Organizowanie - decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.
Struktura organizacyjna - zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik wykorzystania elementów konstruktywnych w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.
Elementy struktury organizacyjnej:
- Stanowisko pracy - najmniejsza elementarna jednostka organizacyjna.
Stanowiska możemy podzielić na kierownicze, wykonawcze i sztabowe (doradcze). Stanowiska pracy są łączone w komórki organizacyjne, a te z kolei w większe jednostki organizacyjne.
- Komórka organizacyjna - składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych.
- Jednostka organizacyjna - zbiór komórek organizacyjnych, złożony z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników oraz ich bezpośrednich podwładnych.
- Pion organizacyjny - szczególny przypadek jednostki organizacyjnej, zbiór komórek pełniących podobną funkcję na czele której stoi menadżer za ścisłego kierownictwa organizacji np. pion finansowo - księgowy.
Grupowanie stanowisk - proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Wyróżniamy następujące kryteria grupowania:
- wg wyrobu - grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów,
- funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności,
- wg klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania za specyficznymi klientami lub grupami klientów,
- wg lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie miejsc lub obszarów geograficznych,
- inne - np. wg czasu (praca na zmiany).
Zestaw cech charakteryzujących strukturę organizacyjną (wymiary):
Konfiguracja - liczba, różnorodność i wzajemne powiązania stanowisk i komórek organizacyjnych. Odzwierciedla m.in. układ relacji nadrzędności i podrzędności między podmiotami, liczbę szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania.
Centralizacja i decentralizacja - rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w układzie stanowisk i komórek organizacyjnych:
- organizacja scentralizowana - zdecydowana większość uprawnień decyzyjnych w rękach naczelnego kierownictwa,
- organizacja zdecentralizowana - wiele istotnych uprawnień decyzyjnych mają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy, wykonawcy.
3. Standaryzacja - ujednolicenie rozwiązań strukturalnych, statycznych (np. typu stanowisk i komórek organizacyjnych) jak i procedur odnoszących się do działań i zachowań związanych z realizacją przypisanych zadań (korzystanie z uprawnień decyzyjnych i ponoszenia odpowiedzialności).
4. Specjalizacja - wewnętrzny podział pracy i będąca jego konsekwencją różnorodność funkcji stanowisk i komórek organizacyjnych.
5. Formalizacja - utrwalone na piśmie cele i zadania, zasady, reguły i wzorce wykonywania prac na poszczególnych stanowiskach:
- przeformalizowanie - zbyt wiele i zbyt szczegółowych przepisów nie pozwala na działanie elastyczne,
- nieodformalizowanie - zbyt dużo swobody w wyborze zadań i sposobów ich realizacji.
Dokumenty organizacyjne:
- akt założycielski (umowa spółki, statut) - zawiera m.in. nazwę, typ działalności, podporządkowanie organizacyjne, siedzibę, rodzaj działalności i datę powołania do życia,
- regulamin organizacyjny - całościowy zbiór dokumentów, regulujący kompleksowo strukturę organizacji, w którego skład wchodzą:
Schemat organizacyjny - graficzne przedstawienie układu hierarchicznego i przedstawionych powiązań (model budowy organizacji),
Księga służb - zbiór zakresów działania poszczególnych komórek, zadań, uprawnień i odpowiedzialności stanowisk kierowniczych i zasad współpracy z innymi stanowiskami,
Instrukcje - precyzują sposób realizacji zadań np. przez określenie koniecznych czynności, czasu ich trwania, zastosowania odpowiednich materiałów, narzędzi.
Rodzaje struktur organizacyjnych:
Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych wyróżniamy:
Strukturę organizacyjną smukłą
Strukturę organizacyjną płaską
Rozpiętość kierowania - liczba osób i działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi.
Ad 1. Struktura organizacyjna smukła
W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania.
P P P P P P P P P P P P P P P P
Zalety:
- stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich kierownika,
- zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników w procesie pracy przez wydawanie poleceń, instruowanie, konsultowanie
- większa możliwość awansu.
Wady:
- długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie,
- duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji.
