6853


I. Wstęp

I.1Podstawa formalna opracowania

Niniejsze Studium Wykonalności zostało zlecone przez Giżyckie Zrzeszenie Turystyczne w konsekwencji zawarcia przez nie kontraktu z Fundacją TOURIN na realizację Pilotowego Projektu “Mobilny Hotel Wodny”. Studium finansowane jest przez program Unii Europejskiej PHARE TOURIN II w ramach projektu “Rozwój turystyki aktywnej i specjalistycznej”.

I.2Cele Projektu

Celem niniejszego studium jest:

II. Metoda

Mimo że zbiorniki wodne są wysoko cenioną przez polskich urlopowiczów atrakcją oraz że sporty wodne i turystyka wodna stanowią prawdopodobnie najważniejszy obszar dla polskiego sektora aktywnego wypoczynku i turystyki specjalistycznej, barging jako produkt turystyczny nadal jest niedostępny na polskim rynku. Jego nieobecność jest szczególnie uderzająca w przypadku Regionu WJM, który przyciąga ogromną większość przyjeżdżających turystów pięknem i wielkością znajdujących się tutaj jezior. Na pierwszy rzut oka, sytuacja ta może sugerować, że turystyka na barkach w tym szczególnym regionie okaże się najprawdopodobniej bardzo udanym projektem, zwłaszcza biorąc pod uwagę wielu potencjalnych klientów, którzy, mimo że przybyli tutaj ze względu na jeziora, nie są w stanie w pełni z nich korzystać z takich względów jak brak do świadczenia w żeglowaniu, wysokie wymagania w zakresie zakwaterowania, wiek itp. Z drugiej strony, ze względu na fakt, że jak dotąd nikt nie próbował wykorzystać tej niszy, która wydaje się tak bardzo atrakcyjna, należy przeprowadzić gruntowną analizę aspektów technicznych, organizacyjnych, finansowych i marketingowych tego nowego produktu turystycznego.

Główny cel niniejszego studium sprowadza się do opracowania koncepcji całkowicie nowego produktu turystycznego w sposób, który umożliwi potencjalnym inwestorom podjęcie racjonalnych i opartych na solidnych podstawach decyzji, dotyczących ich potencjalnych udziałów w ryzyku i zyskach związanych z inwestycją i eksploatacją. Poniżej przedstawiono w ogólnym zarysie metodę przyjętą w niniejszym studium w celu osiągnięcia tego celu.

Nowy produkt turystyczny ma być rozwinięty w specyficznym środowisku, którym w tym przypadku jest sektor turystyczny Polski (w szerszej perspektywie) oraz przemysł turystyczny Regionu WJM. Środowisko to należy dokładnie przeanalizować i ocenić w zakresie proponowanych atrakcji, infrastruktury, aktualnych rynków i trendów rozwojowych. Analiza tych czynników pomoże uniknąć podstawowych błędów już na samym początku prac koncepcyjnych.

Zagraniczne doświadczenia związane z turystyką na barkach będą przytaczane jako źródło inspiracji w projektowaniu koncepcyjnym barek i rozwoju bargingu jako produktu turystycznego Regionu WJM. Przykłady z innych krajów powinny pomóc w zrozumieniu związku pomiędzy oczekiwaniami klientów, projektem barek i opcjami rozwoju produktu.

Szereg możliwości projektowych zostanie przeanalizowany pod względem kosztów inwestycyjnych i eksploatacyjnych, wymagań infrastrukturalnych i formalnych oraz możliwości rozwoju produktu i możliwości rynkowych. Bowiem każdy projekt poprzez swoje zalety i ograniczenia określa charakter produktu, który może być wokół niego zbudowany i ostatecznie - określa rynek.

Po wyborze najbardziej obiecującego projektu, zostanie wokół niego zbudowana koncepcja produktu turystycznego zgodnie z następującym scenariuszem:

w gruntowna analiza finansowa, skupiająca się na oszacowaniu wpływu liczby barek, długości sezonu turystycznego oraz sposobów finansowania inwestycji na poziom kosztów eksploatacyjnych i zyskowności inwestycji, doprowadzi do wyznaczenia warunków granicznych sukcesu komercyjnego przedsięwzięcia

w porównanie tych warunków granicznych z obecną sytuacją rynkową oraz trendami rozwoju rynków umożliwi ocenę realności różnych modeli (wariantów) przedsięwzięcia (np. krótki sezon i wysokie ceny lub długi sezon i niskie ceny) i pozwoli wybrać wariant i rodzaj rynku dające największe szansę na sukces komercyjny.

w potrzeby i oczekiwania potencjalnych klientów zostaną porównane z ofertą Regionu dotyczącą atrakcji i czynnego wypoczynku, w celu wypracowania pakietu ofert programowych

- Przedyskutowane zostaną wymagania dotyczące organizacji wewnętrznej przedsięwzięcia oraz integracji z innymi jednostkami świadczącymi usługi. Zaproponowane zostanie rozwiązanie dające największe szansę na sukces.

- Opracowany zostanie szkic strategii marketingowej produktu.

- Przeprowadzona zostanie ocena potencjalnego oddziaływania przedsięwzięcia na sektor turystyczny Regionu.

- Sformułowane zostaną sugestie dotyczące sposobu finansowania projektu.

- Zaprezentowane zostaną wnioski końcowe dotyczące wykonalności projektu.

Struktura niniejszego opracowania odzwierciedla z grubsza powyższą kolejność i umożliwia czytelnikowi nie tylko zapoznanie się z faktami, liczbami i wnioskami dotyczącymi projektu, ale również prześledzenie rozumowania autorów i ocenę poprawności wyciągniętych wniosków.

III. Polski przemysł turystyczny

Otwarcie granic kraju i przejście do gospodarki rynkowej w 1989 r. dały Polsce możliwość realizacji jej potencjału turystycznego. Rozwijające się w szybkim tempie międzynarodowe więzi ekonomiczne na wszystkich poziomach, spowodowały gwałtowny wzrost liczby osób przyjeżdżających do Polski zza wszystkich jej granic. W sposób najbardziej bezpośredni z tego wzrostu skorzystały miasta i strefy przygraniczne (zwłaszcza wzdłuż granicy zachodniej). Z drugiej strony, szybko zachodzące w społeczeństwie procesy rozwarstwienia ekonomicznego, spowodowały zauważalny regres w turystyce krajowej. Bowiem znaczna część społeczeństwa nie może sobie pozwolić na wakacje, a coraz więcej przedstawicieli klasy średniej wybiera na miejsce wakacji raczej kraje Europy zachodniej lub południowej aniżeli tradycyjne regiony turystyczne w Polsce. Krajowy przemysł turystyczny rozwija się tak szybko jak reszta kraju. Po odrzuceniu typowego dla systemów gospodarki centralnie planowanej modelu pro-społecznego, zdominowanego przez państwo, wkroczył on w okres raczej chaotycznego rozwoju jedynie po to, aby odczuć, że utrzymanie tempa wzrostu wymaga jednak ostatecznie planowania i koordynacji, jakkolwiek trudne wydaje się to w warunkach konkurencji. Procesy przemian nadal zachodzą, co uwidacznia się w kontrastach w jakości produktu turystycznego na poziomie lokalnym i regionalnym, jak również w kontrastach pomiędzy jakością różnych elementów krajowego produktu turystycznego (np. atrakcje przyrodnicze i dziedzictwo kulturowe a imprezy nastawione na turystów, inwestycje w bazie noclegowej a promocja kraju, turystyka biznesowa a wypoczynek i rekreacja itp.). Aktualny stan polskiego produktu turystycznego podsumowany został przez L&R Consulting w raporcie “Strategia Rozwoju Krajowego Produktu Turystycznego”, zleconym przez Urząd Kultury Fizycznej i Turystyki, w sposób następujący:

MOCNE PUNKTY

SŁABE PUNKTY

Dobra lokalizacja na skrzyżowaniu dróg Europy

Brak pozytywnego wyobrażenia o Polsce jako miejscu spędzania wakacji

Bogata, różnorodna kultura, literatura i historia, uwidaczniające się w miastach i krajobrazach Polski

Trudny dla cudzoziemców język i brak przygotowania językowego wśród osób pracujących w branży

Różnorodność ciekawych krajobrazów, liczne parki narodowe i skarby dzikiej przyrody

Przekonanie o wysokim poziomie zanieczyszczeń - powietrze, morze i wody śródlądowe

Zabytkowe miasta (zamki, pałace, architektura sakralna i muzea), dziedzictwo kulturowe i wydarzenia kulturalne (np. festiwal im. F. Chopina), zwłaszcza w miastach

Niedobór bazy noclegowej średniej klasy, pomimo niedawnego przeklasyfikowania niektórych hoteli 4- i 5-gwiazdkowych do 3-gwiazdkowych, w związku ze zmianami VAT.

Wysoki potencjał rozwoju i obiekty do uprawiania aktywnego wypoczynku - zwłaszcza spacery, jazda na rowerze, jazda konna, sporty wodne, myślistwo, wędkarstwo i obserwowanie ptaków, duża liczba wykwalifikowanych przewodników, instruktorów itp.

Ogólnie niski poziom bazy noclegowej z perspektywy międzynarodowej. Obiekty wymagają podwyższenia poziomu; słaba koordynacja i niewystarczające uatrakcyjnienie oferty tego sektora.

Atrakcyjne wybrzeże

Krótki sezon wakacji związanych z kąpielami wodnymi i opalaniem

Tradycyjna polska gościnność

Brak wiarygodnej klasyfikacji i centralnego systemu rezerwacji noclegów; brak konsorcjów oferujących ułatwienia w rezerwacji dla turystów indywidualnych

Wysoki poziom folkloru regionalnego i rzemiosł artystycznego

 

Wysoki standard lotniska międzynarodowego w Warszawie

Niektóre lotniska regionalne wymagają natychmiastowej modernizacji

Dobre lotnicze połączenia międzynarodowe

Małolotniczych połączeń międzynarodowych z ośrodków regionalnych

Dobry przewoźnik krajowy (LOT)

Wysokie ceny i brak lotów czarterowych

Rozbudowana sieć linii kolejowych i stosunkowo tanie usługi kolei

Warunki drogowe ulegają poprawie, ale sieć dróg i usługi dla zmotoryzowanych wymagają dalszego rozwoju

Szeroki zakres imprez, związanych zarówno z miastami, jak i z dziedzictwem wsi i folklorem

Słaba koordynacja programu imprez oraz niewystarczająca integracja z gestorami bazy turystycznej

Szeroka gama uzdrowisk

Uzdrowiska wymagają podwyższenia standardu

Przyjęcie do Unii Europejskiej będzie wielką szansą turystyki polskiej. W jakim stopniu szansa ta zostanie wykorzystana będzie zależało od zdolności sektora do przyjęcia międzynarodowych standardów jakości usług oraz rozwinięcia produktu krajowego, który będzie w stanie pozyskać stosunkowo wąskie i trudne nisze rynkowe w warunkach wysokiej konkurencji.

Bardziej szczegółowy opis turystyki polskiej zawiera Dodatek 1 (“Polski sektor turystyczny - wielkość, struktura i trendy rozwojowe”).

