skanuj0007

W wielu fragmentach nowo budowanego systemu gospodarczego. Polilyka gruntowa jako specyficzny obszar konfliktów społecznych wymaga <i.i>^,L"o i kompleksowego prowadzenia badań. Szczególnie istotne jest prowadzenie badań pod kątem wprowadzanych nowych rozwiązań prawnych jako źiodla konfliktów. Prawo bowiem z jednej strony stwarza system instrumentów do zarządzania konfliktami, z drugiej zaś strony może stanowić ich istotną przyczynę.

Nadmierna polaryzacja społeczna w przestrzeni jest także źródłem konfliktów. Jednocześnie jednak polaryzacja oznacza, iż społeczeństwo organizuje się według podobnych cech, sposobów myślenia, wartości, które reprezentuje. Układ w przestrzeni staje się czytelny. Z punktu widzenia sterowania takimi procesami i rozwiązywania konfliktów jest to sytuacja nieco łatwiejsza, tzn. grupy, którym udziela się pomocy, są łatwiej identyiikowalne. Łatwiej jest też określić interesy danej społeczności terytorialnej. W Polsce nadal mamy bardzo silny i trwały podział na grupy wiejskie i miejskie. Dopiero w ramach tych głównych podziałów następuje dalszy proces różnicowania się warstwowego, a następnie klasowego.

5.5.3. Konflikty na tle — strefa centralna a strefa zewnętrzna oraz konflikty na tle — gminy obszaru metropolitarnego a miasto metropolitarne

Konflikty społeczne na tle zróżnicowań jakości życia pomiędzy strefą zewnętrzną miasta a jego strefą centralną, które ujawniają się szczególnie silnie w polskich warunkach, należą do konfliktów typu obiektywnego, wynikających z praw gospodarki rynkowej. Są rezultatem tradycyjnych strategii konkuurwania o inwestorów, o poprawę warunków bytu lokalnej społeczności, czy tez, jeśli spojrzymy na sprawę ekonomicznej bazy miasta — konkurowaniem o stwoj zenie silnej bazy ekonomicznej w gminach. Konkurowanie między tymi jednostkami może mieć różną formę i zakres w zależności od zrozumienia i rozpoznania wpływu czynników zewnętrznych. Wiele na przykład miast europejskich pod wpływem konkurencji globalnej przechodzi do konkurowania na poziomie wyższym, tj. przez dążenie do wewnętrznej konsolidacji i integracji z innymi miastami i obszarami. Miasta i obszary metropolitarne są w stanie konkurować, jeżeli potrafią uzyskać przewagę w drodze wewnętrznej kooperacji i rozwijania funkcji komplementarnych między miastami uldadu regionalnego. W polskich warunkach obecne konflikty między gminami a zewnętrznym obszarem centralnym należałoby potraktować jako chorobę wieku dziecięcego, wynikającą z faktu odradzania się samorządności i silnej naturalnej potrzeby lokalnych społeczności do samostanowienia i samoidentyfikacji.

Biurokratyczny sposób funkcjonowania władz lokalnych oraz fatalny system prawa, który blokował efektywniejsze działania władz w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych, będą nadal największym problemem władz samorządowych. Konieczne jest zatem udzielanie im w tej dziedzinie wszechstronnej pomocy, między innymi poprzez system szkolenia w dziedzinie zarządzania konfliktami wraz ze specyfiką zarządzania właśnie w sytuacji konfliktów

0    podłożu przestrzennym. Tutaj bowiem występuje, jak to już podkreślono, specyficzne tło walki o przestrzeń i jej walory.

Do licznych sposobów działań w zarządzaniu zaistniałymi już konfliktami społecznymi należą powszechnie stosowane metody negocjacyjne i perswazyjne (Umszewski 1993). Stosowanie ich jednakże wymaga stworzenia odpowiedniej kuli ury politycznej i społecznego klimatu zaufania. Istotnym czynnikiem skuteczności tej formy jest odpowiednie wyrobienie polityczne i wieloletnie doświadczenie w ich stosowaniu przez strony konfliktów. Szczególna rola w tworzeniu takiego klimatu do negocjacji powinna przypaść właśnie władzom lokalnym.

Do zarządzania konfliktami trzeba mieć określoną wiedzę i umiejętności. Ti zytoczmy dla przykładu tylko niektóre cechy, jakim musi odpowiadać osoba zaimująca się zarządzaniem konfliktami przez prowadzenie negocjacji (Unisze-wski, tamże, s. 179-180). I tak, jako cechy dobrego negocjatora Uniszewski podaje:

•    Zdyscyplinowanie w obszarze ^realizowanych zadań, motywacja wewnętrzną do osiągnięcia założonych celów.

•    Zintegrowaną osobowość, zdolność do oddziaływania na psychikę

1    motywacje innych osób.

•    Doskonałą znajomość negocjowanej problematyki, świadomość obszarów własnej niewiedzy, umiejętność czerpania z wiedzy i doświadczeń innych.

•    Umiejętność uczenia się na własnych błędach i doświadczeniach, umiejętność wykorzystania wiedzy płynącej z cudzych błędów.

•    Realizm w działaniu, silne poczucie odpowiedzialności za słowa i podejmowane czynności.

•    Odwagę w podejmowaniu zadań o dużym stopniu ryzyka, połączoną z odrzuceniem rutyny i brawury.

•    Zdolność traktowania napotkanych trudności jako zadań do rozwiązania.

•    Odporność na stresy, frustracje i zmęczenie, połączoną ze zdolnością do rachowania podzielności uwagi i koncentracji w trudnych warunkach.

•    Nawyk uczenia się w każdej sytuacji, wrażliwość na informacje, szybka ich ocena i przetwarzanie, umiejętność samodzielnego zdobywania informacji.

•    Nawyk samokontroli w działaniu i dawanie jej pierwszeństwa przed ocenami innych ludzi.

•    Umiejętność rzeczowej oceny oraz wykorzystania uprawnień (realnej władzy) negocjatora i siły negocjacyjnej; zdolność do korygowania swego postępowania w miarę zmiany sytuacji.

•    Nawyk budowania zaufania do innych ludzi na podstawie racjonalnych pi zesłanek (wrażenia sprawdzalne, intencje, kompetencje) z uwzględnieniem wewnętrznego przekonania (intuicji).

•    Dobieranie i ocenę członków grupy negocjacyjnej według kryterium ptalctycznej przydatności i lojalności, z pominięciem względów ubocznych, jak poczucie koleżeństwa, chęć dowartościowania kogoś itp.

173