorstwo może osiągnąć takie efekty to jest wysoce prawdopodobne, że może zrealizować zamiar wejścia do naszego sektora

• Przedmiotem uwagi mogą być także takie przedsiębiorstwa, które stosunkowo niewielkim kosztem są w stanie pokonać bariery wejścia do sektora w którym funkcjonuje nasze przeds.

• Przedmiotem analizy stać się muszą te firmy dostawców i odbiorców, które posługując się strategią integracji pionowej w przód i wstecz, mogą z łatwością wejść do sektora

Ad2) Zakres problemowy badań (wg Portera)

• Przedmiotem oceny, analizy oraz gromadzenia informacji musi być dotychczasowa strategia firmy

• Cele aktualnych bądź potencjalnych konkurentów, należy je zidentyfikować i poddać analizie

• Zidentyfikowanie mocnych i słabych stron aktualnych i potencjalnych konkurentów oraz ich ocena

• Tzw. założenia - to w jaki sposób konkurent postrzega (ocenia) rozwój sytuacji w sektorze, a także jak widzi swoją rolę i pozycję w tym sektorze

Ad3) Użyteczną metodą, którą można stosować do tego typu badań może być lista pytań

kontrolnych, sformułowanych przez Portera ( przeczytać z książki o tej liście)

Syntezą tych badań powinno być zawsze skonstruowanie schematu oceny zdolności

obronnej konkurenta

Wydarzenia	Wrażliwość konk na wydarzenia	Skłonność konk. do reakcji obronnej	Skuteczność reakcji odwetowej konk
I. Realne posunięcia strategiczne naszej firmy np.: Poprawa jakości wyrobów Obniżenie ceny produktów Uzupełnienie asortymentu Itd.	silna słaba silna	silna słaba silna	silna średnia średnia
II. Możliwe zmiany w otoczeniu: Wzrost cen zaopatrzenio- wych (na komponenty) Agresywne wejście na rynek dostawcy substytutu Itd.	średnia średnia	słaba silna	słaba średnia

Odpowiednio rozbudowana lista czynników, składających się na schemat oceny zdolności obronnej konkurenta może dostarczyć (podsumowując badania) wielu cennych informacji, które można wykorzystać do konstrukcji własnej strategii konkurencyjnych.

BADANIE SYNERGII W UKŁADZIE FIRMA - OTOCZENIE

Jest to ostatni etap analizy strategicznej, polega na zderzaniu ze sobą tych informacji, które zgromadziliśmy w poprzednich etapach badań. Badanie to jest szczególnie ważne bo:

• Możemy ustalić pozycję strategiczną przedsiębiorstwa

• Można ustalić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa

• W tym etapie poprzez zderzanie informacji z poprzednich etapów analizy strategicznej następuje generowanie wariantów strategicznych. Generuje się pomysły, tworzy się koncepcje strategiczne co w sumie pozwala zredukować pole wyboru strategii.

Modelowo rzecz ujmując znajdujemy się w sytuacji w której mamy 4 listy ( szans,

zagrożeń, mocnych i słabych stron ). Sytuację taką możemy przedstawić w postaci następującej macierzy:

Firma	Mocne strony 1 2 3 4 5 6 7…	Słabe strony 1 2 3 4 5 6 7…
1 2 szanse 3 4 5	PS Str. agresyw- na MAXI - MAXI	ST Str. konku-rencyjna MINI - MAXI
1 2 zagrożenia 3 4 5	TU Str. konser- watywna MAXI - MINI	PT Str. defensy- wna MINI - MINI

PS - potencjalne szanse jakie stają przed firmą, a które wynikają z możliwości uruchomienia mocnych stron w celu wykorzystania szans. Poszukując rozwiązań jakie powstają na styku mocne strony - szanse, należy kierować się zasadą MAXI- MAXI, czyli maksymalnego wykorzystania szans. Zbiór takich opcji cząstkowych rozwiązujących problemy na styku mocne strony - szanse określa się mianem strategii agresywnej - jest to strategia najlepszego wykorzystania pozytywnych efektów synergicznych w układzie mocne strony - szanse.

ST - szanse, które trudno będzie wykorzystać, ponieważ wymagają nieco innych zasobów, które tutaj akuratnie zderzają się ze słabymi stronami przedsiębiorstwa. Poszukując rozwiązań w obrębie tej ćwiartki należy kierować się zasadą MINI - MAXI, co oznacza, że trzeba poszukiwać takich rozwiązań, które minimalizują straty wynikające z braku możliwości wykorzystania szans. Zbiór opcji rozwiązujących takie problemy określa mianem strategii konkurencyjnej. Jest to strategia koncentrująca się na budowaniu siły konkurencyjnej czyli zorientowana na wzmacnianie tendencji, strategia eliminująca słabe strony.

