Spis treści

1. Istota i funkcje zarządzania

Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

(Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 6)

ISTOTA: Zarządzanie dotyczy - przede wszystkim ludzi, jest głęboko osadzone w kulturze, doprowadza
do zdolności samo uczenia, posługuje się informacjami, wymaga rozbudowanego systemu ocen, musi być zorientowane na wynik (cel). To pracownicy decydują o sukcesie firmy.

Funkcje zarządzania:

Planowanie- wytyczanie celów organizacji i określenie najlepszego sposobu ich osiągnięcia, częścią tego procesu jest podejmowanie decyzji polegające na wyborze określonego sposobu działania spośród wielu dostępnych możliwości.

Organizowanie- logiczne grupowanie działań i zasobów, organizacja przyczynia się do podniesienia sprawności organizacji.

Kierowanie- kierowanie ludźmi, zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji, aby identyfikowali się z misją organizacji. Jest to oddziaływanie na podwładnych.

Kontrolowanie- obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

Obejmuje 3 podstawowe czynności:

- określenie mierników efektywności ( ilościowo określić co chcemy osiągać)

- pomiar bieżącej efektywności

- porównanie efektywności z wyznaczonymi miernikami

2.Metody i narzędzia zarządzania jakością

Metody zarządzania jakością - charakteryzują się planowym, powtarzalnym i opartym na naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związanych z zarządzaniem jakością, oddziaływanie na jakość jest średnioterminowe, pozwala kształtować jakość projektową i jakość wykonania.

• Metody są ściśle ukierunkowane na konkretne etapy cyklu istnienia wyrobu

• Możliwe jest grupowanie metod wg określonego kryterium np. metody projektowe i metody sterowania jakością

Stosując zasady zarządzania jakością wiadomo, że decyzje należy podejmować na podstawie faktów. Tzn. na podstawie danych opisujących fakty z przeszłości oraz teraźniejszości a także na podstawie prognoz w oparciu o te fakty tworzonych.

Narzędzia zarządzania jakością - służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością, oddziaływanie na jakość jest krótkoterminowe.

Zbieranie danych: - arkusz kontrolny - karta kontrolna - histogram

Analiza danych: - schemat blokowy - diagram Ishikawy - wykres Pareto-Lorenza - wykres korelacji

Klasyczne narzędzia zarządzania jakością obejmują w większości metody ilościowe, matematyczne, statystyczne (poza diagramem Ishikawy - przyczynowo-skutkowym i schematem blokowym). Mogą być stosowane samodzielnie lub łączone.

• Służą do zbierania i przetwarzania danych

• Efektywne wykorzystanie wymaga połączenia z metodami, dla których narzędzia przetwarzają dane

• Wyniki stosowania widoczne są prawie natychmiast

• Ich cechą jest bierność

• Są wykorzystywane na wszelkich etapach cyklu istnienia wyrobu

• Rozróżnienie pomiędzy metodą i narzędziem jest bardzo słabo określone

Arkusz kontrolny -służy do zbierania i zapisywania danych które stanowią podstawę do dokonywania analiz, wykorzystywany w procesie doskonalenia jakości. Możliwość zastos. We wszystkich obszarach organizacji. Krótki czas przygotowania, niski koszt, elastyczność.

Schemat blokowy -graficzne przedstawienie sekwencji operacji składających się na proces oraz relacji pomiędzy nimi. Poszczególne kroki to symbole, a przebieg to strzałki. Przedstawianie procesów, ciągów technolog. I organizacyjnych (obieg dokum.)

DIAGRAM PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY (wykres Ishikawy, wykres „rybich ości”)Dla określenia i/lub usystematyzowania przyczyn określonego sukcesu. Można go sporządzać w układzie: przedmiotowym, technologicznym, czynników uczestniczących (klasycznym) lub mieszanym. Charakteryzuje się podejściem całościowym, jest czytelny, prosty i łatwy do opracowania. Jest to analiza jakościowa zjawisk.

Procedura tworzenia diagramu:

1) zdefiniowanie problemu/ powodu analizy i zapisanie go na końcu osi głównej

2) określenie głównych kategorii przyczyn problemu

3) uszczegółowienie każdej z zaproponowanych kategorii (odpowiedzieć na pytanie: dlaczego tak się dzieje?)

4) dokonanie ostatecznej weryfikacji i analizy diagramu

ANALIZA PARETO -LORENZA (analiza nierównomierności rozkładu) nazywaną także analizą ABC.

Opiera się na regule 20/80. Umożliwia hierarchizację czynników wpływających na badane zjawisko. Stosuje się taką analizę do określania zjawiska o największej częstotliwości występowania lub przyczyny największych kosztów. Wynika z niej, że występowanie większości typów zdarzeń można zaobserwować w małym fragmencie możliwych okoliczności.

Etapy tworzenia diagramu:

1) zebranie ważnych informacji dotyczących badanego zjawiska

2) ustalenie przedziału czasowego

3) przypisanie konkretnej wartości występowania poszczególnych czynników wpływających na badany problem

4) uszeregowanie kategorii zaczynając od najistotniejszych

5) przedstawienie skumulowanych wartości oraz procentowy udział każdej przyczyny

6) konstrukcja diagramu: oś X (przyczyny), oś Y (wartość przyczyn oraz ich udział procentowy)

7) naniesienie na diagram punktów odpowiadających wartościom skumulowanym i połączenie ich linią- krzywa Lorenza.

3.Podejście procesowe w zarządzaniu jakością

Zarządzanie procesowe - jest całością ciągłych i usystematyzowanych działań dotyczących planowania i monitorowania wykonania danego procesu w organizacji (przedsiębiorstwie), tak, aby w pełni zrealizować jej cele. Zarządzanie procesowe jest zastosowaniem wiedzy, koncepcji, umiejętności, narzędzi, technik oraz systemów pomocnych w definiowaniu, wizualizacji, mierzeniu, kontroli oraz udoskonalaniu procesów mających na celu spełnienie wymagań klienta. Klientem w zarządzaniu procesowym jest zarówno klient finalny, odbiorca, jak również klient wewnątrz organizacji, czyli pracownik.

Zarządzanie procesowe to bezustanna weryfikacja i usprawnianie procesów, poprzez stosowanie poprawek, gdy osiągane rezultaty różnią się od tych pierwotnie zaplanowanych. Skuteczność w zarządzaniu procesowym uzależniona jest od zmiany ukierunkowania w układzie organizacyjnym danej organizacji.

Oto niektóre korzyści po zastosowaniu teorii zarządzania procesowego w organizacji:

• utworzenie ujednoliconej charakterystyki działania danej organizacji (wszyscy członkowie biorący udział w procesie, poznają jego strukturę oraz funkcję jaką w nim odgrywają);

• ogólne ukierunkowanie firmy na usatysfakcjonowanie klienta;

• określenie perfekcyjnego planu działania przedsiębiorstwa i ustanowienie łatwiejszych warunków przyszłej adaptacji związanej z jakimikolwiek zmianami;

• rozpoznanie i uporządkowanie płaszczyzn wymagających ulepszenia, co umożliwia systematyczne usprawnianie działalności danej organizacji.

Co należy zrobić aby udoskonalić proces w organizacji? (model doskonalenia jakości procesu).

1. Identyfikacja procesu i wszystkich zadań wykonywanych w ramach procesu.

2. Identyfikacja klientów i ich potrzeb, oczekiwań i percepcji.

3. Zdefiniowanie jakości. Na podstawie etapu poprzedniego

4. formułowanie kryteriów jakości odnoszące się do procesu.

5. Zidentyfikowanie mierników wykonania jakości.

6. Ocena bieżącego procesu i ustanowienie standardów jakości.

7. Udoskonalenie procesu.

8. Kontrola i monitorowanie procesu.

Analizę wykresu należy rozpocząć od zarządzania zasobami, które jest odpowiednikiem planowania z metody PDCA. W ramach tego kroku należy zabezpieczyć środki materialne, finansowe oraz personalne, aby móc wykonać pracę. W kolejnym kroku - realizacja produktu (rozumianego szeroko, również jako usługa) - organizacja wykorzystuje przygotowane zasoby i konfiguruje je zgodnie z wymaganiami klienta, które stanowią tu wejście zewnętrzne. Efektem jest gotowy produkt, który przekazywany jest klientowi. Informacje dotyczące produktu (np. koszty, problemy jakościowe, braki) przekazywane są dalej do Pomiarów, analiz i doskonalenia. W tym kroku istotne jest również sprawdzenie, co klient sądzi o produkcie, stąd pojawia się badanie satysfakcji. Elementem spinającym pętlę jest odpowiedzialność kierownictwa (odpowiednik poprawiania z PDCA). Najwyższe kierownictwo instytucji analizuje raporty z poszczególnych procesów i na ich podstawie podejmuje decyzje o wykorzystaniu posiadanych zasobów. Każde przejście pętli powinno powodować podniesienie poziomu jakości w organizacji.

4. Kompleksowe zarządzania jakością TQM

Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.

Total oznacza objęcie systemem zarządzania całego przedsiębiorstwa oraz możliwości zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług oraz w każdej komórce organizacji i na każdym stanowisku.

Quality to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający.

Management to metoda rozwiązywania problemów i osiągania poprawy poprzez dążenie do coraz to wyższej jakości pracy i jej efektów. Zarządzanie jest procesem podejmowania decyzji wykorzystującym procedury i właściwe metody realizacji.

8 Zasad TQM

1. Orientacja na klienta

2. Przywództwo

3. Zaangażowanie pracowników

4. Podejście procesowe

5. Systemowe podejście do zarządzania

6. Ciągłe doskonalenie

7. Podjęcie decyzji w oparciu o fakty

8. Obustronne korzystne relacje z dostawcami

Opracowano szereg technik, metod, koncepcji oraz narzędzi, które pozwalają skutecznie stosować zasady TQM w przedsiębiorstwie. Do najbardziej popularnych należą:

KAIZEN(wywodzącą się z Japonii filozofią zarządzania. Ma za zadanie włączyć całą kadrę w proces doskonalenia. Wszyscy pracownicy mają za zadanie ciągłą analizę procesów, zasad postępowania, sposobów i standardów pracy. Pozwala to na odnalezienie i wyeliminowanie błędów i niedoskonałości w działaniu przedsiębiorstwa.

JIT (Just in time) (Głównym założeniem JIT jest minimalizacja zapasów. Wszelkie surowce, półwyroby są dostarczane dopiero w momencie, kiedy jest na nie zapotrzebowanie. Sygnałem do uruchomienia produkcji jest pojawienie się popytu na dany produkt. Pozwala to na uniknięcie długotrwałego magazynowania surowców, półproduktów oraz wyrobu gotowego. To z kolei wiąże się z obniżeniem kosztów działalności przedsiębiorstwa, które nie musi utrzymywać dużych powierzchni magazynowych.)