IV. Sektor Turystyczny w Regionie WJM

Region Wielkich Jezior Mazurskich (RWJM), położony w północno-wschodniej Polsce pokrywa powierzchnię prawie 3000 km 2 i liczy około 120 000 mieszkańców. Największą atrakcją Regionu, która stała się bazą jego przemysłu turystycznego, jest największy w Polsce system połączonych jezior, rozciągający się z północy na południe na długości prawie 100 km i pokrywający powierzchnię ponad 300 km 2 . Atut ten uzupełniony jest przez zróżnicowany krajobraz polodowcowy, rozległe lasy, niską gęstość zaludnienia oraz interesujące pomniki dziedzictwa Prus Wschodnich i Zakonu Krzyżackiego. Od lat dwudziestych naszego wieku Region jest ulubionym miejscem spędzania wakacji letnich. Po II wojnie światowej stał się on jednym z najważniejszych ośrodków turystycznych Polski, przyciągając zarówno duże zakłady państwowe, które budowały tutaj swoje ośrodki wczasowe i rekreacyjne, jak i tłumy żeglarzy i biwakowiczów. Od 1989 r. Region WJM przechodzi procesy przemian podobne do zachodzących w pozostałej części sektora turystycznego kraju. Ważną cechą regionalnego przemysłu jest to, że ze względu na swoje położenie geograficzne, nie jest on w stanie w znaczącym stopniu korzystać z rozkwitu turystyki biznesowej. Regionalny produkt turystyczny nadal zdominowany jest przez turystykę związaną z plażami (kąpiele słoneczne i wodne), sportami wodnymi oraz turystykę sentymentalną (rynek niemiecki), z mniejszą, chociaż rosnącą rolą ekoturystyki i agroturystyki. Pomimo że Region WJM dzieli wiele problemów krajowego sektora turystycznego, takich jak niewystarczająco rozwinięty produkt, niski standard dużej części bazy noclegowej, niewystarczająca integracja usług itp., wydaje się, że radzi on sobie z tymi problemami skuteczniej aniżeli wiele innych obszarów. Jest to zrozumiałe, ponieważ mieszkańcy i decydenci są dość zdeterminowani w swoich dążeniach do uczynienia turystyki siłą napędową gospodarki regionalnej. Obecnie Region WJM jest z pewnością liderem Polski północno-wschodniej, zarówno w zakresie intensywności turystyki, jak i podwyższania standardu regionalnego produktu turystycznego. Poniżej przedstawiono dane określające wielkość przemysłu turystycznego Regionu WJM i strukturę jego rynków:

- Baza noclegowa - 47 tys. miejsc (“łóżek”), w tym 27 tys. na polach biwakowych i jachtach

- Wielkość rynku:

- noclegi - 3.35 mln/r.

- obrót - 270 mln zł./r. (75 mln dolarów amerykańskich/r.)

- Udział rynku zagranicznego:

- 1/5 noclegów

- 1/3 udziału w obrocie

- Główne rynki krajowe: Warszawa, Śląsk, Polska wschodnia

- Główny rynek zagraniczny: Niemcy

- Inne rynki zagraniczne: kraje byłego Związku Radzieckiego, kraje Unii Europejskiej

Poniższa analiza SWOT przedstawia w zarysie aktualny stan regionalnego produktu turystycznego oraz perspektywy jego rozwoju.

MOCNE STRONY

SŁABE STRONY

największy w Polsce system połączonych jezior

sezon turystyczny ograniczony do miesięcy letnich

dobrze zachowana przyroda i krajobrazy wiejskie

niski standard większej części bazy noclegowej

unikalna mieszanina wpływów kulturowych

bardzo niski standard sanitarny ma większość pól biwakowych

wysokiej jakości infrastruktura i obiekty do uprawia sportów wodnych

bardzo złe oznakowanie

ustalona pozycja na rynku krajowym

zbyt mało atrakcyjnych imprez

pozyskane rynki zagraniczne (osoby mieszkające w rejonie WJM przed wojną oraz ich potomkowie)

niewystarczające możliwości rozrywki

bliskość granic z Rosją, Litwą i Białorusią

niski udział obiektów całorocznych w bazie noclegowej

stosunkowo dobra dostępność

niewystarczająca integracja usług turystycznych

 

niewystarczająca promocja walorów kulturowych

 

brak kategoryzacji bazy noclegowej

SZANSE

ZAGROŻENIA

wzrost uznania dla znaczenia turystyki wśród lokalnych decydentów

niewystarczająca koordynacja kierunków rozwoju turystyki lokalnej

zaangażowanie samorządów w ochronę wód

słabe zrozumienie zagrożeń dla środowiska i sektora turystycznego, powodowanych przez zagospodarowywanie nowych terenów

poprawa usług związanych z informacją turystyczną

niewystarczający postęp w pozyskiwaniu nowych rynków zagranicznych

wzrost zainteresowania ekoturystyką, turystyką specjalistyczną i aktywnymi formami wypoczynku

słaby system bodźców dla sektora turystycznego

naturalny potencjał rozwoju gałęzi turystyki specjalistycznej (m.in. dzika przyroda, jeździectwo, nurkowanie swobodne z akwalungiem, archeologia podwodna, wędkarstwo, itd.)

polityka turystyczna zbyt mocno licząca na jeziora jako atrakcję wystarczają co silną dla zrównoważenia słabości Regionu

interesujące możliwości inwestowania w turystyce

silna konkurencja ze strony regionów turystycznych z Polski i z innych krajów, przyciągających część tradycyjnej klienteli krajowej.

rozwój infrastruktury w miastach i na terenach wiejskich, w tym usług telekomunikacyjnych

niskie zainteresowanie kapitału zewnętrznego inwestowaniem w sektorze turystycznym

rosnąca grupa “nowobogackich” w sąsiednich krajach wschodnich

słabe zrozumienie wśród decydentów znaczenia badania rynku

poprawiająca się i bardziej skoordynowana promocja na poziomie regionalnym

perspektywa zmniejszenia tradycyjnych rynków zagranicznych (turystyka sentymentalna z

Niemiec)

udział w różnych programach pomocowych

 

Bardziej szczegółowe informacje na temat turystyki w Regionie WJM zawiera Dodatek 2.

V. Doświadczenia zagraniczne w zakresie turystyki na barkach

Barki służące jako turystyczna baza noclegowa funkcjonują w różnych krajach Europy. W rozdziale tym omówiono produkty związane z “bargingiem” z trzech odmiennych krajów: Wielkiej Brytanii, Francji i Szwecji. Francja i Wielka Brytania są szczególnie interesujące, jako europejscy liderzy w turystyce na barkach, oferujący dwie zupełnie inne koncepcje “bargingu” jako produktu turystycznego. Szwecja, ze znacznie mniejszym przemysłem turystyki na barkach, jest również interesująca, ze względu na pewne podobieństwa z Regionem WJM w zakresie atrakcji turystycznych.

V.1 Model brytyjski

Brytyjska turystyka na barkach, skupiona w Anglii, jest prawdopodobnie największym w Europie tego typu przemysłem. Jest ona oparta na rozbudowanej sieci sztucznych kanałów i śluz, zbudowanych w XVIII i XIX wieku. Jeszcze około 100 lat temu na kanałach tłoczno było od barek towarowych, które w czasach gwałtownego uprzemysłowienia odgrywały kluczową rolę w krajowej gospodarce jako bezpieczne i tanie środki transportu. Z rozwojem transportu kolejowego, znaczenie barek jako środków przewożących towary zmniejszało się, aż w końcu uległo minimalizacji w wyniku powojennego rozkwitu transportu drogowego. Wielka Brytania została z tysiącami kilometrów imponującego, ale w pewnym sensie zbytecznego dzieła inżynierskiego i z dużą flotą wąskich łodzi, które przez długi czas stanowiły integralną część jej krajobrazu. W naturalny sposób, większość łodzi zostało wycofanych, ale część z nich wykorzystano w inny sposób, jak pływające bary, barki mieszkalne itd. Powoli, wykorzystanie barek i kanałów jako obiektów rekreacyjnych zdobywało coraz większą popularność. Duży sentyment Brytyjczyków do kanałów jako części ich dziedzictwa, doprowadził do zinstytucjonalizowania dążeń mających na celu ich zachowanie, odnowienie i przystosowanie kanałów do pełnienia innych funkcji. Od 1962 r. ponad 3000 km śródlądowych dróg wodnych zarządzanych jest przez jedną jednostkę, “British Waterways” (“Brytyjskie Drogi Wodne”), ustanowioną aktem rządowym w celu promocji, na zasadach komercyjnych, “wszechstronnego wykorzystania wód dla wypoczynku, rekreacji i przyjemności oraz, w uzasadnionych przypadkach, dla transportu wodnego”. Współpraca pomiędzy British Waterways, rządem, władzami lokalnymi i innymi stronami doprowadziła do ogromnego ożywienia wykorzystania barek w nowej formie, co charakteryzują następujące liczby:

Typowa angielska barka wypoczynkowa to wąska łódź (około 2 m szerokości), o długości 12-18 m, zapewniająca stosunkowo wygodny nocleg dla 2 - 8 osób. Łodzie te zazwyczaj posiadają takie udogodnienia, jak doprowadzenie prądu o napięciu 12/24 V, ogrzewanie, kuchnia, toaleta, prysznic itp. Wiele z tych jednostek to odpowiednio przy-

stosowane, oryginalne barki z końca XIX i początku XX wieku. Mimo, że łatwo jest wynająć barkę z profesjonalną załogą, w ogromnej większości przypadków łodzie obsługiwane są przez samych turystów. Żegluga sama w sobie jest zajęciem bezpiecznym i pochłaniającym, zwłaszcza wtedy, gdy co kilkaset metrów na kanałach występują śluzy.

Wokół bargingu rozwinął się cały przemysł towarzyszący. Poza usługami związanymi z wynajmowaniem łodzi, obejmuje on nadbrzeżne puby, różnego rodzaju coroczne imprezy rozrywkowe, targi związane z łodziami, czasopisma dotyczące dróg wodnych, zakłady szkutnicze, handel osprzętem i wyposażeniem, usługi konserwatorskie, muzea itp. Odnowa kanałów połączona była w wielu przypadkach z przywróceniem do życia starych dzielnic przemysłowych w miastach.

Zasadniczym rynkiem usług związanych z wynajmowaniem łodzi jest rynek krajowy, w którym główną rolę odgrywają mieszane grupy dorosłych oraz rodziny. Sama natura bargingu w Wielkiej Brytanii sprawia, że produkt ten cieszy się uznaniem wśród ludzi niezależnych, otwartych, kochających dobrą zabawę i przygodę. Ceny są różne, w zależności od standardu zakwaterowania, ale generalnie są one przystępne dla przeciętnej brytyjskiej rodziny i wynoszą średnio 15 funtów (85 zł) na osobę za dobę. Poza ograniczeniami związanymi z wiekiem, zazwyczaj nie są stawiane specjalne wymagania dotyczące kwalifikacji potencjalnych klientów.

V.2 Model francuski

Sieć sztucznych kanałów we Francji jest znacznie mniej rozbudowana niż w Wielkiej Brytanii. Żeglowne rzeki tego kraju wraz z szerokimi kanałami łączącymi zlewnie rzek stanowią główne szlaki barek. Najbardziej znanymi obszarami związanymi z turystyką na barkach są: Ile de France, Alzacja, Szampania, Górna Loara oraz szlak Garonne - Canal du Midi, łączący Bordeaux i Morze Śródziemne. Mimo że istnieją możliwości wynajmowania łodzi, duże barki hotelowe stanowią rdzeń tej bazy noclegowej. Długość barek wynosi od 40 do ponad 60 m, a ilość miejsc - od 12 do 60 pasażerów. Hotele te zapewniają luksusowe zakwaterowanie, z dwu- lub jedno-osobowymi kabinami, duże pokłady słoneczne, eleganckie restauracje, bary i świetlice. Załogi są liczne, na jednego członka załogi przypada trzech pasażerów. Jak się można spodziewać, kuchnia jest na najwyższym poziomie. Hotele na barkach odbywają regularne rejsy, obsługując starannie wybrane szlaki, które oferują najlepszy dostęp do atrakcji turystycznych. Typowy rejs trwa 6 dni, zaczynając się i kończąc w tym samym miejscu. Program rejsu budowany jest w oparciu o krajową architekturę, winnice, miejsca związane ze znanymi artystami i wydarzeniami historycznymi, wizyty w operze itp. Atrakcje lądowe wzbogacone są zwykle o wycieczki rowerowe, przy czym rowery dostępne są na pokładzie. Dla każdego dnia rejsu opracowany jest szczegółowy program. Poza tymi typowymi rejsami, organizowane są wyprawy tematyczne związane z takimi dziedzinami, jak ogrody w stylu francuskim, gastronomia czy golf.