TU - trudności jednak możliwe do uniknięcia dzięki temu, że konkretnym zagrożeniom można przeciwstawić mocne strony. Poszukując rozwiązań w tej ćwiartce należy stosować zasadę MAXI - MINI, a więc maksymalizowania odporności na zagrożenia. Zbiór takich opcji określa się mianem str. konserwatywnej. Jest to strategia, która upatruje powodzenia we własnych siłach w drodze unikania, bądź zmniejszania siły oddziaływania zagrożeń.

PT - poważne trudności, ponieważ tutaj zderzają się ze sobą zagrożenia i słabe strony. Poszukując rozwiązań problemów, które powstają na styku zagrożenia - słabe strony należy kierować się zasadą MINI - MINI, a więc minimalizowania strat jakie mogą przynieść zidentyfikowane zagrożenia. Zbiór takich opcji szczegółowych określa się mianem str. defensywnej. Jest to strategia, która ma zapewnić przetrwanie przedsiębiorstwu przez podjęcie działań przeciwdziałających negatywnym efektom synergii w układzie zagrożenia - słabe strony.

Zbiór tych wszystkich strategii określa się mianem strategii normatywnych. Ponieważ samo określenie - strategia agresywna, konserwatywna, konkurencyjna, defensywna, jest mało instruktywne w praktyce gospodarczej, bardzo często w dążeniu do kondensowania znaczeń tych strategii buduje się zbiory opcji szczegółowych, które składają się na poszczególne odmiany strategii normatywnych ( z książki ).

W badaniu synergii firma - otoczenie można stosować różne metody:

1. Macierz SWOT

2. Macierz SPACE

3. Procedura pięta Achillesa

Macierz SWOT

Firma

Mocne strony 1 2 3 4 5 6

Słabe strony 1 2 3 4 5 6

1 2 szanse 3 4 5

1

1 2 zagrożenia 3 4 5

1

Procedura - w celu identyfikacji strategii ze zbioru strategii normatywnych wykorzystuje

się dwa podejścia:

1. Podejście z zewnątrz do wewnątrz (z otoczenia do firmy)

2. Podejście z wewnątrz na zewnątrz

Są one w stosunku do siebie komplementarne co oznacza, że w praktyce trzeba wypełnić aż 8 takich macierzy. Oba podejścia różnią się od siebie rodzajami pytań jakimi trzeba się posługiwać wypełniając macierz i tak:

W podejściu z zewnątrz do wewnątrz stawiamy sobie następujące pytania:

• Czy szanse potęgują mocne strony ?

• Czy zagrożenia osłabiają mocne strony ?

• Czy zagrożenia spotęgują słabości ?

• Czy szanse pozwalają przezwyciężyć słabości ?

W podejściu z wewnątrz na zewnątrz stawiamy sobie następujące pytania:

• Czy siły pozwalają wykorzystać zidentyfikowane szanse ?

• Czy słabości nie pozwalają wykorzystać szans ?

• Czy mocne strony pozwalają dać odpór zagrożeniom ?

• Czy słabe strony wzmacniają niekorzystne oddziaływania zagrożeń ?

Etapy wypełniania macierzy SWOT:

1. Notacja zero - jedynkowa, czyli identyfikacja sprzężeń w układzie szanse - zagrożenia - mocne strony - słabe strony. 1 - sprzężenie występuje, 0 - brak sprzężenia w tym układzie.

2. Etap ten polega na badaniu wzajemnej siły oddziaływania tych czynników, które zidentyfikowaliśmy jako sprzężenia występujące. Przyjmujemy skalę ocen np. 1-4, gdzie 1 - słabe oddziaływanie, 2 - umiarkowane oddz. 3 - silny wpływ, 4 - bardzo silny wpływ.

Tak więc, albo natężenie jedynek, albo maksymalna suma algebraiczna wskazuje na wynikający z analizy synergii w układzie firma - otoczenie typ strategii normatywnej.

W oparciu o ten etap można przejść do generowania pomysłów, projektów, które

pozwalają na rozwiązanie problemów, które odnotowaliśmy w tej macierzy w postaci

stwierdzenia określonych sprzężeń ( 1- w macierzy ), a to oznacza, że każde zidentyfi-

kowane sprzężenie wyznacza ramy odrębnego problemu, którym trzeba się zająć.

