65305 lichtarski (96)

192 5. Orunincjt > zarrądani* w prtttłłiębjorrtwic

5.1.3. Ewolucja poglądów na zarządzanie przedsiębiorstwem

Poglądy teoretyków i praktyków zajmujących się problemami zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej ewoluowały wraz ze zmianami w otoczeniu i postrzeganiem ich wpływu na skuteczność i efektywność działań przedsiębiorstwa. Od początku lat pięćdziesiątych do lat osiemdziesiątych można zauważyć wyraźnie odmienne rozłożenie akcentów na liście zagadnień, które uznano za najważniejsze dla zarządzania przedsiębiorstwem. Układają się one w następujący ciąg pojęciowy: planowanie długookresowe-planowanie strategiczne-kontrola strategiczna-zarządzanie strategiczne [10].

W latach pięćdziesiątych za najważniejszą funkcję zarządzania uznano planowanie. Uważano, że przedsiębiorstwo chcące się rozwijać musi formułować swoje cele i zadania w perspektywie długookresowej, aby mieć wyraźnie wyznaczoną drogę i poszczególne etapy osiągania celów. Lata sześćdziesiąte zmieniły nieco tę optykę: sukces przedsiębiorstwa wiązano przede wszystkim z dobrym rozpoznaniem trendów otoczenia, a szczególnie szans i zagrożeń, które uznano za punkty strategiczne, na które należy zwracać szczególną uwagę (planowanie strategiczne).

W miarę rozwijania się technik badania otoczenia, pozwalających coraz lepiej analizować wymagania rynkowe i społeczne wobec przedsiębiorstwa — stwierdzono, że między formułowanymi na ich bazie strategiami przedsiębiorstwa a możliwościami ich wdrożenia występuje rozdźwięk: realizacja różni się od założonych koncepcji Za główny powód tej sytuacji uznano niezadowalającą sprawność wewnątrzorganizacyjną, co doprowadziło do stwierdzenia konieczności skoncentrowania się na mechanizmach kontroli i koordynacji wewnątrz przedsiębiorstwa (kontrola strategiczna).

Lata siedemdziesiąte dostarczają kolejnych spostrzeżeń, opartych m.in. na doświadczeniach praktycznych (klęskach i sukcesach przedsiębiorstw). Powodzenie przedsięwzięcia zależy od zwiększenia elastyczności jego działania, a więc od takiego ukształtowania zasobów i umiejętności, aby umiało ono szybko i skutecznie dostosowywać się do zmian w otoczeniu, modyfikując w razie potrzeby zarówno koncepcję strategii, jak i sposób jej realizacji W związku z tym zwraca się uwagę na znaczenie wszystkich funkcji zarządzania, tj. planowania, organizacji, motywowania i kontroli, które pozwalają całościowo rozwiązywać problemy przedsiębiorstwa.

Zarządzanie strategiczne w świetle powyższych rozważań oznacza taką koncepcję zarządzania przedsiębiorstwem, która traktuje proces zarządzania w sposób całościowy, zintegrowany — a więc:

=» łączy fazę przygotowania i wdrożenia strategii (nie są to fazy niezależne),

=» integruje różne rodzaje działalności przedsiębiorstwa oraz różne aspekty tej działalności (produkcyjny, techniczny, handlowy, finansowy, społeczny i ekologiczny).

Strategia przedsiębiorstwa ma zapobiegać skutkom niekorzystnych trendów zewnętrznych, a wykorzystywać okoliczności sprzyjające funkcjonowaniu i rozwojowi przedsiębiorstwa, co zakłada elastyczność i dynamikę w działaniu.

Obecnie podważa się już nawet pewne paradygmaty zarządzania strategicznego. M. Crozier uważa np., że mija epoka tworzenia strategii inwestycji materialnych, a nastaje nowa, w której będą dominowały strategie dotyczące inwestowania w ludzi, w ich wiedzę. Nowa logika Grm przyszłości będzie się koncentrować na trzech zasadach: prostoty, autonomii i zarządzania przez kulturę [5, s. 44]. Ewolucja poglądów trwa nadal, a klasyczne już podejścia strategiczne — ze względu na ich horyzont czasu — okazują się jakby mniej strategiczne [11, &. 8].

Wdrażanie i realizowanie strategii, podobnie jak jej tworzenie, jest procesem złożonym i trudnym. Faza ta w całym procesie zarządzania strategicznego uważana jest dość powszechnie za krytyczną. Obejmuje ona następujące elementy:

1.    Dekompozycja celów strategicznych na konkretne zadania ilościowe i finansowe ujęte w strategiach cząstkowych (szczegółowych: strategie rynkowe, produkcyjne, finansowe, kadrowe itp.). Konieczne jest tutaj określenie podstawowych założeń i ograniczeń w odniesieniu do każdej z nich, sprawdzenie poprawności oraz określenie horyzontu czasu, łącznic z podaniem okresu realizacji poszczególnych zadań. Prowadzi to do szczegółowego opracowania strategii i doprowadzenia jej do poszczególnych jednostek wykonawczych przedsiębiorstwa (czyli operacjonalizacji strategii) oraz jej realizacji

2.    Dostosowanie organizacyjne przedsiębiorstwa do wTmagań strategii wybranej do realizacji. Nowa strategia wymaga odpowiedniego (nowego lub zmienionego) ukształtowania zwłaszcza struktury organizacyjnej [10, i 172-174]. Wyznacznikami dopasowania układu organizacyjnego do strategii są:

—    zmiany w strukturze organizacyjnej: decentralizacja (funkcjonalna, decyzyjna, kontroli itd.X „dywizjonalizacja" (szerzej zob. podrozdział 5.5.4), tworzenie struktur macierzowych czy tensorowych,

—    system mierzenia i oceny osiąganych wyników,

—    system motywacyjny, stymulujący postawy i zachowania menedżerów i pracowników przedsiębiorstwa zgodne z edami strategicznymi

—    system informacji i kontroli, a zwłaszcza systemy wczesnego ostrzegania [23. s. 135-141],

3.    Uwzględnianie kultury przedsiębiorstwa, pojmowanej jako system norm i wartości wyznaczających określone wzorce zachowań, za podstawową determinantę rozwiązywania problemów. Kultura przedsiębiorstwa jako zespół przekonań i oczekiwań jego kierownictwa w odniesieniu do sposobu i stylu zarządzania nie tylko wspiera i uzupełnia wdrażanie strategii (w tym także i proces zarządzania strategicznego), lecz stanowi w praktyce jeden z podstawowych czynników decydujących o jej jakości i efektywności [21, s. 53-55].