Kanban (Podstawowym elementem systemu są karty Kanban. Karta Kanban pełni rolę zlecenia produkcyjnego i dokumentu opisującego zawartość pojemników. Jej głównym zadaniem jest przekazywanie informacji o potrzebie przepływu materiału podczas produkcji. Cele systemu Kanban można przedstawić za pomocą hasła „7 x żadnych”:

żadnych :braków, opóźnień, zapasów, kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek, bezczynności, zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,przemieszczeń.)

Cykl Deminga (określany też jako cykl PDCA z ang. Plan-Do-Check-Act lub koło Deminga) to schemat ilustrujący podstawową zasadę ciągłego ulepszania (ciągłego doskonalenia, Kaizen), stworzoną przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii.

5. Mapowania procesów

Mapowanie procesów jest to graficzne przedstawienie procesu bądź zespołu procesów wraz z ich wzajemnymi powiązaniami. Umożliwia przedstawienie w formie najczęściej graficznej wszystkich działań i powiązań w organizacji. Mapowanie procesów jest jednym z elementów umożliwiającym dalszy rozwój pod kątem wdrożenia systemu zarządzania, przeprowadzenia analiz FMEA procesu, czy wprowadzenia do produkcji nowych wyrobów. Mapowanie procesów umożliwia realizację podejścia procesowego, jest jednym z elementów tego podejścia i początkiem do dalszego doskonalenia.

Mapowanie procesów przebiega w dwóch zasadniczych etapach. Pierwszym z nich jest identyfikacja procesów. Identyfikacji tej można dokonać dwoma metodami:

• Metodą odgórną (ang. top-down), gdzie w pierwszej kolejności określa się ogólna działalność organizacji wraz z jej celami, a następne przechodzi się do uszczegółowienia wskazanych elementów.

• Metodą oddolną (ang. bottom-up), bardziej czasochłonną, jednak dokładniejszą, która polega na analizie wykonywanych w organizacji czynności i na podstawie nich formułowanie przebiegających procesów.
  
  Po dokładnej identyfikacji procesów należy przejść do ich pogrupowania. Spotyka się grupowanie na procesy zarządzania związane z misją, celami, strategią i pozycją na rynku, na procesy główne związane z tworzeniem rezultatów organizacji, oraz na procesy wspomagające związane z klientem wewnętrznym, np. rekrutacja, zaopatrzenie, zarządzanie infrastrukturą.

Mapa procesów w ujęciu ogólnym wyodrębnia procesy i ważniejsze podprocesy. Podproces, to wydzielona część procesu, która ze względu na swój charakter oraz odrębność od innych części, może być traktowana jako odrębny, mniejszy proces (np. w procesie rekrutacji dużej firmy można wydzielić podproces adaptacji pracowników). Nie ma jednego standardu tworzenia mapy. Najczęściej pokazuje ona przepływy informacyjne lub materialne pomiędzy procesami.

6. Różnica między zarządzaniem a kierowaniem

Zarządzanie-Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Kierowanie (motywowanie, przewodzenie) - proces przewodzenia oraz motywowania kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi. Jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania.

Odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy.

( zarządzanie polega na PODEJMOWANIU decyzji/działań, które wspólnie mają sprawić by przeds. osiągnęło cel, podczas gdy w kierowaniu WSKAZUJE się drogę innym do realizacji celu a także kontroluje się działania)

7. Systemy zarządzania środowiskowego

Skuteczny system zarządzania środowiskowego pozwala organizacjom na ciągłe doskonalenie prowadzonych działań na rzecz ochrony środowiska. Zapobieganie ryzykom, spełnienie wymagań prawnych, jak również doskonalenie świadomości środowiskowej pracowników są dodatkowymi aspektami, które wzmacniają konkurencyjność i wspierają ciągły wzrost i przyszły sukces. Z certyfikatem ISO 14001 organizacje pokazują swoim klientom, partnerom i zainteresowanym stronom, że akceptują swoją odpowiedzialność za środowisko i w swej codziennej działalności kierują się wynikającymi z niej działaniami.

System Zarządzanie Środowiskowego jest odpowiedzią na politykę ekologiczną państwa, zakładając skuteczne i efektywne rozwiązanie problemów środowiskowych na szczeblu lokalnym, regionalnym i krajowym.

Środowisko - otoczenie, w którym działa Organizacja, z uwzględnieniem powietrza, wody, ziemi, zasobów naturalnych, flory, fauny, ludzi i ich wzajemnych zależności (w tym kontekście pojęcie otoczenia rozciąga się od wnętrza Organizacji do systemu globalnego). [definicja z ISO 14001:2004].

W Organizacjach, które deklarują i pragną wykazać, że podchodzą do ochrony środowiska poważnie i że są gotowe na zmniejszanie swojego oddziaływania na środowisko, oczywistym działaniem staje się wdrożenie Systemu Zarządzania Środowiskiem (inne stosowane nazwy to: System Zarządzania Środowiskowego, System Zarządzania Ekologicznego).

Przesłanki do wdrażania systemów zarządzania środowiskiem:

• wzrost świadomości ekologicznej całego społeczeństwa powodowana chęcią zachowania środowiska naturalnego w jak najlepszym stanie dla przyszłych pokoleń

• zaostrzające się przepisy prawne, dotyczące korzystania ze środowiska (wzrost wysokości kar za nieprzestrzeganie prawa środowiskowego oraz coraz skuteczniejsze ich egzekwowanie)

• poszukiwanie różnych możliwości dofinansowywania działalności Przedsiębiorstwa (np. tańsze kredyty na inwestycje ekologiczne, dotacje rządowe i unijne)

• zainteresowanie naszych Klientów, dostawców, udziałowców wpływem naszej działalności i wyrobów na środowisko

• tworzenie pozytywnego wizerunku Przedsiębiorstwa w otoczeniu

• przywilej wynikający z "pozycji lidera" zobowiązuje do promowania ochrony środowiska

Wdrożenie systemu i jego certyfikacja przedstawia Przedsiębiorstwo jako organizację, która:

• prowadzi działalność z uwzględnieniem swojej Odpowiedzialności Społecznej 
  (CSR - Corporate Social Responsibility)

• realizuje w sposób kontrolowany procesy związane z istotnymi aspektami środowiskowymi

• realizuje zadania zmierzające do osiągnięcia określonych celów środowiskowych oraz realizacji zadań i programów środowiskowych

• zobowiązała się do:

• utrzymywania zgodności z prawem środowiskowym

• zapobiegania zanieczyszczeniom

• dążenia do ciągłej poprawy wyników na rzecz ochrony środowiska

Korzyści, jakie przedsiębiorstwo może osiągnąć z wdrożenia Systemu Zarządzania Środowiskiem:

• zwiększenie konkurencyjności firmy - lepszy wizerunek firmy w oczach potencjalnych klientów i inwestorów

• poprawa wizerunku Organizacji jako odpowiedzialnej społecznie
  (CSR - Corporate Social Responsibility)

• ułatwienie dostępu do różnego rodzaju programów mających na celu dofinansowywanie działalności Przedsiębiorstwa

• uporządkowanie stanu formalnoprawnego - zgodność lub większe prawdopodobieństwo zgodności z wymaganiami prawnymi

• łatwiejsze uzyskiwanie pozwoleń i zatwierdzeń, dzięki spełnieniu wymagań prawa

• redukcję wytwarzania zanieczyszczeń i odpadów

• redukcja kosztów usuwania odpadów i kosztów energii oraz opłat za korzystanie ze środowiska

• lepsza współpraca i stosunki ze społeczeństwem, władzami oraz jednostkami kontrolującymi

• nacisk położony na zapobieganie, a nie na działania korygujące powoduje obniżenie ryzyka środowiskowego, a przez to obniżenie mogących wystąpić kosztów kar i odszkodowań

Najpopularniejszymi standardami, które definiują wymagania odnośnie Systemów Środowiskich są obecnie:

• ISO 14001:2004 Ervironmental Management Systems (EMS), czyli System Zarządzania Środowiskowego(SZŚ)

• EMAS (Eco Management and Audit Scheme, czyli System Ekozarządzania i Audytu)

• FSC - System Certyfikacji Kontroli Pochodzenia Produktu oraz Gospodarki Leśnej

• ISO 50001  - System Zarządzania Energią

Koncepcja systemu zarządzania środowiskowego zapisanego w normie ISO 14001 bazuje na zasadach koncepcji kompleksowego zarządzania jakością. Krytycy zarzucali normie ISO 14001 przede wszystkim brak sprecyzowania konkretnych wymagań dotyczących oddziaływania na środowisko naturalne. Norma ta powiem w swym zamyśle koncentruje się sposobach zarządzania podejmowanym problemem, a nie ostatecznym wyniku działań. Implementacja ISO 14001 ma na celu zmniejszenie negatywnego oddziaływania organizacji na środowisko poprzez usprawnienie zarządzania. Podstawowymi założeniami zarządzania środowiskowego jest poprawa relacji między skutkami działalności człowieka a środowiskiem. Zachowanie w nim równowagi wymaga jednolitego zarządzania dostępem do zasobów środowiskowych, eliminacja negatywnych efektów działalności gospodarczej oraz racjonalnego użytkowania zasobów naturalnych. Strategia zarządzania środowiskowego powinna obejmować:

• zapobieganie powstawaniu odpadów,

• redukcje ilości odpadów u źródła,

• ograniczenie zanieczyszczeń,

• zagospodarowanie odpadów.

Wprowadzenie systemu zarządzania środowiskowego ma na celu głównie uporządkowanie i ujednolicenie działań na rzecz ochrony środowiska oraz zademonstrowanie działań organizacji opinii publicznej.

8. Identyfikacja i podział zagrożeń w miejscu pracy

Zagrożenia mogą być identyfikowane na podstawie analizy zebranych m.in. informacji :

-lokalizacja stanowiska pracy

-realizowanie zadania

-stosowane środki pracy

-wykonywane operacje technologiczne

-wykonywane czynności, a w szczególności sposób i czas ich wykonywania przez pracujące na stanowisku osoby

-wypadki przy pracy, choroby zawodowe.