Turystyka na barkach w stylu francuskim jest kosztowną formą wypoczynku, nawet według zachodnich kryteriów. Cena jednego noclegu w kabinie dwuosobowej z pełnym wyżywieniem obejmującym wino i barek, oraz z wycieczkami, wynosi od maja do października od 330 do 440 dolarów amerykańskich (w zależności od typu barki), podczas gdy poza sezonem ceny są o 20-25% niższe. Produkt ten jest wyraźnie adresowany do zamożnych turystów zagranicznych, którzy chcieliby uciec od pośpiechu nowoczesnego życia i poznać Francję w całym blasku jej tradycji i elegancji. Grupy zorganizowane, w tym grupy biznesowe są preferowaną klientelą. Rejsy czarterowe przy pełnym obłożeniu są trochę tańsze (290-390 dolarów amerykańskich za nocleg).

V.3 Model szwedzki

Szwedzka turystyka na barkach skupiona jest na Kanale Gota, łączącym Goteborg, położony na zachodnim wybrzeżu Szwecji, z Morzem Bałtyckim. Szlak żeglowny o długości 600 km prowadzi z Goteborga do Sztokholmu, przez sztuczne kanały, 54 śluzy, jeziora, w tym niektóre z największych jezior Europy (Vanern - 5545 km 2 i Vattern 1899 km 2 ) oraz około 230 km wzdłuż wybrzeża bałtyckiego. Przyroda skandynawska, z jej wspaniałymi lasami, skalistymi glebami i krystalicznymi wodami jezior, jest największą atrakcją szlaku, chociaż także atrakcje kulturowe (zabytkowe miasta) są ważnym walorem turystycznym. Jeziora, kanały i śluzy są dostępne nawet dla statków morskich.

Mała flota historycznych statków pasażerskich (najstarszy zbudowano w 1874 r.), z których każdy przewozi około 60 pasażerów (około 31 m długości i około 7 m szerokości) pływa regularnie pomiędzy Sztokholmem a Goteborgiem. Rejs trwa od 4 do 6 dni. Sądząc po wymiarach kadłubów, statki te zapewniają znacznie skromniejsze zakwaterowanie w porównaniu z luksusowymi barkami we Francji. Sezon rozpoczyna się w połowie maja i trwa do początku września, ze szczytem w lipcu.

Poza hotelami na statkach, można również wynająć mniejsze, nowoczesne jachty motorowe. W zakresie zakwaterowania zapewniają one podobny standard jak angielskie łodzie mieszkalne (ogrzewanie, kuchnia, toaleta, prysznic), ale projektowane są w sposób pozwalający na przetrwanie złych warunków pogodowych, występujących na wielkich jeziorach szlaku. Łodzie te obsługiwane są przez klientów. Ceny wahają się od 70 do 100 marek niemieckich za nocleg.

VI. Warunki żeglugi i istniejąca infrastruktura w Regionie WJM

VI.1 Warunki żeglugi

System Wielkich Jezior Mazurskich zaklasyfikowany został jako śródlądowa droga wodna czwartej klasy o całkowitej długości 193 km . Droga ta obejmuje szlaki prowadzące przez:

Całkowita długość drogi wodnej obejmuje zarówno szlak główny od Węgorzewa do Pisza, jak i szlaki boczne (odgałęzienia szlaku głównego). Podstawowe dane morfometryczne dotyczące jezior należących do głównego szlaku przedstawiono w Tabeli 1 poniżej:

Tabela 1. Jeziora należące do głównego szlaku Systemu WJM

0x01 graphic

Jeziora są połączone kanałami, które opisano w tabeli 2.

Tabela 2. Dane techniczne dotyczące żeglownych kanałów Systemu WJM

0x01 graphic

Większość połączonych jezior posiada ten sam poziom lustra wody. Śluza Karwik znajdująca się na szlaku głównym łączy jezioro Śniardwy (116 m n.p.m.) z jeziorem Roś (115 m n.p.m.). Inna śluza (Guzianka) zlokalizowana jest na szlaku bocznym z Mikołajek do Rucianego-Nidy i łączy jezioro Bełdany (116 m n.p.m.) z jeziorem Guzianka i jeziorem Nidzkim (117 m n.p.m.). Podstawowe dane techniczne dotyczące śluz przedstawiono w Tabeli 3.

Tabela 3. Dane techniczne dotyczące śluz Systemu WJM

0x01 graphic

Poniżej przedstawiono ważniejsze odgałęzienia szlaku głównego:

Główny szlak posiada połączenie drogą wodną z rzeką Wisłą poprzez rzeki Pisę i Narew. Jednakże na tym odcinku żegluga możliwa jest tylko przy wysokim poziomie wód.

VI.2 Infrastruktura

Tabela 4 poniżej zawiera listę miejsc cumowania przygotowanych do przyjmowania dużych statków (do 40 m długości). W tabeli tej zaznaczono które miejsca zapewniają dostęp do sieci wodociągowej i zasilania elektrycznego i są przygotowane do przyjmowania odpadów stałych i płynnych. W wielu przypadkach udogodnienia te są dostępne jedynie wtedy, gdy łodzie zaopatrzone są w kable i węże łączące o znacznej długości, tak więc w praktyce korzystanie z nich będzie łatwiejsze w przypadku większych jednostek aniżeli łodzi mieszkalnych. Większość z tych miejsc posiada łatwy dojazd i może być wykorzystywana do uzupełniania zapasów żywności na łodziach itp. Jeżeli chodzi o uzupełnianie paliwa, to statki funkcjonujące w Systemie WJM korzystają z obiektów Portu w Giżycku. Bardzo mało możliwości, poza przyniesieniem na pokład paliwa w kanistrach, dostępnych jest dla małych prywatnych łodzi.

Lista miejsc cumowania dla mniejszych łodzi obejmowałaby co najmniej 150 miejsc o różnym standardzie. Wiele z tych miejsc praktycznie nie posiada zaplecza sanitarnego. Widocznej poprawy sytuacji można oczekiwać za 2 - 3 lata, po tym, jak zrealizowany zostanie program podniesienia standardu 36 popularnych miejsc cumowania.

Tabela 4. Miejsca cumowania przygotowane do obsługi dużych statków

0x01 graphic

VII. Warianty projektów barek - Założenia techniczne

VII.1 Przepisy

Niezależnie od tego, jakie będą ostateczne rozwiązania projektowe, należy wziąć pod uwagę, że projekt statku pływającego po wodach śródlądowych i zasady jego eksploatacji muszą być zgodne z przepisami i regulacjami ustanowionymi aktami państwowymi i regionalnymi przedstawionymi poniżej:

W stopniu niezbędnym na obecnym etapie, regulacje te uwzględniono przy formułowaniu koncepcji przedstawionych w niniejszym studium.

VII.2 Warunki żeglugi

Wielkość śluz oraz wysokość najniższych mostów nad kanałami i cieśninami w następujący sposób określa maksymalną długość, szerokość i wysokość nierozbieralną:

Według przepisów, wymagana wysokość konstrukcji nadwodnej statku o projektowanej pojemności 12 i więcej osób wynosi co najmniej 1.2 m. Takie jednostki powinny mieć trzydniowy zasięg pływania (tzn. powinny być wyposażone w zbiorniki, urządzenia itp. pozwalające im na funkcjonowanie przez 3 dni bez uzupełniania zapasów).

Jednostka powinna posiadać płaskie dno i wzmocnione poszycie denne w dziobowej części kadłuba, aby możliwe było cumowanie na piaszczystych brzegach jezior.

VII.3 Standard zakwaterowania

Niezależnie od wielkości, jednostka powinna zapewnić zakwaterowanie o standardzie porównywalnym ze standardem zakwaterowania na podobnej wielkości barkach turystycznych funkcjonujących w Europie Zachodniej.

VII.4 Koszty

Aby umożliwić bezpośrednie porównanie projektów koncepcyjnych, zostaną oszacowane koszty inwestycyjne i eksploatacyjne przy założeniu, że w każdym przypadku całkowita ilość koi pasażerskich wynosi 60 i że sezon (przy pełnym obłożeniu) trwa 90 dni. Zarobki załogi i jednostkowe koszty robocizny przy budowie zostaną oparte na stawkach “Żeglugi Mazurskiej”, armatora mazurskich statków wypoczynkowych. Koszty materiałów, sprzętu, paliwa itp. zostaną oszacowane na podstawie cen aktualnie obowiązujących na polskim rynku.

VIII. Sformułowanie i ocena opcji projektowych

VIII.1 Łódź mieszkalna

Opis - rysunek

Poniżej przedstawiono podstawowe parametry łodzi:

Wyposażenie:

Załoga: Łódź nie będzie posiadała zawodowej załogi. Według prawa polskiego jeden z pasażerów musi posiadać patent starszego sternika motorowodnego.

Funkcjonowanie:10 łodzi (60 koi). Łodzie będą po prostu wynajmowane osobom posiadającym odpowiednie uprawnienia. Klient będzie ponosił koszty wyżywienia, uzupełniania paliwa, utylizacji nieczystości itp.

Koszty inwestycyjne szacuje się na: 300 000 zł. na 1 łódź = 50 000 zł. na 1 koję

0x01 graphic

Podstawową cenę szacuje się na: 78 zł /nocleg.

0x01 graphic

Analiza

Zasadniczo, wariant ten jest modyfikacją modelu brytyjskiego i szwedzkiego. Jego zalety to:

Model ten ma również zasadnicze słabości. Rynek jest bardzo silnie ograniczony ze względu na fakt, że klient musi mieć patent starszego sternika motorowodnego. Liczba osób z takimi uprawnieniami w Polsce prawdopodobnie wynosi mniej niż 3 tysiące i wiele z tych osób jest zawodowymi sternikami. W miesiącach letnich łódź mieszkalna napotka na bardzo silną konkurencję ze strony dużych, wysokostandardowych jachtów, mimo niezaprzeczalnie wyższego standardu oferowanego zakwaterowania. Żeglarze, którzy co rok przyjeżdżają do Regionu WJM, postrzegają żeglarstwo jako aktywność dla szczególnego rodzaju ludzi i nie wydaje się, aby zamienili oni czystą radość żeglowania i swój wizerunek za trochę wyższy komfort. Konkurencja ze strony jachtów byłaby znacznie słabsza wiosną i jesienią, kiedy to standard zakwaterowania na łodzi mieszkalnej zaczyna być naprawdę istotny (ogrzewanie, woda bieżąca, kuchenka). Jednakże ryzykowne byłoby oparcie się na tym w sytuacji, kiedy jak dotąd Region jako całość jest mało popularny jako atrakcja pozasezonowa. Możnaby wysunąć argument, że potencjalni klienci zagraniczni nie są tak bardzo związani z tradycjami żeglarskimi, jak klienci polscy i że nie będą mieli nic przeciwko pływaniu na barce pomiędzy setkami żaglówek. Niestety, faktem jest, że dla wielu cudzoziemców przyjeżdżających obecnie do Regionu WJM woda jest atrakcyjnym dodatkiem do zabytków historycznych i innych atrakcji, na których bazuje turystyka sentymantalna. W tych okolicznościach przyciągnięcie starszych sterników motorowodnych z innych krajów wymagałoby wysiłku marketingowego, który mógłby przekroczyć możliwości pojedynczego niewielkiego armatora. Przy pozyskiwaniu rynków zagranicznych dla tego produktu istnieją również inne niebezpieczeństwa.

