063 4

lwi >11.1 Mm m!

iiit|l'iii(l/i« | bezstronny i egalitarny uważa się system n.iboiu w drodze konkni u I u|d/ bezpośrednio do korpusu urzędniczego, bądź uprzednio do szkól k i il cących urzędników. Jcsl on powszechnie stosowany, choć różne kraje koi /\ i m i z niego w różnym stopniu (Turcey, 1996, s. 49).

Szkolenia

Rekrutacja nawet najlepiej wykształconych kandydatów nie gwarantuje, że będą to najlepsi urzędnicy. Należy ich doszkalać i dokształcać w sposób pgffl manentny. Większość państw ma służby odpowiedzialne zarówno za szkoleni* urzędników, jak i szkoły administracji publicznej, będące centralną insiyiu. |i| systemu szkoleń. Najbardziej znaną jest francuska ENA — L’Ecole Natioii.il. d’Administration. Kształci ona absolwentów wyższych uczelni, w dużej c/ę4( I już pracujących w administracji publicznej. Kandydaci są rekrutowani na /amn dzie konkursów dla absolwentów uczelni i dla funkcjonariuszy. Jest to szkoła lwu li kierowniczych. Jej absolwenci zasilają tzw. wielkie korpusy, tj. Rady Sianu Inspekcji Finansowej, Sądu Kontroli Finansowej itd. Dwuletnie studia są w dno | mierze poświęcone odbyciu stosownych staży. Cechą tej uczelni jest lo, /a sprzyja kształceniu jednolitej „kultury organizacyjnej”, opartej na okrrslo nych pryncypiach działania administracji francuskiej. Absolwenci ENA twoi ■ i elitę francuskiej administracji i są obecni wśród czołowych polityków. Oprm / ENA działają we Francji takie szkoły, jak: L’Ecole Politechniąue, uniwersytet l instytuty nauk politycznych itd., które tradycyjnie dostarczały adminislrm |i kadr kierowniczych. Rozwinięty jest także branżowy i regionalny syslcm szkolenia administracji publicznej. Można więc powiedzieć, że we Francji /bu dowano równoległy, państwowy system oświatowy, kształcący kadry adrmnl stracji, niejednokrotnie lepszy od oferty pozapaństwowej (Smith, 1992, s. 26H) W Niemczech też działa spójny system kształcenia i szkolenia kadry admini stracyjnej, zwieńczony dwiema uczelniami wyższymi: Bundesverwaltungsakn demie i Hochschule fiir offentliche Verwaltung (Rogowski, 1995). Oprócz lep., istnieją szkoły resortowe: Ministerstwa Obrony Narodowej, Ministerstwa Finan sów, MSZ (Śliwka, 1998). W Wielkiej Brytanii, gdzie wciąż dominuje biuroki :n.» — „oświecony amator”, po reformie rozpoczętej przez M. Thatcher kształceni, kadry i jej szkolenie ma często już specjalistyczny charakter. Od 1970 r. działu Szkoła Administracji Państwowej, której kadra, podobnie jak w analogiczny h szkołach w Niemczech i .we Francji, składa się głównie z praktyków. Od 1996 i jest to instytucja samofinansująca się (Długosz, 1998). Holandia natomiast sprywatyzowała swoją szkołę administracji. Musi ona konkurować z podobny mi placówkami na rynku szkoleniowym. Tendencją dominującą w zakresie s/ko lenia i kształcenia kadr administracji publicznej jest obecnie, podobnie j.il w przypadku rekrutacji, decentralizacja systemu. Opierają się leniu np. braniąn \ir.lna, Niemcy, ale i In rynek szkoleń i kształcenia administracji ulega 10/ budowie.

W licznych agendach administracji pojawiają się nowe stanowiska, np p> . pilisty lub doradcy ds. szkoleniowych i rozwoju. „Ma on, specjalista, zadania 11 . * liczne: (1) doradzać ministrom, dyrektorowi generalnemu oraz innym zainic igłowanym stronom we wszystkich kwestiach związanych ze szkoleniem 1 10/ w*»|₍ m, łącznie ze sprawami politycznymi, priorytetami i opcjami, (2) propo u. .w ac konkretne wytyczne/strategie dotyczące szkolenia i rozwoju w instytut ji 1 tal ż.e zarządzać wdrożeniem dorocznych planów z zakresu szkolenia i rozwoju 1 i) kontaktować się z dyrektorem generalnym oraz jednostką ds. kadr w kwe na. li związanych z rozwojem kadr, (4) określać, wybierać i zamawiać najbai .1/0*1 wartościowe kursy z zakresu szkolenia i rozwoju i takież materiały ora/ nadzorować jakość ich realizacji, (5) prowadzić i/lub nadzorować anali/i,

....../eh, ewakuację i marketing działań z zakresu szkolenia i rozwoju, (0) p<>

/" dawać w kontakcie z innymi doradcami szkoleniowymi, (7) koordynowa.

/ kolenia dla szkoleniowców, organizować szkolenia wewnętrzne oraz In icl mn dki kadry z zakresu problematyki związanej ze szkoleniem i 'ozwog :-k M zwarnok, Mellibruda, 1998). Urzędnicy wyspecjalizowani w doiail/im. personalnymi szkoleniowym coraz częściej pełnią funkcję kierownic/;) 1 l-li l ■ półpracują z dyrektorem generalnym. Jednocześnie dysponują odpow 1. dm... /iiplcczem w postaci działów (departamentów) personalnych 1 s/kolnu..\' \> I.

1 lorę wspierają ich w pracy analitycznej i organizacyjnej (Grosse, l‘)u/......

li / większą uwagę zwraca się na ocenę efektywności procesu s/knli m< • ■ . •

" lym także na jego wymierne, ekonomiczne efekty.

Interesujące mogą być doświadczenia japońskiej służby c ywilu. 1 W po.

nudzono tam raczej niespotykane w Europie praktyki zarząd/iiuui .1 ........

ludzkimi, które mają służyć podniesieniu jakości funkcjonowali iii ii r.i n i i o p I właściwemu rozwojowi urzędników. Są to np. „coroczne pi - 1.1 ..■ .....

pi»legające na horyzontalnym przemieszczaniu części personelu nu.d ■ \ 1.....

colnymi biurami i oddziałami w ministerstwach i agencjach r/ądi.wy. h p.

1. howaniu stanowiska i charakteru obowiązków. Celem tej opeiai p |. 1 p..

• rżenie doświadczeń urzędnika i znalezienie przez niego odpowiedni, g.. nu. \ .ra w strukturze administracji. Inną praktyką jest „rotacja pracy" p. *1. ■ 1 m< a na lym, że pracownik wskutek corocznego przetasowania zmienia piacę w /na . zeniu merytorycznym. Ma to zwiększyć zdolności dostosowawcze organ 1 ni ji jako całości. Służy też ocenie pracowników z punktu widzenia ich przy • lainości do różnych zadań. Pracowników, zwykle w środku ich kariery zawo dowej, przenosi się do innej instytucji administracyjnej, czasem nawet do koi poracji z,wiązanej z administracją. Po 2-3 latach pracownik wraca do macier/ys 1. I jednostki. Wszystkie te praktyki są związane ze specyficzną kulturą organizm ji wynikającą ze wzorców kulturowych Japonii, których przestrzeganie nie opina