017 4

< >i /ysvi\< ir tid/inl pos/i /egolnyi li gmp him ok i alóW w procesie deey - % jii\ in |(".l zróżnicowany. Utarło się słuszne pi/rkonamr, /,r ur/.ędniey służb i ywilnych, zajmujący najwyższe stanowiska, z racji bezpośrednich i stałych l.nniaklow / politykami odgrywają w nim szczególną rolę, ci zaś usytuowani m/. I w hierarchii wykonują raczej rutynowe funkcje związane z wprowadzani. m w życie decyzji politycznych (administrowaniem). Wydaje się jednak, iż ni. można nie doceniać wpływu, jaki na proces decyzyjny wywierają ci drudzy,

. hot bezpośrednio w nim nie uczestniczą. Jeżeli przyjmiemy, że proces decyzyjny opiera się m.in. na zasadzie prób i błędów, testowania poszczególnych rozwiązań pod kątem eliminowania czy poprawiania błędów, to szczególną rolę w tym zakresie odgrywają urzędnicy zajmujący się na co dzień wprowadzaniem w życie określonych programów czy decyzji (street-level bureaucrats). Właśnie oni, nadzorując proces implementacji, gromadzą informacje, które później posłużą jako punkt wyjścia oceny programu czy decyzji.

I akt udziału biurokratów w procesie decyzyjnym, charakteryzującym się dużym nasyceniem informacji i ekspertyz technicznych, to bez wątpienia jedna z zasadniczych cech mechanizmu sterowania nowoczesnym państwem, choć należy zdawać sobie sprawę z.ewentualnych negatywnych tego konsekwencji (zob. np. Lindblom, Woodhouse, 1993, s. 63-65). Spróbuję wskazać tylko na niektóre zagrożenia postrzegane przez Ch. Lindbloma i E. Woodhouse’a jako redukowanie mądrości (intelligence) procesu decyzyjnego” (1993, s. 63). Po pierwszej administratorzy (biurokraci) mogą dążyć do realizacji własnych sektoralnych interesów, np. ochrony budżetu czy dotychczasowego zakresu kompetencji, stawiając je ponad celami zawartymi w programach rządowych. Nic można przykładowo wykluczyć, iż chroniąc własne interesy, celowo ukryją błędy zawarte w programie, miast je skorygować czy usunąć, lub nie przekażą decydentom politycznym pewnych ważnych informacji albo w określony, tendencyjny sposób je spreparują. Po drugie, biurokraci, zwłaszcza niższego szczebla, mogą bardziej fascynować się samym procesem niż jego rezultatami, a argument stosowania się do proceduralnych wymogów może posłużyć jako sposób ucieczki od odpowiedzialności. Po trzecie, biurokraci z reguły są skłonni do postrzegania polityki publicznej w wąski sposób, przez pryzmat konkretnego sektora czy agencji, w której są zatrudnieni.

Artykulacja i reprezentacja interesów grupowych

Począwszy od lat 80., zaczęły pojawiać się opracowania, których wspólnym mianownikiem było kwestionowanie weberowskiego modelu biurokracji oraz wskazywanie na kooperacyjny charakter powiązań między politykami, grupami interesu a biurokracją (np. Rhodes, Marsh, 1992). Skoro cechą procesu formułowania i tworzenia polityki publicznej we współczesnym państwie, chociażby w aspekcie instytucjonalnym, jest jego koncentracja w ramach administracji

I >i i hi u /1 u| in .Innowi i Miii w rlrki ir swoisty rynrk na klńrym śc u*r;i jj| su; i n /1 u troił nr ulrr, koncepcje i | h»i i lysly innowacyjne biurokracja jak |ii/

■    .pomniałem ma < 111 / y wpływ na nks/.lallowanir agendy programowej rządu, pi/ygolowujr projekty większości aklow normatywnych, steruje procesem

■    prowadzania ich w życie, inicjuje procedury modylikacyjnc itd. W oczywisty w ii/c sposób jej departamenty i agencje stały się bardzo istotnym punktem dnjseia dla grup interesu, zapewniającym im wpływ na treść podejmowanych d< cyzji, i to w fazie ich przygotowania. Zarówno zwolennicy pluralistycznej, pil. i korporatywistycznej teorii grup interesu dostrzegali tę prawidłowość, choć w odmienny sposób przedstawiali dynamikę wzajemnych zależności między pi •szczególnymi grupami interesu oraz grupami interesu a administracją publicz n.i biurokraci oczekują od grup interesu, iż te dostarczą im technicznej i cks l" rckiej porady w procesie przygotowania decyzji czy programów rządowych ‘•/rzególną siłą przebicia dysponują więc te spośród nich, które dysponują piolesjonalnym przygotowaniem i są wiarygodne, jeżeli chodzi o zasoby in Immacyjne. Tworzone są np. komitety ekspertów jako instytucje uczestniczące wr wczesnej fazie procesu decyzyjnego. W ten sposób następuje instytucjo

• i.ili/.acja (nie tylko prawna) procesu konsultacji, który przybiera coraz bardziej Ioi malizowany charakter, a pewne rodzaje grup interesu uzyskują bardzi i uprzywilejowaną pozycję niż inne. Postrzeganie powiązań między administracją publiczną a grupami interesu jako kooperacyjne dało asumpt do zaproponowania u politologii alternatywnego wobec pluralizmu i korporatywizmu podejścia /.wanego p&licy network. Jego zwolennicy kładą nacisk na zjawisko wymiany •asobów między organizacjami, zwłaszcza agencjami państwa, rządowymi

■    li parlamentami (aktor publiczny) i organizacjami interesu (aktor prywatny),

I lorę rodzi układ zależności władczych. Relacje miedzy obu stronami przybie-niją charakter stały i symbiotyczny oraz asymetryczny: agendy publiczne dysponują znacznie większymi wpływami niż grupy interesu z racji łatwiejszego i li islępu do puli zasobów. Stworzony policy network to w istocie układ powiązań podmiotów, których celem staje się promowanie określonej koncepcji programowych rozstrzygnięć, zainicjowanych przez zainteresowane strony i przynoszących im wymierne korzyści. Może on przybrać charakter „wspólnoty programowej” {policy community), zintegrowanej i spójnej, lub „wspólnoty określonej kwestii” {issue network), zorganizowanej w sposób luźny, niekiedy i iii hoc, w której ramach ujawniają się sprzeczne opinie i stanowiska.

Organizacja administracji publicznej

Administrację publiczną należy postrzegać jednocześnie jako swoisty „pro dukt” państwa oraz jego charakterystyczną cechę (Wessels, Rometsch, 1996, 8 73). Oznacza to, iż jej organizacja i struktura pozostaje przede wszystkim