Dziedzinowe SI funkcjonują w obszarze konkretnej dziedziny, obejmują swoim zakresem wszystkie lub prawie wszystkie funkcje użytkowe tej dziedziny.

To systemy zbudowane dla konkretnej gałęzi gospodarki. Służą rozwiązywaniu problemów dotyczących wąskiej dziedziny zarządzania skupionej na konkretnej organizacji lub zbioru organizacji. To doskonałe narzędzie menedżerskie ułatwiające podejmowanie decyzji, zapewnia dostęp do wszelkich danych - od zbiorczych zestawień po dane szczegółowe ze wszystkich obszarów działalności użytkownika. Zainstalowanie terminali dotykowych w dużym stopniu poprawia organizację pracy i obniża koszty funkcjonowania organizacji.

Zadania : planowanie produkcji, controlling, marketing, finanse, księgowość, inwestycje.

Produkcja: komputerowe wspomaganie decyzji, planowanie zapotrzebowania na materiały, kontrola zasobów, kupowanie i odbieranie, kontrola procesów

komp., wspomaganie inż., robotyka

Marketing: badania rynku, prognozy sprzedaży, reklama i promocja, przetwarzanie zamówień, zarządzanie: sprzedażą, produktami, rynkiem

Finanse: całkowite budżetowanie, zarządzanie pieniędzmi, zarz. kredytami i portfelami, prognozowanie finansowe, analizy wymagań fin., analizy wyników fin.

Księgowość: rejestrowanie i księgowanie, lista płac, płatność rachunków, główne księgi, księgowanie trwałego mienia, księgowanie kosztów i podatków, budżetowanie, kontrolowanie

Zarządzanie zasobami ludzkimi: przechowywanie teczek osobowych, analiza pracy, spis kwalifikacji zatrudnionych, analiza płac, analiza badań i szkoleń

przewidywanie wymagań personalnych

System Informacyjny to wielopoziomowa struktura, która pozwala użytkownikowi tego systemu na transformowanie określonych informacji wejścia na pożądane informacje wyjścia za pomocą odpowiednich procedur i modeli

SI={P,I,T,O,M,}

P-podmioty, I-informacje, T-technika, O-zbiór rozwiązań systemowych, M-metainformacje, R-relacje między poszczególnymi zbiorami

Systemy informatyczne organizacji

SE, SWD, baza danych, system transakcyjny, system rynku elektr., system monitoringu, systemy planowania zasobów gosp. MRP II, systemy wyszukiwania informacji i system informowania kierownictwa.

Wady i zalety gotowych SI

Zalety

• są tańsze

• krócej trwa ich projektowanie i wdrażanie potrzeba mniej ludzi do wdrażania i zarazem mniej fachowców

• łatwiejszy proces wdrażania gdyż system był już użytkowany w innych organizacjach.

• prawdopodobieństwo niedopracowania programów jest niewielkie

Wady

• są mniej elastyczne

• mniej dopasowane do konkretnych sytuacji

• gotowy produkt może być trudny do modyfikowania, dostosowania do naszych wymagań

• mogą wystąpić trudności w sprzężeniu go z dotychczasowym systemem.

Metody wdrażania

1. Wdrażanie całościowe (totalne) to implementacja nowego systemy przy równoczesnej rezygnacji z eksploatacji dotychczasowego systemu. Takie podejście jest zarazem najbardziej wygodne i najmniej kosztowne. Niebez­pieczeństwa wynikają natomiast z tego, że:

• nie mamy już w zasadzie odwrotu i w sytuacji niedopracowanego i nie przetestowanego systemu narażeni jesteśmy na znaczne dodatkowe koszty związane z równoczesnym usuwaniem usterek i realizowaniem bieżącej działalności

• brak jest aktualnego układu odniesienia do starego systemu — możemy tylko przewidywać co będzie i jak zachowałby się, w takiej sytuacji stary system.

Przyjęcie strategii totalnej obarczone jest dużym ryzykiem. Ryzyko to jest tym mniejsze, im zespół, który opracował projekt, jest bardziej doświadczony. W przypadku kiedy system opracowywany jest dla nowej organizacji jest to jedyna możliwa strategia działania.

2. Wdrażanie cząstkowe jest dla organizacji strategią o mniejszym stopniu ryzyka, jednak może być ono bardziej kosztowne, szczególnie w porównaniu z sytuacją, gdy wdrożenie całościowe przebiega bez przeszkód. Praktyka wykazuje, że w przypadku wdrażania dużych i złożo­nych systemów informacyjnych, strategia cząstkowa jest korzystniejsza. Decydując się na strategię cząstkową należy dążyć do strukturalizacji, czyli podziału systemu na części.

3. Bezpieczna, ale też najbardziej kosztowna jest strategia równoległa. Według niej dotychczasowy system jest eksploatowany tak długo, aż nowy nie zostanie w pełni wdrożony. Pracują więc równoległe dwa zespoły pracowników. Niebezpieczne, a czasem nierealne jest tworzenie nowego zespołu który będzie eksploatował nowy system.

Czynniki sukcesu we wdrażaniu SI

Wprowadzenie zmian organizacyjnych można podzielić na następujące etapy:

1. Rozmrożenie — uruchomienie sił oddziałujących na ludzi w ten sposób, że ich dotychczasowa stabilna sytuacja w organizacji ulega istotnemu naruszaniu i wywołuje gotowość do zmian; towarzyszyć temu może wzrastająca presja do zmian lub redukowanie obaw przed zmianami

2. Wprowadzenie zmian — przedstawienie kierunków zmian i uczenie się nowych ról

3. Zamrożenie - integracja zmienionych ról z resztą systemu powiązań międzyludzkich w jeden poprzednio funkcjonujący system interakcji
   emocjonalnych.

Czynniki ryzyka we wdrażaniu SI

Czynnik: Niechętni lub nie istniejący użytkow­nicy

Problem: Brak oparcia dla systemu

Sytuacja: System nie był zainicjowany przez potencjalnych użytkowników i opracowywano go bez udziału użytkowników

Wynik: Zarzucenie; nierównomierne wykorzystanie; brak oddzia­ływania

C: Zbyt wielu użytkowników lub wdraża­jących

P: Problem komunikacji; nieumiejętność powiązania interesów różnych ludzi

S: System spowodował nieobowiązujące wykorzystanie przez wiele osób lub brak koordynacji

W: Nierównomierne wykorzystanie systemu

C: Obejście użytkowników wdrażających lub obsługujących

P: Nie ma następców, którzy mogą wyko­rzystać lub modyfikować system

S: System był narzędziem osoby, która odesz­ła albo inicjator systemu odszedł przed wdrożeniem

W: Zredukowanie zastosowań lub zanikanie systemu

C: Nieumiejętność ustalenia we wstępnej fazie celów lub wzorców zastosowania

P: Nadmierny optymizm projektantów sy­stemu i doradców

S: Założono, że personel organizacji określi, jak wykorzystywać system

W: Zarzucanie

C: Nieumiejętność przewidzenia lub za­mortyzowania oddziaływania na wszy­stkie strony związane z systemem

P: Brak motywacji do pracy lub zmiany wzorców pracy bez uzyskania korzyści

S: Brak korzyści z systemu u osób występują­cych w roli „zasilaczy", wywieranie presji na wprowadzanie zmian organizacji

W: Obawy i zaniepokojenie

C: Utrata lub brak poparcia dla systemu

P: Potrzeba przeprowadzenia badań; utrudnianie przez osoby niechętne do współpracy

S: Brak środków na eksploatację systemu; brak działań ze strony kierownictwa, aby system skutecznie wykorzystać

W: Upadek lub zarzucenie sys­temu

C: Brak doświadczeń z podobnymi sys­temami

P: Słaba orientacja zawodowa prowadzi do błędów

S: Opracowanie systemu innowacyjnego; zmierzającego do istotnych zmian nie tylko automatyzacji prac

W: Problemy fachowe; słabe do­pasowanie problemów i roz­wiązań; zarzucenie systemu

C: Problemy fachowe lub czynniki nakła­dów - efektów

P: Koszty obsługi lub udoskonalenia sys­temu

S: Brak sposobów oszacowania wartości sys­temu przed i po udoskonaleniu

W: Niespełnienie potrzeb lub za­spokojenie w małym zakresie

Czynniki sprzyjające/niesprzyjające wdrażaniu systemu informacyjnego

Rozmrożenie:

• Kierownictwo organizacji wlicza się do procesu zmian.

• Kierownictwo organizacji rozpo­znaje potrzeby zmian.

• Kierownictwo organizacji inicjuje badania.

• Kierownictwo organizacji mody­fikuje część swoich wymagań.

• Kierownictwo organizacji oraz średnie i techniczne kierownict­wo odczuwają ważność proble­mów dla organizacji.

• Kierownictwo wyższych szczebli zachowują się otwarcie

• Kierownictwo organizacji nie określiło klarownie problemów, które należy usprawnić.

• Kierownictwo organizacji odczu­wało, że problem jest zbyt duży.

• Kierownictwo komórek organiza­cyjnych nie rozpoznało potrzeb­nych zmian.

• Kierownictwo komórek organiza­cyjnych czuje się pomijane.

• Kierownictwo komórek organiza­cyjnych jest przeciwne.

• Kierownictwo organizacji utraciło zaufanie do projektantów.

• Kierownictwo organizacji uświa­domiło sobie, że może dokonać badań samodzielnie.

Wprowadzenie zmian:

• Kierownictwo wydziałów i proje­ktanci wspólnie gromadzą dane.

• Niezbędne dane można było uzy­skać dzięki systemowi informacji.

• Przemyślano nowe alternatywy.

• Kierownictwo wydziałów przej­rzało i oceniło alternatywy. Doradzono kierownictwu orga­nizacji wybór wariantu.

• Kierownictwo organizacji pomo­gło opracować rozwiązanie.

• Propozycje doskonalono sekwen­cyjnie.

• Projektanci nie byli w stanie prze­szkolić kierownictwa organizacji.

