TBM- George Stalk i Tom Hout

Benchmarking- Robert Camp

LM- Eiji Toyota i Takeichi Ohno

BPR- Michael Hamer i James Champy

Organizacja ucząca sie - Senye'a

Benchmarking

Metoda porównań własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich doskonalenie poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczeń.; jest działaniem systematycznym, procesem porównywania swoich produktów, metod i procesów z ich odpowiednikami w firmach lepiej zarządzanych; proces ciągłego uczenia się.

„lepiej uczyć się na cudzych sukcesach niż na własnych błędach”; w ramach Benchmarking można stosować wywiad gospodarczy (nie mylić ze szpiegostwem przemysłowym).

Przedmiot Benchmarking - praktycznie każdy aspekt funkcjonowania firmy:

organizacja funkcjonowania firmy

procesy produkcyjne

sposoby projektowania

właściwości produktów

inne aspekty np. marketing

Typy Benchmarking:

wewnętrzny

konkurencyjny - zewnętrzny

funkcjonalny

ogólny

Benchmarking wewnętrzny - dotyczy przedsiębiorstw wielozakładowych; jedne zakłady korzystają z doświadczeń innych.

Benchmarking konkurencyjny - porównanie z firmami konkurencyjnymi

Benchmarking funkcjonalny - dotyczy analiz porównania funkcji; zwykle ten typ Benchmarking ma charakter pozabranżowy.

Najczęściej przedmiotami Benchmarking są: procesy przetwarzania danych (banki); techniczna obsługa klienta (firmy serwisowe).

Etapy i metody Benchmarking;

wybór przedmiot Benchmarking

wybór przedsiębiorstw do porównywania Faza przygotowawcza

wybór metod zbierania danych

określenie odchyleń w stosunku do wzorców

określenie przyczyn tych odchyleń faz analizy

określenie poziomów przyszłych wyników

wprowadzenie udoskonaleń

kontrola rezultatów Faz wdrożenia

Źródła informacji o procesach realizowanych w innych przedsiębiorstwach:

Bezpośrednie:

własna baza danych

raporty wewnętrzne

publikacje wewnętrzne

prace badawczo rozwojowe

ogłoszenia prasowe

prospekty reklamowe

salony wystawowe

kontakty osobiste

biografie wybitnych menadżerów

dystrybutorzy sprzętu

Pośrednie

stowarzyszenia zawodowe

czasopisma profesjonalne

wyższe uczelnie

instytuty naukowo badawcze

badania opinii klientów

seminaria szkoleniowe

materiały z konferencji

izby przemysłowo-handlowe

Zalet Benchmarking:

poprawa innowacyjności przez podpatrywanie, zmniejszanie kosztów

zwiększanie konkurencyjności

precyzyjne formułowanie celów

jest podstawą organizacji uczącej się

Wady Benchmarking:

koszt dostępu do informacji, trudności w zdobywaniu informacji

żmudne i czasochłonne analizy

błędny wybór Benchmarka

Reengineering

Metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów przedsiębiorstwa. Odejście od tradycyjnych struktur funkcjonalnych na rzecz zespołów realizujących dane proces od początku do końca „Case Managment”. Reengineering jest metodą wielce elastyczną, daje możliwość wykorzystywania wielu innych metod np. Benchmarking.

Cechy i zasady Reengineering :

wychodzić od potrzeb klienta

zorientowanie na procesy, ich analiza

zaprojektowanie ponownie w radykalnie nowy sposób po to , aby osiągnąć skokową poprawę wskaźników

Etapy Reengineering:

wybór procesu do rekonstrukcji

utworzenie zespołu

zrozumienie procesu

rekonstrukcja procesu

odrzucenie utartych zasad i procesów

wychodzenie od potrzeb klienta

myślenie kreatywne

wykorzystanie postępu techniczno informatycznego.

wdrożenie rekonstrukcji procesu (kontrola)

pozyskiwanie informacji: klienci; konsumenci, uczenie siędostawcy, Benchmarking, kadra.

Wersje Reengineering:

rewolucyjny - zburzenie starego porządku i budowanie od podstaw

systematyczny - systematyczne reorganizowanie procesów

Metoda ruchomych celów

Efekty Reengineering:

tradycyjne komórki funkcjonalne zastępowane są przez zespoły

proste zadania złożona praca wielowymiarowa, preferuje się uniwersalizację

stanowiska kontrolne stanowiska z odpowiedzialnością i kontrolą

zmiana kryteriów wynagrodzenia, odnoszą się do osiągniętych efektów

eliminacja wielu zbędnych przepływów informacji lepsze wykorzystanie technologii informatycznej.

Zalety Reengineering:

szeroki zakres oferowanych celów i korzyści

wzrost satysfakcji klientów, wzrost pozycji na rynku

radykalizm jako zaleta

elastyczność, różnorodność stosowanych równocześnie metod

Wady Reengineering:

wzrost kosztów zatrudnienia

możliwość wystąpienia niepokojów społecznych nieprzygotowanie pracowników i kadry do zmian

Eliminacja poprzez: zmiany powinny zaczynać się od najwyższych szczebli

REENGINEERING - ćwiczenia

Proces - wiązka aktywności skierowana na zaspokojenie potrzeb klienta

Kaizen - ciągłe doskonalenie się w organizacji

Reengineering to radykalne projektowanie od nowa procesów gospodarczych celu przełomowej poprawy.

