PICT0046 (5)

ss j. BenOKowsKi, u. KaaziejowsKa

•    taktycznym: wymagane są umiejętności dyplomatyczne i prowadzenie negocjacji w taki sposób, aby uzyskać zamierzony cel;

•    personalnym: dobór osób prowadzących negocjacje; winny one posiadać umiejętności retoryczne, przekonywania i argumentowania.

Przykładowe cele negocjacji i zastosowane argumenty zestawiono w tab. 3.4. Warunki ustalone w fazie negocjacji stają się podstawą do złożenia zamówienia.

Tabela 3.4

Cel negocjacji i zastosowane argumenty

Możliwy cel negocjacji	Zastosowane argumenty
Skrócenie czasu dostaw	Trudna sytuacja (podanie trudności), długoletnie wspólne kontakty, koniunktura na dany wyrób, dostawy części
Obniżenie ceny	Rezultat analizy struktury cen, wielkość zamówienia, zapłata z góry, porównania branżowe, klauzula wyrównania cen
Uwzględnienie kosztów narzędzi	Wielkość zamówienia, porównanie branżowe, dopłata, włączenie do zamówienia
Podniesienie poziomu jakości wyboru	Wskazanie substytucji materiałowej, występowanie reklamacji przy własnych wyrobach, trudności w przetwarzaniu materiału w procesie produkcyjnym, wyniki oceny jakości
Uwzględnienie nowych warunków zakupu przez dostawców	Własna pozycja na rynku zaopatrzeniowym, silna walka konkurencyjna dostawców na rynku, wątpliwości w realizacji oferty, przedstawienie warunków umowy w innych ofertach

Źródło: [5]

Negocjacje określa się jako efektywne wtedy, kiedy w ich wyniku udało się rozwiązać zasadnicze problemy, utrzymać dotychczasowe stosunki, a nawet je polepszyć.

Można wymienić trzy kryteria [8] pozwalające uznać negocjacje za efektywne:

•    umożliwiają osiągnięcie „mądrego” porozumienia, które zadowala obie strony,

•    przebiegają „sprawnie” - nie są bardziej czasochłonne i kosztowne niż to konieczne,

•    są „harmonijne” - bardziej pomagają, niż szkodzą dobrym stosunkom interpersonalnym.

3.4.2. Współpraca partnerska

Odbiorcy traktują często swoich dostawców jak przeciwników, utrzymują ich w niepewności co do dalszej współpracy, aby uzyskać korzystne warunki dostawy. Konfrontacje są więc nie do uniknięcia, szczególnie w przypadku, gdy jedna ze stron zajmuje pozycję dominującą.

Zakupy zaopatrzeniowe___89

Dostawcy [6] mają przewagę nad odbiorcą, gdy:

•    jego produkty są specyficzne, poszukiwane na rynku i trudno znaleźć ich substytuty,

•    jest ich niewielu i obsługują rozproszonych klientów,

•    mają dobre zaplecze kapitałowe, pozwalające przetrzymać trudne okresy negocjacji dostaw.

Możliwa jest jednak również przeciwna sytuacja, kiedy to odbiorca stanowi silną stronę. Ta sytuacja ma miejsce, gdy odbiorca[6J:

•    dokonuje dużych zakupów zgodnie z określonym harmonogramem,

•    kupuje produkty o określonych standardach lub mało zróżnicowane,

•    gwarantuje dostawcom dobre warunki płatności.

Aby przeciwdziałać powstawaniu konfliktów obie strony powinny zdawać sobie sprawę z korzyści, jakie przynosi partnerska współpraca, która jest możliwa, gdy wynikają z nich korzyści finansowe zarówno dla dostawcy, jak i odbiorcy. Odbiorca powinien przyczyniać się w ramach współpracy do obniżania kosztów wewnętrznych dostawcy, który dzięki niższym kosztom działalności będzie mógł obniżyć ceny oferowanych materiałów. Nie są konieczne tutaj inwestycje ze strony kupującego, wystarczy zapewnienie sprawnego przepływu informacji. Pozwoli on obniżyć kapitał zamrożony w zapasach, co zaowocuje dodatkowo zwiększoną terminowością i pewnością dostaw. Współpraca może nawet mieć swój początek w fazie projektowania wyrobu finalnego - włączając dostawcę w prace przygotowawcze, możliwe jest osiągnięcie obustronnych korzyści kosztowych.

Wraz z upływem czasu relacje dostawca-odbiorca mogą przekształcić się ze sporadycznych zakupów do sojuszu strategicznego, którego celem jest wspólne osiąganie celów długookresowych. Oznacza to praktycznie daleko idącą integrację dostawcy w struktury przedsiębiorstwa kupującego, która opiera się na [9]:

•    zaangażowaniu najwyższego kierownictwa po obu stronach,

•    długoterminowych umowach,

•    swobodnym przepływie informacji dotyczących planów rozwoju strategii marketingowej, planowanych harmonogramów dostaw, zdolności produkcyjnych oraz technologii,

•    skoordynowanych systemach planowania u dostawcy i odbiorcy,

•    nieustannym monitorowaniu efektów współpracy,

•    wdrażaniu nowych technik pomagających utrzymywać i usprawniać związek np. certyfikacji dostawców, elektronicznej wymianie danych, włączanie dostawców do projektowania.

Ewolucję relacji pomiędzy dostawcą a klientem przedstawiono na rys. 3.7.