• Nie można było uzyskać danych.

• Kierownictwo organizacji nie po­mogło opracować rozwiązania. Kierownictwo wydziałów nie ro­zumie rozwiązań projektantów

• Projektanci uświadomili siebie; że projektowano zbyt szybko.

Zamrożenie:

• Kierownictwo komórek organizacyjnych próbuje nowych rozwią­zań

• Zmiany poprawiły działalność or­ganizacji.

• Wykorzystanie wykazuje przewa­gę nowych rozwiązań.

• Projektanci inicjują pozytywne sprzężenie zwrotne po początko­wych próbach

• Rozwiązania zaakceptowano po­wszechnie po początkowym suk­cesie.

• Kierownictwo komórek jest zado­wolone z osiągniętych rozwiązań.

• Rozwiązanie wykorzystano rów­nież w innych dziedzinach.

• Projektanci nie wspomagają de­cydentów po początkowym wdrożeniu rozwiązań.

• Projektanci nie próbowali ustabi­lizować sytuacji po wprowadze­niu zmian.

• Rezultatów nie można zmierzyć.

• Wystąpił brak norm oceny wyni­ków.

• Kierownictwo organizacji zigno­rowało rozwiązania rekomendo­wane przez projektantów

• Rozwiązanie nie było dostosowa­ne do potrzeb organizacji

• Kierownictwo organizacji nie za­chęca innych komórek do wyko­rzystania rozwiązania,

Źródła konfliktów we wdrażaniu SI

• podział ograniczonych zasobów szczególnie finansowych

• różnica w celach i zadaniach

• współzależność pracy

• różnice w poglądach na jakość pracy

• różnice w stylach zarządzania

• błędy organizacyjne.

Projektowanie Systemu Informatycznego

Projektowanie sys.inf. traktujemy jako zespół logicznie uporządkowanych czynności zmierzających do realizacji nadrzędnego celu jakim jest budowa sys. informacji. Opis takiego zespołu czynności nazywamy metodyką sys. informatycznego.

-projektowanie diagnostyczne, w którym za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan organizacji, a projektant pragnie go usprawnić

-projektowanie prognostyczne, gdzie za punkt wyjścia bierzemy naszą wizję organizacji w przyszłości, a nie interesuje nas stan obecny.

Fazy projektowania SI

1. Sformułowanie problemu: czyli analiza projektowania, gdzie podejmujemy decyzje o konieczności zaprojektowania nowego systemu inf. A także określenie zadań stojących przed systemem. Należy także powołać zespół do spraw opracowania strategii projektowej, który może być jedno lub wieloosobowy.

2. Analiza sytuacji problemowej, gdzie następuje sprecyzowanie ograniczeń w budowie i funkcjonowaniu systemu, wyznaczanie metody oceny skuteczności sprecyzowanie ograniczeń w budowie i funkcjonowaniu jednostkowych strategii o zbioru jednostkowych strategii projektowych

3. Rozwiązanie: charakterystyka jednostkowych, obliczenia, wstępny wybór strategii projektowej

4. Weryfikacja-odpowiedz na pytanie czy realizacja strategii przyniesie zamierzone cele

5. Realizacja-wdrożenie projektu-może być całościowe lub cząstkowe

Wersja z książki:

1. Sformułowanie problemu. W fazie tej dokonuje się analizy, co zostało przedstawione w poprzednim rozdziale.

2. Analiza sytuacji, która jest zasadniczym etapem budowy strategii projektowej. Celem tej fazy jest: opracowanie zbioru możliwych
   strategii, określenie ograniczeń, wyznaczenie kryteriów ocen oraz opracowanie mechanizmu weryfikacji strategii.

3. Rozwiązanie — sformułowanie strategii projektowej. Celem tej fazy jest rekomendowanie poszczególnych wariantów strategii projektowej.

4. Weryfikacja. W tej, z kolei fazie, przechodzimy od rekomendacji do decyzji.

5. Realizacja. Faza ta w zasadzie wychodzi poza ramy opracowania strategii projektowania

Procedura Spiralna Projektowania

Procedura spiralna jej cechą charakterystyczną jest realizacja kolejno poszczególnych zakresów działania systemów. System dzieli się na etapy i dla każdego z nich opracowuje się całościowy projekt. Procedura ta została po raz pierwszy zastosowana w przemyśle lotniczym. Zasadą jest, że ulepszamy system metodą kolejnych przybliżeń. Czas realizacji procedury jest stosunkowo długi, dlatego stosuje się ją do przedsięwzięć złożonych i stosunkowo drogich, gdzie czas i koszty nie odgrywają istotnej roli, a najważniejsza jest jakość systemu Wynikiem jest opracowanie prototypów, które są sprawdzane przez symulację

Procedura Ewolucyjna Projektowania

Procedura ewolucyjna jest typowa dla podejścia strukturalnego. System dzielimy na elementarne części, a dopiero na końcu działań projektowych przystępujemy do integracji całego systemu i wykonania testów. Jej cechą charakterystyczną jest projektowanie nadążne - cały czas jesteśmy nastawieni na zmieniający się cel.

Procedura Przyrostowa Projektowania

Procedura przyrostowa jest strukturalną, ale pozwala projektować system etapami w przypadku, gdy nie dysponujemy odpowiednimi środkami, aby zaprojektować od razu cały system. Zespół jest stale równomiernie zajęty realizacją: porównanie do brygad budujących dom.

Procedura Kaskadowa Projektowania

Procedura kaskadowa-charakteryzuje się tym, że proces odbywa się stopniowo. Projektuje się system dla całej organizacji, a więc w pełni realizuje się zasadę podejścia strukturalnego. Wszystkie wątpliwości są rozwiewane na czas. W ten sposób wraz z nabywaniem doświadczenia i postępem prac określane są poszczególne zadania projektowe. Wdrażając model może się okazać, że nie przewidzieliśmy wszystkich elementów i należy dla pewnych zagadnień wrócić do etapu projektowego. Mimo tych trudności ograniczamy znacznie ryzyko, a tym samym obniżamy koszty

Podejście socjo-psychologiczne (społeczne) Projektowania

Podejście socjo-psychologiczne (społeczne) w mniejszym stopniu jest związane z projektowaniem niż z analizą. Często jednak jest kontynuowana dla bezkonfliktowego przejścia z fazy analizy do projektowania. W projek­towaniu stosowane jest dla ekonomicznej i społecznej oceny systemu informacyjnego i dla opracowania strategii realizacji i wdrażania projektu.

Podejście strukturalne Projektowania

Podejście strukturalne początkowo rozwinęło się w pracach programis­tycznych. Za prekursora tego podejścia uznaje się E. Dijkstra, który wypowiedział wojnę stosowanej w programowaniu instrukcji ,,skoku". Jego cechą charakterystyczną (podejścia strukturalnego) jest rozkład problemu na części składowe. System ulega hierarchicznej dekompozycji.

Innymi cechami tego podejścia są:

• konsekwentna hierarchiczna struktura projektu (top down design)

• podział projektu na moduły (niekiedy jako studium pośrednie występują
  jednostki funkcjonalne, podsystemy), z których jest jedno wejście i jedno wyjście.

Zaletą projektowania strukturalnego jest to, że przedsięwzięcie projek­towe możemy podzielić na mniejsze części. W konsekwencji możliwa jest równoległa, grupowa praca, a więc rozdział zadań pomiędzy mniejsze zespoły. Prowadzi to do skrócenia czasu opracowania projektu. Trudności pojawiają się natomiast przy powiązaniu i zestrojeniu ze sobą opracowanych

oddzielnie modułów.

Podejście obiektowe Projektowania

Metoda projektowania obiektowa — OOD {Object-Oriented Desigri) jest metodą stosowaną na szerszą skalę w latach 90-tych. Najczęściej poprzedzona jest analizą obiektową. Przejście od analizy obiektowej, polega na stopniowym roz­szerzaniu modelu. Do modelu opracowanego dla potrzeb analizy dodane są takie moduły jak: kontakt z użytkownikiem, zarządzanie zadaniami, i zarządzanie danymi. Jak piszą P. Coad i E. Yourdon dzięki zastosowaniu jednolitej bazowej reprezentacji do projektowania organizacji danych i wy­konywanego na nich przetwarzania, likwidowane są następujące tradycyjne przepaści:

- pomiędzy diagramem przepływu danych (DFD — Data Flow Diagrams) a diagramem związków danych (ERD — Entity — Relałionship Diag­rams), stosowanych w podejściu strukturalnym

- pomiędzy analizą a projektowaniem.

Wymagania stawiane Systemom inf

Dostępność, aktualność, rzetelność, kompletność, porównywalność, niezawodność, przetwarzalność, elastyczność, wydajność, ekonomiczność, czas reakcji systemu, szczegółowość, stabilność systemu, priorytetowość, poufność, bezpieczeństwo, łatwość użytkowania.

System monitoringu polega na jak najszybszym powiadomieniu kierownictwa o możliwych zagrożeniach i zmuszenia go do interwencji zanim nastąpią straty.

System ekspertowy jest programem komputerowym, który stosuje modele wiedzy i procedury wnioskowania w celu rozwiązania problemów. Wiedza ta składa się z faktów i reguł wnioskowania. Celem tworzenia SE jest skomputeryzowanie problemów na poziomie eksperta wysokiej klasy. Etapy: konsultacja, diagnozowanie, wyjaśnienia. Zastosowanie dla zarządzania - pomoc w planowaniu finansowym, analiza budżetu, analiza bilansu, analiza wniosków kredytowych, kursów walutowych, ryzyka w ubezpieczeniach.

l. Daje pełne informacje o problemie, jego otoczeniu, pozwala na określenie skutków i niezbędnych środków na realizowanie różnych decyzji

2. Pozwala za podejmowanie decyzji w zakresie planowania produkcji jej wielkości i zakresu oraz analizy rynku

3. Umożliwia podejmowanie decyzji w nawet najbardziej złożonych sytuacjach awaryjnych w trakcie realizacji produkcji, na giełdzie papierów wartościowych.