Zakład produkcyjny powinien ustanowić i utrzymywać procedury służące systematycznej identyfikacji zagrożeń i skutków, które mogą wpłynąć na prowadzone działania lub z nich wynikać , albo też wiązać się z materiałami, które używane są w zakładzie produkcyjnym,

Zakres takiej identyfikacji powinien obejmować wszelkie działania, począwszy od fazy początkowej( np. przed nabyciem obszaru pod planowany zakład produkcyjny), aż do zaprzestania produkcji , czy eksploatacji.

Identyfikacja zagrożeń w zakładzie przemysłowym powinna być prowadzona już we wczesnych etapach projektowania i opracowywania nowej instalacji, wyposażenia czy procesu. Pozwala to uwzględnić właściwe wyposażenie na etapie projektowania, umożliwia również łagodzenie skutków ewentualnych awarii.

Identyfikacja taka powinna objąć zagadnienia dotyczące:

-planowania, konstruowania i rozruchu przy oddawaniu do eksploatacji( czyli projektowanie, budowę i działania modernizacyjne)

-rutynowych i nierutynowych warunków działania, łącznie z wyłączeniem, konserwacją i uruchamianiem instalacji, linii produkcyjnych, czy poszczególnych maszyn)

-wypadki i możliwe sytuacje awaryjne, również powodowane przez : zanieczyszczenie materiałow i/lub produktów, wady strukturalne, warunki i zjawiska klimatyczne, geofizyczne itp, zakończenie eksploatacji czy likwidację przedsiębiorstwa, czynnik ludzki ( także niepowodzenia systemu zarządzania bezpieczeństwem ), sabotaż i naruszenia bezpieczeństwa.

W zależności od charakteru działania czynniki niebezpieczne i szkodliwe występujące w procesie pracy dzielą się na następujące grupy:
- fizyczne,
- chemiczne,
- biologiczne,
- psychofizyczne.

Czynnikami fizycznymi niebezpiecznymi i szkodliwymi w środowisku pracy mogą być:
- poruszające się maszyny i inne urządzenia (np. pojazdy),
- ruchome części maszyn i ich oprzyrządowania oraz poruszające się narzędzia   (np. wszelkie typy obrabiarek),
- przemieszczające się wyroby, półwyroby, materiały i surowce,
- położenie stanowiska pracy na poziomie różnym od poziomu otoczenia,
- eksploatowane urządzenia do przetwarzania, magazynowania, przesyłania i rozdzielania energii i jej nośników (np. kotły parowe i grzewcze, silniki spalinowe, dieslowskie, sprężarki, kompresory, zbiorniki, pojemniki z gazem, aparaty próżniowe, przewody zasilające),
- spadające przedmioty (np. obluzowane części maszyn, narzędzia, materiały, kamienie, odłamki skał),
- ostre wystające elementy: ostrza, ostre krawędzie, szorstkie powierzchnie,
- śliskie, nierówne powierzchnie,
- gorące lub zimne powierzchnie i substancje,
- substancje i materiały wybuchowe i łatwopalne,
- gorący lub zimny mikroklimat,
- prąd elektryczny,
- elektryczność statyczna,
- promieniowanie,
- hałas, wibracje, oświetlenie,
- pyły przemysłowe
- ograniczone wąskie przestrzenie, dojścia, przejścia.

Czynniki chemiczne - kryteria i klasyfikacja substancji i preparatów chemicznych:
1. Klasyfikacja na podstawie właściwości fizykochemicznych:
 - substancje i preparaty wybuchowe (symbol zagrożenia- E),
 - substancje i preparaty o właściwościach utleniających (O),
 - substancje i preparaty skrajnie łatwopalne (F+), wysoce łatwopalne (F) i łatwopalne,
 - inne właściwości fizykochemiczne.

2. Klasyfikacja na podstawie toksyczności:
 -  substancje i preparaty bardzo toksyczne (T+) i toksyczne (T),
 -  substancje i preparaty szkodliwe (Xn),
 -  substancje i preparaty żrące (C),
 -  substancje i preparaty drażniące (Xi),
 -  substancje i preparaty uczulające (Xn lub Xi),
 -  inne właściwości toksyczne.

3. Klasyfikacja na podstawie analizy skutków specyficznych dla zdrowia człowieka: substancje rakotwórcze, mutagenne, działające szkodliwie na rozrodczość (T lub Xn)

4. Klasyfikacja na podstawie analizy skutków działania na środowisko- substancje i preparaty niebezpieczne dla środowiska (N).

5. Przypadki specjalne: preparaty gazowe, stopy metali, preparaty zawierające polimery, elastomery, nadtlenki organiczne.

Do czynników biologicznych mogących być przyczyna zakażenia, alergii i zatrucia zaliczamy: drobnoustroje komórkowe, w tym zmodyfikowane genetycznie, jednostki bezkomórkowe zdolne do replikacji lub przenoszenia materiału genetycznego, w tym zmutowane genetycznie, hodowle komórkowe, pasożyty wewnętrzne człowieka.

Czynnikami psychofizycznymi  w procesie pracy mogą być:
1. Obciążenie fizyczne:
- statyczne (wywołane długotrwałym napięciem mięśni spowodowanym utrzymywaniem przez dłuższy czas ciała lub przedmiotów w tej samej, a zwłaszcza wymuszonej pozycji),
- dynamiczne (związane z aktywnością ruchową podczas pracy; miarą tego obciążenia jest wartość wydatkowanej przez organizm w procesie pracy energii);

2. Obciążenie nerwowo- psychiczne:
- obciążenie umysłu (nadmierna aktywność całej psychiki lub pewnej jej funkcji przez  dłuższy okres zmiany roboczej, wywołana najczęściej przez wadliwą konstrukcję obsługiwanego urządzenia lub niewłaściwie zaprojektowany proces technologiczny),
- niedociążenie lub przeciążenie percepcyjne (ograniczenie pracy człowieka związane najczęściej z procesem automatyzacji maszyn, urządzeń i procesów technologicznych, powodujące osłabienie aktywności psychicznej przy równoczesnej konieczności czuwania),
- obciążenie emocjonalne.

9. Kategorie ryzyka zawodowego

Kategorie ryzyka zawodowego:

• ryzyko zaniedbywane - żadne działanie nie jest potrzebne,

• ryzyko akceptowalne - działania profilaktyczne nie są potrzebne,

• ryzyko średnie - działania profilaktyczne są wskazane, ale należy wziąć pod uwagę

koszty i uzyskane efekty (powinno zostać ograniczone w przeciągu 3-6 miesięcy),

• ryzyko poważne - tej sytuacji praca nie może zostać rozpoczęta. W przypadku prac już wykonywanych, ryzyko powinno zostać zredukowane w okresie 1-3 miesięcy

w zależności od liczby osób narażonych,

• ryzyko nieakceptowane - praca nie może zostać rozpoczęta ani kontynuowana, dopóki

ryzyko nie zostanie zredukowane do poziomu akceptowalnego.

Zgodnie z rozporządzeniem Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 25 września 1997r. w sprawie ogólnych przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy ryzyko zawodowe definiowane jest jako „ prawdopodobieństwo występowania niepożądanych zdarzeń związanych z wykonywana praca, powodujących straty, w szczególności wystąpienia u pracowników niekorzystnych skutków zdrowotnych w wyniku zagrożeń zawodowych występujących w środowisku pracy lub sposobu wykonywania pracy ”

Obowiązki pracodawcy związane z: 

• informowaniem pracowników o ryzyku zawodowym oceną i dokumentowaniem ryzyka zawodowego występującego przy określonych pracach

• stosowaniem niezbędnych środków profilaktycznych zmniejszających ryzyko

Pracodawca w szczególności jest obowiązany: 

1) zapewnić organizację pracy i stanowisk pracy w sposób zabezpieczający pracowników przed zagrożeniami wypadkowymi oraz oddziaływaniem czynników szkodliwych dla zdrowia i uciążliwości - m.in. przez 

• przeprowadzanie badań i pomiarów czynników szkodliwych dla zdrowia w środowisku pracy

• monitorowanie czynników rakotwórczych lub mutagennych

• nadzór nad wykonywaniem ręcznych prac transportowych

2) zapewnić likwidację zagrożeń dla zdrowia i życia pracowników głównie przez stosowanie następujących zasad zapobiegania:

1. zapobieganie zagrożeniom,

2. przeprowadzanie oceny ryzyka związanego z zagrożeniami, które nie mogą być wykluczone,

3. likwidowanie zagrożeń u źródeł ich powstawania,

4. dostosowywanie warunków i procesów pracy do możliwości pracownika, w szczególności przez odpowiednie projektowanie i organizowanie stanowisk pracy, dobór maszyn i innych urządzeń technicznych oraz narzędzi pracy - z uwzględnieniem zmniejszenia uciążliwości pracy, zwłaszcza pracy monotonnej i pracy w ustalonym z góry tempie, oraz ograniczenia negatywnego wpływu takiej pracy na zdrowie pracownika,

5. stosowanie nowych rozwiązań technicznych,

6. zastępowanie niebezpiecznych procesów technologicznych, urządzeń, substancji i innych materiałów - bezpiecznymi lub mniej niebezpiecznymi,

7. nadawanie priorytetu środkom ochrony zbiorowej przed środkami ochrony indywidualnej,

8. instruowanie pracowników w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy.

Ocena ryzyka zawodowego polega na przyjrzeniu się danemu stanowisku pracy oraz miejscu w którym jest ona wykonywana, zidentyfikowaniu czynników mających niekorzystny wpływ na bezpieczeństwo i zdrowie pracowników, a następnie stwierdzenie czy są one dopuszczalne czy też niedopuszczalne. W wyniku analizy zostaje przeprowadzona ocena ryzyka, która pozwala pracownikowi uchronić się przed wszelkimi zagrożeniami. Ocena ryzyka zawodowego ma na celu ocenić stanowisko, na którym zatrudniony pracuje, poprzez ocenę zagrożeń, które przedstawia się pracownikowi oraz organom nadzoru, a także ustalić priorytety w działaniach zmierzających do zminimalizowania ryzyka zawodowego, jak również zapewnić nieustanną poprawę bezpieczeństwa i higieny pracy.

10. Zintegrowane systemy zarządzania

Zintegrowany system zarządzania to połączenie procesów, procedur i praktyk działania stosowanych w organizacji w celu wdrożenia jej polityki, które może być bardziej skuteczne w osiąganiu celów wynikających z polityki niż podejście poprzez oddzielne systemy^[1].