Obejmują one:

Teoretycznie, małe łodzie dają możliwość wypłynięcia poza System WJM i dotarcia do odległych miejsc w zlewni rzeki Wisły. Jednakże fakt, że rzeki nie są uregulowane i że infrastruktura na brzegach rzek jest wielce niewystarczająca, w praktyce eliminuje tę możliwość. Jest wysoce nieprawdopodobne, że jakikolwiek operator podejmie ryzyko wyrażenia zgody na opuszczenie przez klienta WJM bez jakiejkolwiek opieki. Co więcej, nie zostałaby wyrażona zgoda na dostęp do wielu atrakcyjnych miejsc należących do Systemu WJM (np. będące rezerwatami jeziora Dobskie i Nidzkie) ze względu na obowiązujący zakaz używania silników, z wyjątkiem uprawnionych regularnych rejsów.

Podsumowując, małe łodzie mieszkalne kierowane przez turystów mogą być rozważane jako atrakcyjny produkt dla bardzo ograniczonego rynku uprawnionych starszych sterników motorowodnych, w tym:

Jednakże wprowadzenie produktu wymagałoby wysiłku całego Regionu zarówno w zakresie marketingu, jak i przygotowania niezbędnej infrastruktury.

VIII.2 Łódź mieszkalna z profesjonalną załogą

Opis

Podstawowe parametry łodzi jak w punkcie VIII.1

Załoga: Na łodzi będzie pracował jeden zawodowy sternik motorowodny. Osoba ta musiałaby być w stanie odgrywać rolę przewodnika zaznajomionego z przyrodą Regionu oraz (w przypadku turystów zagranicznych) rolę tłumacza.

Funkcjonowanie:12 łodzi (60 koi). Łodzie z załogą byłyby wynajmowane klientom, zawodowy sternik odpowiadałby za dostarczanie wyżywienia, uzupełnianie paliwa, utylizację nieczystości itp., przy czym usługi te byłyby wliczane w cenę podstawową. Codzienne prace na łodzi dzielone byłyby przez sternika i pasażerów.

Koszty inwestycyjne szacuje się na: 300 000 zł. na 1 łód. = 60 000 zł. na 1 koję Cenę podstawową szacuje się na: 239 zł/ nocleg.

0x01 graphic

Analiza

Projekt łodzi jest zasadniczo taki sam, jak dla poprzedniego wariantu. W rzeczywistości można wykorzystać te same łodzie, pod warunkiem, że projekt pozwoli na przesuwanie ścianek działowych pomiędzy kabinami tak, aby oddzielić kabinę sternika od kabin zajmowanych przez 5 pasażerów. Wariant ten jest próbą pokonania ograniczeń związanych z brakiem profesjonalnej załogi. Ma on kilka wyraźnych zalet:

Największą, obok ceny, wadą tego modelu jest ograniczenie poczucia intymności klientów. Prawdopodobnie większość klientów, których głównym celem jest czysta rekreacja, zniechęci perspektywa dzielenia małej łodzi z obcym człowiekiem. Turyści musieliby pomagać sternikowi w rutynowych czynnościach (gotowanie, zmywanie naczyń, utrzymanie porządku na łodzi itp.). W związku z tym rynek dla tego typu produktu będzie ograniczony do tych osób, dla których samodoskonalenie, odkryanie i bliski kontakt z przyrodą są ważniejsze od samej rekreacji i którzy zechcą za to zapłacić tyle, ile za pobyt w luksusowym hotelu. Potencjalne nisze rynkowe obejmują:

Kolejnym zagrożeniem jest fakt, że w bardzo dużym stopniu jakość produktu zależy od umiejętności i osobowości sternika/przewodnika, który musi posiadać zarówno przyjazną i budzącą zaufanie osobowość, jak i bardzo dobrą znajomość języków obcych oraz perfekcyjną znajomość warunków żeglugi na WJM i poza tym systemem i który w dodatku musi posiadać głęboką wiedzę i doświadczenie co najmniej w jednej z dziedzin zainteresowań potencjalnych klientów (przyroda, nurkowanie, wędkarstwo, archeologia podwodna itp.). Prawdopodobnie takich ludzi trudno będzie znaleźć, zwłaszcza że zaproponuje im się jedynie pracę sezonową.

W odniesieniu do długości sezonu dla tego typu działalności, wysoce prawdopodobne jest, że wiosna i jesień byłyby przynajmniej tak samo obłożone, jak lato, zwłaszcza jeśli aspekty związane z poznawaniem przyrody zostaną zaakcentowane w marketingu. Te dwie pory roku gwarantują bowiem spokój i najlepsze warunki obserwacji dzikiej przyrody.

Należy podkreślić, że ten i poprzedni wariant w praktyce powinny być oferowane jako alternatywy, tak aby w największym stopniu umożliwić wykorzystanie zalet technicznych małych łodzi mieszkalnych.

VIII.3 “Mały pensjonat na barce”

Opis - rysunek

Poniżej przedstawiono podstawowe parametry łodzi:

Wyposażenie:

Załoga:

Załogę jednostki stanowiłyby trzy osoby:

Funkcjonowanie: 5 łodzi (60 koi). Łodzie wraz z załogą byłyby wynajmowane klientom lub rezerwowane byłyby kabiny. Trzyosobowa załoga świadczyłaby usługi dla klientów odpowiadające poziomowi pensjonatów, zapewniając spędzenie przez klientów takiej ilości czasu na wypoczynek i rekreację, jakiej klienci sobie życzą. Konserwacją tych pięciu jednostek mogłoby się zająć pięciu szyprów /szkutników, którzy stanowiliby zatrudniony w pełnym wymiarze zespół techniczno-eksploatacyjny.

Koszty inwestycyjne oszacowano na: 525 000 zł na jednostkę = 87 500 zł na koję pasażerską

0x01 graphic

Podtawową cenę oszacowano na 215 zł /nocleg.

0x01 graphic

Analiza

12-osobowy “pensjonat na barce” to rozwiązanie, które pozwoliłoby armatorowi na skierowanie oferty do głównych segmentów rynku, w tym rodzin z małymi dziećmi i osób starszych. Wielkość łodzi pozwala na utrzymanie rodzinnej atmosfery na pokładzie, ale jednocześnie klient będzie pewny, że nikt nie będzie od niego /od niej oczekiwał niczego poza delektowaniem się rejsem. Pojemność barek jest taka, że 3-4 jednostki mogą obsłużyć typowej wielkości grupę zorganizowaną. Jest to istotne z punktu widzenia marketingu, ponieważ pozwala korzystać z istniejących powiązań pomiędzy Regionem a turoperatorami obsługującymi zagraniczne grupy zorganizowane.

Słabe strony tego wariantu obejmują:

W świetle powyższego, wydaje się, że jeżeli średniej wielkości “pensjonat na barce” ma być podstawą floty barkowej w Regionie WJM, to należy również nastawić się na rynek specjalistyczny, jako istotne uzupełnienie rynku wakacji rekreacyjnych /rodzinnych.

Wydłużenie łodzi do 35-40 m lub dodanie następnej kondygnacji poprawiłoby warunki zakwaterowania oraz przybliżyłoby standard do postaci obowiązującej dla “hotelu na barce”.

Jednakże jednocześnie musiałby nastąpić wzrost poziomu cen (o około 30%). Wydaje się, że taka opcja nie byłaby uzasadniona, zwłaszcza jeżeli porówna się ją z dużym hotelem na barce (patrz punkt VI.6)

VIII.4 Duże barki z holownikiem (“Duży pensjonat na barce”)

Opis - rysunek

Poniżej przedstawiono podstawowe parametry łodzi:

obsługiwane przez holownik-pchacz

Wyposażenie:

Załoga:

Załogę jednostki stanowiłyby trzy osoby: przewodnik /tłumacz i 2 kucharzy /stewardów. Poza tym pchacz posiadałby załogę dwuosobową (szyper i żeglarz)

Eksploatacja: 3 barki (60 koi) + 1 holownik-pchacz. Z reguły kabiny byłyby rezerwowane przez turystów indywidualnych lub grupy turystyczne. Trzyosobowa załoga każdej z barek świadczyłaby usługi dla klientów odpowiadające poziomowi pensjonatów, zapewniając spędzenie przez klientów takiej ilości czasu na wypoczynek i rekreację, jakiej klienci sobie życzą. Holownik-pchacz obsługiwałby wszystkie trzy barki, przemieszczając je po Systemie WJM pojedynczo lub jednocześnie.

Koszty inwestycyjne oszacowano na: 4 870 000 zł na jednostkę = 81 200 zł na koję pasażerską

0x01 graphic

Podstawową cenę oszacowano na: 192 zł /nocleg.

0x01 graphic

Analiza

Wariant 3 barek z holownikiem-pchaczem rozważono ze względu na fakt, że ta właśnie opcja była pierwotnie sformułowana w propozycji projektu Giżyckiego Zrzeszenia Turystycznego. W niniejszym opracowaniu wariant ten jest traktowany jako rozwiązanie alternatywne dla “małego pensjonatu na barce”, oferujące niższe ceny i ograniczające w pewnym stopniu dyskomfort mogący powstać w małej przestrzeni. Niestety, analiza kosztów wykazała, że “duży pensjonat na barce” nie jest dużo tańszy niż mały, mimo ograniczenia kosztów związanych z zatrudnieniem załogi i kosztów inwestycyjnych. Co więcej, ma on dwa dodatkowe słabe punkty:

VIII.5 Duże barki z własnym napędem (“Barka hotelowa”)

Opis - rysunek

Poniżej przedstawiono podstawowe parametry łodzi:

Wyposażenie:

Załoga:

Załogę jednostki stanowiłyby cztery osoby:

Eksploatacja: 3 barki (60 koi). Z reguły kabiny byłyby rezerwowane przez turystów indywidualnych lub grupy turystyczne. Projekt łodzi i jej czteroosobowa załoga zapewniłyby usługi podobne do oferowanych w małym hotelu.

Koszty inwestycyjne oszacowano na: 5 850 000 zł na jednostkę = 87 500 zł na koję pasażerską

0x01 graphic

Podstawową cenę oszacowano na 192 zł /nocleg

0x01 graphic

Analiza

Duża barka z własnym napędem wydaje się rozwiązywać większość problemów zdefiniowanych dla poprzednich wariantów skupiających się na klienteli z głównego nurtu, między innymi:

Hotel barkowy wydaje się wariantem bezpiecznym z punktu widzenia marketingu i sprzedaży, ponieważ prawdopodobnie spodoba się on klientom zagranicznym, którzy już stanowią najważniejszy dla Regionu rynek zagraniczny, tj. turystom niemieckich w średnim wieku i na emeryturze. Przy odpowiednim programie rejsów, barka hotelowa mogłaby w początkowym okresie eksploatacji skorzystać z istnienia tego rynku, stając się bezpośrednim pływającym odpowiednikiem najlepszych hoteli i ośrodków wypoczynkowych w Regionie. Dałoby to operatorowi barki wystarczająco dużo czasu na bezpieczne pozyskiwanie innych rynków zagranicznych.