4. Rozwiązuje problemy źle lub niepełnie zdefiniowane, czyli problem dla którego identyfikacji brak jest danych.

5. Rozumuje symbolicznie i ma możliwość tłumaczenia

Rozwój strategii marketingowej wymaga obszernej, pogłębionej analizy sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej firmy, syntezy użytecznych informacji oraz rozstrzygnięcia problemów decyzyjnych charakteryzujących się wysokim poziomem nieprzejrzystości, niepewności i ryzyka. W procesie rozwoju strategii marketingowej potrzebne jest przede wszystkim znaczne doświadczenie i rozległa wiedza o potrzebach i zachowaniach podmiotów rynkowych. W tym procesie konieczne jest systematyczne prowadzenie analizy oraz strategiczne rozumowanie.

Rozwijane są systemy wspomagania decyzji (SWD) wykorzystujące modele ilościowe i jakościowe oraz różne techniki analityczne.

Wysiłki badawcze koncentrują się również na zastosowaniu w procesie rozwoju strategii marketingowej systemów eksperckich (SE) oferujących określoną wiedzę oraz inteligentne wsparcie doradcze w procesie decyzyjnym.

System ekspertowy to program komputerowy z dużą bazą danych, który potrafi znaleźć optymalne rozwiązanie podanego problemu - czyli w zasadzie robi to samo co ekspert. Przykładem takiego systemu może być amerykański projekt "MYCIN", który posiada olbrzymią bazę objawów chorób i proponowanych leczeń. Na podstawie tej bazy danych program po wpisaniu objawów dokonuje diagnozy i proponuje leczenie. Natomiast lekarz może zgodzić się z komputerem lub nie. Pamiętajmy - lekarz oprócz wiedzy ma również doświadczenie i intuicje czego komputera nie da się nauczyć.

Przez system ekspertowy rozumiemy program komputerowy posiadający wiadomości i przeprowadzający wnioskowanie w pewnej dziedzinie wiedzy takiej, jak medycyna czy geologia, z możliwością rozwiązywania problemów oraz doradztwo.

Idea systemów ekspertowych

• System ekspertowy (doradczy) to program wykorzystujący wnioskowanie do rozwiązania problemów, które są na tyle trudne, że normalnie wymagają pomocy specjalistów (doradców, ekspertów)

• Wiedza i procedury wnioskowania są zazwyczaj w posiadaniu najlepszych specjalistów w danej dziedzinie

• Ogólnie system ekspertowy składa się z bazy wiedzy, uzyskanej od specjalistów w danej dziedzinie oraz z mechanizmu wnioskowania, który pozwala z tej ekspertyzy skorzystać

• System ekspertowy składa się z:

a) modułu ekstrahowania wiedzy (akwizycji, pozyskiwania, zdobywania),

b) bazy wiedzy,

c) mechanizmu wnioskowania,

d) objaśnianie wiedzy,

e) interfejsu (sprzętu) pomiędzy użytkownikiem a systemem;

Systemy ekspertowe są również technologią informatyczną z zakresu inżynierii wiedzy. Są one w stanie rozwiązywać złożone zagadnienia o podłożu intelektualnym wymagające wiedzy eksperckiej z dziedziny, do której należy rozwiązywany problem.

Wiedza eksperta dostarczana jest do systemu w procesie tworzenia bazy wiedzy. Baza może być ponad to modyfikowana wraz z postępem naukowym w danej dziedzinie.

Oprócz dziedzinowej wiedzy eksperckiej system ekspertowy musi zostać wyposażony w reguły umożliwiające proces wnioskowania oraz w interfejs umożliwiający wygodną komunikację z użytkownikiem.

Praca z gotowym systemem polega na tym, że użytkownik poprzez interfejs zwraca się o pomoc do systemu, który rozwiązuje zadany problem zgodnie z najlepszą wiedzą jaką posiada. Po rozwiązaniu zagadnienia system tłumaczy również procesy logiczne na podstawie których wyciągnął takie a nie inne wnioski. 

SE idea systemów polega na stworzeniu programu który na podst. wprowadzonej wiedzy oraz technik wnioskowania może generować odpowiedzi których udzieliłby człowiek ekspert. Systemy eksperckie (ekspertowe) są nazywane także systemami doradczymi i stanowią jedną z gałęzi stosowanej sztucznej inteligencji. Podstawowa idea systemu ekspertowego polega na przeniesieniu wiedzy eksperta do programu komputerowego, wyposażonego w bazę wiedzy, konkretne reguły wnioskowania oraz język komunikacji z użytkownikiem lub interfejs graficzny przez który odbywa się komunikacja.

Podział SE:

Interpretujące dedukują opis sytuacji na podstawie danych wejściowych Diagnostyczne służą ocenie bieżącego stanu na podstawie posiadanych danych Prognozujące przewidują przyszłe stany na podstawie aktualnie dostępnych danych Planujące wyznaczają cele do których należy dążyć. Kompletujące konfigurują obiekty z uwzględnieniem ograniczeń Monitorujące porównują obserwacje z ograniczeniami Sterujące Kierują zachowaniem obiektów. Obejmują interpretację, planowanie, naprawę oraz monitorowanie. Naprawcze Harmonogramują czynności podczas naprawy urządzeń Poprawiające Podają sposoby postępowania przy niewłaściwym działaniu obiektów Instruowania Systemy doskonalenia zawodowego Cechy SE to: - zgromadzenie najpełniejszej i kompetentnej wiedzy z danej dziedziny i możliwość jej aktualizacji w związku z postępem naukowym i technicznym -umiejętne naśladowanie sposobu rozumowania człowieka-eksparta, który stosuje on przy rozwiązywaniu proglemów tego samego typu -zdolność wyjaśnienia toku "rozumowania", który doprowadził do otrzymanych wyników -tzw. "user friendly" interfejs, czyli przyjazny sposób komunikowania się z użytkownikiem w jego ojczystym języku i takie przedstawienie wyników, aby były klarowne i przejrzyste.

Różnice pomiędzy SE a Klasycznym:

1. SE korzysta z wiedzy a nie z danych aby kontrolować proces rozwiązywania problemów. Heurystyki naturalne zamiast algorytmów postępowania.

2. W SE wiedza jest zakodowana i utrzymywana jako składnik systemu oddzielony od programu kontrolnego. Nie jest ona nawet kompilowana z programem kontrolnym. Można korzystać z różnych baz wiedzy, które można powiększać.

3. SE umożliwiają wyjaśnienie jak poszczególne konkluzje zostały osiągnięte i dlaczego żądana informacja jest potrzebna podczas konsultacji.

4. Współpraca z mechanizmem wnioskowania.

5. SE wyciągają wnioski z meta wiedzy (wiedzy o nich samych). Posiadają mechanizm uczenia się.

6. Typ problemu i sposób rozwiązania. Sposób dojścia do rozwiązania jest tak samo ważny jak samo rozwiązanie:- problem rozwiązany krok po kroku,

7. każdy krok może być objaśniany,- strategia może być zmienna,

8. użytkownik może ingerować w rozwiązanie

Mechanizm wnioskowania

Narzędzia SE stosują wnioskowanie wprzód lub wstecz lub obydwie formy jednocześnie. Jednym z aspektów mechanizmu wnioskowania jest konflikt wyboru strategii rozwiązania, tj. w jakiej kolejności wybierać reguły do wykonania, gdy więcej niż jedna reguła jest potwierdzona w przestrzeni roboczej

Jest elementem kontrolującym system ekspertowy. Uruchamia on wiedzę w bazie wiedzy w celu realizacji produkowania rozwiązań. Jest aktywowany, gdy użytkownik inicjuje konsultacje z systemem. Mechanizm wnioskowania decyduje, które reguły uruchomić i w jakiej kolejności. Przegląda przestrzeń roboczą, gdzie przechowywane są informacje o stanie początkowym i gdzie wywnioskowane rezultaty są przechowywane podczas procesu wnioskowania. Aby wykonać każdą elementarną dedukcję, mechanizm wnioskowania wykorzystuje logikę formalna do reguł wnioskowania.

Narzędzia SE stosują wnioskowanie wprzód lub wstecz lub obydwie formy jednocześnie. Jednym z aspektów mechanizmu wnioskowania jest konflikt wyboru strategii rozwiązania, tj. w jakiej kolejności wybierać reguły do wykonania, gdy więcej niż jedna reguła jest potwierdzona w przestrzeni roboczej.

Wnioskowanie w przód:

fakty → reguły wnioskowania → cel

Wnioskowanie w tył:

cel → reguły wnioskowania → fakty

System ekspertowy z książki, elementy:

• użytkownik

• dialog (interfejs)

• mechanizm wnioskowania

• zasoby dla prezentacji rezultatów modyfikacji systemu

• wyjaśnienie zapytań

• akwizycja wiedzy

• przestrzeń robocza

• fakty itp.

Baza wiedzy - zawiera stwierdzenia oraz zasady niezbędne do rozwiązania problemów z określonej dziedziny. baza danych oraz reguł wnioskowania. Często zawiera dziedzinową wiedzę systemu.

Moduł objaśniający - jego zasadniczym zadaniem jest wyjaśnienie strategii wnioskowania. Dzięki niemu wzrasta zaufanie użytkownika do ekspertyzy. Rodzaje objaśnień możemy podzielić na dwie główne grupy, są to: moduł akwizycji wiedzy - procedury pozwalające na poszerzenie zakresu wiedzy i jej modyfikację. interfejs użytkownika - formułowanie zadań przez użytkownika poprzez procedury wejścia/wyjścia i przekazywanie wyników przez program.

• 
  

• 5 faz projektowania bazy wiedzy:

• 1. Faza identyfikacji problemu, 2. Faza projektu koncepcyjnego, 3. Faza formalizacji reprezentacji wiedzy, 4. Faza implementacji bazy wiedzy 5. Faza sprawdzenia projektu.