Wdrożenie Zintegrowanego Systemu Zarządzania jest polecanym i najkorzystniejszym rozwiązaniem dla organizacji, która ma zamiar wprowadzić kilka różnych systemów zarządzania. W zależności od specyfiki branży i planów, jakie organizacja chce zrealizować w danym czasie, wdraża ona zintegrowany system zarządzania składający się z różnych [podsystemów. Zazwyczaj podstawą większości takich projektów jest system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001. Najczęściej integracja dotyczy dwóch lub trzech wybranych systemów. Wiele przedsiębiorstw integruje:

- system zarządzania jakością ISO 9001,

- system zarządzania środowiskowego ISO 14001,

- system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy PN-N /OHSAS 18001,

- system zarządzania bezpieczeństwem informacji ISO 27001,

- systemy sektorowe (ISO 22000, HACCP, GMP+, GMP, GHP),

- wymagania AQAP.

Wdrożony i certyfikowany zintegrowany system zarządzania przyczynia się do:

- bardziej harmonijnego i dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa,

- minimalizacji i optymalizacji kosztów związanych z wdrożeniem i utrzymywaniem systemu możliwość jednoczesnego procesu certyfikacji i sprawowania nadzoru nad systemem, a tym samym wzrost zysków i rentowności firmy,

- lepszej organizacji pracy, jednoznacznego określenia zadań, kompetencji i odpowiedzialności pracowników oraz ich gotowości do spełniania wymagań klienta,

- uporządkowania i eliminacji dublujących się działań we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa oraz zmniejszenia niezgodności wewnętrznych,

- efektywnego gospodarowania posiadanymi zasobami,

- ujednolicenia i zmniejszenia ilości dokumentacji - powiązania ze sobą w sposób przejrzysty i logiczny procedur jak i procesów odnoszących się do różnych systemów,

- zwiększenia elastyczności we wprowadzaniu zmian,

- usprawnienia zarządzania oraz działań i stworzenie podstawy do ewentualnego wprowadzenia w przedsiębiorstwie idei TQM - Total Quality Management (Kompleksowego Zarządzania Jakością),

- ułatwienia w spełnianiu wymogów prawnych i zapewnienia szybkiego dostosowania uregulowań wewnętrznych do zmian zachodzących w obowiązującym systemie prawnym,

- wzmacniania pozycji firmy na rynku, zwłaszcza rynku Unii Europejskiej,

- pozytywnego kształtowania wizerunku firmy w oczach klientów, kontrahentów, oraz społeczeństwa, czy jednostek nadzorujących ze strony państwa,

- wzrostu prestiżu oraz zaufania do firmy.

11. Etapy wdrażania systemów zarządzania

Przygotowania do certyfikacji systemu zarządzania jakością zgodnie z normami ISO 9001 mogą trwać nawet do kilku lat i powinny wiązać się z przyjęciem optymalnego modelu doskonalenia zarządzania. Całościowy proces dokumentowania i wdrażania systemu zarządzania jakością dzieli się na 3 podstawowe etapy, do których należą: opracowanie, wdrożenie i utrzymanie systemu. Istotną rolę w sprawnym przeprowadzeniu całego procesu ogrywa szczegółowy harmonogram wdrażania systemu w organizacji. Niewątpliwym atutem jest właściwie przeprowadzony etap opracowania, niejednokrotnie przesądzający o sukcesie wprowadzenia systemu zarządzania jakością.

Proces wdrażania norm dzieli się na 8-10 etapów.

• Pierwszy polega na podjęciu decyzji o poddaniu się certyfikacji we właściwym momencie rozwoju organizacji. Ważne jest, by zarząd firmy zdawał sobie sprawę z przejściowych trudności, jakie wiążą się z tym procesem np. z harmonizacją procesu produkcji.

• Kolejnym krokiem jest przygotowanie się do wprowadzenia normy ISO, czyli implementacja systemu zarządzania (jakością, środowiskiem, bądź bezpieczeństwem). Jego pierwszą częścią jest analiza aktualnego systemu zarządzania i porównanie go z wymaganiami normy ISO. W tym czasie firma powinna wprowadzić w życie procedury wymagane przez normy ISO, system jakości i księgę jakości, gdzie są zamieszczone wszystkie procedury.

• Niezwykle ważnym etapem jest wybór odpowiedniej jednostki certyfikującej. Jak już wspominano wcześniej cena certyfikacji zależy od jej renomy. Wybór certyfikatora powinien zależeć od strategii i rynków zbytu danego podmiotu gospodarczego.

• Czwarte stadium polega na przeprowadzeniu audytu wewnętrznego przez firmę konsultingową, bądź kierownictwo firmy poddającej się procesowi certyfikacji. Należy zwrócić uwagę, aby poszczególne procedury znało nie tylko kierownictwo, ale również szeregowi pracownicy.

• Właściwa certyfikacja zaczyna się od etapu piątego, czyli podpisania umowy z firmą certyfikującą.

• Tutaj firma ma do wyboru opcję z audytem wstępnym lub bez niego. Specjaliści doradzają jego zastosowanie, gdyż pozwala na wykrycie pozostałych niedociągnięć i braków, które mogą zostać poprawione przed audytem certyfikującym.

• Po uwzględnieniu poprawek następuje właściwy audyt, który zazwyczaj ujawnia drobne uchybienia, a firma zobowiązuje się do ich naprawy w określonym czasie.

12. Struktura dokumentacji systemowej z uwzględnieniem poziomów zarządzania

13. Korzyści zewnętrzne i wewnętrzne wynikające z wdrażania systemów zarządzania

Korzyści z posiadania certyfikowanego systemu zarządzania jakością można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne.

Główne korzyści zewnętrzne to:

• Prestiż wynikający z posiadania certyfikowanego SZJ zgodnego z wymaganiami ISO 9001: 200

• Wzrost wiarygodności organizacji zorientowanej na spełnianie wymagań klienta i przestrzegającej w prowadzonej działalności obowiązującego prawa

• Poprawa wizerunku przedsiębiorstwa

• Zdobywanie przewagi konkurencyjnej dzięki zastosowaniu nowoczesnych narzędzi zarządzania

Korzyściami wewnętrznymi są:

• Określanie fundamentalnych dla organizacji zasad pracy

• Ustalenie odpowiedzialności pracowników i podziału kompetencji

• Identyfikacja słabych stron firmy

• Uporządkowanie dokumentacji

• Identyfikacja procesów zachodzących w organizacji i ich powiązań

• Ocena zgodności prowadzonej działalności z obowiązującym prawem

• Zwiększenie wydajności pracy

• Wypracowanie zasad pracy zespołowej w zarządzaniu systemem jakości

• Poprawa sprawności menadżerskiej kadry średniego szczebla

• Usprawnienie skuteczności zarzadzania

• Zabezpieczenie interesów konsumentów poprzez odpowiednia i konsekwentna jakość wyrobu

• Zmniejszenie strat i braków z tytułu złej lub niskiej jakości wyrobów

• Zmniejszenie ilości odpadów produkcyjnych

• Zmniejszenie ilości reklamacji

• Zmniejszenie roszczeń gwarancyjnych

• Zmniejszenie rotacji personelu.

14. Bariery i trudności we wdrażaniu systemów zarządzania

Wdrażanie jakichkolwiek zmian spotyka się z różnymi barierami. Bariery stanowią często istotny czynnik utrudniający wdrażanie opracowanych strategii zarządzania przedsiębiorstwem. Rolą kierownictwa firmy jest identyfikacja i przezwyciężanie oporu przed zmianami poprzez właściwe motywowanie pracowników oraz zapewnienie odpowiedniego systemu komunikowania i informowania o zmianach organizacyjnych.

Przyczyny oporu przed zmianami:

• obawa przed nieznanymi,

• brak informacji,

• zagrożenie zmianami statusu,

• obawa przed porażką,

• brak postrzegania korzyści zmiany,

• zagrożenia układu władzy,

• klimat organizacyjny nacechowany niedostatecznym zaufaniem,

• historia wcześniejszych niepowodzeń,

• zagrożenie utraty związków w zespole,

• stres i niepokój.

Bariery wobec zmian wynikają z bazowania na doświadczeniu, rutyny, ochrony swojego „terytorium” przez pracowników, lęku oraz z bariery organizacyjnego uczenia się, czyli;

• Bariery technokratycznej - traktowanie możliwości rozwojowych jak barier technicznych - traktowanie przemian racjonalnie, obiektywnie i logicznie, pomijając przemiany społeczne i podejście emocjonalne.

• Bariery samoobrony - nastawienie pracowników na obronę składników pomyślności osobistej, czyli niemożność personalnego wskazania sprawców niepowodzeń.

• Bariery podporządkowania się - oczekuje się inicjatywy wyłącznie od osób na stanowiskach kierowniczych, a ich działania nie są kwestionowane.

• Bariery konserwatyzmu - sceptyczne podejście wobec możliwości poprawy stanu aktualnego, prowadzące do bagatelizacji i krytykowania programów naprawczych.

• Bariery indywidualizmu - tworzenie się osobistych „terytoriów” prowadzących do braku współpracy i indywidualnego rozwiązywania problemów.

• Bariery rywalizacji - duże nastawienie na rywalizację, maksymalizację wygranej i minimalizację porażki, duża samodzielność oraz brak oczekiwania pomocy od innych.

Bariery te można przezwyciężyć poprzez;

• Wyjaśnianie i komunikowanie - potrzeby i logiki zmian.

• Uczestnictwo i zaangażowanie - zaangażowanie pracowników stawiających opór w proces planowania i wdrażania zmian.

• Ułatwianie i poparcie - łagodzenie procesu zmian i wsparcie jego uczestnikom.

• Negocjacje i uzgodnienia - uzgodnienie tempa i zakresu zmian.

• Manipulację i kooptację - „przeciągnięcie” części pracowników stawiających opór na stronę „za” zmianami poprzez namowę, lub powierzenie pożądanej funkcji w projektowaniu i wprowadzaniu zmiany.

• Wyraźne lub ukryte wymuszenia - wyraźne lub ukryte groźby zwolnienia, przeniesienia lub nieawansowania itp.

Bariery planowania - przeszkody, które nie pozwalają osiągnąć celu:

• bariery zasobowe (rzeczowa, brak środków do produkcji, bariera zasobów ludzkich, brak ludzi lub kwalifikacji, bariera finansowa)

• bariera metodologiczna (brak wkomponowania planowania w system zarządzania, brak przygotowania planu wielowariantowego, brak dostatecznego spojrzenia w przyszłość)

• bariera informacyjna (brak informacji o otoczeniu)

• bariera psychologiczno-społeczna

15. Zarządzanie systemowe i procesowe

Zarządzanie procesowe - jest całością ciągłych i usystematyzowanych działań dotyczących planowania i monitorowania wykonania danego procesu w organizacji (przedsiębiorstwie), tak, aby w pełni zrealizować jej cele. Zarządzanie procesowe jest zastosowaniem wiedzy, koncepcji, umiejętności, narzędzi, technik oraz systemów pomocnych w definiowaniu, wizualizacji, mierzeniu, kontroli oraz udoskonalaniu procesów mających na celu spełnienie wymagań klienta. Klientem w zarządzaniu procesowym jest zarówno klient finalny, odbiorca, jak również klient wewnątrz organizacji, czyli pracownik.

