d‘Economie Rurales) dotyczących strategii małych przedsiębiorstw, prowadzonych przez grupę złożoną z ekspertów i konsultantów w dziedzinie strategii.
Etap ten jest bardzo złożony. Przede wszystkim należy rozpoznać, czy inicjatywa pochodzi od szefa przedsiębiorstwa, który spotyka się z problemem strategicznym, czy od konsultanta, który stwierdza brak jasnej strategii lub brak spójności w realizowanej strategii.
Należy również ustalić, czy działanie ma charakter reaktywny (związany z problemem lub pojawiającą się szansą), czy proaktywny (związany z postępowaniem szefa, który stara się rozwiązać swoje problemy bądź też rozważa ważne decyzje strategiczne: cesja majątku, kupno itp.).
W każdym stanie rzeczy trzeba przystąpić do prezentacji „systemu strategicznego” przedsiębiorstwa, korzystając z przedstawionego wyżej schematu analizy.
Etap ten wymaga uczestnictwa szefa przedsiębiorstwa, który powinien nie tylko przedstawić niezbędne informacje, ale również swoje stanowisko w sprawie (np. jak postrzega swoje otoczenie, swoją pozycję, wyróżniające atuty itp.). Faza ta jest ważna, ponieważ podejmujący decyzje dostrzega (powinien dostrzec), iż firma znajduje się w sytuacji ograniczonej racjonalności. Kolejne przybliżenia powinny pozwolić na stopniowe dostosowanie postępowania do warunków firmy. To dostosowanie doprowadzić powinno do przedstawienia wizji systemu strategicznego na najbliższe lata, opartego na tym, co należy zmienić (cele, organizacja, rodzaje działalności, otoczenie). Etap ten ma charakter podstawowy, ponieważ sprawia, iż podejmujący decyzje uświadamia sobie problemy strategiczne dla swojego przedsiębiorstwa oraz że jest on w stanie określić główne kierunki strategii. Może to podważyć jego wybór i logikę działania do tego stopnia, że niezbędne będzie wsparcie konsultanta, lecz bez narzucania czegokolwiek i unikania ocen wartościujących.
Można więc teraz opracować pierwszy szkic planu działania, który powinien stać się przedmiotem oceny w dwóch płaszczyznach:
-165-