STRUKTURA A RYZYKO

W ujęciu organizacji i zarządzania, struktura jest systemem przetwarzającym informacje napływające z otoczenia pod kątem widzenia podejmowania decyzji, które ukierunkowują oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie. Im wyższy jest poziom ryzyka, tym więcej informacji trudnych do uzyskania prostymi sposobami jest potrzebnych do podejmowania decyzji. Im działalność jest bardziej zróżnicowana, tym bardziej niezbędne staje się odwoływanie się do różnych danych i sposobów myślenia. Im realizowane zadania są wzajemnie bardziej współzależne, tym trudniej jest zapewniać ich spójność, tzn. oceniać wpływ poszczególnych decyzji na funkcjonowanie całości. Stworzenie sprawnej struktury wymaga więc przystosowania własnych zdolności przetwarzania informacji do złożoności czynników.

Jedno z ujęć prezentujących możliwe dostosowania do wzrostu złożoności (ryzyka) zaprezentowane jest poniżej.

ŚRODKI DZIAŁANIA	CZYNNIKI ZŁONOŚCI
	Niepewność	Różnorodność	Współzależność
Zapasy Terminy	Wzrost tolerancji		Regulacje powiązań	I
Zastosowanie informatyki	Możliwość dokonywania symulacji		Wzrost zdolności w zakresie przetwarzania danych
Scentralizowane planowanie i programowanie	przez antycypowanie		przez modelowanie
Specjalistyczne komitety; Task forces	Obmyślanie zróżnicowanych rozwiązań	Gromadzenie specjalistów	Przez komunikację
Komitety koordynacyjne	Ujawnianie podobieństw	Konfrontowanie opinii	Przez komunikację		II
Powiązania oboczne	Obmyślanie zróżnicowanych powiązań	Konfrontowanie opinii	Przez komunikację
Powiązania ukośne	Obmyślanie wspólnych reguł	Konfrontowanie opinii	Przez komunikację
Hierarchia wielokrotna (macierze)	Uwzględnienie zróżnicowanych powiązań	Konfrontowanie celów	Przez komunikację
Jednostki autonomiczne	Obmyślanie zróżnicowanych rozwiązań	Powiązania informacyjno - decyzyjne
				III

Rys. Relacje między czynnikami kompleksowości a głównymi sposobami umożliwiającymi przystosowanie się organizacji do wzrostu złożoności.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Strategor, Zarządzanie firmą, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1995.

Kategoria I: sposoby odnoszące się przede wszystkim do niepewności i współzależności. Umożliwiają one strukturalne przystosowanie się do narastającej złożoności przedsiębiorstw prowadzących działalność homogeniczną, albo wyodrębnionych części przedsiębiorstw zdywersyfikowanych. Są to formy integracji pionowej.

Kategoria II: sposoby integracji odnoszące się zarazem do niepewności, zróżnicowania i współzależności. Stosuje się je w rozwiązywaniu problemów w przedsiębiorstwach prowadzących różne, ale ściśle wzajemnie powiązane rodzaje działalności. Na rynku zostały one sklasyfikowane według wzrastającej zdolności traktowania problemów współzależności.

Kategoria III: sposoby wpływające na niepewność i zróżnicowanie. Umożliwiają one przystosowanie strukturalne przedsiębiorstw grupujących rodzaje działalności, między którymi nie zachodzi efekt synergii.

Naturalnie, sposoby zaprezentowane na rysunku wzajemnie się nie wykluczają.

Każdy sposób integracji kosztuje, ponieważ utrzymywanie zapasów albo terminów obniża ekonomiczną sprawność przedsiębiorstwa przez podnoszenie kosztów przechowywania zapasów, obniżanie jakości usług świadczonych klientom, wzrost zapotrzebowania na kapitał obrotowy. Ponieważ jednak sposób ten nie wymaga dokonywania zmian strukturalnych, stanowi naturalną metodę postępowania wielu członków przedsiębiorstw. Systemy planowania, programowania i przetwarzania informacji wymagają specyficznych środków (sformalizowanych procedur, systemów informatycznych) i wcześniejszych prac koncepcyjnych. Podważają one istniejącą rutynę i mogą powodować nadmiernie wysokie koszty zarówno finansowe, jak i psychologiczne..

Komitety i różnego rodzaju grupy robocze pochłaniają wiele czasu kadry i dyrekcji generalnej. Jeśli uzyskane przez nich efekty nie przynoszą poprawy, to ich koszty pojawiają się w formie utraconych szans. Mogą one też napotkać problemy wiarygodności.

Powiązania oboczne lub ukośne wymagają czasu i ludzi, ale przede wszystkim komplikują sieć relacji i władzy. Mogą też powodować zjawisko odrzucania każdej próby głębszej modyfikacji kultury zarządzania.

Tworzenie jednostek autonomicznych pociąga za sobą utratę efektów korzyści skali. Co więcej, jest to problem najbardziej złożony i wymaga zmian profilu zarządzających, którzy ze specjalistów powinni się zmieniać w generalistów, oraz towarzyszących temu procesowi zmian w zachowaniu dyrekcji generalnej.

Zastosowane mechanizmy koordynacji wywołują w organizacji różne skutki psychologiczne. Z reguły najpierw się dąży do wyczerpania możliwości tych form, które powodują najmniej perturbacji, a dopiero później sięga się po bardziej skuteczne.

W wielu organizacjach istnieją silne tradycje hierarchiczne, które obciążają pamięć zbiorową. Nowe mechanizmy koordynacji przynoszą zamierzone sukcesy tylko wówczas, gdy ich wprowadzaniu towarzyszy wysiłek zmierzający do formowania psychiki ludzi..

Zob. Strategor (1995), Zarządzanie firmą, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 301.

Zob. Strategor (1995), Zarządzanie firmą, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 303.

Zob. Strategor (1995), Zarządzanie firmą, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 303.

Zob. Strategor (1995), Zarządzanie firmą, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 303.

---