Process business - procesy gospodarcze - najważniejsze w tej definicji

Podejście procesowe, hierarchia procesów

W wyniku reengineeringu następuje jedna ze zmian np.:

spłaszczenie struktury organizacyjnej

zwolnienia grupowe

skrócenie czasu pracy

Tok postępowania w metodzie reengineeringu:

określenie wymagań klientów

ocena stanu istniejącego

analiza i modyfikacja stanu istniejącego

benchmarking procesu (znajdowanie wzorcowego procesu w innych firmach)

projektowanie nowego procesu

wdrożenie udoskonalonego procesu

Ogólne zasady reengineeringu wg P. Grange

wychodzić od potrzeb klienta

analizować procesy w przedsiębiorstwie

uwzględniać istniejące ograniczenia

myśleć inaczej

wykłady

Reengineering jest pewną koncepcją gruntownego przekształcenia całościowych procesów w przedsiębiorstwie celu znacznej poprawy efektywności (w zakresie kosztów, jakości, szybkości realizacji zadań)

Kluczowe pojęcia:

gruntowne przekształcenia (przekształcenie -zmienić strukturę, zmienić procesy, gruntowne to szerokie, całościowe zmiany)

znaczna poprawa efektywności (skala potencjalnych efektów zmian przy stosowaniu różnych metod (ponad 50% przy reengineeringu))

procesy

Udane zastosowanie reengineeringu może pozwolić na:

skrócenie cyklów produkcji, o co najmniej 70%

redukcja kosztów o minimum 40%

poprawa jakości wyrobów i zadowolenia klientów ponad 40%

podniesienie rentowności o minimum 40%

rozszerzenie udziału w rynku, o co najmniej 25%

Kluczowe zasady - fundament, koncepcje, na których została zbudowana idee reengineeringu.

Należy wychodzić od potrzeb klienta - zasada nadrzędna. W wielu firmach brak wiadomości o potrzebach klienta

Założenie przewidujące analizę procesów przedsiębiorstwie. Analiza z różnych punktów widzenia, np. organizacja przejść międzyoperacyjnych, organizacja transportu wewnątrzzakładowego, synchronizacja robót różnych wykonawców. Wykorzystanie kontekstu strukturalnego, bardzo istotne zmiany (dynamika) procesów.

Analiza procesu powinna stymulować kreatywność uczestników, członków danego procesu.

Uwzględnienie istniejących ograniczeń tzn. brać pod uwagę pewne uwarunkowania, dzięki którym ten proces będzie realizowany przy najniższych kosztach i jak najwyższym poziomie jakości. Stymuluje to działalność uczestników reengineeringu.

W procesie reengineeringowym myśli się kategoriami klienta a nie tylko kategoriami własnej organizacji.

Zasady reengineeringu wg Hammera

Działanie powinno się organizować wokół wyników, a nie zadań (czynność - wykonawca odpowiedzialny za proces; wyniki - odpowiedzialność podzielona, rozłożona, proces postrzegany całościowo oznacza konieczność wyznaczenia osoby odpowiedzialnej za cały proces(jako całość))

Użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorami tego procesu (uczestnik postrzegany zarówno jako organizator jak również jako klient)

Zasoby przestrzenne rozproszone należy traktować tak, jakby się znajdowały w jednym miejscu (oznacza to inną organizację danego procesu, komunikacja wewnątrz organizacji nie uwzględnia czynnika przestrzeni)

Procesy równoległe należy koordynować w trakcie ich wykonywania

Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji

Gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych (rozproszenie informacji powoduje, że uczestnicy procesu usiłują je zdobyć na własną rękę, docieranie informacji może być opóźnione lub mogę one w ogóle nie docierać do uczestnika procesu

Etapy postępowania w metodzie reengineeringu

Wybór procesu do rekonstrukcji

Przesłankami mogą być:

Mankamenty realizowanych procesów

Znaczenie procesów dla klientów

Prawdopodobieństwo uzyskania istotnych efektów

Utworzenie zespołu badawczego

Zrozumienie procesu (postrzegać proces jako całość od strony klienta, zrozumieć oczekiwania klientów, jakie one są)

Rekonstrukcja procesu

Założenia

Odrzucenie utartych zasad i sposobów postępowania

Stosowanie zasad reengineeringu

Wykorzystanie nowych technologii informatycznych

Wdrożenie rekonstrukcji w życie

Metodyka reengineeringu. Ujęcie R. Furey'a

ETAP

Określenie wymagań klientów ustalenie celów do osiągnięcia

Ocena stanu istniejącego

Analiza i modyfikacja stanu istniejącego

Benchmarking procesu w odniesieniu do rozwiązań innowacyjnych

Projektowanie nowego procesu

Wdrożenie udoskonalonego procesu

Typowe zmiany w organizacji pod wpływem reengineeringu

Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces

Proste zadania są zastępowane złożoną pracą wielowymiarową

Następuje zwiększenie autonomii stanowisk przy jednoczesnym zmniejszeniu kontroli

Wynagradzanie opiera się na efektywności a nie na aktywności

Tradycyjne szkolenia zastępowane są przez ciągłe uczenie i doskonalenie pracowników

Podstawą awansowania jest przydatność (zdolności), a nie osiągane wyniki

Zmiana myślenia: otwarcie na klienta zamiast protekcjonizmu

Przekształcenie kierowników nadzorców na animatorów liderów

Spłaszczenie struktur hierarchicznych

Reengineering jest pewną filozofią myślenia.

Lean Management by japoński przemysł samochodowy TOYOTA

Istotą tej metody jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy; sprawnej organizacji i zarządzania, wysokiej jakości oferowanych usług i produktów, oraz zadowalających wyników ekonomicznych. Lean Management to proce powolny i ciągły; kompleksowy; obejmuje: projektowanie, wytwarzanie, inwestowanie, usługi pomocnicze.

Lean Managementkoncepcja zarządzania odchudzającego „wszystkiego potrzebujesz połowę” obejmuje:

stworzenie prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych

spłaszczenie hierarchii

nadanie najwyższego znaczenia zasobom ludzkim

cele szczegółowe

dążenie do perfekcji

stałe obniżanie kosztów i cen

eliminowanie zapasów

najwyższa jakość - bez potrzeby utrzymywania dużej liczby pracowników w sferze kontroli

Lean Management - składniki:

praca zespołowa

totalny Quality Control - usuwanie błędów już w trakcie produkcji

rynkowy charakter produkcji - delegowanie pracowników do punktów sprzedaży

bezpośredni kontakt z dostawcami

symultaniczny enginering - równoległe przeprojektowywanie

Zarządzania zasobami ludzkimi

Sposoby realizacji Lean Management:

decentralizacja zarządzania

wdrażanie przedsięwzięć modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych

optymalizacja procesów

wdrażanie innowacyjności

troska o wysoką jakość

podnoszenie kwalifikacji

stymulowanie motywacji

stworzenie odpowiedniego klimatu w firmie

Outsourcing dotyczy głównie usług

Outsourcing jest narzędziem Lean Management, cechuje się: rezygnacją przez przedsiębiorstwo z realizacji niektórych funkcji; korzystanie z usług zewnętrznych oferentów.

