48169 skanuj0234

Koncepcje zarządzania strategicznego 31

Pracownicy i kierownicy szczebla średniego (taktycznego), niezależnie od wykonywania zadań kontrolnych nad poziomem operacyjnym, organizują działalność podmiotu związaną z jego polityką. Badają i oceniają pojawiające się odchylenia od projektowanych celów, analizują zasadność określonych transakcji gospodarczych, identyfikują przyczyny zarówno pozytywnych, jak i niekorzystnych rezultatów. Przedkładają naczelnemu kierownictwu propozycję reorientacji (zmian), które wynikają zarówno z informacji wewnętrznych podmiotu, jak sygnałów płynących z otoczenia (rynek, zbyt, zaopatrzenie). Wiele decyzji i zadań podejmowanych na tym szczeblu, na podstawie oceny czynników wewnętrznych programów dla nowych koncepcji strategicznych, wymaga posługiwania się odpowiednio zorientowanymi metodami i technikami mającymi na celu prawidłową ocenę zjawisk mających miejsce w podmiocie gospodarującym i jego otoczeniu. Ten szczebel organizacji ma zapewnić skuteczność projektowanej i wdrażanej strategii (wydajność i efektywność).

Z kolei najniższy szczebel zarządzania, nazywany poziomem operacyjnym, obejmuje swym zakresem decyzje odnoszące się do strategii działalności przedsiębiorstwa (business strategy). Występują tutaj czynności, które charakteryzują się określonym stopniem kodyfikacji (schematy, procedury). Plany operacyjne wynikające z bieżącej działalności przedsiębiorstwa są składową realizowanej strategii bądź stanowią przesłankę jej opracowania. Ten szczebel organizacji jest odpowiedzialny za przygotowanie odpowiednich danych, sporządzanie stosownych obliczeń i ocen na podstawie wykorzystania właściwych technik w celu przygotowania planów operacyjnych. W procesie budowy strategii wiedza, kreatywność, umiejętności tego szczebla zarządzania stanowią podstawę projektowania różnych alternatyw i scenariuszy możliwości rozwoju przedsiębiorstw.

Rozpatrując cele i działania strategiczne trzeba brać pod uwagę fakt współzależności występujących między strategią, taktyką i działalnością operacyjną. Te uzy płaszczyzny muszą występować równolegle i się dopełniać w określonym zakresie. Dobra strategia nie może zaistnieć bez sprawnego postępowania taktyczno-operacyjnego i odwrotnie. Działania taktyczno-operacyjne na ogół stają się mało racjonalne przy nieprawidłowej strategii bądź jej braku. Strategia i taktyka są „...jak gdyby dwiema stronami monety: można je oddzielnie oglądać, I a nawet oddzielnie omawiać, ale w rzeczywistości nie można ich oddzielić od [siebie”⁴¹. We współcześnie budowanych strategiach wysiłki powinny zmierzać » kierunku, aby posługiwać się metodami i technikami umożliwiającymi prze-worzenie wizji, misji, strategii na cele operacyjne dla poszczególnych grup podmiotów gospodarczych czy też pojedynczych pracowników⁴².

L.R. Ackoff, Zasady planowania w korporacjach, PWE, Warszawa 1973, s. 23-24. ^c W. Janasz. Innowacyjne strategie rozwoju przemysłu. Fundacja na rzecz Uniwersytetu Siczecińskiego, Szczecin 1999, s. 38.