49710 n10 (4)

170

Myślenie systemowe

₁₇ językjTTyśleniaj

wygląda zupełnie inaczej dla kierownictwa, inaczej dla szeregowych pracowników, a jeszcze inaczej dla marketingu. Każde „fundamentalne rozwiązanie” sugeruje inny obszar najefektywniejszego działania. Dlatego właśnie tak ważne jest — zwłaszcza w wypadku pracy zespołowej — aby zawiesić indywidualne wyobrażenia na temat „prawidłowych” rozwiązań i starać się wspólnymi siłami zgłębić rzeczywiste źródła problemu. Taki nieustannie prowadzony dialog, szczególnie w zespołach międzydziałowych, często ujawnia, że prawdziwymi przyczynami problemu są modele myślowe i założenia kulturowe.

Jest to dobry moment na umiejętnie prowadzoną dyskusję (zob. s. 448) albo dialog (zob. s. 417).

•    Położyć większy nacisk na rozwiązania długoterminowe. Jeśli nie udaje się osiągnąć fundamentalnych celów, trzeba je być może jaśniej sformułować. Dobrym pierwszym krokiem jest tu zbadanie, dlaczego dochodzenie do głębszych przyczyn problemu zajmuje tak dużo czasu albo wydaje się tak trudne.

•    Jeśli to możliwe, wspierać tylko rozwiązania długofalowe, odkładając na bok sprawę symptomów i nie ulegając nałogowi. Jeśli symptomy koniecznie domagają się interwencji, podjąć ją powściągliwie. Pamiętać o głównym celu, jakim jest zdobycie czasu na pracę nad rozwiązaniem fundamentalnym.

•    Sformułować dalekosiężną wizję lub cele związane z danym problemem. Często słyszymy pytania: „Czy morał z archetypu przerzucenia brzemienia jest taki, że wszystko mam robić sam? Czy nie mogę zatrudnić doradcy podatkowego, lecz muszę samodzielnie wypełniać wszystkie te formularze?”. Każdy oczywiście może zlecać jakieś prace innym, należy jednak świadomie dokonywać wyboru tych prac. Zatrudnienie specjalisty od podatków może się okazać „przerzuceniem brzemienia” w wypadku osoby, która (a) chce sama zdobyć kwalifikacje w zakresie rachunkowości podatkowej oraz (b) nie stworzyła struktury umożliwiającej uczenie się.

•    Wzmacniając długoterminową sprawność systemu, wszelkimi sposobami zmniejszać uzależnienie od środków doraźnych. Oznacza to uzupełnianie fundamentalnego rozwiązania innymi działaniami dla dobra organizacji -działaniami, które mogą mieć nawet niewiele wspólnego z danym symptomem problemu, lecz ogólnie polepszają wydajność organizacji. Wystrzegać się charakterystycznych dla nałogowca modeli myślowych w rodzaju: „E tam, możemy zrezygnować z tego w każdej chwili”, gdyż w istocie utrudniają one odrzucenie działań zorientowanych na sam symptom.

ihetyp 4. Tragedia współużył

iiel Kim, Michael Goodman, Jent

iżdy, komu zdarzyło się ugra wielkiej metropolii, na przykł :ytkowania”. Wszyscy kierów dą autostradą, ponieważ jest liejsce dla wszystkich, kiedy j oziom, każdy nowy kierowca p V końcu samochodów jest tak c cierowca uwięziony w korku ja 2hu. W ostatecznym jednak n do nagromadzenia się pojazdć dobra publicznego powoduje szczególnych użytkowników.

„Tragedia współużytkowa widualną korzyść, czerpiąc ze autostrady. W pewnym mom< tensywne, że zaczyna go braki się często wprost nie do wycz nawiałne albo też uzupełnień Dobrami tego rodzaju są na pi wysiłek, kapitał finansowy, z z czego różne grupy ludzi nu Jeśli mamy do czynienia sygnał, że nie możemy upon z konkurentami, użytkownik; zwiększonych trudności, jaki nego dobra. Niekiedy moi poczuciu bezsilności. Wyd trudniej jest sfinansować ja lifikowanych ludzi. Musiir i agresywniej niż nasi kolec co oczywiście przyśpiesza Dla archetypu tego cha ' -uników. Całkowita