IMGI87 (4)

Tablica 10

Ocana ważności i jakości działań wybranych cech obsługi klienta

		Ocena działań
Cek	ranga	spółka A	spółka B	różnice między spółkami
Dokładność w realizacji zamówień	6,42	5,54	5,65	-0,11
Zdolność do realizacji pojawiających się zamówień szybko i dokładnie	6,25	4,98	5,23	-0,25
Przedsięwzięcia związane z reklamacjami	6,07	4,82	5,18	-0,36
Dokładność informacji o sprzedaży przekazywanej producentom przez detalistów i hurtowników	5.92	4,53	4,73	-0,20
Kompletność dostaw	5,69	5,29	5,27	+0,02
Szybkość rozliczeń i błędy w dostawie	5,34	4,64	4,90	-0,26
Dogodność blankietów zamówień	4,55	5,03	4,15	+0,88
Częstotliwość dostaw (konsolidacja dostaw, większe, ale rzadsze dostawy)	4,29	5,07	5,03	+0,04
Personel załatwiający zamówienia i obsługujący rynek firmy	3,58	5,33	5,21	+0,12
Bezpośrednie zamówienia za pomocą komputera	2,30	4,07	3,54	+0,53

ŻrAdlo: D.M. Lambert, J.R. Stock. jw„ s. 136.

wjuktu wysoko przez niego preferowanego, producent na tym nie traci, , sprzedaż i udział w rynku nie są zagrożone. Jeśli jednak klient zniecierpliwiony nieudanymi poszukiwaniami zmieni markę produktu, nie bacząc [|_a cenę (niższą, wyższą, taką samą), producent musi się liczyć z defini-_tvNVną stratą sprzedaży i klientów. Może temu zapobiec odpowiednia stfa-_(egja obsługi, która będzie uwzględniać standardy dostępności w zależno-£j od produktu i reakcji klientów na wyczerpanie zapasu.

Opracowując strategie obsługi, w szczególności obliczone na wyko-^stanie mechanizmu trade-offs (strategia dotrzymywania kroku konkurom, strategia „o krok za” lub „przed” konkurentami) — a w ich fjmach standardy obsługi — szeroko wykorzystuje się techniki hench-parkingowe. Pozwalają one na określenie oczekiwań i preferencji klientów na tle poziomu usług oferowanych przez konkurentów. W tablicy 10 przedstawiono przykładowe elementy obsługi poddane analizie bench-markingowej. Analiza uporządkowanego zestawu danych pozwala ocenić,

Rysunek 27

Macierz pozycji konkurencyjnej

W bardzo korzystnej sytuacji jest producent, którego klienci chętnie kupują substytuty. Poziom obsługi wzrasta wówczas radykalnie. Jeśli klienci są gotowi zaakceptować dwa substytuty tego samego produktu, poziom obsługi wzrasta z 70 do 97%, bez równoczesnego wzrostu zapasów, twierdzą D.M. Lambert i J.R. Stock.

Substytucje dokonywane przez klientów chronią producenta i pośredników przed znacznymi stratami na sprzedaży. Istnieje jednak niebezpieczeństwo, że jeśli klient nie znajdzie satysfakcjonującego substytutu tej samej marki, może zastąpić go inną. Wynika z tego, że substytucje dokonywane przez klientów mogą być albo korzystne, albo bardzo niekorzystne dla producentów. Jeśli klient opuszcza tylko sklep, gdy zabraknie

Mocne i słabe strony w zakresie obsługi

klęska    równowaga    przewaga

konkurencyjna    konkurencyjna    konkurencyjna

Główna słabość	1* 2* ^3 i I ^!6*	Główna siła
	r r 9*
Słabość o mniejszym znaczeniu	10*	Podrzędna siła

-3,0-LÓ    +1,0    ;    +3,0

*—Numer badanego elementu

ŻrAdlo: D.M. Lambert. J.R. Stock, jw., s. 138.

147

146