n6 (6)

164 Myślenie systemowe

z różnymi działami, doskonalić jakość, tworzyć nowe, innowacyjne produkty, restrukturyzować procesy pracy. Stają się również mniej uchwytne: tkwią we własnych modelach myślowych menedżera, jego przekonaniach i kulturze firmy. W tej sytuacji doskonale opanowane dawniej umiejętności pokonywania namacalnych przeszkód nie sprawdzają się już tak dobrze — rozwiązywanie odrębnych problemów nie może na przykład zagwarantować, że ludzie z różnych działów będą ze sobą po koleżeńsku współpracowali. Im lepiej menedżer uświadamia sobie te wzajemne powiązania, tym bardziej dziwaczna staje się dla niego idea „większe jest lepsze” — której nie towarzyszy świadomość celu czy poczucie równowagi naturalnego ładu. Zaczyna więc widzieć więcej niż tylko grę wzrostu, niestety jednak, jest już wyczerpany swoim w niej udziałem.

Czy można w inny sposób ustalić zasady tej gry? Czym okazałby się pożądany wzrost- trwały rozwój organizacji przez całe jej życie, a nie tylko przez jakiś, choćby długi, czas - w świecie, w którym ludzie uświadamiają sobie ograniczenia? Sukces w takiej grze mógłby oznaczać powiększanie kwalifikacji podwładnych, rozwój zdolności uczenia się, poprawę jakości produktu albo samego miejsca pracy. Firma byłaby nagradzana nie za to, że jest coraz większa, lecz za to, że staje się coraz lepsza.

Donella Meadows wskazuje przykład firmy realizującej taką właśnie strategię. Firma Patagonia, wysoko ceniona w branży produkcji odzieży sportowej, w 1990 roku świadomie ograniczyła swój asortyment o 30%, po części ze względu na sprawy ochrony środowiska („Musimy stosować mniej materiałów i koniec”), po części zaś z obawy przed skutkami długotrwałego wzrostu. „W latach 80. — pisze Yvon Chouinard, twórca i prezes firmy — większości z nas udało się przekroczyć własne granice. Patagonia [...] nie była wyjątkiem. Z końcem roku 1989 [...] wyrośliśmy niemal z naszej naturalnej niszy-jest nią rynek specjalistycznej odzieży sportowej — i mogliśmy się stać firmą znacznie większą, niż byśmy chcieli. [...] Poprzedniej jesieni proponowaliśmy klientom wybór spośród pięciu modeli spodni narciarskich; dziś proponujemy tylko dwie wersje. [...] Im mniejsza będzie liczba produkowanych przez nas modeli, tym bardziej będziemy mogli skupić się na jakości. Uważamy, że przyszłość odzieży wiąże się z ideą «mniej znaczy więcej» — kilka dobrych ubrań, które przetrwają bardzo długo. Nigdy nie chcieliśmy być największym na świecie producentem odzieży sportowej — chcieliśmy jedynie być najlepszym”.

Czy inwestorzy zechcą poprzeć taką strategię? A klienci? Pracownicy? Ponieważ tak wielu ludzi uważa, że powolny wzrost oznacza brak postępu, brak możliwości i stagnację, nie dysponujemy dostateczną liczbą przypadków, by udzielić odpowiedzi na te pytania. Mamy jednak dane świadczące, że nacisk na stały wzrost wielkości bez myśli o wzroście jakości jest pewną drogą do zmarnotrawienia energii i zasobów w nienasyconej dynamice „granic wzrostu”.