img2

102 5. Przeprowadzanie efektywnej rozmowy kwalifikacyjnej

Prawie każdy, kto prowadził rozmowę kwalifikacyjną lub uczestniczył w niej jako kandydat, zetknął się z którąś z tych okoliczności. W takich sytuacjach prowadzący na ogół opierają się na swoich wrażeniach i przeczuciach i w efekcie szanse na przeprowadzenie efektywnej rozmowy kwalifikacyjnej maleją¹. Jeżeli zostanie podjęta dobra decyzja o wyborze kandydata, prowadzący będzie zawdzięczał to raczej przypadkowi niż swoim umiejętnościom.

Przeprowadzenie strategicznej rozmowy kwalifikacyjnej może także wymagać większej dyscypliny, ponieważ niezbędne będzie zastosowanie strategii minimalizowania okoliczności utrudniających dokładny pomiar. W tym rozdziale omówimy typowe problemy pojawiające się w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej oraz strategie pozwalające im zapobiegać, po to, aby możliwe stało się dokonanie oceny, czy kandydat posiada kompetencje niezbędne do osiągnięcia sukcesu na danym stanowisku.

Zanim przejdziemy do omówienia tej kwestii, prosimy o wypełnienie testu 5.1. Należy ocenić częstotliwość zastosowania wymienionych strategii przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych.

Test 5.1. Strategie przeprowadzania efektywnych rozmów kwalifikacyjnych

1.    Przed rozpoczęciem rozmowy kwalifikacyjnej przygotowuję podręcznik dla prowadzącego rozmowę kwalifikacyjną, który zawiera opis barier stanowiska i wymagań kompetencyjnych oroz związane z nimi pytania i odpowiedzi.

□    Zawsze    □ Zazwyczaj    □ Czasami    □    Nigdy

2.    Podczas rozmowy kwalifikacyjnej kieruję się podręcznikiem dla prowadzącego rozmowę kwalifikacyjną i zadaję kandydatom wszystkie zawarte w nim pytania.

□    Zawsze    O Zazwyczaj    □ Czasami    □    Nigdy

3.    Podczas rozmowy kwalifikacyjnej robię szczegółowe notatki, aby potem pamiętać zachowania kandydata.

□    Zawsze    □ Zazwyczaj    □ Czasami    □    Nigdy

4.    Podczas rozmowy kwalifikacyjnej staram się zgłębić odpowiedzi kandydata, aby zrozumieć jego zachowanie, a nie po to, by otrzymać prawidłową odpowiedź.

□    Zawsze    □ Zazwyczaj    O Czasami    □    Nigdy

5.    Podczas rozmowy kwalifikacyjnej unikam zakłóceń, zarówno dźwiękowych, jak i wizualnych, aby obie strony mogły komunikować się bez przeszkód.

□ Zawsze    □ Zazwyczaj    □ Czasami    □ Nigdy

6.    Aby ograniczyć powielanie pytań i nie dopuścić do zmęczenia uczestników wieloma spotkaniami następującymi po sobie, moja organizacja stosuje komisyjne rozmowy kwalifikacyjne.

□ Zawsze    □ Zazwyczaj    □ Czasami    □ Nigdy

Podczas lektury tego rozdziału można dowiedzieć się, dlaczego każda z tych strategii pomaga przeprowadzić efektywną rozmowę kwalifikacyjną.

Czynniki wpływające negatywnie na przebieg rozmowy kwalifikacyjnej

Niektóre czynniki wpływające negatywnie na przebieg rozmowy kwalifikacyjnej mogą wystąpić nawet wówczas, gdy prowadzący są dobrze przygotowani. Typowe problemy to nieodpowiednia struktura rozmowy kwalifikacyjnej lub jej brak, zakłócenia zewnętrzne oraz wiele rozmów następujących jedna po drugiej.

Nieodpowiednia struktura rozmowy kwalifikacyjnej

Niektórzy prowadzący wykorzystują czas przeznaczony na rozmowę kwalifikacyjną do weryfikacji danych zawartych w życiorysie lub podaniu. Nazywamy to rozmową typu „proszę mi coś o sobie powiedzieć”. Na przykład, prowadzący może rozpocząć pytaniem: „Widzę, że ostatnio był pan zatrudniony w firmie X. Czy mógłby mi pan powiedzieć coś na temat tej pracy?”. W podobny sposób prowadzący zadaje kolejne pytania na podstawie życiorysu, za każdym razem prosząc, aby kandydat powiedział coś o danym punkcie. Podczas wypowiedzi kandydata prowadzący przerywa mu, prosząc o podanie jakichś szczegółów. W rzeczywistości zamiast skupiać się na oczekiwanych efektach, prowadzący pozwala, aby to życiorys kandydata decydował o przebiegu rozmowy kwalifikacyjnej. Wprawdzie prowadzący uzyskuje pewne informacje, lecz odbywa się to bardziej na podstawie strategii sporządzania życiorysu przez kandydata niż strategii zbierania danych przez prowadzącego.

1

D.C. Gilmore, C.K. Stevens, G. Harrell-Cook, G.R. Ferris, Impression Management Tactics, [w:] The Employment Inte,rview Handbook, red. R.W Eder, M.M. Harris, Sagę, Thousand Oaks 1999.