Odmiany Outsourcing: 1. Stosowany przez małe firmy nowo założone rezygnujące z założenia pewnych funkcji; 2. Stosowany przez duże firmy dokonujące restrukturyzacji - wyłączają.

Zalety obniżenie kosztów, racjonalne wykorzystanie zasobów, podwyższenia ekonomiczności

Wady zagrożenie spadkiem jakości, zatarcie się wizerunku firmy, koszty społeczne - zwolnienia.

Organizacja Wirtualna

Forma kooperacji prawie niezależnych organizacji, które dostarczają usługi lub produkty na zasadzie wspólnego stosunku gospodarczego.

Cechy:

wiedza fachowa

absolutne zaufanie

brak rywalizacji (współdziałanie)

najnowsza technologia informatyczna

Zasady funkcjonowania przedsiębiorstw wirtualnego:

orientacja na klienta

jednoznaczne określenie celów; podporządkowanie im działań

zdolność do postrzegania szans rynkowych i szybkość ich wykorzystania

wzajemne zaufanie - decyduje o sprawności tej metody

Etapy tworzeni organizacji wirtualnej:

uzyskanie zamówienia

koncepcja wyrobu dostosowana do potrzeb klienta

przyjęcie, że każdy partner robi to co umie najlepiej

wytworzenie konkurencyjnego wyrobu

Narzędzia budowy Przedsiębiorstwa wirtualnego: System elektronicznej wymiany danych; programy do pracy grupowej; rozległa sieć komputerowa

Zalety PW

szybkość rekcji na zlecenie klienta

wzrost produktywności poprzez oszczędność czasu

elastyczność wykorzystanie efektu synergicznego

wykorzystanie know-how

możliwość wykorzystania wartości

Wady PW

problemy z zaufaniem

problemy z podziałem zysku

problemy z identyfikacją pracownika z firmą

Telepraca by Ameryka i Kanada

Wykonywanie pracy umysłowej poza tradycyjnym miejscem pracy; efekty pracy przekazywane są drogę elektroniczną. Elementy biura wirtualnego: technologia informatyczna; przynależność do firmy; delokalizacja miejsca pracy.

Technologia informatyczna - kontakt z przełożonym, rozwiązywanie problemów zespołowo, przesyłanie efektów pracy, wirtualna sekretarka.

Zastosowanie telepracy - sprzedaż osobista, programiści, sieci komputerowe, doradztwo finansowe.

Zalety

w aspekcie indywidualnym:

możliwość pracy w warunkach domowych

większa możliwość koncentracji

elastyczność godzin pracy

planowanie wypoczynku

możliwa poprawa życia rodzinnego

z punktu widzenia firmy

zmniejszenie kosztów

większa efektywność

lepsze wykorzystanie sprzętu

szansa pracy dla osób niepełnosprawnych

większa elastyczność przedsiębiorstwa

z punktu widzenia społeczeństwa

mniejsze zanieczyszczenia środowiska

poprawa stosunków międzyludzkich

Wady telepracy

brak bezpośredniej kontroli telepracowników

wolniejszy rozwój organizacji

bariera - trudne warunki domowe telepracowników

poczucie izolacji pracowników, trudności w promocji własnej osoby

Lean Management i outsourcing

Droga do sukcesu to podjęcie zmasowanych, zdeterminowanych działań.

Anthony Robbins

 

Lean Management

Lean Management należy do tych grup metod zarządzania, dzięki którym poprzez ograniczanie zarówno pewnych funkcji realizowanych tradycyjnie w dużych przedsiębiorstwach, a zapewniających im samo­wystarczalność, jak i pozbywanie się posiadanych zasobów, przed­siębiorstwa uzyskują większą produktywność ogólną, wydajność pracy i jakość wytwarzanych produktów czy usług.

Choć samą nazwę metoda ta uzyskała później w nomenklaturze amerykańskiej, to jej idea powstała w Japonii w latach 50., kiedy to dyrektor fabryki Toyota, w ramach wymuszonego wojną oszczędzania, ograniczył o 25% zasoby potrzebne do produkcji samochodów. Dotyczyło to: powierzchni produkcyjnej, załogi, przewidywanych inwestycji itd. Takie działanie nazwano później „zarządzaniem wyszczuplającym”, czyli Lean Management. Ponieważ odnosiło się ono do produkcji samochodów, nosiło początkowo nazwę lean production, aby przenieść się następnie na zarządzanie całą orga­nizacją. Dodano tu, oprócz samego „wyszczuplania”, dalsze aspekty współczesnego zarządzania, takie jak dążenie do spłaszczania struk­tury organizacyjnej, położenie nacisku na pracę grupową w zespołach obdarzonych dużym zakresem autonomii, a więc decentralizację, stałe podnoszenie kwalifikacji i rozwój załogi, ciągłe ulepszanie i eliminację już powstałych błędów, a przede wszystkim w każdym działaniu - orientację na klienta [16].

Metoda Lean jest sprawdzonym w czołowych firmach świata instrumentem zarządzania. Jest stosowana w amerykańskich kon­cer­nach przemysłu samochodowego, np. Chrysler i General Motors, w fabrykach przemysłu lotniczego, między innymi w firmie Pratt & Whitney, czyli u największego na świecie producenta silników odrzuto­wych do samolotów wojskowych, w General Electric, w niemieckim Porsche i w wielu innych.

Istotą Lean Management, zarządzania „bez tłuszczu” jest walka z muda. To jedno japońskie słowo muszą znać wszyscy. Brzmi ono okropnie, ale tak właśnie powinno być, ponieważ "muda" oznacza marnotrawstwo, a szczególnie wszelką działalność, która wymaga nakładów pracy, a nie tworzy wartości [17].