• Schemat fazy procesu decyzyjnego (wg Simona)

• 1 identyfikacja systemu 2 pozyskanie rozwiązania

• 3 wybór najkorzystniejszego 4 wdrożenia decyzji

Korzyści użycia SE

1 Zmniejszenie liczby operatorów

2 Zmniejszenie potrzeby ciągłej obecności operatorów

o wysokich kwalifikacjach.

3 Zmniejszenie kosztów trenowania operatorów

4 Polepszenie jakości sys.

5 Zwiększenie przepustowości sys..

6 Zmniejszenie awaryjności

7 Monitorowanie bardziej spójne o lepszej jakości.

SWD są przeznaczone dla wspomagania decydentów w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych. Mają one za zadanie analizować daną sytuacje na podstawie wprowadzonych kryteriów, określanie zmian zachodzących w obiekcie i w jego otoczeniu przy pomocy modeli ekonometrycznych. SWD przeznaczone są do:

1. rozwiąz. problemów niezestrukturalizowanych lub częściowo zestrukturalizowanych,

2. wspierania, a nie eliminowania rozumowania decydenta,

3. podnoszenia skuteczności, a nie sprawności procesów decyzyjnych.

4. sys. te umożliwiają również analizę wybranych problemów decyzyjnych, włącznie z możliwością wyboru prezentacji najbardziej optymalnych wariantów.

Elementy SWD

1. Dane - niezbędne dla decydenta, aby nie absorbował swojej pamięci do ich przechowywania

2. Teksty-zwykle dotyczące opisu koncepcji i warunków modeli

3. Zmienne - nazwy zmiennych używane w równaniach opisujących problem

4. Modele - opisują zmienne, które należy brać pod uwagę, istotne relacje i ich strukturę matematyczną itp.

5. Raporty - dla diagnozy złożonego problemu potrzebny jest zwykle liczny zbiór raportów

6. Obrazy - graficzne zawierają zwykle znaczna ilość wiedzy i są łatwiejsze w percepcji

7. Reguły - różne metody prezentacji wiedzy w postaci symbolicznej

SWD bazują na danych zgromadzonych na poziomie systemów SE i SIK. Oprócz tego wyposażone są w bazę modeli decyzyjnych. Oprogramowanie to składa się rozbudowany język użytkownika oraz procedury odsługujące interfejs użytkownika. SWD zawiera rozbudowaną pomoc wyjaśniającą zasady korzystania z programu, sposobów wyboru modeli i ich wykorzystania oraz zasad interpretacji wyników. SWD wykorzystywane są głownie przez kierownictwo najwyższego szczebla zarządzania. W wyniku ich działalności powinno się uzyskać symulacje różnych wariantów decyzyjnych ze wskazaniem na te najlepsze, ze wzgl na przewidziane skutki dla przedsięb. Mogą być również wykorzystywane do celów planistycznych, a szczególnie do planowania strategicznego. 

Co wnoszą mulimed. do SWD

1. lepszą komunikację miedzy systemem a decydentem

2. przedstawienie wariantów decyzyjnych w sposób ułatwiający analizę wariantów

3. przedst. zagadnień inf w łatwo przyswajalny dla decydenta sposób (wykresy itd)

Główne el. procesu projektowania SWD

1.Zbieranie wspomagań 2. analiza problemów decyzyjnych 3.zbudowanie prototypu SWD i jego weryfikacja przez użytkownika 4.zbudowanie własnego SWD 5. wdrożenie SWD

SWD-BW jest to urządzenie informatyczne wspomagania decyzji złożonych i słabo strukturalizowanych w ramach określonej klasy decyzji umożliwiające: wspomaganie analizy procesu decyzyjnego, projektowanie doskonalszych narzędzi do uczenia się podejmowania decyzji, rozwój łatwego dialogu, wspomagania doboru elementów systemu do kreowania rozwiązań, gromadzenie i rozszerzanie wiedzy dostarczonej z modeli i metod symbolicznych w bazie wiedzy i bazie danych.

1. Pozwala na przygotowanie takich decyzji, które można opisać za pomocą modeli matematycznych

2. Umożliwia planowanie produkcji, określa optymalną wielkość zapasów

3. Określa kierunki transportu, harmonogram produkcji i optymalną wielkość partii.

4. Rozwiązuje problemy niezestrukturalizowane lub częściowo zestrukturalizowane.

5. Wspiera, a nie eliminuje rozumowanie decydenta.

6. Podnosi skuteczność, a nie sprawność procesów decyzyjnych.

Systemy te umożliwiają również analizę wybranych problemów decyzyjnych, włącznie z możliwością wyboru prezentacji najbardziej optymalnych wariantów.

SWD bazują na danych zgromadzonych na poziomie systemów SE i SIK. Oprócz tego wyposażone są w bazę modeli decyzyjnych, tzn. zestawów instrukcji oraz relacji matematycznych i logicznych wykorzystywanych do procesów decyzyjnych, wraz z odpowiednim oprogramowaniem. Oprogramowanie to składa się rozbudowany język użytkownika oraz procedury odsługujące interfejs użytkownika. SWD zawiera rozbudowaną pomoc wyjaśniającą zasady korzystania z programu, sposobów wyboru modeli i ich wykorzystania oraz zasad interpretacji wyników.

Systemy wspomagania decyzji wykorzystywane są głownie przez kierownictwo najwyższego szczebla zarządzania. W wyniku ich działalności powinno się uzyskać symulacje różnych wariantów decyzyjnych ze wskazaniem na te najlepsze, ze względu na przewidziane skutki dla przedsiębiorstwa. Mogą być również wykorzystywane do celów planistycznych, a szczególnie do planowania strategicznego. 

Zalety SWD

• ułatwienie identyfikacji problemu, szybsze przyswajanie informacji dzięki obrazom graficznym

• poprawa w ocenie rzeczywistego kosztu

• stymulacja nowych podejść do tworzenia strategii

• a także: skrócenie czasu podejmowania decyzji, ludzie, komputer, wykorzystywanie danych, bezpośredni dostęp, interaktywny dialog, generator raportów., poprawa kreatywności, obsługa klienta, dostęp do informacji, lepsze podejmowanie decyzji, strategie organizacji, business reengineering, przewaga konkurencyjna, poprawa jakością podwyższenie produktywności.

• Wpływ SWD i SE na procesy podejmowania decyzji

1. przyśpieszenie procesu podejmowania decyzji (SWD) lub natychmiastowe podjęcie decyzji (SE)

2. pomoc w odpowiednim sformułowaniu problemu SWD)

3. podnoszenie skuteczności decyzji(SE,SWD)

4. obniżenie kosztów podejmowania decyzji (SE,SWD)

5. zapewnienie szybkiego dostępu do inf potrzebnych w podejmowaniu decyzji (SWD)

6. pozawala odpowiednio zlokalizować źródło problemu decyzyjnego

7. przedstawienie sposobu dojścia do konkluzji (SE)

8. przedstawia decyzje jaką podjąłby ekspert z danej dziedziny (SE)

System MRP (Material Requirements Planning - Planowanie Zapotrzebowań Materiałowych) powstał w późnych latach 50 pod auspicjami Amerykańskiego Stowarzyszenia Zarządzania Produkcją i Zapasami. MRP (określane również jako MRP I) uwzględniało jedynie gospodarkę materiałową przedsiębiorstwa, ograniczało się zatem do wyznaczania zleceń produkcyjnych bądź zamówień do dostawców (czyli harmonogramu zapotrzebowania materiałowego), na podstawie żądanego zestawienia materiałowego i harmonogramu produkcji wyrobów, uwzględniając wielkości takie jak: zapas zabezpieczający czy cykl zaopatrzenia. MRP można także traktować jako sposób określania i dotrzymywania terminów wykonania zamówień klientów według przypisanych im priorytetów. System MRP łączy sporządzony harmonogram produkcji z zestawieniem materiałów niezbędnych do wytworzenia produktu, bada zapasy produkcyjne i ustala, które części i surowce muszą być zamówione i w jakim czasie, aby jak najkrócej były składowane w procesie wytwarzania. Uwzględniając, kiedy różne części produktu końcowego mają być produkowane według harmonogramu oraz biorąc pod uwagę konieczne okresy otrzymania materiału, MRP rozdziela w czasie zamówienia na uzupełnienie materiałów w ten sposób, że części i materiały są dostępne w procesie wytwarzania w momencie, kiedy są potrzebne na stanowiskach roboczych.

Cele MRP to: redukcja zapasów dokładne określanie czasów dostaw surowców i półproduktów dokładne wyznaczanie kosztów produkcji lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazynów, możliwości wytwórczych) szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu kontrola poszczególnych etapów produkcji

Z czasem rozszerzono strukturę MRP o Closed Loop MRP (zamknięta pętla sterowania nadążnego), dotyczyła ona planowania zdolności materiałowych i produkcyjnych w zamkniętej pętli procesu produkcyjnego. Statyczny system MRP nabrał przez to dynamiki. Dzięki sprzężeniu zwrotnemu można było na bieżąco reagować na zmieniające się parametry produkcji. Cloosed Loop MRP zostało w całości wchłonięte przez MRP II

MRP II (Manufacturing Resource Planning )czyli planow potrzeb materiałowych i zdolności produkc w zamkniętej pętli procesu produkc; system iformacyjny, który zawiera sprawdzone zasady i algoryt umożliw zarządz organizacją w warunkach gosp rynkowej. MPR + ludzie, maszyny, środki finansowe. W 1989 roku Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami - APICS (American Production and Inventory Control Society) zdefiniowało i opublikowało standard MRP II, który obecnie jest powszechnie stosowany we wszystkich większych zintegrowanych systemach informatycznych zarządzaniu. W miarę rozwoju, specyfikacja MRP obejmowała kolejne obszary działalności przedsiębiorstwa, stając się stopniowo narzędziem kompleksowym.Poza materiałami związanymi bezpośrednio z produkcją, MRP II uwzględnia także materiały pomocnicze, zasoby ludzkie, pieniądze, czas, środki trwałe i inne zasoby. W "MRP II Standard System", oficjalnym opisie MRP II, przedstawiono 16 grup funkcji, które ma on spełniać:

