067 4

nul im I ąe/.y się in / docent lalizae ją budżetów i wpiowadzaniem nnwyell i .ul limmsowania zadań publicznych. W Holandii i w Niemczech duża i /ęflfl .ul.m |rsi zlecana organizacjom pozarządowym (Kmlcnbrouwer, 199(1, s, 81)1 Wydłuża się zwykle do Ir/,ech lal okres planowania budżetowego. Tworzy ‘ilu n . budżety bardziej globalne, nastawione na wyniki, bez szczegółowej spt i \ likaeji. Rozważa się, czy szczegółowe wydatki publiczne nie są wynikiem Im. loryeznego przyzwyczajenia administracji do ich ponoszenia, gdy ich spolec/,n¹^ i gospodarczy sens jest wątpliwy (procedura reconsideratiori) (Długosz, I *>'»!•; i Powszechnie wprowadza się zasady konkurencji na rynku usług publiczny i» i zasadę zarządzania przez cele. Wymaga to nowego typu administratora nu nedżera, aktywnego uczestnika życia społecznego i gospodarczego, ale lez ulu stroniącego od kontaktów ze sferą polityki. Zmiany takie są zbliżone do wpm wadzanych w sferze prywatnej w nowoczesnych przedsiębiorstwach „trzei ie| fali”. Określa się je mianem reengineeńngu, czyli radykalnej przebudowy l imo Przykładem dość często przytaczanym są zmiany dokonane w firmie IHM Credit, gdzie udało się zwiększyć wydajność pracy w niektórych działach naw • i stukrotnie (Grosse, 1998).

Dla zarządzania zasobami ludzkimi w administracji ważne są te procesy, które będą wspomagały tworzenie nowego, zaangażowanego, kompetentnego i samodzielnego urzędnika i w związku z tym tworzenie nowej kultury orgam zacyjnej administracji publicznej. Efektem powinna być kultura organizacyiun oparta zarówno na komunikacji wewnętrznej, jak i na szerokim otwarciu się organizacji na świat zewnętrzny: kultura, w której urzędnicy będą się identyfikowałI z misją swojej firmy. Misja ta będzie zaś artykułowana przy współudziale spoi czeństw, do których ma być adresowana. Jest to proces trudny i długotrwah Administracja publiczna nie odeszła bowiem daleko od pragmatyki określonej bli ko sto lat temu przez M. Webera. Nadal jest to hierarchiczna organizacja o si i śle określonych procedurach i regułach postępowania, zbudowana na logicznyi li i racjonalnych założeniach, z silnie zaznaczoną wewnętrzną kontrolą i zasad ii podporządkowania zwierzchnikom. Taka organizacja odciska swoje piętno un tworzących ją ludziach. Osoby zatrudnione w administracji odznaczają się zwy kle silnym poczuciem obowiązku oraz skłonnością do dominacji i nadmienić| kontroli, są szczegółowe, nienawykłe do syntetycznego i kreatywnego myślom.i Kultura dzisiejszej administracji publicznej jest ukierunkowana na utrzymanie status (/no (Grosse, 1998). Wszędzie więc, gdzie myśli się o reengineeringn administracji publicznej, zaczyna się od wprowadzania systemów szkoleń, nie tyle ukierunkowanych na zdobycie nowej wiedzy czy umiejętności, co w więk s/ym stopniu na wykształcenie nowych postaw, otwartych, kreatywnych, nie obawiających się zmian i wprowadzania ich w życie. Coraz większą wagę przywiązuje się do kwestii przywództwa w administracji publicznej, opartego me tylko na autorytecie formalnym, ale przede wszystkim na autorytecie osobistym, wynikającym ze sposobu zarządzania zespołami ludzkimi.

Podsumowanie

l‘i/odstawione uwagi jedynie zaznaczają istotne pola zarządzania zasobami ludzkimi w administracji publicznej. Zasób ludzki jest bodajże najwa/niej \ ni zasobem administracji. Od jego jakości będzie zależał kształt administracji " tworzących się nowych społeczeństwach „trzeciej fali”. Dla administracji i " .Iskiej jest to także bardzo ważne wyzwanie, albowiem dzisiaj, u progu reformy .idministracyjnej, zapadają najważniejsze — także z punktu widzenia zarządza Min zasobami ludzkimi — decyzje. Polskie organizacje, w tym administracja i'iibl iczna, pod względem zasad zarządzania są jeszcze daleko za światową ■ . nlówką. Mają wiele problemów, z których najczęstsze to:

—    syndrom przypadkowego pracownika — nadal zatrudnia się osoby przy p.idkowe, ale istnieją olbrzymie kłopoty ze zwolnieniem takiej osoby;

—    niejasne kryteria wynagradzania — nie spełniają waloru motywacyjnego, •I natomiast przyczyną intryg i poczucia niesprawiedliwości;

—    niska dyscyplina i niskie morale;

—    brak wrażliwości na koszty (pracownicy „dodają” sobie wynagrodzeni,i n|i. przez korzystanie do celów prywatnych z telefonu firmy);

—    syndrom braku odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiskach.< , \ li brak orientacji we własnym potencjale ludzkim (Kostera, 1998, s. / 9).

Bardziej niepokojące wydaje się, że praktycznie do dzisiaj nie mano pi a wodawstwa odpowiednio (na dobrym poziomie europejskim) nomuijąi • po latus urzędników państwowych i samorządowych. Istniejące rozwiązania pi .m iie pozostawiają wiele do życzenia, a obowiązująca od 1996 r. uslawa o In. In.

< ywilnej nie jest realizowana przez obecny rząd, nowa zaś jeszcze nie "I", wiązuje. Brakuje jasnej wizji kształtu polskiej administracji, przed kloią li ml związany z wprowadzeniem reformy struktur administracyjnych, niebawem a kolejne ważne wyzwanie w postaci dostosowania się do wymagań Unii l ump. | skiej. Trud tym większy, że związany z szybkimi zmianami, jakie zachod/ą w ad ni ilustracjach państw zachodnich. Decentralizacja i dekoncentracja powodu pą rozluźnienie tradycyjnych więzi łączących korpus służby cywilnej danego pan •.lwa. Urzędnicy w większym stopniu czują się związani ze „swoją" agendą administracji niż z całą służbą. Następuje daleko idące ograniczenie i rady eyjnych do niedawna przywilejów urzędniczych i związany z tym wzrost nie pewności i braku poczucia bezpieczeństwa (Hood, 1995, s. 92 n.). Rozwój zjawiska goveman.ee (szerzej A. Jabłoński, Tendencje przeobrażeń..., w lym łomie) to wyzwanie także dla naszej administracji publicznej. Będzie się ona musiała dostosować chociażby do nowych procedur decyzyjnych. Ocena pra eowników i rozwój systemowego szkolenia to również ważne, a zaniedbane kwestie (pod tym względem pozostajemy bardzo daleko za krajami bardziej od nas rozwiniętymi). Musimy wpisać się w różnorodny przecież krajobraz europu j skich instytucji publicznych i zaakceptować jego tożsamość, a to oznacza apio