 

Tak więc "muda" to:

usterki wymagające naprawy,

produkcja rzeczy, których nikt nie chce, które w rzeczywistości są niepotrzebne,

przemieszczanie się pracowników i transport towarów z miejsca na miejsce, bez żadnego celu,

ludzie stojący przy kolejnej operacji produkcyjnej i czekający, ponieważ wcześniejsza operacja nie dostarczyła im na czas tego, czego potrzebują,

towary i usługi, które nie spełniają oczekiwań klienta [18].

 

Założenia i komponenty Lean Management

Przenosząc myślenie charakterystyczne dla lean production na grunt zarządzania, otrzymuje się odpowiedź na pytanie, na czym polega koncepcja Lean Management. Myślą przewodnią jest uproszczenie organizacji i zarządzania. Lean Management nie ma jasno określonych granic, bywa traktowany zamiennie z koncepcją odchudzonej produkcji, a w jego skład wchodzą również elementy innych pomysłów [19].

 

K. Burkhard przedstawia 10 tez odchudzonej produkcji:

Lean production nie jest wyłącznie japońską formą organizacji pracy - przeciwnie, jest stosowana na całym świecie.

Wykorzystuje się ją w różnych gałęziach przemysłu, a nie tylko w motoryzacji.

Jest skuteczną formą organizacji pracy dla wszelkich typów przedsiębiorstw.

Dotyczy wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa.

Właściwa rewolucja polega na odchudzeniu lub spłaszczeniu hierarchii.

Reorganizacja produkcji nie może odbywać się według standardowych wzorów.

Lean Management skłania do zmiany zewnętrznych i wewnętrznych funkcji przedsiębiorstwa.

Zwiększa ona zdolność konkurencyjną firmy.

W przeciwieństwie do logistyki, Lean Management jest rewolucyjną zmianą w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Dużym wyzwaniem dla odchudzonej produkcji jest wytworzenie w firmie klimatu zaufania i partnerskiej współpracy z klientami i z dostawcami.

 

M. Stadelmann i W. Lux zauważają natomiast, że koncepcja Lean Management opiera się na sześciu komponentach, które nazywają strategiami cząstkowymi [20]:

koncentracja na potrzebach klienta i odchudzona produkcja, ciągły przepływ materiałów oraz dostaw zgodnie z zasadą „just in time”,

nieustanne doskonalenie jakości,

przyspieszanie rozwoju nowych produktów i szybkie wprowadzanie ich na rynek,

stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów i większa dbałość o dotychczasowych klientów,

zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego,

harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem.

Lean Management jest koncepcją pojemną, mieszczącą w sobie zarówno podnoszenie jakości, jak i rozwój nowych wyrobów, spłaszczanie struk­tur, jak i dobre stosunki z otoczeniem, wzmacnianie konkurencyjności, jak i lepsze wykorzystanie pracowników. Wprowadzenie odchudzonego zarządzania - Lean Management - daje zarówno szanse, jak i niesie zagrożenia [21]. Zauważono, że wprowadzenie tej koncepcji spowo­dowało takie pozytywne skutki, jak zwiększenie zdolności konku­rencyjnej - dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższą jakość, zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji, zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów, zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji między kierownikami a podwładnymi, silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy.

Wprowadzenie Lean Management w życie niesie również zagrożenia, a mianowicie: przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług; stres pracowników i spadek motywacji, powierzchowną redukcję personelu, wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równo­czes­nym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifi­ka­cjach.

Współcześnie lansuje się pogląd, że Lean Management to nowy sposób myślenia. Warto porównać „stare” i „nowe” sposoby myślenia, aby łatwiej zorientować się, na czym polegają różnice (zob. tab. 1).

 

Nowy (pożądany) sposób myślenia

Tradycyjny sposób myślenia

planowe zadania i działania są ustalane w dyskusji z pracownikami obniżenie kosztów następuje dzięki wzrostowi produktywności pracowników postęp można osiągnąć tylko dzięki dużej liczbie prostych rozwiązań materiały do produkcji, w których ujawniono wady, są eliminowane planowanie i organizowanie procesów odbywa się w zależności od rozwoju sytuacji błędy są natychmiast usuwane, a rozrzutność eliminowana pracownik czuje się odpowiedzialny za koszty

plan produkcji oraz pożądana wydajność są ustalane odgórnie redukcje kosztów osiąga się dzięki inwestycjom i automatyzacji postęp jest możliwy dzięki kompleksowym rozwiązaniom wadliwe materiały produkcyjne są naprawiane w określonym czasie planowanie i organizowanie procesów należy do zadań kierownictwa błędy i rozrzutność występują w każdym systemie pracownik z reguły nie czuje się odpowiedzialny za koszty

 

Tab. 1. Sposoby myślenia charakterystyczne dla Lean Management na tle tradycyjnych schematów myślowych

Źródło: K. Zimniewicz, Współczesne…, wyd. cyt., s. 68.

 

 

Podejście Lean Enterprise radykalnie zmienia dotychczasowy obraz przedsiębiorstwa. W takiej firmie zapasy są na minimalnym poziomie (w wielu przypadkach nie ma ich w ogóle). Przedsiębiorstwo szybko reaguje na zamówienia klienta. Materiały i surowce dostarczane są bezpośrednio od dostawców (rozumianych jako dostawcy wewnętrzni i zewnętrzni) do miejsc ich użycia.

 

Outsourcing

Najlepszą metodą przewidywania przyszłości jest jej tworzenie.

Peter Drucker

 

Idea outsourcingu jest bardzo podobna do Lean Management, dotyczy bowiem także ograniczenia pewnych funkcji w dotychczasowej struk­turze organizacyjnej przedsiębiorstwa, które niejako „despecjalizują” jego profil ze względu na działania podstawowe. Outsourcing różni się jednak od innych metod tym, że przewiduje się w niej dalsze losy komórek wydzielonych z organizacji. M. Trocki formułuje to w nastę­pujący sposób: „Outsourcing definiowany bywa zazwyczaj jako przed­sięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i prze­ka­zanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym” [22].

Outsourcing jest najszybciej rozwijającym się modelem biznesu XXI wieku. Jeszcze niedawno dotyczył pozastrategicznych obszarów zarządzania firmą, takich jak sprzątanie, transport, usługi prawne, obsługa kantyny, dziś coraz częściej ogarnia swym zasięgiem sfery uważane dotąd za podstawowe dla funkcjonowania organizacji.