Zarządzanie procesowe to bezustanna weryfikacja i usprawnianie procesów, poprzez stosowanie poprawek, gdy osiągane rezultaty różnią się od tych pierwotnie zaplanowanych. Skuteczność w zarządzaniu procesowym uzależniona jest od zmiany ukierunkowania w układzie organizacyjnym danej organizacji.

Oto niektóre korzyści po zastosowaniu teorii zarządzania procesowego w organizacji:

• utworzenie ujednoliconej charakterystyki działania danej organizacji (wszyscy członkowie biorący udział w procesie, poznają jego strukturę oraz funkcję jaką w nim odgrywają);

• ogólne ukierunkowanie firmy na usatysfakcjonowanie klienta;

• określenie perfekcyjnego planu działania przedsiębiorstwa i ustanowienie łatwiejszych warunków przyszłej adaptacji związanej z jakimikolwiek zmianami;

• rozpoznanie i uporządkowanie płaszczyzn wymagających ulepszenia, co umożliwia systematyczne usprawnianie działalności danej organizacji.

Definicja: Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości (value chain). Przez swój wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartość do efektu wcześniejszej czynności.

Łańcuch wartości obejmuje:

- Innowacyjne (badanie potrzeb klienta i projektowanie produktu lub usługi)

- Operacyjne (wytwarzanie produktu i dostarczanie go klientowi)

- Obsługi posprzedażnej (obsługa klienta po dostarczeniu mu produktu lub usługi)

Klasyfikacja procesów:

·         Procesy główne - opisują główne obszary funkcjonowania przes. ; są kluczowe dla sukcesu i konkurencyjności firmy ; są odbierane przez klientów jakoś użyteczne

·         Procesy tworzące / nietworzące wartości dodanej

·         Procesy strategiczne / sterujące - zapewniają nieprzerwane funkcjonowanie biznesu ; budują normy strategiczne funkcjonowania przeds. Np. strategia, controling

·         Procesy wspierające - wspierają procesy główne zapewniając odpowiednia infrastrukturę do ich realizacji np. marketing, zarządzanie personelem

Ogólny model zarządzania procesowego

Co należy zrobić aby udoskonalić proces w organizacji? (model doskonalenia jakości procesu).

1. Identyfikacja procesu i wszystkich zadań wykonywanych w ramach procesu.

2. Identyfikacja klientów i ich potrzeb, oczekiwań i percepcji.

3. Zdefiniowanie jakości. Na podstawie etapu poprzedniego

4. formułowanie kryteriów jakości odnoszące się do procesu.

5. Zidentyfikowanie mierników wykonania jakości.

9. Ocena bieżącego procesu i ustanowienie standardów jakości.

10. Udoskonalenie procesu.

11. Kontrola i monitorowanie procesu.

Podstawowe przyczyny niepowodzenia w usprawnianiu procesów. (slajd 58-61)

• Nie uwzględnienie strategii w czasie usprawnienia procesów

• Zaangażowanie nieodpowiednich ludzi w usprawnienie procesów

• Zespoły usprawniające procesy nie mają jasno określonej misji swojego działania i nie są rozliczane za jej realizację

• Idealistyczne podejście do nowego procesu bez uwzględnienia istniejących ograniczeń procesu (ludzi)

• Koncentracja na projektowaniu, a nie na wdrażaniu

• Nie przygotowanie systemu miar i inny narzędzi do ciągłego doskonalenia procesu.

Zarządzanie systemowe

W kierunku systemowym, zamiast zajmowania się poszczególnymi segmentami organizacji z osobna, traktuje się je jako jednolity, celowy system, złożony ze wzajemnie powiązanych części. Pozwala to menedżerowi spojrzeć na organizację jako całość, stanowiącą zarazem część szerszego otoczenia zewnętrznego.

Z teorii systemów wynika, że działalność dowolnego segmentu w mniejszym czy

w większym stopniu wpływa na działalność każdego innego segmentu.

Obiektem zainteresowań podejścia systemowego są zmienne - całość i część oraz relacje, które się tworzą między nimi. Podejście to wymaga zatem myślenia całościowego, ze względu

na powiązania i zależności. Koncepcja ta opiera się na założeniu, że wszystkie działania

w przedsiębiorstwie, zaangażowane w fizyczny przepływ i składowanie surowców, półproduktów oraz wyrobów gotowych, powinny być traktowane jako całość, a nie jako indywidualne części.

Główne wyrażenia związane z podejściem systemowym, to:

• ekwipotencjalność - podobne przyczyny mogą wywoływać różne skutki.

• ekwifinalność - te same skutki, mogą być wywoływane przez różne przyczyny

• całościowość - system rodzinny to nowa całość, przy zachowaniu indywidualności każdego z członków systemu - jednocześnie noszą oni ślady oddziaływania na nich ich systemu rodzinnego.

• przyczynowość kolista - zachowania osób wzajemnie się wzmacniają, trudno jest ustalić które było przyczyną a które skutkiem.

„10 przykazań” podejścia systemowego

• 1. Zachować różnorodność.

• 2. Nie przerywać pętli samoregulacji.

• 3. Ujawniać czułe punkty każdego systemu i na nie przede wszystkim oddziaływać.

• 4. Zapewnić równowagę przez decentralizację.

• 5. Umieć zachowywać przeciwności.

• 6. Różnicować by lepiej integrować.

• 7. Dopuścić do agresji by się rozwijać . 

• 8. Preferować cele, a nie szczegółowe programy działania.

• 9. Wykorzystać energię poleceń.

• 10. Liczyć się z czasem reakcji (timing- umiejętność spowodowania działania nie za wcześnie i nie za późno ale właśnie w momencie, kiedy system gotów jest zareagować spontanicznie w takim lub innym kierunku).

16. Otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji

Otoczenie wewnętrzne - to warunki i siły wewnątrz organizacji; jego główne składowe obejmują:

• Zarząd - układa strategię firmy i nadzoruje jej właściwe wykonanie, a także ma wgląd we wszystkie ważne decyzje podejmowane przez kierownictwo najwyższego szczebla.

• Pracownicy - są zarówno otoczeniem zewnętrznym jak i wewnętrznym - dobrze jest gdy menedżerowie i pracownicy wyznają te same wartości i dążą do tych samych celów.

• Kultura organizacji - zestaw wartości które pomagają członkom organizacji rozumieć za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.

Otoczenie zewnętrzne - to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać; granica dzieląca organizację od jej otoczenia nie jest zawsze wyraźnie określona.

Na otoczenie zewnętrzne składają się dwie warstwy:

Otoczenie ogólne (dalsze, makrootoczenie) - nie sprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działania. Elementy te nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami.

Należy do nich 5 wymiarów:

• Ekonomiczny - ogólna kondycja systemu gospodarczego w którym działa przedsiębiorstwo; szczególnie ważne czynniki to: inflacja, stopa procentowa, bezrobocie i popyt

• Techniczny - dotyczy dostępnych metod pozwalających na przekształcenie zasobów w produkty i usługi - techniki i innowacje pochodzą z otoczenia ogólnego

• Socjokulturowy - obejmuje obyczaje nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa w którym funkcjonuje organizacja

• Prawno-polityczny - dotyczy państwowych regulacji działalności gospodarczej i stosunków pomiędzy gospodarką a państwem

• Międzynarodowy - zakres w jakim organizacje znajdują się pod wpływem działalności gospodarczej w innych krajach lub uczestniczą w tej działalności.

Otoczenie celowe (bliższe, mikrootoczenie) - konkretne grupy, organizacje i instytucje mające wpływ na organizację.

Obejmuje: Konkurentów, Klientów, Dostawców, Regulatorów, Związki zawodowe, Właścicieli, Sojuszników strategicznych;

17. Rola najwyższego kierownictwa w zarządzaniu organizacją

Kierownik jest zwierzchnikiem danego zespołu ludzkiego. Jego rola sprowadza się do osiągnięcia założonych przez zespół zadań.

Menedżerowie najwyższego szczebla stanowią względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizację. Posługują się tytułami prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Menedżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę organizacyjną. Praca menedżerów najwyższego szczebla jest na ogół złożona i zróżnicowana. Podejmują oni decyzje dotyczące takich działań jak zakup innych firm, inwestycje badawczo - rozwojowe, wchodzenie na określone rynki lub wycofywanie się z nich, a także budowa nowych zakładów i budynków biurowych.

Zadania i usługi wykonywane przez kierowników, menadżerów są inne od tych, które wykonują inni członkowie organizacji. Większość ludzi w organizacji produkuje określone dobra czy usługi organizacji. Menedżerowie natomiast kierują pracą innych i również za nią odpowiadają. Menedżerowie w miarę potrzeby realizują produkcję lub usługi. Wykonują oni także zadania kiedy instruują, nauczają czy udzielają wskazówek. W ten sposób rozwijają umiejętności pracowników.

W organizacji kierownicy a więc i menedżerowie realizują następujące funkcje zarządzania:

• Planowanie. Menedżer odpowiedzialny jest za wyznaczanie celu globalnego i wiązki celów szczegółowych, które przyczyniają się do jego realizacji. Menedżerowie szczebla centralnego ustalają cele globalne jak też cele strategiczne, których realizacja dotyczyć będzie przedziału czasu od roku do pięciu lat. Menedżerowie średniego szczebla przeważnie zajmują się planowaniem taktycznym zwanym też planowaniem średniookresowym. Przeważnie będzie to okres od miesiąca do roku.

• Organizowanie. W ramach tej funkcji menedżerowie określają kto i co powinien zrobić, aby organizacja mogła osiągnąć swoje cele. Organizowanie wymaga również aby menedżer ustalił hierarchię celów i zadań. W ramach tej funkcji menedżerowie obsadzają poszczególne zadania, a więc określają dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie personelu do wykonania pracy w organizacji.

• Kierowanie. Funkcja ta w literaturze przedmiotu bywa też określona jako prowadzenie, przewodzenie, motywowanie, inicjowanie. Funkcja ta polega na tym aby menedżerowie powodowali takie działanie, które powodują, że członkowie organizacji postępują w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. Menedżerowie realizujący tę funkcję pracują bezpośrednio z członkami organizacji i muszą dostarczyć motywacji, która wyzwala skuteczność i energię wśród podwładnych.