IX. Wybór najkorzystniejszego wariantu

IX.1 Kryteria techniczne

W tabeli 5 poniżej podsumowano główne punkty dotyczące wpływu projektu łodzi na jej funkcjonowanie. Niewystarczające gwarancje bezpieczeństwa pasażerów (ich bezpieczeństwo będzie zależało nie tylko od ich umiejętności, ale również od znajomości jezior) musi prowadzić do odrzucenia łodzi mieszkalnej bez profesjonalnej załogi. Duże pensjonaty na barce i łodzie z profesjonalną załogą również mają istotne słabe strony i prawdopodobnie będą powodować pewne niedogodności dla pasażerów (słaba organizacja rejsów w przypadku dużych pensjonatów i prawdopodobnie ograniczony dostęp do ciekawych części Regionu WJM w przypadku czarterowanych łodzi mieszkalnych z załogą).

Tabela 5. Ważniejsze implikacje proponowanych projektów dla przyszłych warunków funkcjonowania.

0x01 graphic

IX.2 Kryteria rynkowe

W ostatnim czasie nie przeprowadzono szczegółowych badań rynku turystycznego dla Regionu WJM. Dostępne dane przedstawione i przeanalizowane w Dodatku 2, nie dają bezpośrednich odpowiedzi na pytania dotyczące wielkości i struktury klienteli, którą potencjalnie mogłyby przyciągnąć poszczególne modele barek omówione powyżej. Jest to istotny problem, który zespół realizujący projekt postanowił rozwiązać, odwołując się nie tylko do istniejących danych, ale również do wieloletnich codziennych obserwacji rynku z perspektywy Regionalnego Centrum Informacji Turystycznej w Giżycku oraz do zdrowego rozsądku.

Kalkulacje cen podstawowych, przedstawione w rozdziale VIII powyżej, wskazują, że z wyjątkiem łodzi mieszkalnych bez profesjonalnej załogi, ceny turystyki na barkach są stosunkowo wysokie i bezpośrednio porównywalne jedynie z cenami dobrych hoteli w Regionie WJM. Dlatego uzasadnione jest założenie, że potencjalna klientela nowego produktu będzie wywodziła się spośród segmentu o najwyższych wydatkach. Całkowitą ilość noclegów w sezonie w Regionie WJM oszacowano na 3.35 miliona (rozdział II powyżej i Dodatek 2). Na podstawie danych dotyczących średnich cen noclegu z pełnym wyżywieniem, ilości miejsc w obiektach różnych kategorii oraz na szacunkach rocznego wykorzystania bazy noclegowej (Dodatek 2), oceniono, że liczba noclegów w cenie 100 zł i więcej (hotele oraz droższe pensjonaty i ośrodki wypoczynkowe o standardzie akceptowanym przez turystów z Europy Zachodniej) wynosi nieco ponad 20%, tj. 348 400noclegów na rok (wyniki obliczeń nie będą zaokrąglane, aby uniknąć niepotrzebnych zniekształceń).

Z obserwacji wynika, że turyści zagraniczni to około połowa klienteli drogiej bazy noclegowej, przy czym turyści z Niemiec, innych krajów Unii Europejskiej i krajów byłego Związku Radzieckiego stanowią odpowiednio: 70%, 20% i 10% całkowitej liczby klientów zagranicznych. Strukturę wiekową rynku zagranicznego również oceniono z grubsza na podstawie codziennych doświadczeń:

Tabela 6. Szacunkowa struktura wiekowa klientów zagranicznych korzystających z bazy noclegowej o wysokim standardzie

0x01 graphic

Grupa Udział Noclegi Studenci 4% 7316 Młodzi przedstawiciele klasy średniej (Yuppies) 2% 4 007 Osoby w średnim wieku 39% 67 938 Emeryci 41% 71 422 Rodziny 14% 23517

Ta sama metoda zastosowana dla krajowego rynku osób o najwyższych wydatkach, dała następujące wartości:

Tabela 7. Szacunkowa struktura wiekowa klientów krajowych korzystających z bazy noclegowej o wysokim standardzie

0x01 graphic

Grupa Udział Noclegi Studenci 10% 17420 Yuppies 10% 17420 Osoby w średnim wieku 50% 87100 Emeryci 3% 5226 Rodziny 27% 47034

Połączenie tych dwóch zestawów danych daje pełen obraz struktury rynku osób o najwyższych wydatkach, co przedstawia Rys. 1. Struktura ta jest silnie zdominowana przez cztery grupy: tj. krajowców w średnim wieku, cudzoziemców na emeryturze, cudzoziemców w średnim wieku oraz rodziny z kraju, które to grupy łącznie stanowią 4/5

tego rynku.

Rys. 1.Ocena struktury klientów bazy noclegowej o wysokim standardzie.

Jeśli pominąć pochodzenie, struktura ta przedstawia się następująco:

- Osoby w średnim wieku 45%

- Emeryci 22%

- Rodziny 20%

- Studenci 7%

- Yuppies 6%

Teraz należy odpowiedzieć na pytanie, który typ barki każda z wymienionych grup wybrałaby, jeżeli musiałaby dokonać takiego wyboru, znając standard zakwaterowania, zakres usług zapewnianych przez załogę, reżim pokładowy związany z danym typem jednostki i oczywiście różnice cen pomiędzy poszczególnymi rodzajami barek. Jeszcze raz musimy oprzeć się raczej na doświadczeniu niż na wynikach sondaży.

- Zagraniczni emeryci będą skłaniać się do poszukiwania wygodnego i spokojnego zakwaterowania i ponieważ zwykle podróżują w wysoce zintegrowanych grupach, większość prawdopodobnie nie miałaby nic przeciwko dzieleniu małej, ale

cichej 12-kojowej jednostki z innymi uczestnikami rejsu. Stąd, wybraliby barkę hotelową i mały pensjonat na barce.

- Zamożni emeryci z kraju w mniejszym stopniu będą skłaniać się do wyboru małego pensjonatu na barce, ponieważ zwykle podróżują indywidualnie. Niektórych zniechęciłyby nieco wyższe ceny małego pensjonatu.

- Zagraniczni turyści w średnim wieku prawdopodobnie wykazywać będą podobne preferencje, jak segment emerytowanych cudzoziemców, być może z silniejszą tendencją do wyboru barki hotelowej (więcej zabawy) i łodzi mieszkalnych (tylko dla najbardziej ambitnych).

- Klienci krajowi w średnim wieku, którzy zdecydowali się spędzić wakacje w Polsce, nie będą chcieli poświęcić swej prywatności za cenę możliwości zwiedzania WJM na łodzi mieszkalnej. Dlatego nawet większy procent prawdopodobnie wybierze hotel. Ceny mogą przekonać niektórych do wybrania dużego pensjonatu.

- Zagraniczni i krajowi yuppies będą zainteresowani czystą, rozładowującą stresy zabawą i nie spodoba im się pomysł dzielenia ograniczonej przestrzeni z przewodnikiem. Mała różnica w cenach pomiędzy dużym pensjonatem na barce a ho-

telem będzie niewystarczającym argumentem, aby skłonić ich do wyboru dużego pensjonatu. Zagraniczni yuppies, którzy często podróżują w małych nieformalnych grupach, będą bardziej skłonni wyczarterować 12-kojową jednostkę aniżeli ich koledzy z Polski.

- Zagraniczny student, który wybierze podróż na Mazury, zamiast na Rivierę, prawdopodobnie będzie osobą szukającą raczej doświadczeń, aniżeli czystej zabawy. Dosyć często zagraniczny student będzie miał pewne ograniczenia finansowe.

Dlatego grupa ta wykaże więcej niż przeciętne preferencje do łodzi mieszkalnych i dużego pensjonatu. Z drugiej strony studenci krajowi, którzy chcą nauczyć się czegoś więcej o WJM będą mogli doskonale poradzić sobie sami. Jako że jest to grupa wiekowa, która lubi życie towarzyskie, będą skłonni do wynajęcia małego pensjonatu i przekształcenia rejsu w imprezę dla przyjaciół. Cena może mieć znaczenie dla wielu przedstawicieli tej grupy, w związku z tym również duży pensjonat może okazać się dosyć popularny wśród tej klienteli.

- Rodzice, którzy zdecydują się spędzić wakacje z dziećmi, wykazują tendencje do rezygnowania z własnych preferencji aby zaspokoić potrzeby i gusty dzieci. Zarówno rodziny krajowe, jak i zagraniczne prawdopodobnie wybierać będą łodzie mieszkalne częściej aniżeli np. pary w średnim wieku, chcąc uzupełnić wakacje o aspekt edukacyjny. Duży pensjonat może okazać się dla rodzin z Polski bardziej atrakcyjny niż dla innych grup ze względu na cenę i przekonanie, że niższy standard nie jest czynnikiem ważnym dla dzieci.

Tabela 8 stanowi próbę przedstawienia powyższego rozumowania za pomocą liczb.

Tabela 8. Prawdopodobne preferencje segmentów rynku wobec czterech projektów łodzi

0x01 graphic

Szacunki z Rys. 1 i Tabeli 8 pozwalają ocenić prawdopodobne preferencje ogólne segmentu rynku o najwyższych wydatkach, co przedstawia Rys. 2.

Rys. 2. Prawdopodobne preferencje klienteli bazy noclegowej o wysokim standardzie wobec różnych projektów barek.

Ponieważ prawie 2/3 potencjalnych klientów prawdopodobnie wybrałoby barkę hotelową, ustalono, że ten wariant należy wybrać jako podstawę dalszych prac.

X. Barka hotelowa - opis techniczny

W niniejszym rozdziale przedstawiono więcej szczegółów projektowych barki hotelowej.

Podstawowe wymiary

Plan ogólny

Pomieszczenia użytkowe znajdują się na dwóch kondygnacjach barki. Podłoga dolnej kondygnacji znajduje się 40 cm poniżej poziomu wody. Dolna kondygnacja mieści:

Następujące pomieszczenia znajdują się na górnej kondygnacji:

Pokłady słoneczne znajdują się na rufowej i dziobowej części górnej kondygnacji oraz na dachu barki.

Dolna kondygnacja

Kabiny pasażerskie:

Wymiary kabin pasażerskich:

Szerokość: - 2.5 m

Długość - 3.8 m

Wysokość - 2.1 m

Sypialnia pasażerska ma powierzchnię 7.0 m 2 , toaleta i kabina natryskowa zajmują 2.5 m 2 .

Kabina wyposażona jest w:

W kabinach znajdują się w części sypialnej okna o wymiarach 1.2w0.5 m, a w kabinach natryskowych bulaje.

Kabina załogi

Kabina załogi znajduje się w dziobowe części barki. Wymiary 6w4 m. Wyposażona jest w:

Kuchnia i pomieszczenia jadalne

Kuchnia

Pomieszczenia kuchenne znajdują się w rufowej części jednostki. Obejmują one kuchnię o powierzchni 15 m 2 oraz magazyn do przechowywania owoców i warzyw oraz innych artykułów żywnościowych (8.0 m 2 ). Pomieszczenia kuchenne oddzielone są od restauracji drzwiami. W kuchni znajdować się będą:

Kuchnia powinna być wyposażona w nowoczesny sprzęt gospodarstwa domowego minimalizujący wkład pracy człowieka, aby umożliwić przygotowanie przez jednego członka załogi pełnego wyżywienia dla 24 osób.

