HPIM1413

62 MM AM/Al U I Ml

■ - - — — Rozdział 10    -——-

Obecność konfliktów w organizacji i ich konsekwencje

konflikt) nic oznaczają, ic organizacja jest źle zarządzana lub przechodzi jakiś kryzys czy załamanie. Są one naturalnym stanem w funkcjonowaniu i rozwoju organizacji. Można nawet powiedzieć, że życic organizacji jest serią zdarzeń, w których podejmowane są próby rozwiązywania coraz to nowych konfliktów. Pomiędzy jednym a drugim konfliktem obserwujemy współpracę między uczestnikami organizacji.

Nieuchronna obecność konfliktów

Nieuchronność wystąpienia konfliktów pomiędzy ludźmi w organizacji nic podlega dyskusji. Kontakty dwojga lub więcej osób prędzej czy później dojdą do momentu, w którym pojawią się jakieś różnice w ich pragnieniach, wartościach, poglądach* nawykach. To, co jest dobre dla jednej z osób. dla drugiej stanie się nic do przyjęcia Choć osoby pozostające uczestnikami organizacji realizują wspólne cele pracy i łączy ich wiele wspólnych działań, to przecież każda z nich pozostaje indywidualnością i chcc realizować własne pragnienia oraz zachować własną tożsamość. Współistnienie ludzi w organizacji wymaga zarówno respektowania potrzeb innych osób, iak iochrony własnych praw i pragnień, pamiętając o konieczności rcahzowania wspólnego celu, jakim jest cel organizacji. Równoczesne zaspokojenie pragnień“uczestników organizacji jest praktycznie niemożliwe, lecz Irzcba starać się, aby osiągnąć takie rozwiązania konfliktowych problemów, które maksymalizują satysfakcję zainteresowanych stron.

Ł&iunmcJ-Syska (1990) zwraca uwagę na istotny paradoks polegający na tym, żc chociaż organizacje projektowane są jako systemy kooperujące, aby osiągnąć wspólny cei, to w praktyce są systemami rywalizującymi, o negatywnym nastawieni¹¹ jednostek, odznaczającymi się nawet wrogością. Wyjaśnień lego paradoksu szukać można w funkcjonowaniu grup wewnątrz organizacji. Wykształcenie się takich grup, ich poczucie odrębności, duża spoistości powoduje, żc w miejsce współpracy wkrada się wrogość do innych grup i rywalizacja z nimi (zob. także Dcutsch, 1973).

Konflikt międzyludzki w organizacji jako laki nic jeii potny natomi***^/4r 1 zarząd/anic może być nicbc/piec/nc Konickwencje konfliktu mugą by< n&n lak dla calcj organizacji, jak i pojcdync/ych jej uczestników, jeili spr/yjij* ^/mi ' i rozwojowi. Lecz może się lak zdarzyć, te konflikt rozwinie su; * k^|Cfu niekorzystnym, czyli będzie niszczący. Pozytywnymi i negatywnymi koeK*^w1 cjami konfliktów zajmuje się wielu aulorów (np. D e u i s c h. 197 J; T ■ • • * 1976; Rahim, 1992; Dc Drew, 1997).

Pozytywne konsekwencje

Wzrost motywacji i energii. Konflikt może powodować wzrost motywacji i energii, możliwej do wykorzystania przez organizację Różnice i spory między pracownikami mogą zwiększać ich zaangażowanie i wysiłek wkładany w realizację zadań pracy, jeżeli napięcia i frustracja, wywołana konfliktem mc jest tak silna, ii zakłóca funkcjonowanie. K. Thomas (1976) podkreśla, iż umiarkowany konflikt może stymulować zainteresowanie i ciekawość w stosunku do innych osób oraz problemu.

Innowacyjność i rozwój. Konflikt może sprzyjać innowacyjności uczestników i rozwojowi organizacji. Konflikty mogą stymulować ludzi do poszukiwania innych metod osiągania celów lub podejmowania nowych celów; jeśli wskutek trudności ze strony innych pracowników nie można osiągnąć tych celów, jakie zaplanowano (K i n a r d,’ 1988). Korzystne znaczenie może mieć występująca w konflikcie konfrontacja różnych opinii, która przynieść może nowe, lepsze rozwiązanie.

Sygnał dysfunkcjonnlności. Pojawienie się konfliktu może być dla organizacji sygnałem ostrzegawczym, wskazującym, żc jakieś sprawy w ymagają zmiany. Niesprawna struktura komunikacyjna, zle rozwiązania współdziałania różnych działów, nadmierna biurokracja i wiele innych niedociągnięć organizacyjnych staje się widoczne wtedy, gdy powstaje konflikt.

' i Przyrost wiedzy. Konflikt jest sytuacją, w której uczestnicy dużo się uczą. Konflikt stwarza potrzebę dogłębnego zrozumienia własnego stanowiska, ponieważ w dyskusji z partnerem trzeba przedstawić własny punkt widzenia i dobrze go uargumentować. W konflikcie ma się okazję poznać drugą osobę, jej stanowisko, pragnienia, system wartości i uczucia. Dzięki tej wiedzy można lepiej układać sobie stosunki z innymi, a w sytuacji kierownika lepiej wykorzystać potencjał pracowników. Osiągnięcie porozumienia wymaga od uczestników konfliktu nic tylko stanowczości w obronie swoich interesów, lecz także uwzględniania pragnień partnera i dobra calcj organizacji. Sporny problem należy więc rozważyć przynajmniej