• Kontrolowanie. W ramach realizacji tej funkcji menedżerowie muszą spowodować, aby działanie personelu rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych celów.
  Funkcję tą można podzielić na następujące pod - funkcje:

• określenie mierników oceny wykonania zadań,

• bieżący pomiar mierników oceny i porównanie ich z miernikami założonymi,

• podjęcie ewentualnych działań korygujących w sytuacji kiedy występują odstępstwa.

Funkcja ta stanowi więc element działań, które można określić terminem sprężenia zwrotnego działań kierowniczych.

Ponieważ w organizacji mamy do czynienia z realizacją wielu zadań o różnym stopniu zaawansowania dlatego też w każdej organizacji jednocześnie realizowane są różne kombinacje tych działań.

Niezależnie od szczebla organizacji i rodzaju działalności wszyscy menedżerowie muszą planować, organizować, kierować i kontrolować. Różnice występują w intensywności działań i ilości czasu, którą poświęcają dla realizacji tych funkcji. Dlatego też proces zarządzania jest powtarzany a menedżerowie są zaangażowani w wypełnianiu funkcji w sposób ciągły nazywany cyklem zarządzania.

18. Cechy osobowościowe współczesnego menadżera

Menedżer powinien więc cechować się następującymi cechami:

• wzmożoną świadomością własnego potencjału rozumianą jako kompleksowa znajomość zarówno własnych atutów, jak i słabych stron;

• nawykiem zachęcania innych do przekazywania informacji zwrotnej (feedback), dzięki czemu menedżer może uzyskać wiedzę o sobie samym, co jest niezbędne w procesie autorefleksji i samorozwoju;

• pragnieniem zdobywania nowej wiedzy - wiedza pobudza kreatywność, pozwala spojrzeć na znane problemy i procesy w całkiem nowy sposób; pozwala też szybciej znajdować najbardziej optymalne rozwiązania;

• poszanowaniem odmienności innych ludzi - podstawą efektywnego działania jest świadomość i wrażliwość na odmienność ludzi, ich zachowania, kultury i systemów wyznawanych wartości.

Osobowość menedżera

Dostrzeżenie roli osobowości jest kluczowe dla efektywnego wypełniania roli menedżera. Sukces menedżera determinuje bowiem zaangażowanie jego całej tożsamości. W konsekwencji, w jego działaniach musi pojawić się element pozaracjonalny, to znaczy jego intuicja, mentalność, cechy psychiczne. Innymi słowy, wiedza menedżera to nie tylko ścisła, „techniczna” wiedza na temat organizacji, w której funkcjonuje, lecz także wiedza na temat samego siebie, swoista samoświadomość, osiągana przede wszystkim dzięki autorefleksji, ale też dzięki coachingowi czy mentoringowi. Dowodem na to, jak bardzo zmienia się profil zawodowy menedżera jest podkreślanie atrybutów, o których coraz częściej czytamy w ogłoszeniach o pracę:

• pasja - zapewnia ona siłę i skupienie, koncentrację na zadaniach, traktowanie pracy jako misji;

• siła emocjonalna - konieczna dla stawienia czoła własnym niepokojom i ciągłego uczenia się,

• pozytywne nastawienie do innych - dostrzeganie innych, umiejętność czerpania satysfakcji z sukcesów odnoszonych przez innych, uczenie się od innych - zarówno swoich przełożonych, jak i podwładnych

• chęć i umiejętność dzielenia się władzą z otoczeniem w organizacji.

19. Proces pozyskiwania pracowników

Proces kadrowy- systematyczna procedura służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach, we właściwym czasie.

Powyżej przytoczono rozumienie procesu kadrowego zaprezentowanego przez J. Stonera i Ch. Wankela. Według nich składa się on z ośmiu etapów:

1. Planowanie zasobów ludzkich- analiza czynników wewnętrznych (obecne i przewidywane zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty) i zewnętrznych (rynek pracy), opracowanie planów realizacji następnych etapów procesu kadrowego.

2. Nabór kandydatów- przygotowanie grupy kandydatów zgodnie z planem zasobów ludzkich.

3. Dobór- ocena i wybór z pośród kandydatów do pracy

4. Wprowadzenie do pracy- przedstawienie nowo przyjętych ich kolegom, zapoznanie z obowiązkami, przedstawienie zasad postępowania w organizacji i jej celów

5. Szkolenie i doskonalenie- podwyższenie umiejętności wykonywania przez pracowników obecnej pracy oraz kształcenie ich w zakresie wykraczającym poza obecnie zajmowane stanowiska w celu przygotowania ich do awansów i umożliwienia szerszego spojrzenia na ich role w organizacji

6. Ocena efektywności- porównanie wyników osiąganych przez danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska

7. Przenoszenie- przesunięcie pracownika do innej pracy, na inny szczebel organizacyjny lub na inne miejsce.

8. Odejście pracownika- odejście na skutek rezygnacji z pracy, redukcji, zwolnienia lub emerytury.

20. Proces planowania w organizacji

Proces planowania w organizacji

Planowanie jest procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

Zarządzanie - teoria i praktyka. Red. A.K.Koźmioski, W.Piotrowski. Warszawa PWN 2000, s. 179

Planowanie to proces podejmowania decyzji, obejmujący przewidywanie przyszłego układu warunków i środków działania oraz formułowanie celów działania przy uwzględnieniu cech tego układu.

Zasady sprawnego planowania

Celowość - każdy plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji postawionego celu. Plany powinny przewidywać, jakie działania prowadzą do zamierzonego celu, jakie od niego oddalają, jakie mogą ze sobą kolidować, a jakie są po prostu nieistotne.

Prymat planowania - planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie ma dobrego organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli.

Kompletność - planowanie musi być funkcją każdego menedżera na każdym szczeblu zarządzania, wtedy dopiero staje się użytecznym narzędziem w osiąganiu celów.

Skuteczność we wdrożeniu - plan staje się skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady.

Etapy procesu planowania

Planowanie służy podejmowaniu decyzji. Na ogólny model podejmowania decyzji, a więc także na proces planowania składają się następujące etapy:

•Ustalanie celów

•Identyfikacja problemu

•Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań

•Ocenianie konsekwencji

•Dokonanie wyboru

•Wdrażanie planu

•Kontrola realizacji

21. Analiza cyklu życia produktu

Cykl życia produktu jest to okres od wprowadzenia produktu na rynek do momentu wycofania go z rynku.

Długość cyklu życia produktu zależy:

- rodzaju produktu, rodzaju zaspokojonej potrzeby,

- możliwości różnicowania produktu,

- postępu technicznego i przenoszenia produktu na różne rynki.

Cykl życia produktu składa się z czterech faz:

a. wprowadzenia produktu,

b. wzrostu produktu,

c. nasycenia (dojrzałości) produktu,

d. spadku produktu.

Ad. a. W fazie tej podejmowane są działania w zakresie informowania klienta o pojawieniu się produktu na rynku. W fazie tej przedsiębiorstwo może przyjąć jedną ze strategii marketingowych:

• strategię szybkiego ”zbierania śmietanki”, polega ona na ustawieniu wysokiej ceny na produkcie i jednoczesnym promowaniu tego produktu,

• strategię wolnego ”zbierania śmietanki” , to również ustawienie wysokiej ceny , ale połączone z mniejszymi nakładami na promocję.

• strategię szybkiej penetracji polega na ustawieniu niskich cen produktu , oraz dużym promowaniu.

• strategię wolnej penetracji polega na zastosowaniu niskich cen , oraz ograniczonych nakładów na reklamę.

Ad. b. Faza, w której następuje najszybszy wzrost sprzedaży, powodując obniżenie kosztów jednostkowych produkcji, promocji, oraz dalszym wzroście na rynku. W fazie tej podejmuje się szereg kroków, mających na celu utrzymanie szybkiego rozwoju rynku przez możliwie najdłuższy okres:

Ad. c. faza ta charakteryzuje się tym , że klienci w mniejszym stopniu podatni są na reklamę, a decydujące znaczenie ma cena. To na tym poziomie zaczynają się obniżki i promocje .W fazie tej rozróżnia się trzy okresy:

• dojrzałość wzrostową : tempo wzrostu zaczyna spadać,

• dojrzałość stabilną (nasycenia),

• dojrzałość wygasającą: gdy wartość sprzedaży spada.

Ad. d. W fazie tej następuje spadek produkcji i sprzedaży, przestaje działać reklama i promocja, oraz podejmowane są odpowiednie decyzje: o pozostawieniu produktu na rynku , modyfikacji strategii , wycofaniu produktu z rynku.

Istnienie cyklu życia oznacza, że:

• Długość życia produktu jest ograniczona w czasie i ściśle zależy od wielu czynników,

• Sprzedaż produktu podlega wahaniom i ściśle zależy od fazy cyklu życia produktu,

• Wielkość zysków firmy wzrasta i maleje w kolejnych fazach cyklu życia produktu,

• W każdej fazie cyklu życia produktu trzeba stosować odmienne strategie działania firmy, np. marketingową, finansową

22. Marketing mix

Marketing - koncepcja funkcjonowania na rynku; dąży się w niej do jak najlepszego usatysfakcjonowania klienta(80% praktyka, 20% teoria).

Marketing mix-to najbardziej popularna koncepcja marketingu mix i sposób postępowania przedsiębiorstwa na rynku, umożliwiający uzyskiwanie maksymalnych efektów w procesie zaspokajania i kształtowania aspiracji klientów. Opiera się on na współzależnych elementach oddziałujących na rynek jako system zintegrowany.

4P marketing mix:

• Produkt (ang. product)

Jest on agregatem pewnych właściwości, spełnia określone funkcje podstawowe i dodatkowe, jak i może być rozpatrywany w różnych aspektach, np.:rynkowym, techniczno-technologicznym, umiejscowienia wśród pozostałych ofert, cyklu życia. Przy jego analizowaniu zwracamy również uwagę na jakość, markę, opakowanie, gwarancję, jak jest postrzegany przez konsumentów i czy zaspakaja ich potrzeby

• Cena (ang. Price

Cena jest z punktu widzenia nabywców, wydatkiem, który musi być przez nich poniesiony, aby wejść w posiadanie produktu. Natomiast dla przedsiębiorstwa jest wynagrodzeniem za poniesione nakłady. Charakteryzuje się ją za pomocą: polityki cenowej (np. czy cena i koszty są konkurencyjne), wskaźnika elastyczności cenowej popytu, progów rentowności, rabatów, upustów, warunków płatności.