Cechy: kompleksowość funkcjonalna, budoa modułowa, zaawansowanie merytoryczne, wysoki stopień integracji procedur i danych, orientacja procesowa,znaczna parametryzacja, proceduralna i informacyjna, skalowalność, otwartość na otoczenie informacyjne, znaczna niezależność od platformy sprzętowej, zastosowanie, sprawdzonych i bezpiecznych rozwiązań sprzętowo-programowych, dobre, otoczenie wspomagające modelowanie, dobre otoczenie wspomagające administrowanie, wysoka cena zakupu licencji, długi na ogół cykl życia systemów

Warunki skutecznego wdrażania: Warunki społeczne, Warunki organizacyjne, Bariera kadrowa, Przygotowanie działań

Warianty:

a) minimalny, w którym system wspomaga przynajmniej funkcje planowania sprzedaży, zarządzania popytem, planowania zasobów produkcyjnych, wstępnego planowania zdolności produkcyjnych oraz posiada interfejs do modułów finansowych,

b) rozwinięty, w którym dodatkowo system wspiera harmonogramowanie spływu produkcji, zarządzanie stanowiskami roboczymi, planowanie zasobów dystrybucyjnych, zarządzanie pomocami warsztatowymi oraz posiada narzędzia pomiarów i symulacji,

c) zaawansowany, w którym nadto system obsługuje takie działania jak: zarządzanie zmianami konstrukcyjnymi i technologicznymi, zarządzanie remontami, jakością, serwisem i dystrybucją, jest zintegrowany z pakietami CAD/ CAM, modułami rachunkowości, controllingu, analiz finansowych oraz zarządzania przepływami środków płatniczych, a także posiada narzędzia generowania raportów czy ekstrakcji danych z zewnętrznych baz danych.

Przykłady systemów: R/3- SAP, Triton - Baan, Movex - Interia AB, System 21 - JBA, CAS, MK - Computer Associates

Funkcje

• Business Planing - Planowanie biznesowe

• Sales and Operation Planning SOP - Planowanie sprzedaży i produkcji

• Demand management DEM - Zarządzanie popytem

• Master Production Scheduling MPS - Harmonogramowanie spływu produkcji finalnej

• Materiał Reąuiremcnt Planning MRP - Planowanie potrzeb materiałowych

• Bili of Materiał Subsystcm BOM - Wspomaganie zarządzania strukturami materiałowymi

• Invcntory Transaction System INV - Transakcje strumienia materiałowego

• Scheduled Receipts Subsystcm SRS - Sterowanie zleceniami

• Shop Floor Control SEC - Sterowanie produkcją

• Capacity Requiremcnt Planning CRP - Planowanie zdolności produkcyjnych

• Input/Output Control I/OC - Sterowanie stanowiskiem roboczym

• Purchasing PUR - Zakupy materiałowe i kooperacja bierna

• Distribution Rcsource Planning DRP - Planowanie dystrybucji

• Finnancial Planning Interfacc - Interfejsy modułów finansowych

• Simulations - Symulacje

• Performance Measurcment - Pomiar działania systemu

MRP III (Money Resources Planning) ERP - Enterprise Resource Planning - Planowanie Zasobów Przedsiębiorstw - uwzględnia logistyke

• W systemach tych, uważanych za specyfikację lat 90-tych, oprócz funkcji realizowanych przez MRP II występują procedury finansowe, takie jak: rachunek kosztów, rachunkowość zarządcza, controlling, itp.

Baza danych

To zbiór wystąpień różnych rekordów (elementarnych jednostek danych) oraz opisów powiązań między rekordami, danymi zagregowanymi i danymi elementarnymi. Wymagania: --kontrola redundacji,

-różnorodne korzystanie z bazy,

-możliwość szybkiej pracy konwersacyjnej,

-łatwość rozwoju i reorganizacji,

-dostępność i wydajność,

-tajność,

-bezpieczeństwo,

-fizyczna i logiczna niezależność danych.

Korzyści:

-większa szybkość wyszukiwania danych

-możliwość uzyskiwania potrzebnych zestawów danych często w różnych

-formatach

-możliwość szybkiej reorganizacji i aktualizacji zasobów danych

-obniżenie kosztów eksploatacji systemu przez zminimalizowanie redundacji.

ERP (Zintegrowane Systemy Informatyczne) klasy ERP ukształtowały się w latach 90-tych, a korzeniami sięgają metodologii MRP oraz MRP II. Wykształciły się poprzez wielokrotne dodawanie do tychże systemów kolejnych modułów i często nazywane są po prostu MRP III (Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych). Oficjalny standard ERP nie został do tej pory zdefiniowany jednak przyjmuje się że podstawowy system ERP to MRP II plus rachunkowość zarządcza, cash-flow i rachunek kosztów.

Enterprise Resource Planning - Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa, to zbiór aplikacji, które pozwalają integrować działania przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach zarządzania zapewniając optymalne wykorzystanie zasobów oraz uporządkowanie i przejrzystość procesów wewnętrznych.

ERP przeznaczone jest przede wszystkim dla przedsiębiorstw produkcyjnych. System obejmuje całość procesów produkcji i dystrybucji, integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu. W nowoczesnych aplikacjach ERP pracujących on-line informacje są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji.

Zintegrowany system ERP pozwala na symulację różnorodnych działań, ich analizę oraz skutki, pozwala to na lepsze planowanie i zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie.

IC (Inventory Control) - •systemy zarządzania gospodarką materiałową, uznawane za pierwsze systemy wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem

ERP II

ERP który uległ ewolucji. Otwarcie się systemu na otoczenie nie tylko przez eksport / import danych, lecz prawdziwą wyminę danych on-line za pośrednictwem specjalnego języka programowania XML. Systemy ERP II pozwalają na taki dostęp do systemu, który nie jest bezpośrednio przypisany do określonego stanowiska pracy. Użytkownik otrzymuje dostęp do koniecznych danych z dowolnego miejsca. Oznacza to przypisanie pracownika do zadania, a nie do konkretnego stanowiska pracy. Internet staje się sposobem przekazywania danych wewnątrz firmy. Obniża to koszty transmisji danych i daje uprawnionym pracownikom stały dostęp do procesów biznesowych. ERP pozwala na budowanie organizacji w przestrzeni wirtualnej.

Cechy : orientacja na integrację , wewnętrzną i zewnętrzną.

ARIS

Architektura zintegrowanych systemów informatycznych, fazy:

1. koncepcja fachowa, gdzie opis systemu jest formalizowany, faza zwana semantycznym opisem systemu.

2. koncepcja przetwarzania danych, gdzie dostosowuje się moduły, stworzone w poprzedniej fazie

3. Implementacja, gdzie następuje dopasowanie stworzonych modeli do konkretnych struktur danych i konkretnego sprzętu technicznego.

Metodyka DMP (Digital Program Methodology)

Jest to Metodyka realizacji przedsięwzięć opracowana przez firmę Digital, w której decydującym ogniwem jest projektowanie. Cele charakterystyczne:

- strukturalność, która ma zapewnić otrzymywanie spójnych rezultatów

- elastyczność zmierzająca do realizacji zamierzeń o dowolnej wielkości i uwzględniająca konkretne wymagania klienta.

Systemy otwarte

Uniezależnienie użytkownika od monopolu firm komputerowych. Realizacja zasad wolnego

rynku i niezależności użytkownika w budowie infrastruktury zarządzania. Użytkownik ma możliwość włączenia do nabytego wcześniej sprzętu lub oprogramowania odpowiednich elementów zakupionych u innych producentów.

Diana

Czyli diagnostyczna analiza to specjalizowany pakiet dla komputerowego wspomagania części procesu analizy, a mianowicie dla:

- diagnostycznej analizy sys. zarządzania organizacją

- zaproponowania zmian oraz przeprojektowania rozpatrywanej struktury organizacyjnej

- weryfikacji zmian przez ich analizę za pomocą symulacji komputerowej

- zaprojektowania sys.informacyjnego dla wybranych czynności

- wspomagania projektowania przedsięwzięć rozwojowych i restruktualizacyjnych przy jednoczesnym monitoringu funkcjonowania systemu zarządzania.

Analiza

To taki sposób postępowania, który ma na celu badanie organizacji dla zaprojektowania lub zmodyfikowania sys.informacyjnego. Stanowi pierwszą fazę procedury wytworzenia i eksploatacji systemu.

Wyróżniamy:

Analizę ilościową: zwaną techniczną, która polega na wyznaczeniu wartości interesujących nas wielkości lub wskaźników jakości charakteryzujących system

Analizę jakościową: (społeczna) która akcentuje organizacyjne, psychologiczne oraz społeczne problemy systemu.

Na etapie analizy przyjmuje się rozwiązania, które są wiążące dla całego cyklu realizacji systemu. W analizie określa się niezmiernie istotne elementy systemu, jak jego cele. Elementy te są wyznaczone na podstawie analizy potrzeb informacyjnych użytkowników.

A = {P,C,D,W,H}

A -analiza, P -zbiór podmiotów decyzyjnych, C -zbiór celów, D -zbiór metod i technik, W -zbiór warunków w jakich przeprowadzamy analizę, H -zbiór hipotez o wielkościach charakteryzujących wymienione poprzednio zbiory. Procedura jest wieloetapowa.

Analiza podejście socjo-psychologiczne

Podejście socjo-psychologiczne niekiedy zwane podejściem społecznym, w którym zagadnienie analizy postrzega się nie w kategoriach technicznych (inżynieryjnych), lecz jako przedsięwzięcie społeczne. Takie podejście stosowane jest między innymi do badania potrzeb użytkownika. Dotyczy ono całego systemu, jak na przykład metoda SSM (Soft Systems Methodobgy), lub jej pewnej części, jak analiza strategiczna SWOT. W praktyce można
zauważyć, że podejście strukturalne i obiektowe bardzo często jest poprzedzone podejściem socjo-psychologicznym.