Przykład:

Słabe strony Zagrożenia

wysokie koszty gospodarki spadek kosztów jednostkowych

remontowej u konkurentów

Istnieje potrzeba skojarzenia ze sobą słabych stron i zagrożeń, gdyż tworzą one problem, który trzeba rozwiązać. Ramy tego problemu są wyznaczone przez fakt, że przedsiębiorstwo charakteryzuje się wysokimi kosztami, a konkurencja spadkiem kosztów jednostkowych. Trzeba zatem poszukać rozwiązania tego problemu poprzez generowanie odpowiedzi, pomysłów.

• Oceny pracownicze w służbach pomocniczych

• Przegląd systemów motywacyjnych (systemu wynagrodzeń) w służbach pomocniczych

• Zmiana organizacji w służbach pomocniczych

• Komercjalizacja Służb pomocniczych ( sp. z o.o. - niech świadczą usługi na rzecz naszego przedsiębiorstwa, niech na siebie zarabia.

Zbiór takich opcji szczegółowych należy poddać pewnym zabiegom, uporządkować je. Na początku dobrze jest przeprowadzić zabieg testowania tych wszystkich opcji.

Test nr 1 - Otestowanie wszystkich opcji, ze względu na ich zbieżność (sprzeczność lub

neutralność). Test ten prowadzi do wyeliminowania takich opcji, które są ze

sobą sprzeczne.

opcje

opcje 1 2 3 4 5

1 - opcje zbieżne

1 x (-) 0 - opcje neutralne

2 x 1 (-) - opcje sprzeczne

3 x

4 0 x

5 x

Do dalszej obróbki (analizy) nie przejdą już wszystkie te opcje, które są ze sobą sprzeczne, to daje wyeliminować spośród nich zbiór pewnych informacji strategicznych, do którego będzie można sięgnąć w przypadku kiedy rozwiązania, które uznawaliśmy za spójne wewnętrznie nie zaczęły się z jakiegoś powodu sprawdzać.

Test nr 2 - Dobrze byłoby także otestować zbiór tych projektów z punktu widzenia ich wpływu na cele strategiczne przedsiębiorstwa.

opcje

opcje A B C D E

silny dodatni wpływ

1 (+) słaby dodatni wpływ

2 (+) (-) silny negatywny wpływ

3 (-) - słaby negatywny wpływ

4 - ? nie są czytelne

5 ?

Test nr 3 - Dobrze jest również otestować, przesiać przez pewnego rodzaju sito jakim jest selekcja opcji z punktu widzenia pewnych ograniczeń i barier w rozwoju przedsiębiorstwa. Niektóre bowiem z tych koncepcji mogą przekraczać możliwości przedsiębiorstwa.

Na koniec należy dokonać oceny opcji cząstkowych, pogrupować je i rozmieścić w przekroju:

• Strategii rozwoju ( pomysł stworzenia sp. z o.o. )

• Strategii sektorowych

• Strategii funkcjonalnych ( pomysł z ocenami pracowniczymi )

Macierz SPACE

Macierz SPACE jest to metoda analizy pozycji strategicznej i oceny działalności firmy, należy do technik skróconych (skróconych w tym znaczeniu, że zgłaszają mniejsze zapotrzebowanie na informacje), a jej podstawowym narzędziem jest macierz:

FS

Str. konserwatywna Str. agresywna

FS>ES i IS<CA ⁶ FS>ES i IS>CA

⁵

⁴

³

²

¹

CA ^{-6 -5 -4 -3 -2 -1} _-1^{1 2 3 4 5 6} IS

_-2

_-3

_-4

Str. defensywna _-5 Str. konkurencyjna

FS<ES i IS<CA _-6 FS<ES i IS>CA

ES

Podstawowe założenia tej metody:

• Podobnie jak macierz SWOT umożliwia identyfikację strategii ze zbioru strategii normatywnych

• Osie macierzy reprezentują dwa wymiary wewnętrzne:

• Moc finansowa - FS

• Przewaga konkurencyjna - CA

oraz dwa wymiary zewnętrzne:

• Stabilność otoczenia - ES

• Siła branży (atrakcyjność sektora)

• W zależności od typu firmy każdy z wymiarów można opisać za pomocą wielu zmiennych (należy je trafnie zidentyfikować). Nie należy mnożyć liczby zmiennych - 6, 7 zmiennych wystarczy np.:

• Wymiar FS może być opisany : zwrotem z inwestycji; płynnością finansową; wskaźnikami zadłużenia; wsk. rentowności; itd. (wybrać trzeba taki zestaw zmiennych, który umożliwi nam najlepiej odwzorować siłę finansową przeds.

