skanuj0559

I

Rozdział 35

Strategie rozwoju przedsiębiorstwa

109

po jego podstawowych dzia-i! fccznym dopracowaniu straci Knować również postać stu-: ■ struktur organizacyjnych, sięwzięć inwestycyjnych itp. «■ Be podejmują przedstawio-

| za sobą konieczność integra-Łreślonego asortymentu pro-' jnipy klientów.

interesowania

lot zainteresowania

Hpoziomie przedsiębiorstwa Bemmuów strategii (przedsię-j fc funkcjonalne). W rzeczywia ke sobą ściśle powiązane, nie. I linii demarkacyjnej. W prak-pEch poziomach, zarówno na^;

poziomie strategicznych jednostek gospodarczych i poziomie centrali podmiotu. Wypływa to z podstawowego faktu, że komórki funkcjonalne (działy) pełnią funkcje analityczno-koncepcyjne dla kierownictw wszystkich szczebli zarządzania. Odrębne ich postrzeganie stanowiłoby niebezpieczny typ myślenia izolacjo-nistycznego³. Z powyższego wynika, że strategie funkcjonalne będąc strategiami cząstkowymi bądź wspomagają strategie podstawowe i strategie podstawowych jednostek gospodarczych, bądź stanowią ich integralną część zawartą w dokumentacji strategii podstawowych i strategii biznesu.

Strategia marketingowa koncentruje się na sposobie podejścia podmiotu do kwestii: struktury asortymentowej produkcji, pozycji rynkowej, kanałów dystrybucji, promocji sprzedaży, koncepcji ustalania cen, a także polityki wobec opinii publicznej. Dla wielu przedsiębiorstw strategia marketingowa stanowi najważniejszą strategię funkcjonalną.

Strategia finansowa posiada podstawowe znaczenie dla przedsiębiorstwa. Ważną składową tej strategii jest podejmowanie decyzji w zakresie optymalizowania struktury kapitałowej (kapitał własny, obcy). Inny jej element stanowi polityka zadłużenia, sposoby zarządzania aktywami, a także polityka dywidendy.

Strategia produkcyjna zajmuje się funkcjonalnymi problemami jakości wywarzanej produkcji, procesami techniki i technologii wytwarzania (automatyzacja, robotyzacja, elastyczne systemy wytwarzania), planowaniem produkcji, poprawą wydajności pracy, sferą regulacji z organami rządowymi, korzyściami z lokalizacji zakładów w innych krajach (tania siła robocza, surowce). W określonym zakresie strategia produkcji wynika z przyjętej strategii marketingowej.

Strategia zasobów ludzkich zajmuje się bardzo istotnym czynnikiem podmiotowym decydującym w istotnej mierze o sukcesie podmiotu, Obejmuje ona swym zakresem postulowaną politykę zasobów ludzkich, a w szczególności nkich zagadnień, jak: pożądany system motywowania, dobór kadr, kształcenia i oceny wyników. W programie tej strategii muszą się pojawić kwestie stosunków pracowniczych, kontekstu negocjacyjnego ze związkami zawodowymi : regulacyjnego z rządem. Składową strategii zasobów ludzkich niektórych przedsiębiorstw jest silna artykulacja położona na rozwój kadry kierowniczej.

Strategia badawczo-rozwojowa. We współczesnych warunkach rozwoju rywilizacji większość dużych organizacji, a także wiele małych, uważa za niezbędne posiadanie strategii badawczo-rozwojowej. Strategie badawczo-rozwojowe przyjmowane są za bardzo ważny i istotny składnik wartości w ich wizji przyszłości (cele oraz metody osiągania tych celów)³². W dłuższym okresie mo-p. one nakreślać nową pozycję strategiczną podmiotów na rynku i stają się

'■ Podkreślić jeszcze raz wypada, że niezależnie od zasygnalizowanych trzech poziomów stra-ii występować może poziom czwarty - kilku korporacji (multicompany level, network level) zbędny do wyznaczania kierunku sieciom korporacji, aliansom strategicznym itp.

A. Nowak-Far, Globalna konkurencja. Strategiczne zarządzanie innowacjami w przedsię-trstwach wielonarodowych, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 26.

■