Analiza podejście strukturalne

Podejście strukturalne, w którym dąży się do formalnej analizy systemu. W wyniku tej analizy tworzone są hierarchiczne struktury, których elementami są:

- dane

- funkcje

- związki zachodzące między nimi

Podejście to jest obecnie dominujące. W analizie strukturalnej stoso­wanych jest wiele technik szczegółowych są to między innymi takie techniki, jak: diagram przepływu danych, modelowanie związków encji, modelowanie in-fologiczne, modelowanie binarne, tablice decyzyjne. Jedną z najbardziej popularnych technik jest model związków encji, czyli tzw. E/R (entity relationship) znany też jako obiekt-atrybut-związek.

Analiza podejście obiektowe

Podejście obiektowe (objęci orienteił analysis) jest obecnie bardzo dyna­micznie rozwijającym się kierunkiem zarówno w sferze analizy jak i projektowania. Podejście obiektowe pozwala na łączeniu modelowania danych i procesów. Podstawą jest tu analiza obiektu, obiekt jest to abstrakcja czegoś w dziedzinie problemu, który odzwierciedla zdolność systemu do przechowywania informacji o tym, interakcji z tym czymś, lub obie te rzeczy. W analizie obiektowej ważnym pojęciem jest klasa, jako opis obiektu lub obiektów z jednolitym zbiorem atrybutów i usług.

E-marketing i E-Commerce

E-marketing to marketing realizowany za pomocą sieci telekomunikacyjnych, handel elektroniczny to zintegrowane uwieńczenie wszystkich interakcji informacyjnych odnoszących się do procesów biznesu, handel elektroniczny daje organizacjom szansę na obniżenie kosztów sprzedaży, a więc wzrost zysków. Organizacje te mają dzięki

e - marketingowi szansę wejścia na dotąd dla nich niedostępny rynek lokalny. E-marketing jest systemem otwartym ponieważ jest dostępny w dowolnym czasie i miejscu, dla każdego użytkownika , który ma odpowiednią końcówkę komputerową. W ten sposób zapewniany jest łatwy dostęp do informacji rynkowej. Stwarza dogodne warunki do budowy i eksploatacji systemów między organizacyjnych. Rozwój dokonuje się głównie dzięki postępowi w technice i technologii komputerowej. Warunkiem koniecznym dla funkcjonowania

rynku elektronicznego jest elektroniczna wymiana danych, umożliwia bowiem dokonywanie transakcji rynkowych, a więc operacji finansowych.

E-Partnering - Ścisły związek pomiędzy przedsiębiorstwami, które stosują technologie e-business dla obopólnych korzyści i biznesowych usprawnień , jest to połączenie systemów biznesowych w celu strategicznej (nakierowanej na kontrahenta) współpracy, w której partnerzy dążą wspólnie do optymalizacji swoich działań.

Marketing jest to proces polegający na wyszukiwaniu i ocenie szans rynkowych związanych z zaspokojeniem potrzeb określonych nabywców oraz rekomendacją działań umożliwiających wykorzystanie tych szans

Rola narzędzi case

1. Podniesienie jakości projektowania przez wczesne wykrycie popełnionych błędów. Błędy te są przenoszone do kolejnych faz budowy systemu i tak realizowana jest zasada im wcześniej wykryty błąd tym mniejszy koszt jego usunięcia.

2. Wykorzystywanie istniejących dobrych elementów starych projektów przy projektowaniu nowego systemu, co w konsekwencji powoduje obniżkę kosztów opracowania projektu

3. Uniezależnienie dotrzymania terminów i kosztów zakończenia projektu do zmian kadrowych w zespole projektowym. Nowy członek zespołu ma pełną dokumentację prac nad systemem.

4. Obniżenie kosztów utrzymania systemu przez nieangażowanie do tych prac specjalistów. Dysponowane narzędzia pozwalają na prowadzenie prac przez nawet mniej wykwalifikowanych pracowników

5. Utrzymanie spójnej, kompletnej dokumentacji całości prac, co pozwala zapewnić zgodność poszczególnych wersji projektów i faz projektowania

6. Zwiększenie wydajności pracy poszczególnych członków zespołu i tworzenie dorobku zespołu projektowego przez składanie indywidualnego dorobku technologicznego członków zespołu

7. Ułatwienie procesu komunikowania i kontroli wewnątrz zespołu projektowego oraz styku zespół projektujący - użytkownik

Cechy organizacji wirtualnej

Wirtualna organizacja tworzona jest dobrowolnie przez organizacje, które wchodzą ze sobą w rozmaite związki by realizować wspólny cel, który ma za zadanie przyniesienie im korzyści większych niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny. Związane to jest ściśle z globalnymi sieciami komputerowymi oraz dużymi i rozproszonymi bazami danych. Kontakt jest elektroniczny. Wirtualna organizacja działa w warunkach „przezroczystej organizacji" co oznacza, że wszystkie jej poczynania mogą być znane konkurencji. Nie ma w niej wspólnych administracji budynków i budowli wspólnego nadzoru i stanowisk koordynacyjnych. Obecnie funkcjonuje już wiele tego typów organizacji jak np. wirtualne: księgarnie, sklepy, banki, biura pośrednictwa pracy, wydawnictwa.

Na czym polega związek między reinżynierią organizacji i budową SIZ?

SIZ jest budowany po to, by organizacja mogła zrealizować postawione przed nią cele. Aby należycie pełnił swe funkcje musi spełniać wiele kryteriów m.in.: aktualność, niezawodność, czas reakcji systemu czy łatwość użytkowania. Ze względu na rozmaite czynniki zewnętrzne i wewnętrzne(postęp techniczny, nowe oprogramowanie, sprzęt) projekt SIZ musi być stale udoskonalany aby w pełni pełnił swoje funkcje. Działanie takie to reengineering. Wprowadzanie zmian ma służyć usprawnieniu zbudowanego uprzednio SIZ i zapewnić organizacji powodzenie w działaniu.

Z jakich podsystemów składa się CIM zintegrowany system kierowania produkcją?

CIM (Computer Integrated Manufacturing) to komputerowo zintegrowany system zarządzania produkcją. Łączy w sobie funkcje przedsiębiorstwa takie jak :

• projektowanie wyrobów (CAD)

• planowanie produkcji (CAP)

• wytwarzanie (CAM)

• kontrola wymogów jakościowych (CAQ)

• obliczenia oraz symulacja (CAE), przy czym jest to także połączenie funkcji CAD i CAP

• prace administracyjne (CAA)

Poszczególne podsystemy CIM mogą być łączone i integrowane w różny posób. Z punktu widzenia procesów informacyjnych logistyki źródłem istotnych informacji wykorzystywanych w sterowaniu są następujące podsystemy :

• CAD i CAE jako baza informacyjna w ustalaniu zakresu zużycia materiałów, norm zużycia, struktury asortymentowej itp.

• CAP i CAE jako baza informacyjna o rozmiarach i strukturze produkcji do celów planowania potrzeb materiałowych

- CAP, CAE i CAA jako baza informacyjna o zapasach, zakupach, miejscach magazynowania itp

Opisz wizje mistrzów roku 65

MIS - system informacyjny II generacji. Systemy informowania kierownictwa (Management Information System)

Charakterystyka MIS (SIZ):

• Używa zintegrowanej bazy danych i wspomaga różnorodne obszary działania organizacji,

• Udostępnia w łatwy sposób aktualne informacje dla kierownictwa operacyjnego, taktycznego i strategicznego lecz są to informacje dla problemów ustrukturalizowanych,

• Posiada elementy elastyczne umożliwiające częściową adaptacje do zmieniających się potrzeb informacyjnych organizacji,

• Umożliwia wbudowanie systemu zabezpieczeń przed nieupoważnionymi użytkownikami.

Gdzie zastosowałbyś SE w organizacji

Bankowość - kredyty

Ubezpieczenia - szacowanie ryzyka

Medycyna - rozpoznawanie chorób

Bonni

Pakiet wspomagający komputerową analizę systemów. Umożliwia tworzenie dialogowe diagramu struktury tak, aby można go było przekształcić w relacyjny model danych. Pozwala z jednej strony na graficzne tworzenie struktury informacji, zaś z drugiej, na szczegółową kontrolę diagramu struktury informacyjnej. Używane są następujące podstawowe sformułowania:

- wiadomość - co ktoś wie o określonym przedmiocie lub działaniu

- Informacja - wiadomość, która może zostać przekazana

- komunikacja - wymiana lub przekazanie informacji

- rzeczywistość - część realnego lub abstrakcyjnego świata, do którego odnosi się informacja

- dane - reprezentacja informacji w medium komunikacyjnym

- gramatyka - opis uzgodnień, które przedstawiają jakie dane mogą być przekazywane i jakie mają one znaczenie

ABAP/4 został stworzony w latach 80-tych i jest rozszerzany i rozwijany w każdej nowej wersji systemu SAP R/3. Wszystkie aplikacje biznesowe R/3 są stworzone przy użyciu tego języka

BAAN IV - jako w pełni zintegrowane rozwiązanie - to rodzina programów wspomagająca zarządzanie przedsiębiorstwem. Oprogramowanie to użytkowane jest w ponad 60 krajach i dostępne jest w ponad 20 wersjach językowych w tym, w wersji polskiej.

BAAN IV składa się z pięciu głównych elementów:

• narzędzi i metodologii wdrażania - BAAN Orgware;

• środowiska obliczeniowego;

• oprogramowania internetowego;

• pakietów logistycznych aplikacji;

• technologii, w tym pakietu narzędziowego;

BPR (Business Process Reengineering) może być generalnie określany jako ponowne przemyślenie i zmiana procesów biznesowych prowadząca do poważnego wzrostu wydajności mierzonej elementami takimi jak koszty jakość, usługi, oraz czas wykonania.

