18330 skanuj0429

■osi być uzupełniona poza modelem. Problem wyboru wśród „znaków ■pytania” tych, które powinny stać się „gwiazdami”, wymaga pełnej analizy ■rategicznej, przy czym ocena korzyści na podstawie krzywej doświadczenia panowi tylko jeden z jej elementów.

Słabością modelu BCG jest także przyjęcie tylko dwóch klas tempa korostu .i relatywnej pozycji jednostki, a więc bardzo prosta i ostra ich ■fasyfikacja. W praktyce wiele jednostek plasuje się na granicy niskiego ■wysokiego tempa wzrostu rynku oraz relatywnego udziału. Powstaje zatem problem, jak je zakwalifikować.

' 3.4. Macierz atrakcyjności sektorów/siły konkurencyjnej firmy McKinsey

pacierz atrakcyjności sektorów została opracowana przez firmę konsultingową McKinsey przy współpracy General Electic. Można ją uznać za ■zwinięcie macierzy wzrostu/udziału Boston Consulting Group. Idea oraz ■stosowanie obu modeli są podobne.

Macierz atrakcyjności sektorów służy do określenia kierunków rozwoju ■my zdywersyfikowanej, tj. wytypowania jednostek strategicznych, które będą ■zwijane intensywnie, selektywnie, oraz tych, które będą redukowane. Innymi ifcjwy, macierz duży do rozdziału zasobów firmy na poszczególne jednostki prategiczne. Jest także pomocna przy wyborze kierunków i stopnia dywersy-fkacji. Rozdział zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne działające w różnych sektorach jest planowany na podstawie następujących kryteriów:

1) stopnia atrakcyjności sektora, w którym działa dana jednostka stra-

■gjczna,

, 2) pozycji konkurencyjnej jednostki w swoim sektorze.

Ocena atrakcyjności sektora dotyczy tych jego cech, które stwarzają firmie ■rHiwości wzrostu i rozwoju. Jest to więc ocena potencjalnych możliwości ■zrostu i rozwoju firmy w danym sektorze. Ocena ta jest wielowymiarowa. Na pgół prowadzona jest przy zastosowaniu następujących parametrów:

1)    skala rynku,

2)    tempo wzrostu rynku,

3)    rentowność,

4)    intensywność konkurencji,

5)    warunki rozwoju,

6)    wpływ sezonowości i cykliczności,

7)    wymagania technologiczne i kapitałowe,

8)    cechy otoczenia społecznego i politycznego¹.

147

1

Por. tamże, s. 130; Ch. Hill, G. Johnes, Strategie Management, Houghton Mifflin Comp., Boston 1992, s. 281.