• Dystrybucja (ang. place)

Zajmuje się sposobem rozmieszczenia gotowych produktów na rynku i zaoferowania ich do sprzedaży. Omawia ona kanały dystrybucji - czyli układy wzajemnie zależnych organizacji zaangażowanych w proces udostępnienia produktu bądź usługi konsumentom lub odbiorcom przemysłowym. Syntetycznej ocenie poziomu obsługi rynku służą tzw. wskaźnik wartości liczbowej i ważonej dystrybucji.

• Promocja -reklama, -public relation, -sponsorowanie, -sprzedaż osobita,- promocja sprzedaży

Rozszerzona formuła 7P dla usług

Specyfika usług, większe oczekiwania konsumentów, większa konkurencja, nowe technologie spowodowały rozwinięcie tradycyjnego "4p" o kolejne elementy,:

• people (ludzie) personel obsługujący, klient, inni nabywcy

• process (proces) przebieg świadczenia usługi od zainteresowania klienta, poprzez informację, sprzedaż i obsługę posprzedażową

• physical evidence (świadectwo materialne) Są to wszystkie wizualne i materialne elementy (budynki, logo, meble, wyposażenie techniczne, ulotki itp.), które dla klientów są dowodem jakości danej usługi

• pleasure (przyjemność) Cechy usług lub produktów, zwykle nie wiązane z zaspokajaniem podstawowej potrzeby, ale dostarczające przyjemności (w samochodzie klimatyzacja, radio; w telefonie komórkowym dostęp do gier, internetu; W punktach usługowych ładny wystrój, zapach, wygodne fotele w poczekalni itp.)

FORMUŁA 4C

Jest koncepcją z punktu widzenia klienta. Powstała ona w 1990 roku, zaproponował ją Robert Lauterborn, gdzie stwierdził, że klasyczna formuła, koncentruje się na punkcie widzenia przedsiębiorstwa, a w marketingu ważniejsze są ujęcia z perspektywy klienta.

Zaproponował on poniższą formułę:

customer value - są to wartości, korzyści jaki wynikają z oferty dla klienta (odpowiednik produktu - 4P)

cost - koszty jakie ponosi klient (odpowiednik ceny - 4P)

convenience - wygoda, dostępność nabycia produktu przez klienta (odpowiednik dystrybucji - 4P)

communication - komunikacja z rynkiem (odpowiednik promocji -4P)

W obu koncepcjach występują te same elementy jednak formuła 4C skupia uwagę na potrzebach, pragnieniach klienta

23. Analiza SWOT

·        pozwala na wygenerowanie z otoczenia szans rozwoju oraz zagrożeń hamujących rozwój firmy

·        rozważa się tutaj zarówno otoczenie bliższe oraz otoczenie dalsze (w otoczeniu bliższym 5 sił konkurencji Portera, a w otoczeniu dalszym trendy ekonomiczne, demograficzne, technologiczne, prawne, kulturowe itp.)

·        analiza zasobów ma doprowadzić do wygenerowania mocnych punktów przedsiębiorstwa oraz wskazania jego słabych stron. Mocne punkty mogą oznaczać; iż należy je nadal rozwijać i doskonalić, słabe zaś eliminować, bądź zreorganizować

·        analizę zasobów firmy zwykle prowadzi się równolegle z analizą zasobów najgroźniejszych konkurentów, w celu wskazania różnic między słabymi a mocnymi stronami rywalizujących firm.

 

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanej informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

• S (Strengths) - mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

• W (Weaknesses) - słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

• O (Opportunities) - szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

• T (Threats) - zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

24. Etyka w zarządzaniu

Etyka jest częścią filozofii. Jej zakresem są badania moralnych i niemoralnych zachowań w celu wyrobienia sobie uzasadnionych sądów oraz wypracowania odpowiednich zaleceń. Etyka nie jest czysto opisową nauka, stanowi normatywne dociekanie. Etyka to prościej mówiąc osobiste przekonania jednostki dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego.

Zachowania etyczne - zachowanie, które mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych.

Zachowanie nieetyczne - zachowanie, które nie mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych

Etyka zarządzania to normy zachowań, którymi kierują się poszczególni menedżerowie w swojej pracy. Na szczególną uwagę zasługują jej 3 obszary:

Dziedzina	Przykładowe problemy
Stosunek firmy do pracownika	Zatrudnienie i zwalnianie, warunki pracy i płacy, prywatność
Stosunek pracownika do firmy	Konflikty interesów, poufność, uczciwość i koszty
Stosunek firmy do innych podmiotów gospodarczych	Klienci, konkurenci, akcjonariusze, dostawcy, agenci(dealerzy), związki zawodowe

PRZYKŁADY

1. Wielu ludzi uzna za nieetyczne postępowanie menedżera, który zatrudnia członka rodziny, albo bliskiego krewnego albo który zwalnia kogoś z racji jego religii. Za nieetyczne pogwałcenie sfery prywatności pracownika uznaje się na ogół np. rozpuszczanie pogłosek że pracownik ma niedozwolony romans lub cierpi na AIDS.

2. Konflikt interesów powstaje wówczas gry decyzja korzystna dla danej jednostki przynosi jednocześnie uszczerbek organizacji. Np. jeśli menedżer odpowiedzialny za wybór dostawcy przyjmuje prezenty od jakiegoś dostawcy zabiegającego o kontrakt to najczęściej przyznaje go temu dostawcy, mimo że inny oferuje lepsze warunki. Nieetyczne jest również ujawnianie tajemnic firmy konkurencyjnej organizacji, podobnie jak naciąganie kosztów. Mimo to jednak niektórzy menedżerowie praktykują włączenie kosztów fikcyjnych posiłków, opłat na benzynę do wniosków o zwrot kosztów w celu zwiększenia swoich dochodów.

3. Etyka ta sugeruje by produkty spełniały wymogi bezpieczeństwa, były opatrzone informacja na temat ich cech, sposobu użycia oraz ograniczeń zakresu użycia, a także by miały rozsądną cenę. Również zachowania menedżerów w stosunku do konkurentów podyktowane jest normami etycznymi - nierzetelne praktyki gospodarcze (np. sztuczne zaniżanie ceny w celu wyparcia konkurenta z rynku) czy oczernianie konkurenta (np. zamieszczanie w reklamach fałszywych sugestii dotyczących produktów konkurencji) są przykładem nieetycznego traktowania konkurentów. Normy etyczne wymagają również uczciwości menedżerów w stosunku do akcjonariuszy. Dyrektor naczelny Regina Co. Inc, został ostatnio oskarżony o naruszenie przepisów Komisji Papierów Wartościowych i Giedły. Miał on jakoby wprowadzić zmiany w zapisach finansowych tak by wyglądało, że firma dysponuje większymi niż w rzeczywistości rezerwami finansowymi; inwestorom przedstawiał firmę jako wysoce zyskowną podczas gdy w rzeczywistości ponosiła straty. Menedżerowie powinni również być uczciwi i rzetelni w stosunkach z dostawcami, pośrednikami (dealerami) i związkami zawodowymi. Nieetyczne jest przekonywanie dostawcy, iż niezbędne są znaczne upusty cenowe, albo związków zawodowych - że konieczne są ustępstwa płacowe wobec grożących rzekomo strat, gdy w rzeczywistości firma oczekuje zysków.

Normy to konkretne oczekiwania co do określonego zachowania, mogące jednocześnie służyć jako kryterium jako kryterium oceny jakości zachowań ludzkich.

Wartości to bardziej ogólne oczekiwania, dotyczące ludzkich zachowań, nie wyrażone słownie, które mogą być albo świadome albo głęboko zakorzenione. Inaczej abstrakcyjny kolektywny obraz tego co ludzie uważają za sprawiedliwe, dobre i warte zachodu. Podstawowe wartości społeczeństwa stanowią podstawę jego kultury.

Cele etyki:

1. Ocena praktyk ludzkich, przy odwoływaniu się do standardów moralnych. Cel ten podkreśla potrzebę przeprowadzenia analizy, czyli wyjaśnieniu norm i linii argumentacji oraz oceny.

2. Źródło preskryptywnych (rozporządzalnych) rad jak postępować moralnie w określonych sytuacjach, czyli sugerowanie rozwiązań, linii postępowania w przypadku aktualnych dylematów i przyszłych niebezpieczeństw na podstawie opinii, uzyskanych dzięki odpowiednim informacjom.

Kodeksy etyki - formalne, pisemne zestawienia wartości i norm etycznych, którymi kieruje się firma w swoich działaniach.

Kodeksy to inaczej zbiory norm postępowania, dotyczących do zachowań uczestników działalności gospodarczej.

Wyróżnić można:

Kodeksy ogólne - adresowane do wszystkich, lub większości uczestników działalności.

Kodeksy szczegółowe - normują funkcjonowanie jednej organizacji, przedsiębiorstwa, instytucji, stowarzyszenia.

Dlaczego organizacje wprowadzają kodeksy etyczne?

Programy etyczne skierowane są na uczynienie z etyki zarządzania najwyższego standardu zachowań: pracowników w organizacji, organizacji na rynku na rynku, organizacji w otoczeniu, w jakim działa.

Ponadto etyczne postępowanie stanowi aktywa organizacji. Postępowanie zgodnie z kodeksem świadczy o odpowiedzialności organizacji wobec jej stakeholders czyli wszystkich, którzy ją tworzą, i z którymi organizacja współdziała co z pewnością wpływa pozytywnie na jej postrzeganie

25. Efektywność w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Efektywność to rezultat podjętych działań, opisany relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów.

Efektywność w zarządzaniu przedsiębiorstwem - to ogół działań zmierzających do efektywnego wykorzystania zespołów ludzkich i środków materialnych, podejmowanych w celu osiągnięcia wcześniej sformułowanych założeń.

