WP 1311069

w zakresie doskonalenia kwalifikacji personelu, systemów informacyjnych oraz iworrcnia klimatu pracy zespołowej. Często zwolennicy programów szkolenia i zaangażowaniu personelu oraz rozwoju systemów informacyjnych I motywacyjnych traktują je jako cele same w sobie. Sens wdrażania takich programów uzasadnia się tym, że są one z natury konieczne, a nie tym. że przyczyniają się do osiągnięcia długofalowych celów finansowych i rynkowych. Programy te pochłaniają wiele zasobów i pracy, a mimo to nie mierzy się ich wpływu na realizację celów strategicznych. Jest to źródłem frustracji: dyrekcja naczelna zastanawia się, jnlc długo przyjdzie jeszcze ponosić ogromne nakłady na pracowników i systemy licz wymiernych efektów, podczas gdy osoby odpowiedzialne za zasoby ludzkie i systemy informacyjne dziwią się, dlaczego ich wysiłki nie są postrzegane jako fundamentalne i o znaczeniu strategicznym dla organizacji.

■ Jesteśmy przekonani, te brak bardziej precyzyjnych i konkretnych mierników stopnia realizacji celów w perspektywie rozwoju w większości firm nie ogranicza możliwości wprowadzenia tej perspektywy do strategicznej karty wyników. Przeciwnik, ten stan rzeczy odzwierciedla raczej niewielkie postępy, jakie poczyniło większość firm w zakresie integracji pracowników, systemów i kultury organizacyjnej z celami strategicznymi. Oczekujemy, że w miarę jak przedsiębiorstwa wdrażać będą systemy zarządzania oparte na koncepcji strategicznej karty wyników, pojawi się znacznie I więcej przykładów innowacyjnych i dostosowanych do specyficznych potrzeb [ mierników w perspektywie rozwoju. W kolejnym rozdziale pokażemy, jak strategiczna karta wyników, będąca mechanizmem prezentacji związków przyczynowo-skutko-I wyclt pomiędzy miernikami wszystkich czterech perspektyw, umożliwia powiązania | mierników w perspektywie rozwoju z celami pozostałych trzech perspektyw.

Zamiast pomijać zupełnie perspektywę rozwoju i czekać, aż przedsiębiorstwa I opracują specyficzne mierniki, wolimy wykorzystać ogólne wskaźniki zidentyfiko-; winie w niniejszym rozdziale - obsadę strategicznych stanowisk, dostępność I strategicznych informacji, odsetek procesów, w których osiągnięto docelowe tempo usprawnień oraz odsetek kluczowych pracowników, których cele zbieżne są ze I strategią organizacji. Te ogólne mierniki pozwalają zidentyfikować lukę w możliwo-I kiach i umiejętnościach organizacji. Służyć będą ponadto jako sygnalizatory, dopóki ■ menedżerowie i pracownicy nie opracują bardziej konkretnych mierników.

I 6.K. Mierniki jako sygnalizatory

Propozycja, która może uzupełnić kartę wyników, została przedstawiona przez. I Michaela Bcera i oparta na jego badaniach w zakresie strategicznego zarządzania I zasobami ludzkimi. Proponuje on zastosowanie opisu słownego wszędzie tam. I gdzie mierniki nie zostały opracowane lub gdzie dane są nieosiągalne¹. Przypuśćmy.

M licet, K. EisensUI. R. Biggadikc Dcveloping an Organlzaiion Capablr of Slraltgy j Imptrmrnlullim In Re/ormulallon. Organiz/itlnnal Learming and Competilive Advantage. B Moingon. I A Wlmmiwm (rad.), Sagę, London, 1996.

137