Restauracja i bar

Restauracja, pokój wypoczynkowy i bar zajmują większą część górnej kondygnacji (84 m 2 ), przy czym bar znajduje się z przodu, mały pokój wypoczynkowy - na półpiętrze mieszczącym główne wejście i schody prowadzące na dolny pokład, a restauracja - w części rufowej. Podstawowe wyposażenie obejmuje: stoły, sofy, krzesła, fotele, bar, lodówkę z napojami bezalkoholowymi i piwem. Projekt szczegółowy powinien umożliwić stosunkowo łatwe przemeblowanie, tak aby umożliwić prowadzenie wykładów, warsztatów, koncertów kameralnych itp.

Wyposażenie techniczne

Zasilanie i sieć elektryczna

Jednostka posiada swoje własne źródło prądu w postaci generatorów na olej napędowy, umieszczonych w maszynowni. Energia elektryczna będzie zużywana przede wszystkim na potrzeby oświetlenia i urządzeń elektrycznych, takich jak lodówki, odbiorniki radiowe i telewizory, sprzęt gospodarstwa domowego. Szacuje się, że wymagana moc zainstalowana generatora wyniesie 20 kW. Akumulatory dostarczające moc w sytuacjach awaryjnych zostaną umieszczone w siłowni. Ściany siłowni zostaną wyciszone w celu utrzymania hałasu otoczenia na poziomie niższym niż 45 dB. Na statku zainstalowane zostaną energooszczędne oświetlenie i urządzenia elektryczne.

System ogrzewania

Ogrzewanie wiosną i jesienią oraz ciepła woda zostaną zapewnione przez system ogrzewania elektrycznego pobierający prąd wytworzony przez drugi generator, również umieszczony w siłowni. Szacuje się, że wymagana moc zainstalowana generatora wyniesie 30 kW.

Instalacja wodno-kanalizacyjna

Woda będzie magazynowana w zbiorniku na śródokręciu. Zbiornik ten będzie podzielony na dwie komory - jedna doprowadzająca wodę do kranów, druga na wodę jeziorową wykorzystywaną do spłukiwania toalet. Pojemność retencyjna zbiornika powinna wynosić około 13 m 3 . Jednostka będzie wyposażona w hydrofor zapewniający odpowiednie ciśnienie wody. Sieć kanalizacyjna powinna być siecią podciśnieniową. Zbiornik na ścieki o pojemności 13 m 3 będzie znajdował się również na śródokręciu.

Wyposażenie kotwiczne, cumownicze, ratunkowe i przeciwpożarowe

Jednostka zostanie zaopatrzona w wyposażenie kotwiczne, cumownicze, ratunkowe i przeciwpożarowe zgodnie z przepisami Polskiego Rejestru Statków (PRS) z 1997 r. dotyczącymi jednostek śródlądowych.

Inne wyposażenie

Inne wyposażenie techniczne obejmować będzie:

Sprzęt sportowy i rekreacyjny

Jednostka będzie posiadać następujące obiekty i sprzęt rekreacyjny:

XI. Barka hotelowa - analiza finansowa

W rozdziale tym przedstawiono wpływ:

na poziom kosztów eksploatacyjnych oraz na wewnętrzną stopę zwrotu w celu określenia warunków brzegowych sukcesu komercyjnego przedsięwzięcia. Zastosowano metodykę opartą na analizie większej ilości prawdopodobnych sytuacji, przyjmując pewne założenia upraszczające, a nie na szczegółowej analizie kilku przypadków. Naszym zdaniem jest to podejście uzasadnione we wczesnej fazie prac, kiedy nie znane są szczegóły projektu technicznego wpływające na koszty inwestycyjne, a podstawowym celem analizy powinno być zapewnienie właściwego kierunku dalszych prac.

XI.1 Założenia dotyczące kalkulacji kosztów

Przy obliczaniu kosztów przyjęto następujące założenia:

Koszty amortyzacji

Okres amortyzacji wyposażenia

8 lat

Okres amortyzacji pozostałych elementów barki

20 lat

Koszty amortyzacji - wyposażenie

56250 zł/(rwbarka)

Koszty amortyzacji - pozostałe elementy barki

75000 zł/(rwbarka)

Koszty amortyzacji ogółem

131250 zł/(rwbarka)

Okres amortyzacji statku

14.85 lat (15 lat)

Całkowite koszty amortyzacji po zaokrągleniu

130000 zł/(rwbarka)

Wynagrodzenia załogi

W Tabeli 9 poniżej przedstawiono skład i wynagrodzenie załogi pojedynczej barki.

Tabela 9. Wynagrodzenie załogi w okresie letnim

0x01 graphic

Zakłada się, że dwóch członków załogi (tłumacz i jeden z żeglarzy) będzie zatrudnionych tylko na sezon. Przewodnicy najprawdopodobniej będą mieć zarejestrowaną własną działalność gospodarczą i dlatego operator barki nie będzie ponosił kosztów ich ubezpieczenia społecznego. Dwaj pozostali członkowie załogi (kapitan i jeden z żeglarzy) zostaną zatrudnieni na czas nieokreślony. Poza sezonem do ich obowiązków należeć będzie utrzymywanie swojej jednostki, m.in. prowadzenie corocznych napraw i prac renowacyjnych.

Zużycie paliwa przez silnik

Zużycie paliwa przez generatory

Doprowadzenie wody, utylizacja ścieków i odpadów stałych, ładowanie akumulatorów

Przyjęto następujące wskaźniki jednostkowe i ceny:

Naprawy i zimowanie

Średni roczny koszt materiałów związanych z naprawami szacuje się na 13 000 - 15 000 zł. Cena zimowania dużego statku wynosi około 1200 zł/sezon. Dlatego w obliczeniach przyjęto wartość 15 000 zł/(sezonwbarka) (koszty pracy wliczone zostały w wynagrodzenia załogi).

Wyżywienie

Przyjęto, że koszt produktów żywnościowych na przygotowanie posiłków na pokładzie wynosi 20 zł/(osobęwd).

Księgowość i zarządzanie

Marketing i promocja

Zakłada się, że koszty marketingu i promocji będą proporcjonalne do ilości sprzedanych noclegów i że wyniosą 8 zł/nocleg.

Turoperatorzy

Przyjęto, że prowizja dla turoperatorów wyniesie około 10% sumy wszystkich pozostałych kosztów.

XI.2 Wpływ wielkości floty na koszty jednostkowe

Tabela 10 poniżej przedstawia wyniki obliczeń jednostkowych kosztów eksploatacyjnych dla wielkości floty zmieniającej się od 1 do 10 barek i dla długości sezonu od 30 do 210 dni. Jasne jest, że z wyjątkiem zakresu pomiędzy 1 a 3 barkami, gdzie koszty jednostkowe maleją o 4-8% wraz z wielkością bazy, zwiększanie wielkości floty nie będzie prowadzić do istotnego obniżania kosztów jednostkowych, a więc i cen. Niezależnie od tego jak duża będzie flota, turystyka na barkach w Regionie WJM musi opierać się na tym samym, charakteryzującym się najwyższymi wydatkami segmencie rynku. Aby ograniczyć ryzyko, zaleca się, aby przynajmniej w początkowej fazie, wielkość floty wyniosła 3 jednostki. Mniejsza liczba barek doprowadziłaby do niepożądanych przeszkód organizacyjnych, takich jak:

Tabela 10. Zależność pomiędzy wielkością floty, długością sezonu a kosztami jednostkowymi

0x01 graphic

Z drugiej strony, stopień wykorzystania bazy noclegowej ma znacznie większy wpływ na koszty niż wielkość tej bazy. Koszty jednostkowe (tj. w przeliczeniu na jeden nocleg) przy długości sezonu wynoszącej 2 miesiące są ponad dwukrotnie większe niż koszty jednostkowe przy 7-miesięcznym sezonie (dla floty złożonej z 3 barek wynoszą one odpowiednio 242 zł i 118 zł). Wpływ ten przy flocie składającej się z 3 jednostek poddano dalszej analizie w następnych paragrafach.

XI.3 Zależność pomiędzy wykorzystaniem bazy a kosztami eksploatacji

Wpływ długości sezonu na całkowite koszty eksploatacji i na strukturę kosztów eksploatacyjnych przedstawiono w Tabelach 11 i 12.Obliczenia wykonano przy założeniu, że nie ma żadnych przerw w ciągu sezonu (tzn. wszystkie barki pływają codziennie) i że obłożenie na wszystkich rejsach wynosi 100%. Poniżej przedstawiono główne wnioski:

Tabela 11.Wpływ sezonu na całkowite koszty eksploatacji

0x01 graphic

Tabela 12. Wpływ długości sezonu na strukturę kosztów eksploatacji

0x01 graphic

Tabela 13 i Rys. 3 ilustrują mniej wyidealizowane sytuacje. Tabela 13 pokazuje prawdopodobne koszty jednostkowe w sytuacji, kiedy sezon pozostanie nieprzerwany (tzn. wszystkie barki będą pływały przez cały sezon), ale obłożenie obniży się do 75% i 50%. Taki spadek spowoduje wzrost kosztów jednostkowych odpowiednio 24-30% i 71-92% w zależności od długości sezonu.

Tabela 13. Wpływ obniżenia stopnia wykożystania bazy na koszty jednostkowe

0x01 graphic

Tabela 14 przedstawia sytuację, kiedy odbywają się jedynie rejsy mające pełne obłożenie, ale występują przerwy w czasie sezonu, tj. całkowity stopień wykorzystania bazy również jest obniżony, ale w inny sposób.

Tabela 14. Wpływ przerw w sezonie na koszty jednostkowe

0x01 graphic

Można się domyślić, że ten sposób eksploatacji jest tańszy i znacznie mniej wrażliwy na długość sezonu w porównaniu z ciągłą eksploatacją przy obniżonym obłożeniu, ponieważ na cenę wpływa jedynie zwiększony koszt zatrudnienia załogi latem, podczas gdy koszty wyżywienia, zużycia paliwa itp. pozostają prawie takie same. Jeżeli założy się, że zapotrzebowanie rynku wynosi 5400 noclegów/rok, to teoretycznie można je zrealizować następującymi sposobami:

W świetle powyższego, zaleca się, aby strategia marketingowa i strategie sprzedaży skupiały się na zapewnieniu pełnego lub prawie pełnego obłożenia poszczególnych rejsów. W praktyce będzie to oznaczać nastawienie się na grupy zorganizowane, zwłaszcza wiosną i jesienią, kiedy popyt jest mniejszy.

XI.4 Wpływ zaciągniętych kredytów na koszty operacyjne

Kredyty bankowe w Polsce są nadal bardzo drogie, jako że stopa procentowa kredytów długoterminowych często przekracza 30%, podczas gdy inflacja wynosi 13% i spada. Podstawowe kalkulacje wpływu zaciągniętych kredytów na koszty eksploatacji wskazują, że pożyczenie od 25% do 50% kapitału na okres 10 do 5 lat spowoduje wzrost kosztów eksploatacyjnych o 76% do 185% w zależności od wariantu (patrz Tabela 15 poniżej). Biorąc pod uwagę, że proponowany produkt jest stosunkowo drogi, nawet bez kredytów bankowych, taki wzrost kosztów stanowiłby dla projektu poważne zagrożenie.Dlatego wykluczono kredyty bankowe jako sposób finansowania projektu i ten sposób finansowania nie będzie dalej omawiany.

