059 5

Iwonn Mm nii

> t>\’ ,mi( iu ich i kierowaniem nimi (McKenna, lieec li, I‘. v I ). I*‘uiikcja |>ei ,nn.iliin, podobnie jak I i mm.sowa, marketingowa, produkcyjna itd., jest jedną limit p przedsiębiorstwa (Kostera, 1998, s. 23). .1. Slouei i C'h. Wankel (199 I, 377) nazywają ją funkcją kadrową i odnoszą do kierownictwa organizm |i /.aiząd/anie personelem pomaga w kierowaniu pracownikami. Dotyczy skon ii uowania, utrzymania i rozwoju systemów, które stanowią ramy zatrudnienia Procedury tc funkcjonują, kiedy pracownik jest związany z firmą. Obejmu je lu okres od rekrutacji i selekcji, przez kierowanie relacjami w trakcie zatrudnieniu a kończy na wygaśnięciu stosunku pracy (McKenna, Beech, 1997, s. 2). Hisio rycznie rzecz ujmując, zarządzanie ludźmi w organizacji przeszło trzy zasad nicze fazy.

Faza pierwsza zaczęła się z końcem XIX w. wraz z rozwojem koncept |i „personelu dobrobytu” i trwała do końca II wojny światowej (McKenna, Beet li 1997, s. 3). Zajmowano się wówczas zagwarantowaniem pracującym świadczeń, które uważano za postępowe, np. zasiłku dla bezrobotnych, zasiłku chorobowe go, zapomóg mieszkaniowych itd. Dział kadrowy pełnił więc funkcję adrnim strowania płacami i był pomocniczy wobec innych działów. M. Kostera określ.i tę fazę mianem operacyjnej (Kostera, 1998, s. 23).

Faza druga obejmuje lata powojenne do 1980 r. i jest nazywana taktyczną lub menedżerską (Kostera, 1998, s. 23). Zarządzanie personelem zostaje wypo sażone w większy zestaw instrumentów uwzględniających oprócz adrnim strowania płacami podstawowe szkolenia i porady dotyczące stosunków praco dawca — pracobiorca. Koncentrowano się wówczas na poziomie taktycznym a nie strategicznym. Duże zapotrzebowanie na siłę roboczą, spowodowane bai dzo intensywnym rozwojem gospodarczym, uwydatniło rolę szkoleń. Pojawil\ się więc służby szkoleniowe i stanowiska do spraw stosunków interpersonalnyi li w organizacji. Duże znaczenie zaczęła nabierać ocena pracowników jako dostm czająca informacji o deficytach w organizacji. Zarządzanie personelem by In funkcją sztabową, tj. miało służyć radą i wsparciem kierownictwu.

Faza trzecia obejmuje lata osiemdziesiąte i trwa w zasadzie do dzisiaj Nazywana jest fazą strategiczną (Kostera, 1998, s. 24). Recesja lat osiem dziesiątych spowodowała zmniejszenie roli związków zawodowych i przesil nięcie akcentów z rekrutacji na selekcję. Od pracowników wymaga się zaanga żowania, dyspozycyjności i pracy ponad określony zakres obowiązków. Od lal dziewięćdziesiątych ZZL opiera się na tworzeniu klimatu i kultury organizacji ułatwiającej komunikację i jednoczącej wszystkich wokół misji. Nadmiar sil\ roboczej na rynku spowodował upowszechnienie zatrudniania na podstawie terminowych kontraktów, w niepełnym wymiarze godzin itd. Rola oceny l<> obecnie nie tylko wskazywanie potrzeb szkoleniowych, ale też jeden z istotnych elementów motywujących do pracy. Płaca odzwierciedla w zasadzie wartośi rynkową i w niniejszym stopniu zależy od uzgodnień ze związkami zawodu wymi. Uzgodnienia (akie są obecnie zawierane na szczeblu organizacji i nie

charaktei u powszechnego up. cl 1 a całej branży. I )/ial personalny jcsi dzisiaj lokowany nie lylko na szczeblu centralnym zarządzanie personelem /osia lo zdecentralizowane i pełni teraz funkcję quasi-liniową. Decyzje dotyczące ,n/ądzania personelem mają charakter strategiczny. Na wzrost znaczenia Imikeji personalnej wpłynęło wiele czynników, m.in. duże i coraz większe Uis/ty pracy w nowoczesnych przedsiębiorstwach, dostrzeżenie motywacyjnej mli stosunków interpersonalnych — ludzie zadowoleni pracują lepiej, duża i. niowność nakładów na realizację funkcji personalnej, zwiększenie innowa ■ yjności i kreatywności dobrze zarządzanej załogi, większy udział myśli twór i /ej, w tym organizacyjnej w cenie produktu itd.

Po powszechnie stosowanej w latach osiemdziesiątych metodzie „sita”, I im a prowadziła do powstania kultury organizacji, opartej na rywalizacji i kon I iirencji, w latach dziewięćdziesiątych obowiązująca stała się metoda „kapitału ludzkiego”. Metoda „sita” zakładała, że skoro na rynku jest wielu chętnych do pmcy, należy się skoncentrować na selekcji, traktując chętnych do pracy jako ■ pełni wykształconych i „gotowych” kandydatów. Koncepcja „kapitału ludzkie r,o” generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i w pól piacy. Pracownikiem może zostać każdy, aczkolwiek preferuje się osoby o o fes lonej spójnej osobowości. Wraz z zatrudnieniem organizacja „opiekuje się" piacownikiem i poprzez ciągłe kształcenie i szkolenie zapewnia sobie odpo wiednich ludzi (Kostera, 1998, s. 27). Prowadzi to do długoletniego zali ud uienia w jednej firmie. Takie podejście znajduje z reguły zrozumienie w oiga m/acjach związkowych i jest bliskie naszym, europejskim normom kultu mwym. W Polsce, gdzie w zasadzie ludzie niechętnie zmieniają piat ę p a on., szczególnie godne zastosowania.

Zarządzanie potencjałem ludzkim jest procesem ciągłym. Składa|ą n mm następujące etapy: (1) planowanie — strategiczne, taktyczne bądź opcia< \ jih (2) rekrutacja i selekcja, (3) ocena, (4) wynagrodzenia, (5) rozwój, up ./Kol. nią, ale także kreowanie społecznego obrazu organizacji (Kostera, I9‘)H, . Mi I■. McKenna i N. Beech dodają jeszcze stosunki między pracodawc ami a gia równikami oraz kontaktowanie się z pracownikami i współuczestnictwo załogi w zarządzaniu (McKenna, Beech, 1997, s. 8-9). Autorzy ci określają leż ccc hy wyróżniające zarządzanie zasobami ludzkimi od zarządzania personelem I. li zdaniem filozofią zarządzania zasobami ludzkimi jest uznanie pracowników za jeden z najbardziej wartościowych elementów przedsiębiorstwa. Strategia zaso bów ludzkich i strategia przedsiębiorstwa powinny ze sobą współgrać. Pra równicy powinni identyfikować się z misją i celami organizacji. Wartość za angażowania zawiera się w tym, że przywiązanie ludzi do organizacji nie ma charakteru biurokratycznego (McKenna, Beech, 1997, s. 13). Pracownik zobo wiązuje się być lojalny. Jest to forma niepisanego kontraktu, ale w zamian kie iownictwo wyznacza mu ważne zadanie, będące dla niego wyzwaniem. Istotni' jest, by zostały pracownikowi przekazane stosowne kompetencje. Można mowie