Chociaż BPR wywodzi się z dziedziny zarządzania technologiami informacyjnymi, to tak naprawdę stanowi pewnego rodzaju inicjatywę biznesową, której najważniejszym zadaniem jest zadowolenie zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych klientów. Michael Hammer, który zapoczątkował rewolucję BPR w 1990r. , przedstawiał BPR jako radykalną zmianę , której głównymi elementami są technologie IT.

Największym osiągnięciem BPR jest przedstawienie wszelkiej działalności biznesowej jako czegoś więcej niż kolekcji pojedynczych zdań; to jest właśnie nowy rodzaj perspektywy biznesu zorientowanego na procesy. BPR przeważnie wpływa na dolny poziom wydajności poprzez przeprojektowania lub zaproponowanie zupełnie nowych procesów , których podstawy nie są stałe.

Cechy :

1. Gruntowne zmiany

2. Skokowe wzrosty jakosci

3. Duze koszty

Istota koncepcji reengineeringu

Reengineering opiera się na odejściu od stosowanej od ponad 200 lat filozofii działania opartej na podziale pracy na powtarzalne czynności, zapoczątkowanej w XVIII wieku przez Adama Smitha. Proponuje się spojrzenie na organizację jak na wiele procesów biznesowych, dzięki którym tworzona jest wartość.

Orientacja na procesy nie jest cechą charakterystyczną tylko reengineeringu. Inne koncepcje zoorientowane na proces to

- koncepcja TQM (total quality management)

- koncepcja BPI (Business Process Improvement).

Idea reengineeringu zaleca bowiem zupełnie odmienny sposób postrzegania pracowników, którzy są traktowani jako podstawowy składnik decydujący o przyszłości organizacji.

Filary koncepcji reengineeringu to:

- technologie informatyczne,

- orientacja procesowa,

- koncepcja „czystej kartki”(wprowadzenie zmian bez oglądania się na to w jaki sposób proces funkcjonował dotychczas).

Reengineering - określany jako stały proces dużych zmian (rewolucyjnych) mający na celu przybliżenie do doskonałości w zastosowaniu systemów informacyjnych. To kompleksowy proces usprawnień. Należy skupić się na rezultatach a nie zadaniach, proces projektowy może przebiegać w wielu fazach. Jest to radykalne przekonstruowanie całego systemu, proces zmian powinien przebiegać od góry do dołu. Punkty decyzyjne powinny znajdować się jak najbliżej miejsca wykonania pracy.

Przeszkody:

- nie można wszystkich uszczęśliwić-jedni zostaną zwolnieni, a inni awansują

- należy przygotować się na przejawy sprzeciwu i konsekwentnie kontynuować zadania.

- ludzie często wyrażają obawy przed zmianami

- nie powinno się rozciągać procesu dłużej niż 12 miesięcy

- bariera psychologiczna

- błędy w organizacji zespołu

- konieczność przezwyciężenia stereotypów

Efekty

- poprawa jakości projektu i skrócenie czasu jego opracowania

- znaczne zmniejszenie zatrudnienia personelu

- dodatkowe zyski dla klientów i akcjonariuszy

- krótszy czas przekazywania informacji i to zarówno klientom jak decydentom

- udoskonalenie systemu obsługi klientów

- eliminacja niepotrzebnych czynności i redukcja opóźnień w przekazywaniu informacji

Jakie firmy powinny zainwestować w REENGINEERING?

- firmy będące na szczycie sukcesu

- firmy zagrożone kryzysem

- firmy mające poważne kłopoty

Twórcy metody reengineeringu uważają, że udane jej przeprowadzenie umożliwia firmie:

- skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%

- poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o

40%

- redukcję kosztów o minimum 40%

- podniesienie rentowności o minimum 40%

- rozszerzenie swoich udziałów rynkowych o co najmniej 25%

Procesy i reengineering

Proces można określić jako ciągłe i regularne działanie prowadzące do osiągnięcia pewnego kształtu. Jednym z najbardziej znanych modeli procesów jest „łańcuch wartości” opracowany przez profesora Michela Porttera. Definiował on dwa rodzaje działalności prowadzonej przez firmę:

- działalność podstawowa - są to wszystkie działania, dzięki którym firma „dodaje wartość” do wkładu wnoszonego przez tę firmy na rzecz klienta.

- Działalność wspierająca - wszystkie działania podejmowane w celu wspierania działalności podstawowej.

W skład działań podstawowych wchodzą:

- czynności operacyjne,

- logistyka skierowana do wewnątrz,

- logistyka skierowana na zewnątrz,

- marketing i sprzedaż

- obsługa.

Działania wspierające:

- zaopatrzenie,

- rozwiązania technologiczne,

- zasoby ludzkie.

CIM - Po raz pierwszy uzyte przez J.Harrington (1973)

Sa to systemy produkcyjne, w których wszystkie czynności związane z procesami produkcji wyrobów- zarówno procesy materialne, jak i procesy informacyjno- decyzyjne - są zintegrowane dzięki wykorzystaniu środków technologii komputerowej.

W CIM sa dwa obszary : organizacyjny i techniczny

Aspekty organizacyjne wspomagane sa przez PPS - komputerowo wspomagane zarzadznie

Aspekty techniczne wspomagane sa przez :

• CAE - komputerow spomagane obliczenia

• CAD - =||= projektowanie

• CAP - =||= planowanie

• CAM- =||= wytwarzanie

• CAQ- =||= zapewnienie jakosci

Składniki systemu CIM w zastosowaniu do zintegrowanego wytwarzania

Składniki zintegrowanego komputerowo systemu wytwarzania są często określane jako techniki CAx. Pierwsze dwie litery akronimu to Computer Aided natomiast x symbolizuje funkcję, jaka spełnia oprogramowanie. Spośród wielu technik i programów wspomagających funkcjonowanie procesów produkcyjnych należy wymienić:

CAD Computer Aided Design)- komputerowo wspomagane projektowanie. Pakiety narzędzi programowych służących do modelowania geometrycznego oraz interakcyjnych prac obliczeniowych. W wyniku działania tych programów zostaje opracowana dokumentacja konstrukcyjna zawierająca zapis struktury produktu i listy kompletacyjne. CAE ( Computer Aided Engenieering) - komputerowe wspomaganie prac inżynierskich. Systemy CAE pozwalają na korzystanie z zaawansowanych programów symulacyjnych. Symulacja dynamicznych obciążeń, naprężeń, odkształceń lub efektów obciążeń cieplnych w dużym stopniu pozwala na optymalizację powstającej konstrukcji.

CAP ( Computer Aided Planning) - komputerowo wspomagane planowanie procesów. Oprogramowanie tego typu pozwala na obsługę zadań technologicznego przygotowania produkcji z wykorzystaniem systemów ekspertowych i baz danych.

CAM (Computer Aided Manufacturing) - komputerowo wspomagane wytwarzanie. Grupa programów przeznaczonych do tworzenia programów sterujących urządzeniami i obrabiarkami.

CAQ (Computer Aided Quality) - komputerowo wspomagane sterowanie jakością. Ta grupa oprogramowania realizuje techniki i metody pozwalające na projektowanie, planowanie oraz realizację procesów pomiarowych. Na podstawie zarchiwizowanych danych można stosując procedury kontroli jakości ocenić stabilność procesów technologicznych oraz generować wskazania zmierzające do poprawy jakości. Ponieważ CAQ spełnia zadania kontrolne w odniesieniu do przedmiotów we wszystkich fazach obróbki, to jest on sprzężony z danymi generowanymi z innych modułów CAx.

TDM ( Total Data Management) - totalne zarządzanie danymi.

CRM to nie tylko oprogramowanie. CRM należy postrzegać przez pryzmat odpowiednio modelowanych procesów, a także ich implementacji przy pomocy odpowiednich technologii[4]. Często jednak pojęcie te utożsamiane jest jedynie z technologią czy produktem. CRM to strategia reorganizacji procesów biznesowych, której celem jest usprawnienie kontaktów z klientami poprzez standaryzację i automatyzację obsługi klienta, a także podniesienie efektywności zarządzania kontaktami z klientami. CRM obejmuje m.in.[5]:mierzenie kosztów  marketingu, sprzedaży i usług, oraz zysków z poszczególnych klientów, nabywanie i ciągła aktualizacja wiedzy o potrzebach i zachowaniu klientów, wykorzystanie wiedzy o kliencie do ciągłego polepszania wyników organizacji w procesie uczenia się na podstawie sukcesów i porażek, integracja działań sektorów marketingu, sprzedaży i usług do osiągania wspólnych celów, implementacja  systemów, które wspierają nabywanie, analizę i współdzielenie wiedzy o kliencie oraz mierzą efektywność CRM.

DEM (Dynamic Enterprise Modeler) - Dynamiczne Modelowanie Przedsiębiorstwa, nowatorskie rozwiązanie wprowadzone na rynek przez firmę Baan w 1996 r. - zestaw zintegrowanych narzędzi do dynamicznego modelowania struktury przedsiębiorstwa umożliwiający bezpośrednie przejście od modelu firmy do gotowej konfiguracji aplikacji i menu dla poszczególnych użytkowników.

DRP (Distribution Requirements Planning). W systemach tych wyznacza się terminywystąpienia zapotrzebowania na produkty firmy ze strony odbiorców i konstruuje harmonogramy zapotrzebowania na te produkty we wszystkich ogniwach dystrybucji.

W każdym sektorze biznesu, czy to przemysł maszynowy czy wysokich technologii, rynek wymusza na przedsiębiorstwach bycie coraz to bardziej konkurencyjnym. Menedżerowie poszukują wciąż nowych dróg wejścia na globalny rynek, poszukują dróg szybszego wprowadzania produktów, poszukują nowych kanałów dystrybucji oraz dróg do tworzenia trwałych kontaktów z partnerami biznesowymi oraz klientami.

Pierwszym krokiem aby sprostać wszystkim tym wyzwaniom i ciągłym zmianom jest zwiększenie wewnątrzfirmowej kontroli nad tym co w ostatnich latach stało się największym zasobem - nad informacją.