Outsourcing wymaga podjęcia ważnej decyzji długoterminowej o prze­ka­zaniu części działalności organizacji do realizowania przez zewnę­trznego kontrahenta. Takie decyzje podejmuje się zwykle z dwóch powodów [23]: można będzie taniej realizować przedmiotową działal­ność; organizacja powinna skoncentrować się na realizacji tylko tych wewnątrzzakładowych działań, w odniesieniu do których wykazuje szczególne kwalifikacje i kompetencje.

 

Wśród głównych przyczyn, z powodu których firmy stosują outsourcing poszczególnych działalności i procesów, należy wymienić [24]:

trudności i problemy związane z zarządzaniem poszczególnymi procesami przedsiębiorstwa;

brak niezbędnych zasobów;

możliwość uzyskania redukcji i kontroli kosztów działalności;

możliwość czasowego pozyskania dodatkowych środków finansowych; uwolnienie środków finansowych zamrożonych w działalności nie mającej podstawowego charakteru dla organizacji;

możliwość przesunięcia zasobów przedsiębiorstwa na inne cele;

rozproszenie ryzyka działalności;

zwiększenie efektów reengineeringu;

zapewnienie dostępu do najlepszych rozwiązań w skali światowej;

możliwość skoncentrowania się przez przedsiębiorstwo na tych procesach i obszarach działalności, w których ma lub upatruje przewagę konkurencyjną.

 

Podjęcie decyzji o outsourcingu ma znaczenie strategiczne. Każda decyzja o powierzeniu jakiejkolwiek części do realizacji na zewnątrz firmy musi być traktowana jako decyzja strategiczna. Decyzję tę powinno podjąć naczelne kierownictwo, lecz dopiero po przepro­wadzeniu starannej analizy.

Idea outsourcingu zakłada, że dla prawie każdej funkcji reali­zowanej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa można znaleźć alternatywę w postaci usług oferowanych przez inne, nie­za­leżne i wyspecjalizowane przedsiębiorstwa. Można więc przyjąć, że outsourcing to koncepcja udoskonalania działalności przed­siębiorstwa polegająca na korzystaniu z usług jakie oferują inne organizacje. Zasadniczym celem outsourcingu jest obniżenie kosztów wytwarzania wyrobów bądź usług przy jednoczesnym podnoszeniu ich jakości, a tym samym poprawa potencjału konkurencyjnego przedsię­biorstwa. Strategią realizacji tego celu jest skoncentrowanie sił na procesie zasadniczym dla przedsiębiorstwa poprzez przekazanie kooperantowi zadań pomocniczych, przy założeniu, że zostaną one wykonane taniej i lepiej przez kooperanta aniżeli wewnątrz przed­siębiorstwa.

Już teraz outsourcing stał się rozwiązaniem standardowym w takich sferach działalności przedsiębiorstw, jak: płace, księgowość, kadry, obsługa klienta, usługi socjalne, transport, ochrona, usługi prawne, in­for­matyka. W nadchodzących latach będzie się rozwijał również w innych dziedzinach.

Warto zwrócić uwagę, że wydzielenie określonego obszaru działal­ności ze struktury przedsiębiorstwa powinno spełniać pewne warunki: powinno ono przede wszystkim uzyskać akceptację właścicieli i kie­rownictwa. Celem powinno być doprowadzenie do poprawy skuteczności działania firmy w aspekcie strategicznym, rynkowym, ekonomicznym i organizacyjnym. Przedmiotem wydzielenia powinien być obszar w miarę autonomiczny pod względem charakteru dzia­łalności, tak, aby możliwe było ustalenie wymiernych wyników tej decyzji. Na ogół powinno się unikać wydzielenia obszarów działalności stanowiących kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa. Kluczowe kom­petencje stanowią te zasoby i umiejętności, które w pier­wszym rzędzie pozwalają przedsiębiorstwu utrzymać lub powięk­szyć przewagę konkurencyjną [25].

Aby uniknąć błędów we wdrażaniu outsourcingu i osiągnąć zaplano­wane cele, należy: negocjować, mierzyć i analizować cele oraz efekty współpracy między partnerami; zapewnić formalne formy kierowania współpracą; zastosować zasady kształtowania cen produktów i usług na podstawie rzeczywiście osiąganych wyników; prowadzić wewnę­trzną politykę informacyjną oraz szkolenia na temat celów i zasad współpracy między partnerami; dostrzegać, rozumieć i usuwać różnice w kulturach organizacyjnych stron; zagwarantować ciągłą wymianę wiedzy, umiejętności i doświadczeń między partnerami.

 

