skanuj0013

Style kierowania

•    Rozkazywanie - styl skuteczny w sytuacji Dl, polegający na przekazywaniu szczegółowych instrukcji i rygorystycznej kontroli wykonania zadań. Wysoki poziom „orientacji na pracowników” nie jest wskazany, ponieważ może sugerować podwładnym, że przywódca zaakceptuje niski poziom zaangażowania w wykonanie zadań.

•    Przekazywanie - styl skuteczny w sytuacji D2, polegający na przekazywaniu szczegółowych instrukcji, ale także pobudzaniu motywacji i zaangażowania podwładnych, aby podtrzymać gotowość do podjęcia odpowiedzialności, kiedy podwładni osiągną wystarczający stopień kompetencji.

•    Partycypacja - styl skuteczny w sytuacji D3, polegający na pobudzających zaangażowanie pracownika zachowaniach przywódcy, ze szczególnym naciskiem na partnerski układ stosunków i dwustronną komunikację.

•    Delegowanie - styl skuteczny w sytuacji D4, charakteryzujący się niską orientacją na zadania i jednocześnie niską orientacją na pracownika.

Omawiany model zakłada, że stosunki pomiędzy kierownikiem i podwładnymi przechodzą różne etapy, wyznaczane przez proces dojrzewania podwładnych. W początkowej fazie, gdy zespół pracowniczy dopiero powstaje, najwłaściwsza jest autokratyczna, zadaniowa orientacja przywódcy. W drugiej fazie pracownicy wykazują już pewne doświadczenie, ale zadaniowa orientacja jest nadal konieczna z powodu braku chęci-podwładnych do przejmowania odpowiedzialności. W miarę poznawania podwładnych menedżer powinien ich darzyć coraz większym zaufaniem oraz zachęcać do wydajniejszej i bardziej samodzielnej pracy. To przesunięcie akcentów świadczy o zwiększaniu proporcji zachowań kierowniczych zorientowanych ..na pracowników”.

W trzeciej fazie nadal zwiększają się umiejętności i doświadczenie zawodowe pracowników, a jednocześnie zaczyna rozwijać się motywacja do osiągnięć. Sytuacja w zespole pracowniczym dojrzewa do bardziej równomiernego rozkładu odpowiedzialności. Styl dyrektywny przestaje być potrzebny, jednak nadal potrzebne jest poparcie i zachęcanie pracowników. Kiedy w grupie rozwija się gotowość przejęcia pełnej odpowiedzialności za zadania, przewodzenie powinno wejść w fazę pełnej delegacji uprawnień kierowniczych.

Rozdział V

MOTYWOWANIE PODWŁADNYCH

Jedna z podstawowych zasad kierowania ludźmi mówi, że rezultaty ludzkich działań są funkcją ich możliwości (kwalifikacje, doświadczenie i dyspozycje osobowościowe), motywacji i środków pracy, które zapewnia organizacja.

Wyniki pracy = możliwości pracownika x motywacje x dostępne

środki pracy

W rozdziale tym zajmiemy się drugim z wymienionych elementów, czyli motywacjami.

Pojęcie motywacji odnosi się dó psychologicznego procesu, który nadaje naszym zachowaniom kierunek i sens - procesu „regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia wyniku (celu)”¹. Motywacja jest zarazem wewnętrzną siłą, która uruchamia i podtrzymuje nasze działania (składają się na nią nasze życzenia i chęci, instynkty, z których istnienia czasami nie w pełni zdajemy sobie sprawę, silne stany uczuciowe, wewnętrzne stany napięć). Jeżeli więc chcemy, aby pracownik realizował z zaangażowaniem cele organizacji, musimy tę wewnętrzną siłę pobudzić i ukierunkować - wiedzieć, jakie bodźce są potrzebne (pieniądze, pochwały, ciekawe problemy do rozwiązania, świadomość powodzenia, miła atmosfera itp.) i jak je stosować.

Czy można wobec tego powiedzieć, że im silniejsza motywacja, tym lepiej pracownik wykonywać będzie swoje zadania? Badania pokazują, że nie jest

1

J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975, s. 23-24.