HPIM1433

102 U | W\ |VNC»$( I KOMl IN I/UI0ML It 103

vi \s a/nc i możliwe do gsiągnięcu dzięki wspólnemu w ysilkow l Św iadomość w społnego interesu umożliwia podjęcie kooperacji ? drugą stroną w sytuacji kon-tliktow ej. Gdy lej świadomości brakuje uczestników' konfliktu wszystko dzieli i nic nie łąc/y, wtedy zupełnie brak chęci do podejmowania wysiłków, aby konstruktywnie rozw iązać konflikt. W procesie dochodzenia do konstruktywnego rozwiązywania konfliktu uczestnicy często odwołują się do kategorii wspólnych interesów. Ich identyfikacja pozwala pokonać niechęć i uprzedzeniu oraz podjąć zachowania kooperacyjne wobec partnera konfliktu.

Cele indywidualne i cele organizacji. Charakterystyczną cechą sytuacji pracy jest współzależność jej uczestników. Realizacja celów, powodzenie działań jednej osoby jest zależne od działań innej osoby. Ta współzależność jest zarówno źródłem konfliktów między pracownikami (to co robi jedna osoba, przeszkadza innej), jak i podstawą kooperacji pracowników w celu osiągnięcia celów pracy (działania pojedynczych osób wzajemnie uzupełniają się). Owa współzależność zarazem wywołuje konflikty i je powstrzymuje.

W sytuacji pracy każdy z pracowników danej organizacji ma cele własne (interes)' indywidualne), ale zarazem organizacja ma tez pewne cele do osiągnięcia (ccLe organizacyjne, wspĄlnc dla uczestników organizacji). Pomiędzy celami indywidualnymi pracowników, a takie między celami indywidualnymi a celami wspólnymi mogą zachodzić relacje zgędności lub rozbieżności. Indywidualne cele pracowników sumują się przy produkowaniu skomplikowanego produktu, wymagającego kooperacji wielu podwykonawców. W innym przypadku osiągnięcie celu indywidualnego przez jednego pracownika jest zarazem udaremnieniem działań innego (np. awans jednej osoby oznacza pozbawienie awansu innej). Cele indywidualne mogą wspierać i przyczyniać się do osiągnięcia celu wspólnego, ale również osiągnięcie celu wspólnego może przyczynić się do zaspokojenia indywidualnych pragnień poszczególnych pracowników (efektywnie pracująca załoga przyczynia się do wzrostu produkcji i lepszych efektów ekonomicznych firmy; powodzenie ekonomiczne i rozwój firmy stwar/a lepsze warunki płacy i szanse awansu dla pracowników). I odwrotnie, między celami indywidualnymi i celami organizacji mogą istnieć sprzeczności (np. niekompetentny, lecz ambitny kierownik pragnie dalej awansować, celem organizacji jest zaś mieć kadrę na wysokim poziomie).

Z. Rummcl-Syska (1990) uważa, ze w organizacjach częściej występują konflikty wynikające z niezgodności zachowania stron niż z rzeczywiście istniejących sprzeczności celów, dążeń, wartości ilp. Od dobrego funkcjonowania organizacji zależą bowiem wszyscy uczestnicy organizacji. Można sądzić, że uświadomienie uczestnikom konfliktu organizacyjnego tej oczywistości jest jednym / koniecznych kroków w konstruktywnym zajmowaniu się konfliktem.

Taktyki stosowane w konflikcie

Taktyki są działaniami podejmowanymi świadomie i prowadzącymi do okre-słonego ulu. W konflikcie celem tym jest wygranie iub przynajmniej skuteczne przeszkadzanie drugiej stronic w realizacji jej celów.

Do często stosowanych taktyk należą (patrz Handling conJUci and negoitatum, 1993):

1) sprawowanie kontroli nad informacjami - trzymanie ludzi w niewiedzy lub też odpowiednie „dozowanie" im informacji;

(^zakłócenia w komunikowaniu się - mówienie różnych rzeczy różnym osobom, kłamanie itp.;

3)    niepotrzebna biurokracja - rozwijanie biurokracji, aby zapewnić sobie swobpdnc działanie;

4) 1<amily informacji (czarny ry nek) - pozyskiwanie i współpraca z osobami, które zajmują kluczową pozycję, umożliwiającą im ominąć oficjalne kanały, posiadanie „przyjaciela" w zarządzie, który udzieli poufnej informacji itp.;

5)    kontrola nad nagrodami - świadome blokowanie komuś możliwości awansu;

ó)oczernianie - podawanie wybranych informacji, które pod pozorem troski o

dobro pracy źle świadczą o kimś (celem jest obmowa kogoś).

Uwarunkowania konfliktu

Powstanie, przebieg i zakończenie konfliktu zależy od wielu różnych czynników. M. Deutsch (1973) zwraca uwagę na kilka ważnych uwarunkowań.

' Pierwszym czynnikiem są charakterystyki osobowościowe stron konfliktu. Składują się nań możliwościi intelektualne, społcc/nc, psychiczne uczestników konfliktu, ich systemy wartości, aspiracje, motywacje itp.

Drugi typ uwarunkowań leży w sferze wzajemnych relacji między stronami. Ważne są tu wzajemna percepcja, postawy, oczekiwania, oceny, bliskość emocjonalna itp.

Przebieg konfliktu jest też zależny od natury spraw leżących u podłoża konfliktu, szczególnie ich znaczenia dla stron, kompleksowości i stopnia uświadomienia sobie sprzeczności interesów.

Następnym rodzajem uwarunkowania jest społeczne otoczenie, w którym konflikt występuje. Normy społeczne obowiązujące w tym otoczeniu wpływają na przebieg konfliktu i zachowania podejmowane przez jego uczestników. W niektórych