Własne wykonawstwo firmy	Outsourcing
Pracownicy pobierają stałe wynagrodzenie, ale w związku z nieobecnościami koszt efektywnej godziny pracy może wzrosnąć.	Firma pobiera zawsze stałe wynagrodzenie.
Pracownicy przyjmują dodatkowe zlecenia, ale w ograniczonym wymiarze i za progresywną opłatą.	Przyjmuje bez ograniczeń nowe zlecenia za proporcjonalne wyższą opłatą.
Pracownicy chorują, wyjeżdżają na urlopy, rodzą dzieci itp.	Jest zawsze dyspozycyjna.
Bardzo wysokie koszty pozyskania pracowników, ponoszone w zasadzie ustawicznie.	Ryzyko kosztów pozyskania pracowników ponosi firma.
Konieczność utrzymywania specjalistów z różnych dziedzin (np. informatyka, kadry, płace).	Firma posiada takich specjalistów.
Wysokie koszty utrzymania pracownika wynikające z przepisów kodeksu pracy, wysokie koszty rozwiązania umowy.	Niskie koszty zarządzania kontraktem. W umowie zawarte klauzule o dowolnym okresie wypowiedzenia.
Praktycznie brak możliwości dochodzenia roszczeń z tytułu nienależytego wykonywania obowiązków.	Bardzo łatwe dochodzenie roszczeń z tytułu nienależytego wykonania umowy.
Pełne ponoszenie ryzyka awarii sprzętu i oprogramowania (umowy licencyjne w praktyce wyłączają możliwość dochodzenia odszkodowania).	Ryzyko awarii sprzętu i oprogramowania ponosi firma.
Pełne ponoszenie ryzyka za błędy w naliczaniu zobowiązań podatkowych, ZUS itp.	Firma w pełni odpowiada za błędy w naliczaniu zobowiązań podatkowych, ZUS itp.
Niezbędne ustawiczne uczenie się (szkolenie), aby sprostać zmianom.	Ryzyko kosztów szkoleń ponosi firma.
Doświadczenia zdobyte w firmie.	Rozległe doświadczenie zdobywane w różnych firmach.
Ustawiczne koszty związane ze zmianami przepisów prawnych.	Ustawiczne koszty związane ze zmianami przepisów prawnych.
Ustawiczne koszty związane z rozwojem bazy informatycznej.	Ryzyko kosztów związanych z rozwojem bazy informatycznej ponosi firma.
Brak obiektywizmu w wyborze optymalnej technologii - pracownik dba przede wszystkim o własne korzyści (szkolenia, wyjazdy zagraniczne itp.).	Duży obiektywizm w doborze technologii, połączony z dobrym rozeznaniem rynku. Dobór optymalnej technologii leży w interesie firmy.
Niska poufność danych - w każdym systemie zabezpieczeń najsłabszym ogniwem jest człowiek.	Gwarancja wysokiego stopnia bezpieczeństwa (poufności) danych.

 

Tab. 2. Porównanie outsourcingu i własnego wykonawstwa

Źródło:J. Matejuk, Budowa konkurencyjności przedsiębiorstw w okresie transformacji, PRET S.A., Warszawa 2003, s. 64-65.

 

Powszechnie uważa się, że wyższą efektywność, a tym samym wyższą konkurencyjność posiadają firmy, które potrafiły ograniczyć zakres działalności, koncentrując swoje zasoby i umiejętności na wykonywaniu zadań, na których znają się najlepiej i które stanowią podstawowy obszar ich aktywności. Wiele polskich przedsiębiorstw wkraczając w okres transformacji realizowało szeroki zakres zadań, pozostawiając nierzadko istotną dla siebie domenę, jeżeli nie na uboczu, to na pewno nie w centrum zainteresowania. Skutkowało to swoistą niewydolnością, która w nowych warunkach ograniczała ich konkurencyjność. Powrót do podstawowych obszarów może zmienić tę sytuację. Outsourcing - w znaczeniu strategii i metody - może okazać się rzeczywiście potrzebnym przedsięwzięciem [26].

 

Benchmarking i Time Based Management

Sukces to robienie tego, co chcesz robić, kiedy chcesz, gdzie chcesz, z kim chcesz, tak długo, jak tylko chcesz.

Anthony Robbins

 

Benchmarking

Metoda benchmarkingu usankcjonowała i niejako nadała określony kształt i treść odwiecznym działaniom pojedynczych osób i całych or­ga­nizacji, mającym na celu naśladowanie tego, co stało się przyczyną sukcesu innych. Powodem takiego naśladownictwa jest często moda, chęć udokumentowania posiadanego statusu ekonomicznego, lub walka z konkurencją i uzyskanie lepszej pozycji ekonomicznej na rynku. Hasło „równaj do lepszego” i osiągnięcie lepszych rezultatów poprzez niższe koszty wytwarzania, wyższą jakość wyrobów i usług, wymusiło niejako konieczność działań metodycznych, które zapewniłyby te lepsze rezultaty.

Nazwa metody pochodzi od słowa benchmark, które w topografii oznacza punkt orientacyjny, punkt odniesienia, a w działalności ekonomicznej - wzorzec, czyli normę. Dążenie do osiągnięcia takich wzorców, wypracowanych i wykorzystywanych w praktyce dla pod­niesienia konkurencyjności, datuje się od wielu lat. Aby doścignąć konkurentów, ambitne firmy podejmowały różne działania, z których najbardziej dotąd akceptowanym jest badanie we własnych labora­toriach wyrobów wytwarzanych przez tych konkurentów, aby następnie produkować je (często udoskonalając) pod własną marką. Tak właśnie zrobił H. Ford ze swoim modelem samochodu T, zupełnie oficjalnie robili to Japończycy po II wojnie światowej, kupując technologie, a wiele innych firm w różnych krajach robi to dotąd, często bez wiedzy właścicieli.

Sama nazwa benchmarking pojawiła się pod koniec lat 70. ubiegłego wieku w USA, jako jeden z trzech elementów programu podnoszenia jakości w koncernie Xerox w produkcji kserokopiarek, których sprze­daży zaczęła zagrażać konkurencja firmy japońskiej. W ostatnim dzie­sięcio­leciu ubiegłego wieku, jako ukształtowana metoda zarzą­dzania, weszła triumfalnie do praktyki i kształcenia na całym świecie [27].

Z różnych definicji metody (z których podstawowe elementy składowe to: częstotliwość wykorzystania, równanie do najlepszych, obszar zastosowań i przedmiot działania, a także zakładane rezultaty), za najprostszą należy uznać definicję B. Poulsona, który uważa, że „benchmarking jest to ciągłe działanie mające na celu dokonanie porównań, pomiarów, wymianę informacji dotyczących procesów realizowanych wewnątrz firmy, między wydziałami oraz innymi organi­zacjami, w celu poprawy efektów funkcjonowania” [28]. Nie mówi się tu wprawdzie wyraźnie o osiągnięciu przewagi nad konkurentami, ale niewątpliwie taki cel przyświeca tym działaniom.

 

Z. Martyniak w książce „Metody organizowania procesów pracy” przyta­cza kilka definicji benchmarkingu, a mianowicie [29]:

uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,

poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną,

porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów,

ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,

poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

 

Najczęściej wymienia się trzy rodzaje benchmarkingu [30]:

Benchmarking wewnętrzny, prowadzący do analizy uzyskiwanych sukcesów przez: oddziały, wydziały czy filie przedsiębiorstwa, funkcjonujące na rynku krajowym czy międzynarodowym. Może on zatem dotyczyć dużych, złożonych korporacji, w których ustalenie benchmarków, będących przedmiotem analizy, a następnie gromadzenie informacji i ustalenie źródeł ich efektywności, jest stosunkowo proste. Uzyskane osiągnięcia są wykorzystywane dla dobra całego przedsiębiorstwa.