To właśnie przedsiębiorstwa które nauczyły się proaktywnie wykorzystywać informacje o swoich wewnętrznych procesach aby zoptymalizować funkcjonowanie poszczególnych działów, dziś stają się globalnymi liderami.

Narzędziem które pozwala osiągnąć ten etap jest Zintegrowany System Zarządzania klasy ERP.

ŁAŃCUCH DOSTAW Przez łańcuch dostaw rozumie się fizyczną sieć, która obejmuje część lub wszystkie podmioty uczestniczące w strumieniu wartości, pomiędzy którymi występują przepływy informacyjne i materiałowe. Efektywne i sprawne zarządzanie łańcuchem dostaw wymaga stosowania systemów informatycznych tworzonych w oparciu o odpowiednie systemy decyzyjne zarządzania zapasami.

Łańcuch wartości firmy obejmuje zestaw procesów gospodarczych, które tworzą wartość poprzez dostarczanie dóbr i usług klientom. Nie bacząc na to czy firma produkuje i dostarcza fizyczny produkt lub usługę, posiada ona łańcuch wartości: Fazy: Planowanie, Zaopatrzenie, Wytwarzanie, Wykonywanie zamówień, Serwis i usługi posprzedażowe, (APS) Zaawansowane planowanie i harmonogramowanie

System ten jest dość dobrze dostosowany do rozwiązywania problemów połączonych z zarządzaniem łańcuchem dostaw z trzech powodów:

1. Koncentrują się na krytycznych ograniczeniach takich jak max zdolności maszyn

2. Dostarczają modele do uruchamiania różnych scenariuszy i analiz typu „co, gdy...”

3. Wskazują na wyjątki i zalecają w trakcie akcji

Korzyści z APS: redukcja zapasów pomiędzy 20-70%, obniżenie kosztów nawet do 12%, zwiększenie kapitału do 15%, zwiększenie sprzedaży poprzez lepszą obsługę klienta między 2-15%, zwiększenie przepustowości produkcji od 2-6%, spowodowanie większego zainteresowania poprzez obniżenie kosztów całkowitych Modelel podejścia w zarządzaniu zapasami.

• :

• Sterowania wg stałych zapasów (BSC - Base Stock Control),

• Stochastycznego sterowania zapasami (SIC - Statistical Inventory Control),

• Planowania potrzeb materiałowych (MRP - Material Requirenments Planning),

• Liniowego planowania potrzeb (LRP - Line Reqirenments Planning).

MES (Manufacturing Executing Systems) I-MES (Integrated Manufacturing Executing Systems) umożliwia koordynację dziesiątek zadań związanych z fizycznym przepływem materiałów w przekroju całego zakładu, począwszy od warsztatu produkcyjnego, poprzez magazyny, a skończywszy na załadunku na środki transportu.

„dostarczający informacji umożliwiających optymalizację działań produkcyjnych, poczynając od zwolnienia zlecenia produkcyjnego do przyjęcia wyrobu gotowego. Używając aktualnych i dokładnych danych, dostarczanych w czasie rzeczywistym, MES kieruje, reaguje, raportuje zdarzenia, które mają miejsce w obszarze produkcji, w chwili, gdy one zachodzą [...]”.

SAP (Systems Applications and Data Processing) jest przodującym systemem klasy ERP (Enterprise Resource Planning). Jest także pierwszym systemem który zintegrował w jednej aplikacji wszystkie międzynarodowe funkcje korporacyjne firmy.

Ilościowe cele projektu SAP: 30% zwiększenie przepustowości procesów, 30% redukcja zapasów, 100% zwiększenie obrotu towarów, 1-3% zwiększenie wydajności, 50% redukcja czasu realizacji transakcji posiada dwa główne produkty: R/2 i R/3. System R/2 przeznaczony jest dla komputerów typu mainframe, takich jak IBM, Siemens itp. Przedstawiony w 1992 roku system R/3 jest modyfikacją poprzedniej wersji, w której wykorzystano archi­tekturę klient-serwer.

Cele projektu SAP

Cele projektu wdrożeniowego SAP powinny dokładnie pasować do celów, jakie dana organizacja wyznaczyła sobie na następnych 3-5 lat. Misja samego projektu powinna być następująca: Przygotować, wdrożyć i uruchomić system SAP R/3 w ramach całego przedsiębiorstwa z zachowaniem zaplanowanego, dwuletniego okresu czasu, przy pełnym zaangażowaniu udziałowców, doprowadzając do pełnego ich zadowolenia.

Ilościowe cele projektu SAP są następujące:

- 30% zwiększenie przepustowości procesów

- 30% redukcja zapasów

- 100% zwiększenie obrotu towarów

- 1-3% zwiększenie wydajności

- 50% redukcja czasu realizacji transakcji - może to być związane z pobieraniem lub dokonywaniem płatności, czasem reakcji na zgłoszenia zapotrzebowania lub zapytania zewnętrzne itp.

Inicjalizacja i plan projektu

- Sponsor projektu - Dyrektor Zarządzający

- Komitety: wykonawczy i sterujący

- Kierownik projektu

- Zespół wdrożeniowy

KANBAN:

Kanban jest systemem informacyjnym, który kontroluje produkcję właściwych produktów we właściwej ilości i we właściwym czasie, w każdym procesie tworzenia wyrobu, a także pomiędzy przedsiębiorstwami. Jest to znane pod nazwą Just-In-Time

Kanban to opracowana w latach pięćdziesiątych w Japonii metoda sterowania produkcją. Słowo Kanban w wolnym tłumaczeniu można oddać jako "widoczny spis". Metoda ta opiera się na poszczególnych kartach wyrobów ich cyrkulacji i analizie. Kanban rozwijał się i dziś oznacza także system informacyjny, system planowania, rozdziału oraz kontroli czynności i zadań produkcyjnych. Polega na takim organizowaniu procesu wytwórczego, aby każda komórka organizacyjna produkowała dokładnie tyle, ile w danej chwili jest potrzebne. W metodzie tej, za czynnik krytyczny zarządzania materiałami uznano sterowanie zapasami.

 Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło "7 x żadnych":

żadnych braków, żadnych opóźnień, żadnych zapasów, żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek, żadnych bezczynności, żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, żadnych przemieszczeń.

Rodzaje KANBANÓW (Express KANBAN, Emergency KANBAN, Job-Order KANBAN, Full-Work System, Common KANBAN)

Wady i ograniczenia:

pierwotna wersja KANBAN oparta jest o papierowe formularze, metoda zakłada produkcję w partiach o stałej wielkości, odpowiadającej pojemności standardowego pojemnika transportowego danego elementu, nie uwzględniając zapasów bezpieczeństwa wyrobów gotowych, KANBAN zakłada produkcję bezbrakową, wymagającą całkowitego zaangażowania od wszystkich pracowników, co stwarza znaczne problemy w innych niż japoński kręgach kulturowych,

Ryzyko wprowadzenia KANBAN jest duże, ale jak dowodzi to przykład Toyoty, może być ono bardzo opłacalne. Po trzech latach od wprowadzenia metody KANBAN, osiągnięto tam następujące wyniki: 30% wzrost produkcji, 60% redukcja wszelkich zapasów, 90% redukcja braków, 15% redukcja przestrzeni produkcyjnej, 15% redukcja operatorów i personelu administracyjno-technicznego,

System Produkcyjny toyoty :

Zysk dzieki redukcji kosztów . Może to zostac osiagniete dzieki ograniczeniu marnotrastwa .

4 rodzaje marnotrastwa :

1. Nadmiar sily roboczej , narzedzi , ( jeśli jest tego za duzo - zwiekszaja się koszty )

2. Nadproduckja - najgorszy rodzaj marnotrastwa w toyocie

3. Nadwyżka zasobów - spowodowana przez nadprodukcje

4. Niepotrzebne investycje kapitalowe - np.: budowa nowych magazynow do skladowania zapasow które sa w nadmiarze . , czy tesz zatrudnienie nowych peracownikow - w celu transportu tych zapasow do magazynu

Wszystkie

4 marnotrastwa - powoduja wzrost kosztów:

- administracyjnych

- materialowych

- zatrudnienia

- amortyzacji

2 główne filary Systemu Produkcyjnego Toyoty to:

1. JIT- just-in-time (p: okreslonej ilosci samochodow w okreslonym czasie

2. Autonomizacja - czyli niezalezna kontrola wad - wspiera JIT by jakakolwiek uszkodzaona czesc z poprzedniego procesu nie ktrafila do nastepnego

System KANBAN

W tym systemie Typ i ilosc potrzebnych jednostek jest zapisywana na karcie „KANBAN” która jest przesylala od pracownikow jednego procesu do pracownikow poprzedniego procesu. Karty te krążą na terenie fabryki i pomiedzy fabrykami firm wspolpracujacych z tojota w celu osiagniecia produkcji JIT . KANBAN to system informacji który kontroluje ilosc produkcji w kazdym procesie .

Zasady tworzenia KANBANU

ZASADA NR1 Wprowadzając KANBAN należy dostosować otoczenie firmy (dostawców), nie tylko wnętrze organizacji

ZASADA NR2 Cały czas należy monitorować produkcję, aby móc w razie potrzeby szybko zmienić harmonogram. Jest to możliwe dzięki wcześniejszej standaryzacji pracy.

ZASADA NR3 Kontrola jakości. Element wadliwy powinien zostać zauważony najpóźniej w momencie montażu. Ilość elementów zapasowych w fabryce zostaje ustalona na poziomie średniej ilości elementów wadliwych (na 1 zmianę)

ZASADA NR4 KANBAN powinien reagować na zmiany w popycie (fine-tune production). Sprawdza się to przy małych zmianach w popycie kiedy reakcja możliwa jest do wprowadzenia z dnia na dzień. Przy poważnych zmianach potrzebna jest reorganizacja długookresowego planu pracy

---