Ad 2. Struktura organizacyjna płaska
W strukturze płaskiej jest niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość kierowania.
Zalety:
- szybki przepływ informacji,
- mniejsze prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych,
- większa samodzielność pracowników.
Wady:
- ograniczona możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru pracownika
- mniejsza możliwość awansu.
Ze względu na relacje między kierownikami i pracownikami wykonawczymi oraz kierownikami wyższych i niższych szczebli wyróżniamy:
Strukturę organizacyjną liniową,
Strukturę organizacyjną funkcjonalną,
Strukturę organizacyjną liniowo-sztabową,
Strukturę macierzową.
Ad 1. Struktura liniowa
Podstawą tworzenia jest zasada jedności rozkazodawstwa, według której każdy podwładny ma tylko jednego przełożonego. Tylko od niego otrzymuje polecenia, który obowiązany jest wykonać. Przełożony jest adresatem przekazywanych przez podwładnych informacji. Kontakty podwładnych z pracownikami innych komórek organizacyjnych lub kierownikami wyższych szczebli nie mogą następować z pominięciem stanowiska bezpośredniego przełożonego. Kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne.
\
Zalety:
prostota,
łatwość jasnego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności,
dużą stabilność struktury zbudowanej na podstawie tego systemu,
łatwość szybkiego działania,
łatwość utrzymania dyscypliny.
Wady:
sztywna organizacja nie dająca się łatwo przystosować do zmiennych warunków,
konieczność posiadania przez kierowników dużej wiedzy,
daleko posunięta centralizacja kierowania,
niebezpieczeństwo załamania się całej organizacji w przypadku nieobecności paru ludzi z kadry kierowniczej.
Ad 2. Struktura funkcjonalna
Jej ukształtowanie wymaga zerwania z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych, z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania nieuniknionych konfliktów. Należy spodziewać się, że każdy z kierowników będzie podejmował racjonalne decyzje cząstkowe w ramach swojej wąskiej specjalności. Problemem jest zgranie tych decyzji, tak aby ich realizacja doprowadziła do efektywnego działania danej części organizacji.
Zalety:
kompetentna porada ze strony kierowników i doradców,
krótkie drogi i czas przepływu informacji,
większa elastyczność.
Wady:
naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa,
możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania ,
trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności,
trudności koordynacji czynności kierowniczych.
Ad 3. Struktura liniowo-sztabowa
Dąży do jednoczesnego wykorzystania jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania. Tworzy się stanowiska i komórki sztabowe, powołane do wspomagania komórek liniowych. Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki. Tylko on podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Pomoc stanowisk i komórek specjalistycznych polega na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu, prognozowaniu, opracowywaniu wariantów decyzji, sugerowaniu wyboru, a nawet faktycznym podejmowaniu niektórych decyzji z wymogiem ich formalnej akceptacji przez kierownika liniowego lub bez tego wymogu, na zasadzie delegowania uprawnień.
Zalety:
zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa ,
zachowanie zasady jednolitości kierowania,
ściśle określona odpowiedzialność,
kompetentna porada ze strony doradców.
Wady:
możliwość wystąpienia konfliktu między komórkami liniowymi i sztabowymi (doradczymi),
względnie długie drogi i czas przepływu informacji,
możliwość przekształcania więzi funkcjonalnych (doradczych) w liniowe (hierarchiczne).
Ad 4. Struktura macierzowa
Jest zbudowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzanych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadani, produkty, projekty i przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań to zespoły je wykonujące tworzą macierz zadań i funkcji. Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna - ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania. Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie stałego podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według konkretnych działań. Prowadzi to do przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążenia zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych.
Zalety:
wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo - liniowych inwencji twórczej,
możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,
większa otwartość i elastyczność na zmiany otoczenia,
zwiększenie odpowiedzialności kierownika - koordynatora za przedsięwzięcia, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,
usprawnienie przepływu informacji.
Wady:
zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji, a koordynatorami przedsięwzięć,
brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć,
stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych, niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia,
przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.
Wyszukiwarka