IMGI27 (3)

obsłużona z tych powodów, dokonuje się dalszych posunięć, na przykład powierzając dystrybutorowi załatwianie niewielkich wartościowo i ilościo- (i wo zamówień. Może się również okazać, że minimalna wielkość zamówienia jest ustalona za wysoko, a klient musi kupować więcej produktów, niż potrzebuje, lego satysfakcja z obsługi będzie mniejsza. Należy się spodziewać, że poszuka dogodniejszych warunków sprzedaży. Jedynym wyjściem jest zrezygnowanie z minimalnej partii dostawy i zastosowanie progresywnych opłat, w zależności od tego, na ile zamówienie klienta odbiega od ustalonej opłacalnością wielkości dostawy. Istnieje również możliwość obniżenia kosztów załatwiania małych zamówień. Obecnie sprzyjają temu na przykład sklepy wirtualne i organizacje sieciowe^

W trakcie załatwiania Zamówień występują pomyłki, które W. Blan-ding dzieli na:

—    biurowe — np. w rachunkach (niewłaściwa ilość, warunki płatności i ceny);

—    proceduralne — produkty wysłane, lecz nie zewidencjonowane i odwrotnie, produkty wysłane do niewłaściwego klienta itp.;

—    magazynowe — w zestawianiu zamówienia i błędne wysyłki, łącznie z wyselekcjonowaniem niewłaściwego produktu lub niewłaściwą ilością, przekazanie pozycji magazynowej do niewłaściwej przesyłki itp.;

— w odbiorach dostawy — niewłaściwy klient, produkt lub ilość.

Pomyłki w obsłudze powinny być szczegółowo ewidencjonowane, ściśle kontrolowane i poddawane mierzeniu nie tylko ze względu na klienta, który się staje „ofiarą" pomyłek, tolerując je mniej lub bardziej, lecz przede wszystkim ze względu na wysokie koszty. Ponosi je zarówno klient lub pośrednik, jak i, przede wszystkim, producent. Koszty te nie zawsze są ewidencjonowane.

Mierniki właściwej realizacji zamówienia (poprawności) pozwalają odpowiedzieć na pytanie, jaki odsetek zamówień można zrealizować kompletnie i bez zwłoki lub wyjątków, natychmiast po przyjęciu zamówienia. Zależy to od poziomu dostępności zapasu i w tej grupie jest to miernik pierwotny. Inne, wymienione niżej mierniki są „pochodne” w stosunku do tego miernika¹:

) zamówienia przyjęte do zamówień wysłanych zgodnie ze specyfikacją zamówienia (kompletnie) w ustalonym czasie dostawy — przykładowo może to być 95% zamówień zrealizowanych kompletnie w ustalonym czasie — 24 godziny, 48 godzin; tak skonstruowany miernik określa poziom obsługi zarówno ze względu na kompletność zrealizowanych zamówień, jak i ze względu na czas dostawy; firma, która oferuje krótszy czas dostawy do klienta, przy takiej samej kompletności dostaw, wykazuje wyższy poziom obsługi klienta, ponieważ wymaga to wyższej dostępności zapasu;

0 zamówienia zrealizowane kompletnie do zamówień zrealizowanych częściowo — to, że 95% zamówień zrealizowano kompletnie, nie musi oznaczać, iż pozostałe zrealizowano częściowo, ale na przykład ze zwłoką lub iż w ogóle nie zostały wyekspediowane; w przypadku zamówień zrealizowanych częściowo należy rozeznać przyczyny braków —- czy chodzi o braki zapasów określonych asortymentów, czy o zbyt wolnych i niedokładnych pośredników itp.;

0 zamówienia kompletne, zrealizowane ze zwłoką — zamówienia, które nie mogą być zrealizowane zgodnie ze specyfikacją klienta w ustalonym czasie dostawy, powinny być traktowane w taki sam sposób, jak zamówienia zrealizowane częściowo;

0 pozycje asortymentowe zamówione do pozycji wysłanych — są takie pozycje asortymentowe, które mogą wywołać niezwykle silne perturbacje w obsłudze; paradoks polega na tym, że czasem 80% zamówień zrealizowanych częściowo wynika z wyczerpania zapasu asortymentu stanowiącego 1% zamawianych towarów;

0 zamówienia przyjęte do zamówień zrealizowanych w ujęciu wartościowym — jest to miernik często stosowany, lecz niewiele mówiący o satysfakcji klientów; tymczasem brak niewielkiej liczby asortymentów o niewysokiej cenie nie ma większego wpływu na wartość zrealizowanych zamówień, jest natomiast bardzo dokuczliwy dla klienta.

Nie ulega wątpliwości, że jednym z najważniejszych elementów obsługi klienta, podlegających pomiarowi, jest kompletność zrealizowanych , zamówień w ustalonym i akceptowanym przez klienta czasie. Kompletność ta zależy bezpośrednio od podstawowego elementu obsługi — dostępności produktów z zapasu. Kompletność jest powiązana z dokładno- . ścią w realizowaniu zamówień i czasem dostaw. Miernikiem

33

1

Zob- W. Btanding, Blanding's Practical Physical Distribution. A Handbook for Plan ning and Operatkms, Traffic Service Corporation, Washington 1982, rozdz. 7, s. 142-152.