Benchmarking konkurencyjny ma na celu gromadzenie informacji o tym, co jest podstawą konkurencyjności: wyrobów, usług czy procesów w przedsiębiorstwach przodujących, ich technologii, wykorzystywanych urządzeniach czy wreszcie kwalifikacji i poziomu intelektualnego pracowników. A zatem chodzi tu zarówno o ustalenie przedmiotu badań i dokładne określenie jego walorów technologicznych i marketingowych, jak też metod wytwórczych. To wszystko zaś jest najczęściej pilnie strzeżoną tajemnicą firmy, której odkrycie nie jest proste, a sposoby dochodzenia do niej bardzo często są nieetyczne, określone mianem szpiegostwa technologicznego, czy wręcz kradzieżą technologii wytwarzania. Nie oznacza to oczywiście, że nie ma akceptowanych sposobów gromadzenia informacji o konkurencyjnych wyrobach czy procesach technologicznych. Takim przykładem jest tzw. „partnerstwo marketingowe”, przez które należy rozumieć umowę między przedsiębiorstwami, dotyczącą wzajemnej wymiany informacji, pozwalającą na poprawę wyników u obu „układających się” stron.

Trzecim rodzajem jest benchmarking funkcyjny, odnoszący się do różnych funkcji realizowanych przez przedsiębiorstwa, np.: transportu, systemu obiegu informacji, sposobów magazynowania czy systemu kontroli technicznej. Ponieważ można stosunkowo łatwo ustalić przodujące w zakresie realizacji danej funkcji przedsiębiorstwa, gromadzenie informacji o sposobach dochodzenia do ich osiągnięć (szczególnie jeśli można zaproponować tu wymianę) nie jest zbyt trudne.

Metodyka postępowania benchmarkingowego nie odbiega od ogólnej metodyki wprowadzania zmian, ale szczególnie ważne we wstępnych etapach jest ustalenie celu - czyli dobór przedsiębiorstwa i wyrobów czy procesów wzorcowych (a więc benchmarków), a następuje - pod ich kątem - zbieranie informacji, przeprowadzenie analizy i porównań (ustalenie odchyleń zarówno in minus, jak i in plus) własnych wyrobów i procesów na tle osiągnięć konkurentów i opracowanie nowego rozwiązania. Na rysunku 3. przedstawiono schemat przebiegu procesu benchmarkingu.

 
 

Rysunek 3. Schemat przebiegu procesu benchmarkingu

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Kupczyk, J. Korolewska-Mróz, M. Czerwonka, Radykalne zmiany w firmie. Od rengineeringu do organizacji uczącej się, INFOR, Warszawa 1998, s. 132.

 

W benchmarkingu istnieją dwie podstawowe bariery: wybór wzor­ca, czyli przedsiębiorstwa partnera, oraz pozyskanie wiarygodnej informacji. Z jednej strony, bariery te mogą zniechęcać do wykorzysty­wania koncepcji benchmarkingu w praktyce, z drugiej jednak strony, benchmarking ma również pewne zalety. Jeśli przedsiębiorstwo jest świadome swoich niedostatków, to z pewnością będzie szukać sposobu ich pokonania. Nie musi wszystkiego robić samo, może szukać jakichś wzorców, mimo że i one nie są doskonałe. Szukanie wzorców, podpatrywanie, uczenie się od innych jest praktyką starą jak świat. Potwierdza to łacińska sentencja: „verba docent, exempla trahunt” - słowa uczą, przykłady pociągają [31].

 

Time Based Management

Umiejętność określa to, co jesteś w stanie zrobić. Motywacja determinuje to, co robisz. Podejście determinuje, jak dobrze to robisz.

Lou Holtz

 

Czas ma niezwykłe właściwości: jest dobrem rzadkim., nie można go sprzedać, zaoszczędzić ani zmagazynować, nie daje się pomnożyć, stale i nieodwołalnie biegnie naprzód - upływa [32]. Ludziom biznesu nieobce jest powiedzenie „czas to pieniądz”. Również w wielu przedsiębiorstwach czas stał się nadzwyczaj ważną kategorią, chociaż są i takie, które nie dostrzegają jeszcze znaczenia tego czynnika.

Dynamika przemian gospodarczych, społecznych i politycznych ostatnich lat bardzo silnie oddziałuje na położenie przedsiębiorstw. Na rynku pojawiają się nowe zjawiska, z którymi przedsiębiorstwo musi się szybko zapoznać, oraz nowe problemy, z którymi musi się szybko uporać. Do najbardziej charakterystycznych należą: zmiany na rynkach zbytu, skracanie cyklu życia produktów, skracanie cyklu przygotowania nowych wyrobów, wzrastająca produktywność, krótkie terminy realizacji zaopatrzenia, wzrost wymagań w stosunku do dotrzymy­wania terminów, nasycenie rynku [33].

Zjawiska i problemy pojawiające się w bliższym lub dalszym otoczeniu, zmuszają przedsiębiorstwo do przemyślenia swego położenia i do­stosowania się do nowych warunków. Pod ich wpływem firma będzie starała się m.in. szybciej zaspokajać potrzeby klienta, w terminie wywiązywać się ze swoich zobowiązań, szybciej reagować na specjalne życzenia klientów, szybciej dopasowywać się do nowych tendencji rozwojowych. Stąd też czas jest zawsze istotnym czynnikiem konkurencyjności firmy, a można go wykorzystać poprzez: skrócenie procesów, dotrzymywanie umówionych terminów (punktualność), uformowanie na nowo istniejących procesów (płynność czasu), rozwój nowych produktów i procesów (innowacyjność).

Skierowanie uwagi przedsiębiorstwa na czas oznacza zrozumienie klienta, a przede wszystkim zaspokojenie jego potrzeb pod względem punktualności, aktualności, nowości. To także elastyczne reagowanie na modę i kaprysy klienta. Jeśli czas ma dla potrzeb klienta znaczenie, to jest on skłonny zapłacić wyższą cenę za dany wyrób lub usługę. Pamiętając o tym, przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać czas w celu uzyskania przewagi na rynku [34].

