skanowanie0061

200

w przemyśle włókienniczym lub tokarek, frezarek i szlifierek w przemyśle metalowym.

‘ Tam gdzie produkcja, a także inna działalność jest. silnie zróżnicowana, gdzie różne produkty lub inne przedmioty działalności wymagają używania innych rodzajów technologii, tam stosowane jest często grupowanie według produktu. Przykładami tak utworzonych komórek produkcyjnych mogą być wydział produkcji obuwia skórzanego i wydział produkcji obuwia gumowego w fabryce obuwia (technologia produkcji jest tu zupełnie różna) albo wydział produkcji lokomotyw i wydział produkcji wagonów w fabryce taboru kolejowego.

Tego rodzaju grupowanie ma szereg zalet. Pozwala ono budować zespoły ludzi wokół zadań oraz lepiej-koordynować i kontrolować przebieg realizacji tych zadań. Gorsze natomiast jest w tym przypadku wykorzystanie specjalistów, zwłaszcza gdy grupowanie według przedmiotu występuje nie tylko na poziomie technicznym organizacji, ale doprowadzone jest do poziomu zarządzania. Szereg funkcji, takich jak planowanie czy marketing, może się wtedy dublować w odniesieniu do różnych przedmiotów działań lub produktów.

Próbą wykorzystania zalet, a uniknięcia wad obu omówionych sposobów grupowania jest .koncepcja tzw. struktury macierzowej. Zostanie ona omówiona niżej wraz z innymi typami struktur organizacyjnych.

Zbliżonym do drugiego z omówionych sposobów grupowania • jest grupowanie według miejsca (terytorialne). Ma ono zastosowanie przede wszystkim tam, gdzie działalność organizacji jest rozproszona na mniejszym lub większym obszarze (w odniesieniu do niektórych organizacji może to być nawet cały świat). Ten sposób grupowania jest szeroko wykorzystywany w budownictwie, administracji państwowej, działalności transportowej i handlowej (zob. omówiony w rozdz. 3.3 przykład firmy Sears, Roebuck and Co.). Zalety i wady tego rozwiązania są analogiczne do grupowania według przedmiotu.

• Zbliżone do dwóch ostatnich jest grup o w anie według klien-t a (segmentu rynku). Kryterium wyróżnienia są tu szczególne potrzeby określonej grupy klientów. Dla przykładu: wielkie domy towarowe prowadzą sprzedaż towarów dla mężczyzn, kobiet i dzieci (organizacja Domów Towarowych „Centrum” w Warszawie jest oparta na tej zasadzie); fabryki wyrobów metalowych zaopatrują odbiorców przemysłowych i handel obsługujący odbiorców indywidualnych itp. Zaletą struktury zbudowanej na podstawie tego sposobu grupowania jest możliwość sprostania w wyższym stopniu potrzebom i gustom klientów. Natomiast podstawową wadą .tego rozwiązania jest trudność jego powiązania z innymi sposobami grupowania, które są zastosowane w innych elementach struktury organizacyjnej (na innych szczeblach, w innych pionach). •

UjC

•. Jak widać, żaden z omówionych sposobów grupowania nie jest idealny, dlatego też wybór sposobu właściwego w danej .sytuacji jest kolejnym dylematem budowy struktur. Grupowanie elementów organizacji powinno być dokonane tak, aby maksymalnie ułatwiało proces zarzą-_t. dzania, a w szczególności przepływ informacji i podejmowanie bieżących operacyjnych decyzji. Najczęściej wykorzystuje się równocześnie dwa lub więcej sposobów grupowania, przy. czym ich kombinacje mogą być różne. Na przykład: w części struktury dominuje grupowanie według przedmiotu, w innej części funkcjonalne; grupowanie funkcjonalne występuje w ramach komórek przedmiotowych;* grupowanie przedmiotowe

%

występuje w ramach komórek funkcjonalnych. Wybór należy do kierownictwa danej organizacji. Chodzi o to, by ten wybór, był dokonywany ze świadomością zalet i słabości każdego z możliwych- rozwiązań i • z uwzględnieniem charakteru organizacji oraz zewnętrznych i wewnętrznych warunków jej funkcjonowania. *’    .

4.2.3. STRUKTURY PŁASKIE CZY SMUKŁE?

: Omówione w poprzednim paragrafie- grupowanie stanowisk pracy i komórek organizacyjnych jest tylko ■ jednym z zabiegów składających się na proces tworzenia struktury organizacyjnej. Stanowi on punkt wyjścia do integracji i koordynacji działań wszystkich elementów organizacji. Następnym krokiem musi być stworzenie sieci stanowisk, kierow-nićzych i ustanowienie stosunków podr^orządkowania^ Prowadzi to do nadania strukturze budowy hierarchicznej. •    •

Kształt struktury organizacyjnej zbudowanej hierarchicznie jest zbliżony do trójkąta (lub piramidy), którego podstawę stanowią szeregowi, uczestnicy organizacji, bezpośredni wykonawcy cząstkowych zadań wynikających z podziału pracy, a wierzchołek — naczelne kierownictwo organizacji. Między tymi skrajnymi poziomami^ występuje mniejsza lub większa liczba poziomów pośrednich, tzw. szczebli' hierarchicznych. Zależnie od stojpnia rozczłonkowania organizacji i liczby szczebli hierar-chicznych kształt struktury może zbliżać się bardziej do trójkąta ostro-kątnego lub rozwartokątnego. W pierwszym przypadku mówi się, że struktura jest „smukła”, w drugim, że jest ona ,,płaska”. Nadanie strukturze takiego czy^rmegoj^ształtu nie jest obojętne dla sprawności procesów. j:arządzaniąjor^ąmzacją_r-a tym samym dla efektywności jej funkcjonowania. Wybór w tym zakresie jest ograniczony dwoma czynnikami: tzw. potencjalny rozpiętością kierowania oraz dążeniem do zachowania jedności kierowania.

Rozpiętość kierowania oznacza liczbę nsżły.którą bezpośrednio nadzoruje i kieruje jeden przełożony. Od czasów klasyków nauki