Metody zwiększania efektywności w zarządzaniu przedsiębiorstwie:

Szkolenia i seminaria na rynku obecnych jest wiele firm i uczelni specjalizujących się w szkoleniu pracowników. Wykorzystanie ich doświadczania pozwoli zwiększyć możliwości kadr kierowniczych co przeniesie się na efektywność w zarządzaniu przedsiębiorstwie

Zakup programów i sprzętów pomocniczych - dobrze wybrane programy pozwalają nie tylko zaoszczędzić pieniądze i czas ale również mogą przyczynić się do efektywniejszego wykorzystania zasobów materiałowych i ludzkich oraz wprowadzić większą przejrzystość w strukturach firmy

Zatrudnienie specjalistów - outsourcing polega na przekazywaniu zadań, funkcji, projektów i procesów do realizacji firmie zewnętrznej. Podstawowa korzyść - płynąca z pozbycia się funkcji ubocznych i pomocniczych, będąca głównym argumentem przemawiającym do tej pory za outsourcingiem - to redukcja kosztów. Tradycyjnie outsourcing stosowany jest wówczas, gdy dostępne zasoby zewnętrzne są tańsze od wewnętrznych. Coraz istotniejsze jednak zdają się być inne czynniki, takie jak: dążenie do realizacji usług na najwyższym poziomie, specjalizacja pracy, koncentracja na funkcjach biznesowych, dostęp do specjalistycznej wiedzy. Outsourcing pozwala na koncentrację sił, środków i procesów zarządczych na zasadniczych celach firmy. Organizacja osiąga lepsze wyniki i rośnie jej wartość rynkowa. Firma zwiększa elastyczność swoich działań, a poprzez oszczędność czasu i zasobów ludzkich - również wydajność.

Zmiana modelu zarządzania przedsiębiorstwem Lean management jest sposobem zarządzania przedsiębiorstwem, wykorzystywanym szczególnie w procesie restrukturyzacji. Jego istotą jest "wysmuklanie" przedsiębiorstwa poprzez racjonalizacje zadań dotyczących zarządzania majątkiem firmy, zarządzania personelem, jak też skupienie się na kształtowaniu pozytywnych kontaktów z otoczeniem. Koncepcja lean management zmierza do uzyskania wysokiej produktywności i jakości produktów, przy maksymalnym usprawnieniu organizacji i wszelkich procesów pracy.

26. Wybór strategii dla przedsiębiorstwa

Strategia pokazuje, jak dotrzeć do wytyczonego celu. Wybór określonej strategii dokonuje się poprzez opracowanie różnych wariantów działania, następnie dokonanie ich oceny po wnikliwej analizie i na końcu następuje wybór najlepszej strategii uwzględniającej warunki przedsiębiorstwa, jak i warunki zewnętrzne, dotyczące np. konkurencji.

W procesie kształtowania strategii, która ma być efektywna i realistyczna, przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę wiele czynników determinujących wybór strategii. Wybór metod i sposobu rozwoju danego przedsiębiorstwa, czyli strategii rozwoju, zależy od potencjału danego przedsiębiorstwa istniejącego obecnie oraz możliwego do osiągnięcia w przyszłości. Ów potencjał określa zdolności strategiczne danej firmy, czyli jej możliwości opracowania, wdrożenia i eksploatacji efektywnej strategii marketingowo - rozwojowej. Budowa tej strategii firmy powinna przebiegać według ustalonego porządku. Jest wiele koncepcji formułowania strategii. Z punktu widzenia determinant wyboru strategii można wymienić trzy koncepcje formułowania strategii:30

• zorientowane na zasoby,

• zorientowane na otoczenie,

• dobór strategiczny.

Koncepcja zorientowana na zasoby zakłada, iż podstawą strategii firmy są jej umiejętności oraz zasoby. Punktem wyjścia jest określenie umiejętności i zasobów, którymi firma wyróżnia się wśród konkurencji, a następnie poszukuje się możliwości w otoczeniu firmy by maksymalnie wykorzystać istniejącą przewagę w postaci umiejętności i zasobów.

Koncepcja zorientowana na otoczenie kładzie nacisk na analizę otoczenia i zakłada, że zasoby i umiejętności firmy muszą się dopasować do zmian otoczenia.

Dobór strategiczny polega na identyfikacji zasobów firmy, które w jakiś sposób odróżniają firmę na tle konkurencji oraz na analizie możliwości rozwoju firmy. Dalej budowane są różne kombinacje wyróżniających firmę zasobów oraz wybierana jest jedna mająca najlepsze dopasowanie do firmy i jej otoczenia

W ramach koncepcji formułowania strategii firmy wyróżnia się także:

• proces tworzenia strategii zamierzonej (od góry do dołu lub kurs planowy) - w modelu tym punktem wyjścia jest zdefiniowanie celów i misji firmy i na ich podstawie wybór strategii,

proces strategii wyłaniającej się (z dołu do góry lub dryf strategiczny) - model odwrotny do poprzedniego, punktem wyjścia jest strategia i na jej podstawie formułowanie misji i celów firmy

27. Typowe modele procesu produkcyjnego

28. Rodzaje planów w przedsiębiorstwie

Rodzaje planowania (z uwagi na czas realizacji):

• strategiczne (powyżej 5 lat) - plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej wytyczyć ścieżki postępowania i realizacji (co zamierza się osiągnąć w życiu, lista wartości).

• długoterminowe (od 2 do 5 lat) - konkretne przedsięwzięcia służące realizacji nadrzędnego celu.

• średnioterminowe (od kilku miesięcy do roku) - to odpowiedź na pytanie co należy zrobić, aby zrealizować plan długoterminowy.

• krótkoterminowe (do trzech miesięcy) - krótkie zadania do wykonania.

• bieżące - codziennie lub w skali tygodnia (godziny i terminy spotkań, spraw do załatwienia).

Rodzaje planów organizacji:

1. Plany strategiczne

Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów oraz priorytetów i działao niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych

2. Plany taktyczne

Plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego

3. Plany operacyjne

Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

Odpowiedzialność za proces planowania:

Personel planistyczny, Planistyczny zespół zadaniowy, Zarząd, Dyrektor naczelny, Komitet dyrektorów, Kierownictwo pierwszej linii

29. Elementy składowe procesu produkcyjnego

Elementy procesu produkcyjnego:

1. Proces technologiczny (proces podstawowy)- jest to główna część procesu produkcyjnego, w ramach, którego następuje zmiana kształtów, właściwości fizykochemicznych, wyglądu zewnętrznego przetwarzanego materiału lub trwała zmiana wzajemnego położenia poszczególnych części wchodzących w skład produkowanego wyrobu, czyli montaż podzespołów i wyrobów.:

Operacja technologiczna, część procesu technologicznego obejmująca całokształt czynności wykonywanych na jednym stanowisku roboczym przez pracownika lub grupę pracowników na jednym przedmiocie lub zespole przedmiotów bez przerw na inną pracę.

Operacja stanowi podstawę organizacji produkcji oraz normowania pracy.

Ustawienie (zamocowanie) - unieruchomienie w ustalonym położeniu części

z siłą potrzebną do wykonania danej operacji.

Zabieg - część operacji technologicznej realizowana za pomocą tych samych

środków technologicznych i przy niezmienionych parametrach obróbki,

zamocowaniu i pozycji.

• Zabieg prosty - jedna powierzchnia, jedno narzędzie.

• Zabieg złożony:

a) zespół powierzchni, jedno narzędzie (toczenie kopiowe, toczenie na OSN),

b) obróbka wielonarzędziowa zespołem narzędzi.

Przejścia polegają na zdjęciu kolejnych warstw materiału w ramach tego

samego zabiegu.

Czynność - część operacji, która odnosi się do jednych czynność i tych

samych elementów, na przykład: określonej obrabiarki, narzędzia,

sposobu pracy.

Ruchy elementarne - elementy czynności np.: czynność włączenia posuwu

składa się z ruchów: uchwycenie dźwigni, przestawienie dźwigni.

(Czynności oraz ruchy elementarne analizowane są w produkcji masowej)

2. procesy pomocnicze:

Operacje kontroli polegają na sprawdzeniu poprawności zmian

wywołanych w obrobionym przedmiocie podczas obróbki lub na skutek

procesów naturalnych np. składowania. Operacja ta nie zmienia

przedmiotu, zużywa jednak czas, energie, prace ludzka, narzędzia i urządzenia.

Operacja transportu występuje wówczas, gdy materiał, półwyrób, część lub cały wyrób zostaje w procesie wytwórczym przemieszczany pomiędzy stanowiskami obróbkowymi w czasie ustalonym przez program przepływu produkcji, ustalony z góry lub korygowany w trakcie realizacji procesu wytwórczego. Operacja ta cechuje się brakiem zmiany

właściwości przedmiotu, zużywa natomiast czas oraz środki produkcji..

Operacja magazynowania występuje, gdy materiał, półwyrób lub gotowy wyrób spoczywa w wyodrębnionych powierzchniach magazynowych, składowych, lub wprost na urządzeniach

technologicznych, kontrolnych lub transportowych.

30. Outsourcing i Insourcing

Outsourcing jest współczesną koncepcją zarządzania polegającą na zawężeniu dotychczasowego zakresu zadań przedsiębiorstwa i powierzenia ich do wykonywania przez partnera zewnętrznego. Idea tego podejścia zakłada, że dla prawie każdej funkcji, obszaru, czy procesu realizowanych w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa można znaleźć alternatywę w postaci usług oferowanych przez zewnętrzne, wyspecjalizowane firmy usługowe.

Outsourcing oznacza przekazanie funkcji wykonywanej dotychczas przez pracowników danego przedsiębiorstwa firmie zewnętrznej czyli tzw. usługodawcy, niezwiązanemu bezpośrednio z naszą firmą, ale specjalizujący się w konkretnie określonej dziedzinie. Zleceniodawca, w outsourcingu oczekuje określonych wcześniej wyników, natomiast sama realizacja całego procesu pozostaje w gestii wykonawcy.

Celem outsourcingu, w jego najbardziej ogólnym ujęciu, jest zwiększenie skuteczności i efektywności prowadzonej działalności. Na ten ogólny cel składają się różnorodne cele cząstkowe. Są to przede wszystkim cele strategiczne. Głównym celem strategicznym outsourcingu jest skoncentrowanie się zakładu macierzystego na jego działalności kluczowej, decydującej o jego pozycji konkurencyjnej i perspektywach rozwojowych. Redukcja problemów operatywnych, następująca w wyniku outsourcingu, umożliwia kierownictwu zakładu macierzystego koncentrację na problemach strategicznych.

Insourcing jest przeciwieństwem procesów zachodzacych przy stosowaniu outsourcingu, tzn. polega on na wlaczeniu w struktury przedsiębiorstwa tych czynności które byly wczesniej wykonywane przez firmy zewnetrzne. Dotyczy to przede wszystkim tych funkcji, które wiaza sie bezposrednio z kluczowa działalnością przedsiebiorstwa i których najefektywniejsza kontrola dobywa sie poprzez podporzadkowanie i oddzialywanie organizacji. Innym powodem zastosowania insourcingu moga byc niezadawalajace wyniki ze stosowania uslug outsourcingowych. W takim przypadku insourcing jest narzędziem naprawczym.

37

---