img240 (6)

50 1. Model biznesu - przegląd koncepcji teoretycznych

1.4. Model biznesu a strategia przedsiębiorstwa w literaturze

Analiza definicji i przykładów opisujących koncepcję i strukturę modelu biznesu wskazuje na trudności rozróżnienia pojęć „model biznesu” oraz „strategia”. Dotyczy to zwłaszcza przypadków, gdy model biznesu jest definiowany i opisywany szczegółowo, a definicja obejmuje także wątki związane ze sposobem konkurowania. Trudność ta jest dostrzegana przez autorów zajmujących się problematyką modeli biznesu. Oczywiście i w tym przypadku nie ma jednolitości poglądów co do relacji między obu pojęciami (por. rozdział 1.3 - przegląd koncepcji i definicji modeli biznesu). Część autorów utożsamia oba pojęcia lub traktuje strategię (strategię biznesu, konkurowania) jako element modelu biznesu. Z przeglądu literatury wynika jednak, że częstszy jest pogląd, iż rozróżnianie tych pojęć jest zasadne. Zwolennicy tego poglądu dostrzegają też na ogół związki między obu pojęciami¹. Prezentowane są także poglądy, że przyjęcie określonej terminologii związane jest z kierunkiem wykształcenia autorów. Osoby z wykształceniem informatycznym chętniej używają pojęcia „model biznesu”, a specjaliści od zarządzania - terminu „strategia”².

Na wstępie warto przypomnieć, że pojęcie „strategia” (podobnie jak „model biznesu”) jest w różny sposób definiowane, a jego rozumienie zmieniało się w ostatnich kilkudziesięciu latach znacząco. We wczesnych definicjach strategii akcentowano podejście planistyczne - określenie długookresowych, głównych celów przedsiębiorstwa, ustalenie sposobów ich realizacji, alokacja zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów³. W tym ujęciu, opartym na paradygmacie racjonalności działania, strategię traktuje się jako sformalizowany plan działania. W późniejszych definicjach, o coraz bardziej eklektycznym charakterze, opartych na paradygmacie zachowań strategicznych, włączano m.in. wątki strategii jako wzorca procesu decyzyjnego, eksponowano kwestie wyboru dziedziny działania firmy i jej rynków docelowych, kwestie tworzenia i utrzymywania przewagi konkurencyjnej w dynamicznym otoczeniu (m.in. dzięki innowacyjności, umiejętności uzyskiwania wyróżniającej pozycji na rynku docelowym), uzyskiwania korzystnej pozycji konkurencyjnej dzięki właściwemu doborowi zasobów (o unikatowej konfiguracji - podejście zasobowe), proaktywnemu podejściu, kształtowaniu elastycznych struktur, a także kształtowaniu relacji z nabywcami i innymi partnerami biznesowymi, zapewniającymi przetrwanie, rozwój i zwiększanie wartości przedsiębiorstwa⁴.

Przy okazji analizy relacji „model biznesu - strategia” warto przypomnieć, iż w teorii zarządzania strategicznego wyróżnia się następujące poziomy/przekroje strategii w ramach przedsiębiorstwa, przy uwzględnieniu kryterium hierarchii organizacyjnej oraz zakresu przedmiotowego - treści strategii:

• strategię przedsiębiorstwa, zwaną także strategią korporacyjną lub strategią rozwoju (corporate strategy, growth strategy) - dotyczącą całości funkcjonowania przedsię biorstwa,

. strategie biznesu, zwane także strategiami konkurowania (business strategies, cornpe titive strategies), związane z zarządzaniem w tzw. strategicznych jednostkach biznesu (SJB)^{5 6} obejmujących poszczególne dziedziny działalności (grupy produktów, rynki branżowe),

• strategie funkcjonalne (functional strategies) odnoszące się do poszczególnych fu n kej i przedsiębiorstwa (strategia finansów, marketingowa, B+R, zakupów itd.)⁸⁾.

W ostatnich latach wskazuje się także coraz częściej na dodatkowy poziom strategii:

• strategie sieci (network-level strategies), realizowane w ramach relacji między koope rującymi organizacjami⁷.

W tym kontekście należy zwrócić uwagę na zacieranie się tradycyjnych granic mię dzy przedsiębiorstwami, na procesy współtworzenia wartości z nabywcami i innymi interesariuszami, co zmienia w pewnym stopniu zakres rozumienia pojęcia „strategia” i zwiększa znaczenie koncepcji modelu biznesu.

W dyskusji o relacji „model biznesu - strategia” istotny jest poziom strategii przedsiębiorstwa lub - częściej - poziom strategii biznesu (strategii konkurowania). W firmach o wąskim (jednorodnym) asortymencie strategia przedsiębiorstwa jest tożsama ze stra

). Magretta, op. cit.; A. Osterwalder, Y. Pigneur, C.L. Tucci, Clarifying Business Models, op. cit. s. 7.

P. Seddon, G. Lewis, Strategy and Business Models: What the Difference? 7"' Pacific Asia Conference Systems, Sydney, 10-13 July, 2003.

Por. np. A.D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge MA, 1962, s, 13; R.L. Ackoff, Redesigning the Futurę, The Free Press, New York 1964, s. 29.

Szerzej K.R. Andrews, The Concept ofCorporate Strategy, Irwin, Homewood, 1971, s. 22; A.C. Hax, N.S. Majluf, The Strategy Concept and Process, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1991, s. 2-6; P. Ghemawat, Commitment: The Dynamics of Strategy, Free Press, New York 1991; P. Drucker, The Theory of Strategy, „Harvard Business Review”, September-October 1994; H. Mintzberg, The Rise and Fali of Strategie Plan-tiing, The Free Press, New York 1994, s. 23-29; Strategy: Process, Content, Context, red. B. de Wit, R. Meyer, West Publishing Co. Minneapolis, St. Paul 1994, rozdz. 1; G. Hamel, C.K. Prahalad, Competingfor Futurę, Harvard Business School Press, Boston 1994; M.E. Porter, What Is Strategy? „Harvard Business Review”, November-December 1996; J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996; S. Ghoshal, C.A. Barllett, The Individualized Corporation, Harper Business, New York 1997; Wharton on Dynamie Compctitive Struł egy, red. G.S. Day, D.J. Reibstein, R. Gunther, J. Wiley, New York 1997; J.B. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley, Reading, 2002, s. 6; R.M. Grant, Contemporary Strategy Analysis.., op. cit., rozdz. 1; B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii.., op. cit.

Strategiczna jednostka biznesu (strategie business unit), zwana także strategicznym obszarem biznesu (strategie business area) to człon organizacji, w którym celowe jest prowadzenie odrębnej strategii konku rowania. W praktyce poszczególne SJB obejmują określone grupy produktów („biznesy”), rzadziej rynki zbytu lub segmenty rynku. Podmiotami realizującymi strategie są zazwyczaj wyspecjalizowane produkłowo oddziały firmy lub mniejsze jednostki organizacyjne w ramach oddziałów, bądź jednostki organizacyjne wyspecjalizowane w prowadzeniu operacji na określanych rynkach. Por. T. Gołębiowski, Zarządzanie stra tegiczne, planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 57-58.

Strategie funkcjonalne określają sposób realizacji strategii przedsiębiorstwa i/lub strategii biznesu w przekroju głównych funkcji (np. strategię B+R dla całej firmy lub odmienne strategie B+R dla poszczególnych branż - dziedzin biznesu).

Por. np. Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2003, s. 15; B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii..., op. cit. rozdz. 7.