KSIĄŻKA (108)

i Millera są przykładem, jak poszczególne aspekty kultury przedsiębiorstwa można pokazać w komunikatywnej postaci¹⁶.

5. Kształtowanie pożądanej kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie

W przedsiębiorstwie powinna istnieć zgodność organizacji z kul-turą orgamsawjną Tnki stan potrzebny jest pracownikom i p polom. Zgodność ta^ pisze Cs. Sikorski, oznacza sytuacje, w której bodźce organizacyjne wywołują pozytywne reakcje pracowników pro-wadzące do kształtowania sic w ich A wiadomości motywów działania zgodnych z formalnymi celami organizacji¹⁷.

Jednak ów stan równowagi pomiędzy organizacja a kultura, aa* uwala wymieniony autor, jest warunkiem wprawdzie koniecznym* lecz nie wystaraąjącym dla Apuwncg tunkcjonowama przedsiębiorą stwa. Rozumiana statycznie zgodność organizacji i kultury może spowodować stagnację i brak reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu. Organizacja zmienia rię pod wpływem innowacji, rozwoju techniki i technologii, zmian rynkowych, a wreszcie pod wpływem nowych pracowników zasilających przedsiębiorstwo. Zmienia się organizacja i kultura, nabierają one nowych kształtów pod wpływem bezustannych zmian otoczenia. Konieczne jest wiec zachowanie dynami-cznej równowag organizacyjne! i kulturową, zaś do tego konieczna jest odpowiednia elastyczność zarówno wzorów organizacyjnych, jak i kulturowych.

•Z punktu widzenia teorii motywacji, problem zgodności pomiędzy kulturą a organizacją sprowadzić można do problemu skuteczności szeroko rozumianych bodźców organizacyjno-społecznych w przedsiębiorstwie. Bodźce te wynikają s cech formalnych rozwiązań organizacyjnych stwarzających określone zachowanie się ludzi w przedsiębiorstwie, oraz z presji społecznej na rzecz upowszechniania się wzorów danej kultury organizacyjnej. Należy przy tym podkreślić główną rolę, jaką w zakresie motywowania pracowników odgrywa kadra kierownicza, która z racji pełnionych funkcji może wpływać na postawy podwładnych, oddziałując na nich bezpośred-

^w Zob. H. Stcuuunn, O Schrcy«ct S*. » 325

"Zob Cł Slkonki. Wnjomkor. Fteofia mmdtamo nowoanny* pnduebor *mm. Wn— 1995. a. W

nio - » aferze »lo§unkdw społecznych. I pośrednio - w sferze roz-wiąisn organ izacyjnych"¹ •.

OdśMływnnic kierowników no sferę stosunków społecznych polega no dziulłiniftęh nsatwtonwh «* »"iązyr norm i jra/Tośd kultu-wyh. by przystosować Js do ustalonych celów i przyjętych roo-inąsM org« nizncyjny eh w firmie. Oddziały — nic to — kirdw stabilność bodźców orąsnkscwnyck Kadra kierpymcza pełni tu role wycho-wawcMĄ* polegająca głównie no eliminacji niepożądanych MtUgsaś >ptopfow«inłu~Wa>młs żpódnyćh |    orpnaiQi.

Oddziaływanie kierowników na zachowania i postawy pracowni-Iców w aferze rozwiozą ii organizacyjnych polega na dokonywaniu zmutny celów ł norm organizacyjnych, aby przystosować organizacje formalna do wzorów kulturowych akceptowanych w środowisku pracowniczym. Za atole, pisze Cs. Sikorski, przyjmuje się motywy zachowań pracowniczych związane z akceptacja określonych norm i wartości, duży aię /ai do zmiany bodźców organizacyjnych.

Na rysunki 29 .przedstawiono wzajemne oddziaływańiw przystosowawcze organizacji, i .kultury przedsiębiorstwa za pośrednictwem kadry kierowniczej.

W literaturze zwraca się uwagę na cechy nrawittat nieihrdpe_^ do ksztgUpwania kultury organiraradne) Według E. Scheina aa nimi**:

■sa—

for*. 39. Kierunki oddfUJywMl ■Mfecych n* celu i»w kMrnu WÓWI mt*dxy sscfe • kultur*    Cłśną    jmm&m rr**Ua    «ca**n*>*

¹⁰ Tłunie. s. 70 ł 71.

*• 1—n. a. 71