Metoda, którą w dowolnym tłumaczeniu można określić jako „zarzą­dzanie oparte na czynniku czasu”, została w Polsce spopularyzowana przez K. Zimniewicza w 1999 r. Prezentując ją, autor był świadomy nie tylko użyteczności jej stosowania, ale takie jej źródeł i korzeni pocho­dzenia. Czas bowiem był głównym czynnikiem, wraz z racjonalnymi metodami pracy, i stanowił podstawowy obszar badawczy klasyków naukowego zarządzania w początkach ubiegłego stulecia. Tymczasem współcześni teoretycy i praktycy zarządzania, zafascynowani osiąg­nięciami technologii i globalizacją ekonomii, pozostawili „na boku” zagadnienia czasu, jego badanie i racjonalizację jego wykorzystania. We współczesnych warunkach stałych zmian i presji na ich realizację, oprócz konieczności efektywnego gospodarowania czasem, ważne jest, aby w procesie zarządzania zaprzestać marnotrawienia czasu i zacząć racjonalnie go wykorzystywać. Należy pamiętać, ze w każdej organizacji, niezależnie od jej celu i realizowanych funkcji, czas - oprócz innych zasobów: materialnych, finansowych, rzeczowych i ludz­kich - stanowi zasób szczególny [35].

Świadomi znaczenia czasu we współczesnym zarządzaniu byli za­pew­ne konsultanci z Boston Consulting Group, którzy w swojej koncepcji Time Based Management (TBM) powiązali jego tradycyjną rolę ze współczesnymi imperatywami zarządzania w orientacji na: procesy, wartości, działania zespołowe i odpowiednio dużą skalę działania.

 

Podstawowe założenia oraz zasady koncepcji konkurowania na ba­zie czasu - Time Based Management - opracowane przez ze­spół Boston Consulting Group są następujące [36]:

czas stanowi ekwiwalent pieniądza, produktywności, jakości oraz innowacji,

czas stanowi podstawowy czynnik konkurencyjności przedsiębiorstwa; jest to czynnik mierzalny,

zarząd przedsiębiorstwa powinien być zorientowany na czynnik czasu, a więc systematycznie mierzyć, analizować czasy różnych procesów oraz na tej podstawie budować działania krótko- oraz długookresowe,

w zarządzaniu powinna dominować orientacja na procesy, co umożliwia ich optymalizację z punktu widzenia czasu,

redukcja czasu powinna dotyczyć wszystkich sfer działalności przedsiębiorstwa (produkcja, zaopatrzenie, dystrybucja, B+R, czas realizacji zamówień),

bardzo istotną rolę w oszczędności czasu odgrywa praca zespołowa, uczenie się oraz system informacji.

 

W przebiegu procesu zmian i w tworzeniu nowej organizacji, w której szczególnie istotnym elementem jej funkcjonowania jest czas, pro­ponuje się więc metodykę postępowania zbieżną z metodyką zarządzania zmianami w ogóle. Prezentuje ją K. Zimniewicz, powołując się na K Hassinga. W jej skład wchodzą następujące etapy działania: faza I - ustalenia wstępne (powołanie zespołu projektowego, przepro­wa­dzenie porównań - benchmarkingu, sformułowanie celów, przedsta­wienie projektu działania); faza II - zrozumienie systemu (analiza i diagnoza stanu istniejącego i ustalenie czasu podlegającego redukcji), faza III - opracowanie rozwiązań (w tym: rozpatrzenie alternatyw i radykalna zmiana dotychczasowych rozwiązań), faza IV - zmiana systemu (wdrożenie nowego systemu i przezwyciężanie barier psychologicznych poprzez: komunikowanie się, szkolenie, rozwiązy­wanie konfliktów), faza V - wyniki (zebrane opinie klientów na temat restrukturyzacji i działania na rzecz związania klientów z firmą) [37].

Jeżeli weźmie się pod uwagę, że wszystkie te działania ukierunkowane są na procesy, czas ich realizacji i optymalną strukturę oraz ograniczenie zbędnych kosztów (np. przez skrócenie nadmiernych przebiegów informacji wewnątrz przedsiębiorstwa, błędów w proce­sach wytwórczych i działaniach zarządczych, zbyt dużych zapasów), to nie tylko odnaleźć tu można ślady klasycznych technik, ale i ich współczesnych pochodnych.

Podsumowując, należy stwierdzić, że Time Based Management jest interesującą koncepcją wykorzystania czasu jako czynnika, który umo­żliwia uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Nie jest to jednak koncepcja autonomiczna, gdyż pobrzmiewają w niej echa reengineeringu, benchmarkingu, uczącej się organizacji. Z pewnością nie jest to również koncepcja zupełnie nowa, ponieważ czas był zawsze przedmiotem zainteresowania praktyków i teoretyków zarządzania [38].

Poniższe cytaty stanowią podsumowanie moich rozważań na temat nowoczesnych metod zarządzania.

Jeszcze raz pragnę podkreślić, że ważne jest, aby mieć odwagę... Tej odwagi w zarządzaniu - wszystkim bardzo życzę. Wierzę, że macie mnóstwo powodów, aby spełnić swoje największe marzenia - osiągnąć sukces w biznesie.

 

Trzymaj się z dala od ludzi, którzy próbują pomniejszać Twoje ambicje. Mali ludzie zawsze tak robią, a naprawdę wielcy sprawiają, że czujesz, że i Ty możesz być wielki.

Mark Twain

 

Jeśli czekasz, aż wszędzie zapali się zielone światło, nigdy nie ruszysz z miejsca. Żadna firma reagująca na zmiany nie ma pewności, do jakiego dojdzie celu. Naleganie na to, aby wszystko było jasne i przejrzyste, uniemożliwia postęp.

Michael Hammer

Koncepcje zarządzania

więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl

kaizen

BPR

subprocesy

Mega-

procesy

Główne procesy

czas

kaikau

efektywność

BPR

kaizen

24

---