Tabela 15. Wpływ czterech opcji zaciągania kredytów inwestycyjnych na koszty eksploatacji

0x01 graphic

XI.5 Zależność pomiędzy ceną, długością sezonu a wewnętrzną stopą zwrotu

Dla 48 scenariuszy (8 poziomów cen i 6 różnych długości sezonu) obliczono wartości IRR zakładając, że:

Wyniki przedstawiono na Rys. 3. Pozytywne wartości IRR zostaną osiągnięte przy cenach wyższych niż:

Atrakcyjne wartości IRR (10% i więcej) mogą zostać osiągnięte przy następujących cenach

Jak widać, sukces komercyjny przedsięwzięcia będzie zależny zdolności operatora do wydłużenia sezonu powyżej 3-miesięcznego okresu letniego (od połowy czerwca do połowy września), ponieważ poziom cen, przy którym eksploatacja jest atrakcyjna ze względów finansowych przy krótszym sezonie jest dużo wyższy niż ceny nawet najlepszych i najdroższych hoteli i pensjonatów funkcjonujących w Regionie. Z drugiej strony, wydłużenie sezonu do 7 miesięcy (od 1 kwietnia do końca października) przy jednoczesnym zapewnieniu pełnego obłożenia, aby móc pobierać opłaty w wysokości około 200 zł/nocleg, jest wysoce nieprawdopodobne ze względu na niekorzystne warunki pogodowe (częste niskie temperatury i niepewna pogoda) oraz ze względu na fakt, że Region WJM jako całość nie osiągnął jeszcze uznania jako atrakcja pozasezonowa. Dlatego zaleca się, aby celem działań związanych z rozwojem produktu i wysiłków marketingowych był sezon z pełnym pięciomiesięcznym obłożeniem przy cenach 210 - 230 zł/nocleg.

Rys. 3. Zależność pomiędzy ceną, dlugośią sezonu a IRR

XIII. Biznesplan

XIII.1 Źródła kapitału i struktura instytucjonalna

Koszt inwestycyjny projektu, wynoszący prawie 6 milionów zł, tj. ok. 1.7 milionów dolarów amerykańskich, jest zbyt wysoki, aby mógł go pokryć jakikolwiek potencjalny inwestor lokalny. Odrzucono znaczny udział kredytów bankowych w finansowaniu budowy statku jako opcję mającą niekorzystny wpływ na koszty eksploatacyjne i ostatecznie na ceny. W związku z tym, finansowy udział inwestorów spoza Regionu jest warunkiem wstępnym wdrożenia projektu. Jednakże szanse na taki udział będą nikłe jeżeli potencjalni inwestorzy nie znajdą odpowiedniego partnera lokalnego, który będzie nie tylko partycypował w kosztach, ale również przejmie na siebie większość spraw związanych z projektowaniem i budową statku oraz innymi przygotowaniami do rozpoczęcia działalności. Dlatego zaleca się, aby kapitał na projekt był zebrany w następujący sposób:

Faza 1. - Tworzenie lokalnego lobby

Giżyckie Zrzeszenie Turystyczne, jako inicjator projektu, będzie odgrywało wiodącą rolę w tworzeniu lokalnego lobby, chociaż jako instytucja niekomercyjna, sama nie będzie zaangażowana w inwestycję. Raczej promować będzie ideę projektu wśród miejscowych przedsiębiorców i lokalnych władz samorządowych. Zaleca się, aby kampania promocyjna skupiła się na:

Ż.M. jest jedynym znaczącym operatorem rejsów spacerowych w Regionie. Żegluga Mazurska posiada flotę złożoną z dziesięciu statków spacerowych. Jej roczny obrót wynosi 2.8 mln zł, w tym 70 % z rejsów spacerowych i 30 % z innych usług (m.in szkutniczych). Mimo, że jest to nadal firma państwowa i że wczesne lata dziewięćdzisiąte były bardzo trudne dla Regionu WJM jako całości, Ż.M. była w stanie corocznie wypracowywać zysk ze swojej działalności. Ż.M. jest właścicielem najlepiej wyposażonej w Regionie stoczni śródlądowej oraz portów we wszystkich miastach Regionu. Posiada ona potencjał techniczny do budowy, eksploatacji i utrzymania barek. Przedsiębiorstwo obecnie przygotowuje się do prywatyzacji. Aktualne kierownictwo i rada nadzorcza Ż.M już wyraziły zainteresowanie projektem.

Zasadniczo, jakiekolwiek wiarygodne firmy lokalne mogłyby być włączone do lobby.Jednakże należy skupić uwagę na tych firmach, które świadczą inne usługi niż zakwaterowanie, a w szczególności na tych, które mogłyby pomóc rozpocząć realizację przedsięwzięcia i czerpać z niego korzyści nie tylko jako udziałowcy, ale również jako usługodawcy. Do kandydatów należą:

Oczywiście poza korzyściami istnieje również ryzyko związane z takim podejściem.Dlatego jeżeli lobby jest budowane przy założeniu, że jego członkowie będą aktywnie uczestniczyć w przyszłej działalności, należy wybierać ich bardzo uważnie.

Według obowiązującego prawa, władze lokalne i regionalne (województwa) nie mogą angażować się w przedsięwzięcia o charakterze komercyjnym i dlatego nie można ich rozważać jako źródło kapitału dla projektu. Jednakże duże znaczenie ma pozyskanie ich poparcia dla projektu, jako że będą one mogły odegrać ważną rolę w promowaniu produktu (patrz rozdział XIII.4). Najważniejsze agendy, do których należy dotrzeć to:

Faza 2 - Przyciągnięcie kapitału

Podstawowym zadaniem lokalnego lobby będzie pozyskanie dla projektu dużych inwestorów. Będzie to wymagać szeregu właściwie skoordynowanych działań:

Lobby musi się promować jako profesjonalna, wypowiadająca się jednym głosem grupa, oddana projektowi i mogąca w istotny sposób wpływać na realizację projektu, nie tylko w zakresie finansowania, ale, co może ważniejsze, w zakresie zagadnień technicznych i organizacyjnych. Inaczej mówiąc, lobby lokalne powinno być w stanie przekonać inwestorów strategicznych, że mają do czynienia z projektem, który ma sens nie tylko teoretyczny i że ma on duże szanse na sukces ze względu na profesjonalizm stojących za nim osób. O szczegółowym zakresie oferty lobby lokalnego zadecydują jego członkowie, ale można go opisać w następujący sposób:

Materiały promocyjne

Lobby lokalne opublikuje materiały promocyjne dotyczące inwestycji oparte przede wszystkim na wynikach niniejszego studium wykonalności oraz na dalszych szczegółowych ustaleniach odnoszących się do oferty lobby.

Budowanie porozumień w celu promocji inwestycji

Lobby zawrze porozumienie ze wspomnianymi już władzami lokalnymi i wojewódzkimi w celu wykorzystania ich rosnącej aktywności w promocji turystyki regionalnej do prezentacji koncepcji produktu i oferty lobby na krajowym i międzynarodowym rynku turystycznym. Wojewoda suwalski wdraża długoterminowy program promocji regionu, opracowany przez PAPT (Polska Agencja Promocji Turystyki), który między innymi uwzględnia udział w następujących targach turystycznych:

Lobby lokalne musi zadbać o to, by koncepcja nowego produktu znalazła się we wszystkich ważniejszych publikacjach regionalnych dotyczących możliwości inwestowania w polskim sektorze turystycznym. Aby osiągnąć te cele, lobby lokalne będzie musiało przekonać władze co do tego, że z punktu widzenia promocji regionu, produkt ten zasługuje na szczególną uwagę. Powinno to być łatwe, ponieważ:

Lobby lokalne powinno zawrzeć podobne porozumienie z Polską Agencją Rozwoju Turystyki (PART), aby rozszerzyć obecność koncepcji produktu na targach inwestorów oraz wykorzystać szerokie krajowe i międzynarodowe kontakty PART do znalezienia inwestorów. PART już wyraziła swoje zainteresowanie projektem i na podstawie wstępnych materiałów wysoko oceniła projekt pod kątem atrakcyjności dla inwestorów.

Forma prawna lobby lokalnego powinna być uzgodniona w trakcie negocjacji. Biorąc pod uwagę jego cele, nie musi to być koniecznie przedsiębiorstwo o charakterze komercyjnym. W rzeczywistości, może okazać się łatwiejsze funkcjonowanie jako zarejestrowane zrzeszenie lub po prostu konsorcjum.

Faza 3 - Spółka dla wdrożenia i prowadzenia przedsięwzięcia

Kryteria dla inwestorów strategicznych

Dla potencjalnych inwestorów nie powinny być ustanowione żadne kryteria, poza kilkoma oczywistymi:

Nie powinno być wymagane doświadczenie w sektorze turystycznym, chociaż udział dużych turoperatorów lub nawet operatorów barek z zagranicy byłby bardzo korzystny dla marketingu i zapewnienia jakości produktu.

Takich potencjalnych inwestorów można znaleźć:

Struktura udziałów

Początkowy kapitał nowej spółki powinien wystarczyć na pełne pokrycie kosztów rozpoczęcia realizacji przedsięwzięcia (aktualny szacunek - 5.85 milionów zł w cenach z 1997 r.), plus rezerwa na zredukowanie ryzyka związanego z ewentualnym zbyt niskim szacunkiem kosztów inwestycyjnych. Wysokość tej rezerwy zależna będzie od tego, jaki postęp osiągnie lobby lokalne w pracach nad projektem szczegółowym i kalkulacją kosztów, do czasu formalnego zarejestrowania przyszłego operatora.

Proponuje się, aby lobby lokalne wniosło do nowej firmy równowartość około 1/4 początkowego kapitału. Chociaż ostateczne decyzje zostaną podjęte przez zainteresowane strony, zaleca się, aby pozostałe 75% zostało dość równomiernie podzielone pozimiędzy co najmniej trzech inwestorów, w celu ograniczenia ryzyka związanego z możliwością wycofania się jednego z inwestorów. Oczywiście, im więcej inwestorów będzie włączonych w projekt, tym mniejsze będą skutki takiego wycofania w fazie inwestycji.

Forma prawna

Odpowiednią formą prawną nowej spółki jest spółka akcyjna.

XIII.2 Proces inwestycyjny i rozruch

Projekt i budowa

Pomimo że ostateczne decyzje, dotyczące wyboru projektanta, zostaną podjęte przez lobby lokalne lub przez operatora barki, proponuje się zlecenie wykonania projektu firmie:

PPU Navicentrum Sp. z o.o. Plac Nowy Targ 28 50-141 Wrocław

“Navicentrum” jest firmą specjalizującą się w śródlądowych statkach pasażerskich i towarowych.

Istnieje szereg stoczni śródlądowych, mogących zbudować proponowane barki. Jednakże proponuje się, aby zamówienie złożyć w przedsiębiorstwie:

PP Żegluga Mazurska ul. Wojska Polskiego 8 11-500 Giżycko

Mimo że budowa statków nie jest kluczową gałęzią działalności tej firmy, ma ona potencjał techniczny i doświadczenie w budowaniu barek, a jej położenie w Regionie WJM oznacza, że można uniknąć znacznego ryzyka związanego z transportem jednostek przez Narew i Pisę (np. roczne opóźnienie spowodowane niskim poziomem wód lub poważne uszkodzenia kadłubów). Co więcej, jeżeli Ż.M. będzie członkiem lobby, będzie mogła wnieść znaczny wkład w naturze (np. robocizna).

