63163 skanuj0169

•    Pierwsza płaszczyzna: ocena trafności wariantów działania. Trzeba postawić sobie pytania, czy te opcje są spójne (duże inwestycje, lecz brak zadłużenia), czy są one wykonalne (zastosowanie złożonej technologii), czy rozwiązują rzeczywiste problemy przedsiębiorstwa (np. zbyt wąski rynek), czy nie powodują ewentualnych konfliktów (tworzenie nowych funkcji), czy nie są zbyt ryzykowne (produkt zbyt innowacyjny), a w końcu czy są realistyczne (zwłaszcza w zakresie przewidywanych wyników lub terminów realizacji).

Ocena ta może być oceną wewnętrzną (z pomocą podejmującego decyzje) lub zewnętrzną (z pomocą neutralnych ekspertów zewnętrznych). W małym i średnim przedsiębiorstwie ważne jest poznanie reakcji najbliższego otoczenia szefa firmy (rodziny, współpracowników, ekspertów rachunkowości, bankowców itd.).

Jeśli trafność okaże się niedostateczna, trzeba wrócić do poprzednich faz i poddać krytycznej analizie pewne opcje strategiczne.

•    Druga płaszczyzna: ocena przewidywanych wyników. Należy ocenić koszty przewidywanych decyzji strategicznych i oczekiwane wyniki. Koszty powinny być rozumiane w szerokim znaczeniu, obejmującym wszystkie skutki zmian (także odejście od wytwarzania produktu i zaangażowane zasoby, spadek zdolności lub kwalifikacji, koszty oporu wobec zmian itd.). Trzeba brać również pod uwagę wszystkie wydatki pośrednie (np. nowa maszyna wymaga nakładów na kształcenie). Wydatki niematerialne spowodowane inwestycjami materialnymi mogą być znaczne..., a bankowcy niechętnie je finansują. Jeżeli wyniki porównania „kosztów” i „korzyści” okażą się niepomyślne, to plan działania zostanie podważony. Należy wówczas rozpocząć postępowanie od początku.

W sumie, w wyniku kolejnych iteracyjnych działań formułuje się takie propozycje, które pozwolą przejść do następnego etapu.

4.21 WYKONANIE PLANU DZIAŁANIA

Plan działania zawiera pewną liczbę decyzji strategicznych. Decyzje te powinny być zaprogramowane w czasie. Trzeba przyjąć logiczne sekwencje działań. Jeśli np. zdecydowano się rozwijać nowe technologie, to trzeba będzie przewidzieć plan szkolenia pracowników w tym zakresie. Podobnie, jeśli podjęta została decyzja o eksporcie, konieczne będzie kształcenie pracowników w m.in. w zakresie języków obcych. Bardzo często to następstwo działań nie jest doceniane w planach (np. wprowadzona przez SNCF - Francuskie Koleje Państwowe - elektroniczna

—166—