• CA - zalecane czynniki to : udział w rynku; jakość wyrobów; cykl życia produktu; technologiczne know - how; wlk. Nakładów na badania i rozwój; stopień kontroli dostawców i odbiorców

• Jeśli chodzi o IS to tutaj przykładowe zmienne są następujące: tempo wzrostu rynku; potencjał wzrostu rynku; siła przetargowa odbiorców, dostawców; łatwość wejścia i wyjścia

• ES : stabilność otoczenia; zmiany w technologii; stopa inflacji; zmienność popytu; groźba zmiany deklaracji rządowych; zmiana reguł konkurencji; możliwość nowych wejść; możliwość wycofania się dużych uczestników sektora itp.

Procedura:

1. Zidentyfikować zbiory zmiennych opisujących każdy z tych wymiarów

2. Każdą ze zmiennych ocenia się w umownej skali 1-6. Dla wymiarów FS i IS 1 stanowi ocenę najgorszą, a 6 najlepszą, natomiast dla wymiarów ES i CA najlepsza ocena to -1, a najgorsza to -6. Przeprowadza się zatem ocenę każdej ze zmiennych.

3. Oblicza się przeciętną wartość punktów FS, CA, IS i ES sumując wartości zmiennych dla każdego wymiaru i dzieli przez ich liczbę (śr. arytm.).

4. Obliczone średnie, dla każdego wymiaru, nanosi się na oś.

5. Wektor kierunkowy wskazuje na określony rodzaj, typ strategii normatywnej

Siła finansowania znajduje się w kompozycji do stabilności otoczenia, ma to uzasadnienie merytoryczne bowiem tylko silna finansowo firma może przetrwać w bardzo zmiennym, długoletnim otoczeniu. Również CA znajduje się w kompozycji do IS, gdyż firma o niskiej pozycji konkurencyjnej ma stosunkowo dobre szanse rozwoju również w wysoce atrakcyjnym sektorze, natomiast podstawowym warunkiem przetrwania w sektorze niskiej atrakcyjności jest po prostu wysoka pozycja konkurencyjna.

W praktyce ważny jest nie tylko kierunek wektora, ale również jego długość oraz kąt nachylenia tego wektora do poszczególnych osi. Za każdym razem oznacza to coś zupełnie innego, jeśli chodzi o pozycję strategiczną przedsiębiorstwa i tak np. uśredniony opis pozycji strategicznej przedsiębiorstwa w tej ćw. gdzie mamy FS>IS i IS<CA to ten uśredniony opis pozycji można sformułować następująco: oznacza to, że firma jest mocna finansowo w warunkach umownie określonej konkurencji otoczenia (atrakcyjności branży), lub ma wysoką pozycję konkurencyjną i ma co najmniej średnią pozycję konkurencyjną w atrakcyjnej branży.

W tej metodzie w nieco inny sposób niż w mac. SWOT opisuje się opcjami szczegółowymi poszczególne klasy strategii normatywnych.

Zachowania strategiczne	Strategie normatywne
		Agresywna	Konserwatywna	Konkurencyjna	Defensywna
1. Penetracja rynku	*	*	*
2. Dywersyfikacja koncentryczna	*	*	*
3. Dywersyfikacja konglomeratowa	*
4. Dyw. wertykalna	*	*	*
5. Koncentracja na rynku celowym			*
6. Redukcja kosztów i rodzajów dział.				*
7. Wyjście z sektora				*

Metoda ta wymaga dużej znajomości przedsiębiorstwa jak i sektora w którym ono funkcjonuje, każdy błąd w ocenie tych realiów może spowodować, że ten wektor zacznie szaleć po układzie.

Metoda może mieć charakter diagnostyczny - gdy zmierzamy do identyfikacji aktualnej pozycji strategicznej firmy, bądź formułowanie programów, przedsięwzięć, które miały spowodować przesunięcie się wektora z mniej atrakcyjnej ćwiartki.

1

Model ten sformułowany już w latach 60-tych jest konceptualizowany na gruncie nauk ekonomicznych i zarządzania strategicznego po dziś dzień to tutaj bierze swój początek marketing strategiczny. To z tego pomysłu bierze się późniejszy dynamiczny rozwój różnych metod pozycjonowania strategicznego z wykorzystaniem metod portfelowych, w których wykorzystuje się między innymi macierz wzrostu.

czuwanie

kreatywność

reakcje

poszukiwanie

wyprzedzenia

ADAPTACJA

S1

S2

S3

Projektowanie strategiczne

Generowanie wariantów

Ocena wariantów

Wybór wariantu

Realizacja

strategii

Wdrażanie strategii

Kontrola strategiczna

Analiza

strategiczna

Analiza otoczenia

Analiza przedsiębiorstwa

Pozycjonowanie strategiczne

Otoczenie sektorowe

FIRMA

Przyrodnicze

Polityczne

Społeczne

Technologiczne

Ekonomiczne

Prawne

Demograficzne

Kulturowe

Krajowe makrootoczenie

Otoczenie zagraniczne

---