Tabela 17 zawiera przybliżony harmonogram budowy, zgodnie z którym wszystkie trzy jednostki zostaną zbudowane w ciągu 2.5 lat od początku prac projektowych. Zakłada się, że projektowanie nie zajmie więcej niż 5 miesięcy i że będzie można rozpocząć budowę wiosną. W celu dotrzymania terminu, niezbędne będzie złożenie i zespawanie jednego kadłuba przed zimą, tak aby można było wykorzystać miesiące zimowe na prace instalacyjne (w halach jest mało miejsca, a ze względu na wytrzymałość spawanie nie jest dozwolone podczas mrozów). Główny sprzęt, który ma być zainstalowany na barkach (zespół zasilający i zespół wałów, generatory, maszyna sterowa) zostaną zamówione na początku procesu i dostarczone w dwóch turach (jeden zestaw przed pierwszą zimą i dwa zestawy po pierwszej zimie). Z przygotowanymi wszystkimi elementami, wiosną i wczesnym latem będzie miało miejsce składanie i spawanie dwóch pozostałych kadłubów, tak aby pozostały czas (lato do następnej wiosny) móc wykorzystać na prace instalacyjne i umeblowanie wszystkich trzech barek. Większość tych prac będzie odbywała się wewnątrz barek, w związku z czym postęp prac będzie w mniejszym stopniu zależny od warunków pogodowych.

Inne zadania

Inne zadania związane z rozpoczęciem realizacji przedsięwzięcia obejmują:

Szczególną uwagę należy poświęcić rekrutacji i szkoleniu załogi. Kierownikiem firmy powinna być najlepiej osoba wywodząca się z lokalnej branży turystycznej, posiadająca zdolności kierowania, komunikatywna i ze znajomością języków obcych. Szyprowie i żeglarze mogą być rekrutowani na miejscu , być może częściowo spośród obecnej załogi Ż.M.. Zakłada się, że przynajmniej przez pierwszy rok budowy, tzn. zanim rozpocznie się bardziej intensywna promocja, kierownik będzie członkiem zespołu nadzorującego projekt i jego wynagrodzenie zostanie włączone do kosztów inwestycyjnych, koordynacji projektu i nadzoru budowy. Podobnie, zaleca się, aby przyszłą załogę, która ma być zatrudniona w pełnym wymiarze (3 szyprów i 3 żeglarzy) zatrudnić około roku przed rozpoczęciem eksploatacji (podczas budowy mogą mieć formalną umowę o pracę z konstruktorem, ale powinni wiedzieć, że budują statek dla siebie). Zarówno kierownik, jak i trzej szyprowie powinni mieć możliwość zapoznania się z przykładami funkcjonującej turystyki na barkach (Francja jest być może najbardziej odpowiednim miejscem). Przed rozpoczęciem eksploatacji, każdy członek załogi zatrudniony w pełnym wymiarze powinien odbyć 2 intensywne kursy języków obcych (np. niemiecki dla wszystkich sześciu członków załogi, oraz angielski - dla czterech i francuski - dla dwóch). Należy podkreślić, że koszty szkolenia załogi stanowią zaledwie ułamek ogólnych kosztów projektu, podczas gdy szkolenie będzie miało istotny wpływ na jakość i szanse powodzenia całego produktu.

Harmonogram innych zadań poprzedzających eksploatację przedstawiono w Tabeli 18.

Tabla 17. Mobilny Hotel Wodny - harmonogram budowy

Tabla 18. Mobilny Hotel Wodny - harmonogram realizacji zadań związanych z rozpoczęciem eksploatacji

XIII.3 Oczekiwane wyniki finansowe

W niniejszym rozdziale przedstawiona zostanie prognoza wyników finansowych przedsięwzięcia, opracowana na podstawie założeń bardziej szczegółowych w stosunku do założeń przyjętych w rozdziale XI:

Ponadto zakłada się, że obłożenie będzie stopniowo zmieniać się w czasie, przy czym w pierwszym roku obłożenie będzie wynosiło 77% oferowanych 9720 noclegów (obłożenie w skali całego roku - 34%), podczas gdy w piątym i następnych latach eksploatacji - 100% oferowanych 9720 noclegów (obłożenie w skali całego roku - 44%). Na Rys. 6 przedstawiono miesięczne wykorzystanie bazy.

Rys. 6. Założenia dotyczące obłożenia.

Z założeń dotyczących cen podstawowych i przychodów z usług dodatkowych oraz wielkości obłożenia w poszczególnych miesiącach wynika prognoza obrotu w poszczególnych miesiącach, którą przedstawiono na Rys. 7. W skali roku, obrót z pierwszego roku eksploatacji będzie wynosił około 80% obrotu osiągniętego w piątym roku eksploatacji.

Rys. 7. Założenia dotyczące obrotu (w tym usługi dodatkowe)

Prognozę przepływów gotówkowych opartą na powyższych założeniach przedstawiono w Tabeli 19. Wartość IRR wynosząca 11.32% niewiele różni się od wartości otrzymanej w rozdziale XI, jako że cotygodniowe przerwy w eksploatacji i początkowo niższe obłożenie zrównoważono wzrostem ilości dni rejsowych do 162, dodatkowymi zyskami ze sprzedaży usług dodatkowych oraz trochę wyższą amortyzacją (samochód + wyposażenie biura).

Rys. 8 przedstawia wrażliwość przedsięwzięcia na zmiany:

Wrażliwość przedsięwzięcia na wzrost kosztów inwestycyjnych jest bardzo niska.

Wrażliwość na wzrost kosztów eksploatacji jest średnia, ale nie stanowi znaczącego ryzyka dla projektu, przy czym wartość IRR = 0 jedynie wtedy, gdy koszty eksploatacji wzrosną o 50%.

Wrażliwość na obniżenie wpływów jest stosunkowo wysoka, przy czym wartość IRR osiąga zero gdy wpływy spadną poniżej 70% założonej wartości. Jeżeli ceny nie zmienią się, to taki spadek oznaczałby 50% obłożenie rejsów (24% obłożenie w skali roku) w pierwszym roku i 70% obłożenie rejsów w piątym i następnych latach eksploatacji. Jest to wysoce nieprawdopodobne, jako że oznaczałoby, że produkt jest mniej popularny aniżeli przeciętny ośrodek wypoczynkowy. W każdym razie, jeżeli nastąpi stała tendencja spadku popytu, można ograniczyć eksploatację poprzez skrócenie sezonu i zmniejszenie w ten sposób kosztów załogi zatrudnianej na okres letni i paliwa.

Wrażliwość przedsięwzięcia na opóźnienia w budowie jest niska (IRR=10.40% jeżeli opóźnienie w budowie wynosi 2 lata).

Rys. 8. Mobilny Hotel Wodny - analiza wrażliwości przedsięwzięcia

Table 19. Mobilny Hotel Wodny - prognoza przepływu pieniądza

XIII.4 Zarys strategii marketingowej

Różne aspekty rynkowe i marketingowe dotyczące niniejszego przedsięwzięcia poruszono w poprzednich rozdziałach (rozdział VIII, IX, XII oraz Dodatek 1 i 2). Dlatego ten rozdział ograniczono do wskazówek opartych na wcześniejszych analizach.

Wizerunek rynkowy produktu

W promocji i marketingu należy podkreślać następujące cechy produktu:

Rynki

Rynki strategiczne produktu obejmują (według ważności):

Przygotowanie i rozpowszechnienie materiałów promocyjnych Zestaw materiałów promocyjnych wykorzystywanych przez operatora powinien zawierać:

Oczywiście wszystkie te materiały powinny być dostępne na targach.

Targi

Jeżeli operatorowi uda się zapewnić oczekiwany poziom usług, nie będzie żadnych problemów z prezentacją produktu podczas krajowych i międzynarodowych targów na bardzo atrakcyjnych warunkach, jako ważnej części regionalnych, a nawet krajowych wystaw/stoisk. Operator musi poświęcić odpowiednią uwagę współpracy z władzami gminnymi i wojewódzkimi oraz krajowymi agencjami, takimi jak PART i PAPT.

Współpraca z turoperatorami

W rozdziale XIII podkreślono, że ze względu na możliwości sprzedaży produktu, udział jednego lub więcej dużych turoperatorów miałby bardzo duże znaczenie. W rzeczywistości, biorąc pod uwagę wielkość rynku Regionu WJM i potencjalny udział produktu w tym rynku (w najlepszym wypadku będzie to 0.02% całego rynku i mniej niż 3% segmentu o najwyższych wydatkach), efektywny turoperator międzynarodowy mógłby rozwiązać większość problemów rynkowych nowego produktu. Jednakże, jeżeli nie znajdzie się takiego partnera, podstawowe wskazówki dotyczące współpracy będą następujące:

Reklama

Reklama w środkach masowego przekazu może być rozważana jako narzędzie marketingu. Jednakże koszty takiej reklamy są wysokie w porównaniu z metodami przedstawionymi powyżej. Bardziej skuteczne może okazać się stworzenie nieformalnego związku dziennikarzy promujących produkt, dzięki wykorzystaniu wycieczek studyjnych i pokazowych (study tours i incentive tours). Jeżeli miałaby być wykorzystana płatna reklama w środkach masowego przekazu, ogłoszenia prasowe w regionalnych (Warszawa, Katowice, Białystok) wydaniach gazet krajowych oraz w sąsiednich krajach wschodnich mogą okazać się najbardziej efektywne ekonomicznie.

XIV. Ocena oddziaływania produktu

Ocenia się, że wdrożenie projektu Mobilny Hotel Wodny generalnie wpłynie pozytywnie na gospodarkę Regionu WJM, chociaż w liczbach bezwzględnych wpływ ten będzie bardzo mały lub nawet znikomy. W odniesieniu do sektora turystycznego, produkt prawdopodobnie zostanie generalnie dobrze przyjęty przez lokalne przedsiębiorstwa, ponieważ nie będzie bezpośrednio konkurował z żadnym z nich, przeciwnie, wielu umożliwi on wzrost obrotów (zwłaszcza poza sezonem). Można z grubsza ocenić, że poza bezpośrednim zatrudnieniem przez operatora 14-osobowej załogi, każdego sezonu około 50 osób będzie zaangażowanych poprzez innych usługodawców, w tym:

Najważniejszy wkład nowego produktu w rozwój turystyki regionalnej będzie prawdopodobnie związany z promocją Regionu. Jeżeli operator zdoła spełnić zaostrzone kryteria jakości i przyciągnąć nowych, wydających dużo pieniędzy turystów z innych krajów, długoterminowe korzyści spowodowane wzrostem zaufania klientów do Regionu, jako interesującego i bezpiecznego miejsca na spędzenie wakacji, mogą być znaczące.

Oddziaływanie barki na środowisko będzie znikome, pod warunkiem, że będą przestrzegane obowiązujące regulacje dotyczące dostępu do różnych wrażliwych obszarów.

Koncepcja Mobilnego Hotelu Wodnego bardzo dobrze wpasowuje się w krajową strategię rozwoju produktu turystycznego, jako koncepcja oryginalnego, dobrze “opakowanego” i wysokiej jakości produktu w ramach marki “Aktywne Wakacje i Turystyka Specjalistyczna”.

XV. Wnioski

Projekt Mobilnego Hotelu Wodnego rekomendowany jest do wdrożenia jako stosunkowo bezpieczna, długoterminowa inwestycja. Głównym słabym punktem produktu jest jego wysoka cena, co oznacza, że należy poświęcić szczególną uwagę marketingowi, a przede wszystkim jakości. Te dwa zagadnienia podkreślano w studium. W harmonogramach wdrożenia i eksploatacji stosunkowo duże sumy przeznaczono na zmniejszenie związanego z nimi ryzyka. Analiza wrażliwości przedsięwzięcia wykazała, że, jeżeli w rzeczywistości sumy okażą się nieodpowiednie dla zapewnienia pożądanego obrotu, fundusze na szkolenie załogi i promocję mogą być znacznie zwiększone bez uszczerbku dla wewnętrznej stopy zwrotu.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
6853
praca magisterska 6853
6853
6853
07 Dobór dławików zwarciowychid 6853 ppt
6853

więcej podobnych podstron